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31 OCT/06 NOV 13
Hebdomadaire
OJD : 27644
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N° de page : 64-65
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NOUVELLES PRATIQUES
Manager vos
collaborateurs
à distance
Longtemps obnubilées par le contrôle du travail à
distance des collaborateurs, les entreprises ont oublié
qu'ils avaient avant tout besoin d'être managés.
Ce qui demande certaines compétences.
ANNE-SOPHIE BELLAICHE
Valérie Marillat, la directrice technique chez Global Approach
Consulting, communique avec ses collaborateurs via Skype.
S
alariés épuisés par les transports, équipes mondialisées, volonté d'être au plus près du terrain,
développement de technologies de communication
performantes... Les raisons qui poussent à travailler loin de
son chef (chez soi ou sur d'autres sites) ne manquent pas.
En 2013, au moins sept grandes entreprises (Axa, Veolia,
Orange, Thales, La Poste, Bouygues Telecom et Air liquide)
ont signé ou révisé leurs accords de télétravail.
Qu'ont-ils de plus que celui signé, en 2007, par Renault,
alors pionnier? Ils s'intéressent à un grand oublié : le manager. Car si les premiers accords s'appesantissaient sur les
modalités de contrôle du télétravailleur ou sur la conformité
de son installation électrique, bien peu se penchaient sur
celui qui met en musique le télétravail. Il faut pourtant être
deux pour danser le tango. « Les directions ont désormais pris
conscience que le management à distance n'est pas une compétence innée, qu'il faut comprendre sa spécificité», remarque
Annette Chazoule, la directrice des formations à la Cegos.
Pour preuve, Bouygues Telecom, Veolia ou Schneider, qui ont
signé une charte ou un accord en 2013, indiquent, comme
condition «préalable à la mise en œuvre du télétravail», le
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Eléments de recherche : GLOBAL APPROACH CONSULTING : offre internationale de services développée par Grande Armée Conseil ou GAC,
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passage par la case formation du salarié concerné... et de son
manager. Ceux qui se sont formés sur le tas ne démentiront
pas l'intérêt de l'initiative. «La souplesse accordée au salarié
à distance requiert, à l'inverse, une grande discipline de la
part du manager», estime Martial Fedeli, directeur d'affaires
du secteur public chez IBM France. Travailleur nomade, il
a longtemps dirigé des équipes à distance. Selon lui, il faut
cadrer l'activité en amont et gérer les plages de communication avec une grande rigueur. «Qu'il s'agisse d'une réunion
téléphonique avec plusieurs collaborateurs ou un seul, on ne
peut pas se permettre d'avoir ne serait-ce que 5 ou 10 minutes
de retard. » Pourquoi? Parce que de l'autre côté, les salariés
développent leur propre organisation. Le rapide coup d'ceil
dans l'open space pour vérifier que chacun a terminé son
café, sa manipulation Excel ou sa négociation tendue avec
un client n'est plus opérant.
TROIS ERREURS QUI VOUS MENERONT DANS LE MUR
• Inonder la messagerie. Dégainer
les e-mails à tout bout de champ est un
travers courant des managers qui
veulent compenser le risque d'une
coupure avec l'entreprise. Cela conduit
au mieux à « l'infobésité », au pire à de
graves incompréhensions lorsque les
sujets abordés nécessitent une
discussion.
• Accorder moins d'attention au
collaborateur en télétravail qu'aux
autres. Loin des yeux, loin du cœur.
Le salarié qui travaille chez lui gagne
en général en productivité [entre 15 et
Écouter et anticiper
Une fois ce prérequis posé, il ne faut pas non plus confondre
autonomie et totale indépendance. « II faut non seulement
organiser son management, mais encore bien afficher les
règles du jeu à ses collaborateurs. C'est sécurisant pour tout
le monde », affirme Annette Chazoule. Ainsi, Valérie Marillat,
directrice technique chez Global Approach Consulting, un
cabinet de conseil en fiscalité, a instauré, pour les cinq chefs
d'équipe qu'elle encadre, l'obligation d'un reporting d'activité
qui doit tomber dans sa boîte mail tous les jeudis à midi.
