Management de l`innovation

SANDRINE FERNEZ-WALCH
FRANÇOIS ROMON
Management
de l’innovation
e
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De la stratégie aux projets
ÉDITION
3e
ÉDITION
SANDRINE FERNEZ-WALCH
FRANÇOIS ROMON
3e
ÉDITION
Cet ouvrage a été initialement publié dans la collection « Vuibert Gestion »
dirigée par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni.
ISBN 978-2-311-01046-6
La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies ou
reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et,
d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou
ayants cause, est illicite » (alinéa 1er de l’article 40).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon
sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.
Le photocopillage, c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs.
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met en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs d’une juste rémunération. En dehors de l’usage
privé du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.
Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l’accord de l’éditeur.
S’adresser au Centre français d’exploitation du droit de copie :
20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70
# Magnard-Vuibert – septembre 2013 – 5, allée de la 2e DB, 75015 Paris
Site internet : www.vuibert.fr
Remerciements
Nous remercions nos étudiants, élèves ingénieurs, étudiants en gestion,
doctorants qui, depuis de nombreuses années, ont été exposés à nos enseignements et à notre encadrement : leur enthousiasme, la démonstration qu’ils ont
faite que les entreprises avaient besoin de cadres formés spécialement au management de l’innovation sont pour nous un encouragement à progresser encore.
Merci aussi à tous nos collègues enseignants-chercheurs qui, comme nous,
ont choisi de se consacrer à l’innovation et à son management, sujet particulièrement multidisciplinaire. Ils travaillent dans des institutions variées, ils se
sont investis dans un domaine de connaissances aux frontières encore incertaines, dans des voies professionnelles passionnantes mais difficiles à mener en
France qui est toujours la patrie du cloisonnement académique, malgré un
discours institutionnel encourageant et quelques bonnes volontés. Leurs
travaux ont été largement utilisés dans cet ouvrage.
Mais ce sont des praticiens du management de l’innovation que nous tenons à
remercier plus spécialement. Il s’agit de responsables de la R&D et de l’innovation
d’entreprises françaises particulièrement dynamiques et engagées sur la scène
économique mondiale, qui participent depuis plus de vingt ans, avec le soutien
constant de l’Association nationale de la recherche technique (ANRT), aux réunions et aux travaux du Groupe Gestion de la technologie et de l’innovation (GTI).
Sans la disponibilité à notre égard de ces acteurs directs du management de
l’innovation, nous n’aurions pas su ce qui est vraiment en jeu dans les entreprises et les résultats de nos recherches n’auraient eu qu’une portée limitée à des
cercles bien fermés. Leur expérience apporte la preuve qu’une approche pertinente et rigoureuse du management de l’innovation peut être un atout décisif
dans la rude bataille pour la conquête de nouveaux marchés au niveau mondial
et face aux nouvelles exigences du développement durable.
Merci aussi à tous les experts avec lesquels nous avons pu échanger, notamment dans le cadre des travaux du Comité de normalisation de l’Afnor sur le
management de l’innovation.
SANDRINE FERNEZ-WALCH (IAE Toulouse)
et FRANÇOIS ROMON (UTC), mai 2013.
3
INTRODUCTION
Un guide pour pratiquer
une activité en plein
essor : le management
de l’innovation
Section 1. Le management de l’innovation, un enjeu
majeur pour le développement durable des entreprises
L’innovation existe depuis toujours : l’homme a de tout temps innové en
mobilisant des acteurs (individus et organisations) et des savoir-faire multiples
(technologies, gestion, etc.). Au cours des siècles, il a édifié et fait évoluer les
systèmes productifs : système artisanal du Moyen Âge fondé sur la force motrice
animale ou humaine, système industriel du dix-neuvième siècle avec la machine
à vapeur, système productif moderne fondé sur la maı̂trise de l’information et de
l’infiniment petit.
En ce début de vingt et unième siècle, l’innovation est affichée dans les
discours officiels comme une source de croissance et de progrès, le moyen
privilégié à la fois d’un développement durable dans les pays dits développés et
d’une amélioration du niveau de vie dans les pays en voie de développement.
Depuis peu, elle est devenue, aux yeux de tous, l’espoir de sortir d’une crise
économique dans laquelle de nombreux pays s’enfoncent.
Nous ne discutons pas ici de questions macro-économiques sur l’innovation
(relations avec la croissance, l’emploi, etc.), encore moins politiques (relations
avec la culture, la démocratie, la puissance des nations, etc.). Présentant un
ouvrage de gestion, nous adoptons strictement le point de vue de toute entreprise pour qui l’innovation constitue un enjeu réel et devient, qu’elle le veuille
ou non, un impératif et une activité récurrente.
