Vouloir, c`est pouvoir

Mario Loubier est coach en performance des affaires. Il inspire les gens à créer
l’engagement dans le domaine de la vente, du leadership et du service à la clientèle.
Il est aussi l’auteur du nouveau livre Vendre, ça se passe ici ! www.marioloubier.com
ventes
mario loubier
Dossier client informatisé
Vouloir, c’est pouvoir !
Qui aimerait avoir plus d’influence sur ses employés ?
L
orsque je pose cette question au
début de mes conférences ou de
mes ateliers en leadership, la majorité des gens lèvent la main. Je leur
demande ensuite s’ils aimeraient avoir
plus d’influence sur leurs patrons, collègues, conjoints… Toujours le même
nombre de mains levées !
Les personnes avec qui vous travaillez se classent généralement en
trois groupes, que l’on pourrait classer sur une échelle de 1 à 10, 10 étant
la meilleure note. On retrouve tout
d’abord le groupe des « 8 à 10 » : ils
sont performants, et vous n’avez à
peu près jamais de problèmes avec
eux. Il y a ensuite les « 4 à 7 », ceux qui
font un travail correct, sans plus. Ils
représentent le groupe le plus élargi
d’une organisation. Il y a finalement
les « 1 à 3 », qui sous-performent et
ont des problèmes de comportement.
Vous avez un travail important
à faire et vous voulez qu’il soit bien
fait, dans les délais demandés. À qui
le confierez-vous ? Aux 8 à 10, me
répondrez-vous. Autre question :
auprès de qui devez-vous intervenir
le plus souvent ? Encore une fois, la
réponse est évidente : les 1 à 3.
Nous venons d’apprendre deux
choses sur la culture de votre organisation. Les employés performants se
voient confier les travaux les plus complexes. Vous ne leur parlez presque
jamais, car vous passez le plus clair de
votre temps avec les 1 à 3. La bonne
nouvelle, c’est que ça n’a pas à être ainsi.
Si quelqu’un ne fait pas ce que vous
lui avez demandé, le problème n’est
généralement pas qu’il ne peut le faire.
C’est souvent une question de volonté.
Il existe trois principales raisons
pour lesquelles une personne ne fait
pas ce qui lui est demandé.
1.Les attentes ne sont pas claires.
2.Elle ne sait pas comment le faire.
3.Un obstacle l’empêche de le faire.
Posez-vous les questions suivantes
pour déterminer pourquoi cette personne n’a pas cette volonté. Vous
devez utiliser la perception de votre
employé et non la vôtre, afin d’avoir
une vue juste.
Mes attentes sont-elles claires
vis-à-vis ce qu’il doit faire ?
Vos attentes étaient sûrement claires
lorsque vous avez demandé à votre
collaborateur d’exécuter une tâche.
Elles l’étaient sans doute pour vous,
Mai 2015 • AutoJournal
comparaison, sa collègue utilisait un
fichier de suivi et appelait ses clients à
trois moments précis de la journée…
Quels obstacles
les empêchent d’agir ?
Si quelqu’un ne fait pas ce que vous
lui avez demandé, le problème
n’est généralement pas qu’il
ne peut le faire ; c’est souvent
une question de volonté.
mais pas nécessairement pour lui. Par
exemple, demander à un employé de
mieux accueillir les clients, de faire
plus d’appels de suivi ou de meilleures
ventes est sûrement évident pour
vous. Toutefois, ce n’est peut-être pas
aussi clair pour lui. Soyez précis en
énumérant vos attentes.
Quelqu’un m’a déjà dit : « Explique
les choses comme si tu parlais à un
enfant de sept ans. » Faire plus d’appels
de suivi deviendra faire trois appels
de plus par semaine. Plus de ventes :
trois contrats de plus par mois. Mieux
accueillir les clients : les accueillir avec
une poignée de main franche et un
sourire. Vous voulez vérifier si vos
attentes sont claires ? Demandez-lui
de vous répéter ce que vous venez de
dire. Vous serez surpris des résultats !
Savent-ils
comment le faire ?
Il est peu probable que l’on frappe à la
porte de votre bureau pour vous dire :
« J’ai de la difficulté à créer de bonnes
relations avec les clients. J’aurais besoin d’aide. »
La très grande majorité des gens
ne reconnaissent pas leurs carences
professionnelles. Il leur est plus facile
de blâmer ce qui les entoure que de se
remettre en cause. Le savoir est important et son application l’est tout autant.
Afin de valider leurs connaissances,
demandez-leur de s’exécuter devant
vous. Vous serez surpris de constater
que vous confondez souvent « je ne
peux pas » avec « je ne veux pas ».
Un directeur de service aprèsvente d’une concession automobile
m’a déjà confié qu’un de ses conseillers techniques ne faisait pas de suivi
avec ses clients quant à l’évolution
des travaux, ce malgré ses demandes
répétées. L’employé promettait de
s’améliorer, mais rien ne se passait. Je
lui ai demandé si cet employé savait
comment faire un bon suivi. Il m’a
répondu : « Tous les conseillers techniques savent le faire. » Avec sa permission, je suis allé interroger l’employé pour savoir comment il faisait
ses suivis.
« Je les appelle quand j’ai le temps »,
m’a-t-il simplement répondu. En
Chez un concessionnaire, je devais
valider une procédure d’accueil des
clients de la part des conseillers techniques. On leur demandait notamment de vérifier l’état de la garantie et les rappels du véhicule. Les
conseillers devaient entrer le numéro
de série du véhicule sur le site du
constructeur, puis constater le résultat. Parmi trois conseillers, un seul
effectuait cette tâche. Les deux autres
étaient pourtant au courant qu’ils
avaient à exécuter cette procédure.
Savaient-ils comment l’exécuter ? Un
obstacle les en empêchait-il ? « On nous
demande de répondre rapidement au
client, mais nos ordinateurs sont super
lents. On saute donc cette étape. » Je
leur ai demandé pourquoi leur collègue
était capable de le faire. « Facile : on
vient de remplacer son ordinateur. »
Vous concluez que l’employé ne
veut simplement pas effectuer cette
procédure. Dans le cas d’un manque
réel de volonté, vous devez savoir que
les gens ne voudront faire les choses
que lorsque les trois conditions suivantes seront remplies :
✓ L’employé doit sentir que ce qu’il
fait est dans son intérêt autant que
dans celui de l’entreprise.
✓ Plus les résultats sont immédiats, meilleures sont les chances qu’il
veuille collaborer.
✓ Il veut avoir la certitude d’obtenir le résultat promis.
Même en admettant que les attentes
de l’employé soient claires, qu’il sache
comment faire ses appels de suivi et
qu’aucun obstacle n’entrave leur exécution, il peut subsister d’autres raisons qui font que l’employé ne souhaite toujours pas effectuer ces appels.
Votre rôle comme directeur est de
trouver des arguments qui satisferont
ses besoins, évoqués plus haut : le fait
de sentir qu’il travaille aussi pour ses
propres intérêts ; moins de délais et des
résultats plus rapides ; la certitude qu’il
obtiendra ces résultats.
Prenez le temps de réfléchir à ce
qui entrave la volonté de certains
employés de faire les choses selon
vos schémas ou ceux de l’entreprise.
Surtout, n’oubliez pas qu’il existe des
outils pour vous aider.
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