Un seul des responsables partage son bureau à Paris, les
autres sont à Lille, Lyon et Toulouse. «Ces rapports d'activité hebdomadaires sont des éléments factuels auxquels je
réponds par écrit s'ils nécessitent le même type de réponse,
explique-t-elle. Et je ne passe pas plus de deux jours sans
avoir chacun d'eux au téléphone. »
Le mode de communication à utiliser demande aussi du
discernement. La tentation est grande de dégainer l'e-mail à
tout bout de champ, mais il faut le réserver aux informations.
Dans les deux sens, d'ailleurs. Car une information poussée
par le bas tranquillise le manager et évitera de sa part le tropplein de démarches perçues comme intrusives. En revanche,
dès que l'on est dans l'échange, dans la résolution de problème, il faut décrocher son téléphone, après s'être assuré
de la disponibilité du collaborateur. Concentration et qualité
d'écoute sont de rigueur lors de ces moments rares mais plus
denses. Ne soyez pas trop présomptueux sur votre capacité
à être «multitâches». Si vous triez vos e-mails pendant la
conversation, votre collaborateur le percevra instantanément,
sentira que vous n'êtes pas entièrement disponible et pourra
« ll faut non seulement organiser
son management, mais encore bien afficher
les règles du jeu à ses collaborateurs.
C'est sécurisant pour tout le monde. »
Annette Chazoule, directrice des formations à la Cegos
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30% selon une étude Creenworking de
2012), mais il est soumis à un
isolement plus grand. Il n'a pas de
collègues ou de manager pour faire face
à un problème, il faut donc l'inciter
fortement à partager ses difficultés.
• Convoquer à des réunions
téléphoniques sans anticipation.
Lorsque le manager n'est plus là pour
cadencer le travail, le salarié prend
la relève. Lui demander de l'autonomie,
tout en interférant dans son
organisation, le met dans une situation
d'injonctions paradoxales.
en déduire qu'il est la cinquième roue du carrosse. Ce qui
peut en démotiver plus d'un. De même, il faut savoir écouter
les silences au téléphone ou les hésitations, qui sont autant
de signes à décoder, et « ne pas hésiter à reformuler à la fin,
quitte à être un peu directif», conseille Annette Chazoule.
Pour les réunions à plusieurs, c'est encore plus complexe.
«Je passe du temps à les préparer pour être moi-même synthétique, décider de l'ordre de passage des uns et des autres
et m'assurer des thèmes pour que chacun ait bien l'occasion
de s'exprimer», explique Martial Fedeli.
L'importance de la convivialité
Enfin, il faut savoir mettre de la convivialité. Valérie Marillat
a imposé à son entreprise un abonnement à Skype premium.
«C'est quand même plus agréable de se voir, explique-t-elle.
Et une semaine sur deux je réunis tout le monde, si possible
autour d'un déjeuner. » La convivialité passe aussi par le temps
passé dans l'entreprise et la possibilité laissée aux collaborateurs d'aménager à leur goût leur bureau. Véronique Tomer,
la cofondatrice d'Aller Way (services open source), en a fait
l'expérience. «Quand nous avons lancé notre boîte, nous
pensions que nous serions peut-être à 80% en télétravail et
que nous poumons avoir des bureaux partagés. Mais nous
nous sommes vite rendu compte que même la génération Y,
qui est très ouverte au télétravail, n'avait pas envie de le pratiquer tout le temps et qu'elle était très attachée au bureau
physique. Il faut voir comme elle le customise ! » Le travail à
la maison n'empêche pas le cocooning au bureau.
Dernier point sur lequel les managers doivent être particulièrement vigilants lorsqu'ils encadrent des salariés
nomades : le surinvestissement. Contrairement aux craintes
des employeurs, ce phénomène est bien plus courant que
la procrastination qu'ils soupçonnent a priori. « Lorsque
la notion de fin de journée est abolie, c'est dangereux. Le
client apprécie la réactivité, certes, mais moi, j'ai eu des
petits soucis avec ma femme », glisse Martial Fedeli. Gare au
«always on» qui peut rendre indisponible un collaborateur
« toujours disponible » ! u
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