Depuis la deuxième édition de notre Management de l’innovation, l’activité
d’innovation a évolué dans les entreprises. L’innovation est en passe d’être
5
Management de l’innovation
reconnue comme étant de plus en plus multi-dimensionnelle et pas seulement
technologique. Les projets d’innovation réunissent de nombreuses parties prenantes de nature diverse et posent, par conséquent, des problèmes accrus de
propriété intellectuelle et de gouvernance. Il faut mener à bien non plus un
projet d’innovation mais « plus et mieux » de projets, ce même dans les petites
et moyennes entreprises. Par ailleurs, la prise de conscience des dangers qu’une
société entièrement tournée vers la consommation et l’industrialisation peut
faire courir à notre environnement naturel a pris de l’ampleur et la norme
ISO 26000, qui traite du développement durable et de la responsabilité sociétale
de l’entreprise, en est l’aboutissement avec des répercussions sur les modalités
de conduite de l’innovation dans l’entreprise. Les pouvoirs publics renforcent
non seulement leur soutien à l’innovation mais deviennent de véritables parties
prenantes des projets d’innovation au sein de réseaux de plus en plus complexes.
Nous n’ignorons pas que l’innovation est devenue un sujet de société
majeur. En lançant de nouveaux produits et services sur le marché ou en
changeant leurs procédés de production, les entreprises sont en interaction
directe avec les citoyens et les pouvoirs publics. Beaucoup d’acteurs de la
société (trop ?) attendent de l’innovation qu’elle résolve les problèmes auxquels
ils sont confrontés : sortie de la crise économique, protection de l’environnement, voire allongement de la durée de vie, lutte contre les inégalités. En même
temps, l’innovation est quelquefois rendue responsable de nos malheurs :
l’amiante, les OGM, les dérives dans les communautés sur Internet, autant de
résultats de processus d’innovation qui finalement génèrent plus de problèmes
qu’ils n’en résolvent. Ne dit-on pas que la crise économique de 2008-2009 est
imputable à « l’innovation financière » ?
Nous avons pris en compte dans notre ouvrage ce qui, dans ces changements, influence les analyses, les décisions, les méthodes ou les instruments du
management de l’innovation. Nous posons, en particulier, la question de ce que
nous appelons le « management responsable de l’innovation », dans la mesure
où, en effet, éthique et management peuvent avoir à se confronter sur le terrain
de l’innovation.
S’il arrive que nous prenions parti, c’est en adoptant toujours le point de vue
de l’entreprise qui innove. C’est, par exemple, le cas pour « l’innovation
ouverte » (open innovation) que les pouvoirs publics et une large majorité de
la communauté des chercheurs en économie et en gestion semblent vouloir
imposer aujourd’hui comme le seul mode de conduite de l’innovation efficace.
Nous disons qu’il n’est pas démontré que telle ou telle voie puisse être universellement la meilleure. Plusieurs chemins sont possibles vers le succès. Le
management de l’innovation performant consiste à choisir le plus approprié à
la situation d’innovation dans laquelle l’entreprise se trouve et non celui qui est
le plus médiatisé. Nous l’affirmons à cette occasion : pensée unique et innovation ne font pas bon ménage.
6
Introduction
Même si elle est omniprésente, l’innovation garde sa spécificité d’incertitude.
Son management nécessite un équilibre entre d’une part vision et créativité et,
d’autre part, rigueur et contrôle. C’est un véritable défi :
– Comment mener à bien simultanément l’activité d’exploitation existante,
source des revenus actuels de l’entreprise et une activité d’exploration source
de ses revenus de demain ?
– Quelle organisation, quel mode de prise de décision, quelle instrumentation
de gestion concevoir et mettre en place pour maintenir ce fragile équilibre ?
Ceci dans un domaine, le management de l’entreprise, où tous les savoirfaire se sont construits jusqu’à présent sur des logiques de répétition, conduisant
à la recherche de l’unique façon de bien faire (« one best way »), voire à la
standardisation et à l’automatisation des méthodes.
Section 2. Un ouvrage qui répond aux besoins croissants
des praticiens du management de l’innovation
Les entreprises s’intéressent de plus en plus au management de l’innovation.
Elles conçoivent et expérimentent des moyens spécifiques pour innover, les
critères de décision du lancement des projets d’innovation se précisent, les
modes de pilotage du processus d’innovation s’institutionnalisent. Les publications de recueils de « bonnes pratiques » et les colloques de retour d’expérience
se succèdent à un rythme accéléré. Une norme française d’organisation sur le
management de l’innovation est en cours de rédaction.
Des métiers dédiés au management de l’innovation existent dans les entreprises et dans les structures intermédiaires spécialisées, de conseil ou d’intervention, comme au sein des collectivités publiques. Ces métiers se sont
construits, soit par transposition des métiers actuels d’exploitation vers les
activités d’exploration (chef de projet d’innovation, responsable de portefeuille
de projets d’innovation), soit par création de métiers nouveaux d’accompagnement et de support de l’innovation (marketing de l’innovation, valorisation des
résultats de la recherche, intelligence économique, accompagnement de la
conduite d’un projet d’innovation, etc.). Dans ce contexte en pleine évolution,
la diffusion de savoirs actualisés sur le management de l’innovation est essentielle. L’ambition de cet ouvrage est d’apporter, en langue française, une contribution à cette diffusion.
Cette troisième édition, comme les deux précédentes (2006, 2010), peut
être utilisée dans les écoles d’ingénieurs, les écoles de gestion et les universités,
qui sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des formations spécialisées, soit par options dans les formations existantes soit par spécialisations
complémentaires. Elle s’adresse :
– aux étudiants en management et en ingénierie se destinant à être :
. chefs de projets d’innovation
7
Management de l’innovation
.
.
membres d’un groupe de projet d’innovation
spécialistes des nouveaux métiers d’accompagnement et de support de
l’innovation
– aux apprenants en formation continue dans un but d’évolution vers des
postes de cadre de management d’entreprise existantes ou nouvelles (jeune
entreprise innovante par exemple) ;
– aux enseignants chercheurs, consultants, accompagnateurs d’entreprises et
formateurs dans les différents domaines du management de l’innovation.
Le succès des deux premières éditions montre que l’ouvrage a trouvé
également sa place auprès d’un public de praticiens, investis de responsabilité
à différents niveaux du management et dans les différents métiers qui participent
du processus d’innovation. Ainsi, notre manuel sert aussi de guide pour l’action
et la décision des chefs de projet, directeurs de portefeuilles de projets, directeurs de recherche et développement, responsables du marketing stratégique ou
du développement technologique.
Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise les
apports des autres sciences dans un souci d’efficacité
L’ouvrage se veut le plus complet possible sur le sujet, du management de
l’innovation que nous délimitons avec précision. Pour cela, il fédère d’abord les
apports de plusieurs disciplines des sciences de gestion comme la stratégie, le
marketing, la comptabilité, la finance, les systèmes d’information et la gestion
des ressources humaines. Il mobilise ensuite des savoirs issus d’autres sciences
qui ont largement contribué à éclairer les mécanismes du management de
l’innovation.
Les sciences pour l’ingénieur ont contribué à l’amélioration des modes de
pilotage des projets (planification des délais, ingénierie concourante) et à
l’élaboration d’outils d’aide à la conception. Ces apports se structurent aujourd’hui dans le cadre du génie industriel, discipline enseignée dans les écoles
d’ingénieurs, mais encore peu reconnue d’un point de vue académique en
France (contrairement à ce qui se passe dans les pays anglo-saxons).
Les sciences économiques et politiques ont effectué de nombreux apports
sur les politiques d’innovation, l’évolution de l’emploi liée à la diffusion de
l’innovation, notamment dans des secteurs d’activité fondés sur la science, la
valorisation par les entreprises des nouvelles technologies. Elles apportent un
éclairage sur les mécanismes de concurrence entre entreprises autour des
brevets, des normes et des standards.
La sociologie a étudié les réseaux scientifiques et techniques (ce que nous
appelons la dimension inter-organisationnelle de l’innovation), a analysé
les freins ou, au contraire, les leviers de l’innovation dans les organisations,
les mécanismes de diffusion des nouveaux produits dans le tissu social.
8
Introduction
Le droit s’intéresse à la propriété intellectuelle, aux moyens de création
d’entreprises innovantes et aux contrats de partenariats.
Les sciences cognitives, les sciences de l’information et de la communication
développent des moyens de travail coopératif, des outils de recherche et d’exploitation des informations stratégiques pour l’innovation (bases de données,
intelligence économique par exemple).
Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernières
avancées de la recherche sous une forme opératoire
Nous sommes enseignants : nous essayons de présenter nos connaissances
sous une forme opératoire. Pour ce faire, nous tirons profit de notre proximité
avec le terrain : encadrement de stages, accompagnement de projets professionnels, animation, par un des auteurs, du Groupe de travail en gestion de la
technologie et de l’innovation (GTI) ; animation également d’un groupe d’experts dans le cadre des travaux de normalisation sur le management de l’innovation conduits par l’Afnor (Association française de normalisation). De
nombreux exemples et une étude de cas complète illustrent de façon concrète
les apports conceptuels et méthodologiques de l’ouvrage.
Nous sommes chercheurs : notre ambition est de faire partager, à un public
spécialisé de praticiens actuels ou futurs du management de l’innovation, les
avancées de la recherche.
L’ouvrage a une vocation à la fois pédagogique et de diffusion de travaux de
recherche récents. Cette troisième édition n’est donc pas une simple relecture
des précédentes.
– Tous les chapitres ont été retravaillés et, pour certains, modifiés de façon
conséquente pour intégrer les nouveautés : travaux de normalisation français
sur le management de l’innovation, travaux de recherche récents (sur les
business models, la co-innovation), résultats des discussions de communautés
de pratique (groupe GTI) réunit des responsables de R&D et d’innovation,
etc.
– Nous avons accordé une large place aux PME-PMI en essayant de leur
rendre plus accessible une instrumentation du management de l’innovation
qui n’a pas toujours été conçue pour leurs besoins.
– Enfin, le caractère déjà opératoire de la troisième partie a été renforcé. Nous
espérons que le lecteur pourra s’en servir comme d’un guide pour la
conduite d’un projet depuis son idée jusqu’à sa clôture.
Section 5. Structuration de l’ouvrage
L’innovation se déploie dans les entreprises à deux niveaux de management
différents mais complémentaires :
9
Management de l’innovation
– un niveau stratégique (quelle place pour l’innovation dans la stratégie et le
management global de l’entreprise) ;
– un niveau tactique et opérationnel (comment faire émerger et conduire à
bonne fin les projets d’innovation).
Par ailleurs, le management de l’innovation suppose la mise en œuvre de
dispositifs à la fois instrumentaux (critères d’évaluation des projets d’innovation
potentiels, cahier des charges fonctionnel d’un futur produit, planning d’un
projet) et organisationnels (groupe de projet, pôle de compétitivité).
Pour traduire cette pluralité des préoccupations, nous avons structuré cet
ouvrage en quatre parties :
– Définir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux
– Placer l’innovation au cœur de la stratégie de l’entreprise
– Mener à bien un projet d’innovation
– Instrumenter le management de l’innovation et faire un cas pratique.
1. Définir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux
La première partie de l’ouvrage pose les définitions nécessaires pour rendre
opérationnels les savoirs présentés par la suite et pour faire ressortir les enjeux
de l’innovation. Le chapitre 1 propose notre définition de l’innovation, définition qui s’inspire de différentes représentations de l’innovation que nous présentons. Dans le chapitre 2 sur les enjeux de l’innovation, nous montrons que si
l’entreprise est encore le moteur principal de l’innovation, les États, l’Union
européenne et la Société sont de plus en plus partie prenante du processus
d’innovation. Même si elle s’appuie sur de la créativité, l’innovation, en tant
qu’activité conduite par l’entreprise, se pense, s’organise et se gère. Dans le
chapitre 3, nous définissons le management de l’innovation dans ses différentes
dimensions et nous en montrons les principales problématiques.
2. Placer l’innovation au cœur de la stratégie de l’entreprise
La deuxième partie de l’ouvrage étudie le management de l’innovation au
niveau de la stratégie de l’entreprise. Le chapitre 4 identifie les différents types
de projets d’innovation présents dans une entreprise et traite le cas particulier
des projets de valorisation des résultats de la recherche. Le chapitre 5 analyse la
relation entre stratégie d’entreprise et management de l’innovation : l’innovation comme moyen d’asseoir différents positionnements stratégiques ; les stratégies proactives fondées sur l’innovation ; la négociation et la promotion de
normes, en amont du lancement sur les marchés ; et la pratique, de plus en plus
répandue, des stratégies relationnelles. Le chapitre 6 démontre que, pour s’assurer une compétitivité durable, une entreprise doit considérer ses savoirs
technologiques et autres savoirs comme des ressources stratégiques, comme
un véritable patrimoine à préserver et, si possible, à enrichir : le potentiel
d’innovation. Cette troisième édition donne une place particulière à la propriété
10
Introduction
intellectuelle. Le chapitre 7 analyse une pratique qui vise à piloter des ensembles
de projets plutôt que des projets pris séparément, et à articuler ce pilotage avec
la stratégie : le management multi-projets. Dans le chapitre 8, nous dressons un
inventaire des dispositifs intra et inter-organisationnels à l’œuvre pour conduire
des projets et favoriser la créativité. Le chapitre 9, consacré à l’évaluation des
performances des projets d’innovation et à leur financement, a été complètement revu pour tenir compte des dispositifs nouveaux mis en œuvre dans les
entreprises et de l’implication croissante des pouvoirs publics.
3. Mener à bien un projet d’innovation
La troisième partie de l’ouvrage est consacrée au niveau opérationnel du
management de l’innovation : la conduite de chaque projet d’innovation. Après
un rappel des principes généraux du management de projet (chapitre 10), nous
traitons, chapitre par chapitre, les différentes étapes de la conduite d’un projet
d’innovation. Le chapitre 11 est consacré à l’étape d’émergence des idées de
projets d’innovation qui doit être, pour nous, un exercice de créativité. À la fin
de ce processus, le couperet tombe. Seuls les meilleurs projets d’innovation
verront le jour. Le chapitre 12 est consacré à la phase d’avant-projet qui vise à
renseigner et prendre la décision de lancer, ou non, la réalisation du projet
d’innovation. La réalisation du projet démarre avec l’élaboration, par le chef de
projet, des référentiels du projet (chapitre 13). Le chapitre 14 traite de la
conduite du projet par le chef de projet, et ce jusqu’à la clôture du projet.
4. Instrumenter le management de l’innovation
Instrumenter le management de l’innovation c’est choisir et mettre en œuvre
les outils qui permettront d’organiser, de gérer, de penser l’innovation, au niveau
de l’ensemble de l’entreprise, comme à celui de chaque projet d’innovation, tout
en favorisant la créativité des individus. Dans le chapitre 15 nous présentons une
large palette d’outils de management de l’innovation et plusieurs typologies de
ces outils. Dans le chapitre 16 nous montrons comment tirer parti des systèmes
d’informations. Le chapitre 17 propose une démarche pour mettre en œuvre des
outils du management de l’innovation de façon adaptée par rapport au contexte
d’innovation et aux besoins de management.
5. Faire un cas pratique
Nous proposons sur le site Internet des éditions Vuibert (www.vuibert.fr)
une étude approfondie du lancement d’un nouveau produit dans une PME de
mécanique (sur la page de présentation de l’ouvrage).
11
PREMIÈRE PARTIE
Définir le management
de l’innovation
et en mesurer les enjeux
Définir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux
L’innovation, tout le monde en parle aujourd’hui : les politiques, les entreprises
et les économistes. Pourquoi ? Parce que l’innovation apparaı̂t comme le moyen
privilégié d’assurer le développement, voire la survie des entreprises, donc de
maintenir et de créer des emplois ; malgré les peurs qu’elle peut faire naı̂tre :
l’homme remplacé par la machine, les OGM dans l’alimentation...
Il nous faut donc d’abord bien définir ce qu’est l’innovation et comprendre
pourquoi elle est devenue un objet si important de management.
L’innovation c’est le procédé du « float » mis au point par Pilkington au
milieu du dix-neuvième siècle, qui a révolutionné la fabrication du verre plat, au
point que tous les grands industriels du secteur ont dû l’adopter moyennant
royalties. C’est aussi un béton résistant et ductile qui révolutionne l’offre de
revêtements, la voiture en libre-service dans les grandes villes ou encore la
conception d’un nouveau mode d’assistance aux personnes dépendantes
fondé sur les technologies numériques.
L’innovation concerne aujourd’hui tous les secteurs d’activité. Elle est à la
fois un résultat (un produit nouveau, un service nouveau, un procédé nouveau,
une technologie nouvelle, un savoir-faire nouveau), et le processus suivi pour
parvenir à ce résultat (un projet d’innovation). Nous revenons d’abord, dans
cette première partie, sur les différentes représentations du processus d’innovation, avant de donner notre propre définition de l’innovation (chapitre 1).
L’entreprise, dans les pays industriellement développés comme la France,
n’innove pas pour suivre une mode ou par goût de l’aventure car l’innovation est
toujours risquée. L’entreprise innove parce que c’est le moyen qui lui paraı̂t être
le plus efficace pour maintenir sa compétitivité face à une concurrence devenue
mondiale et pour s’engager dans la voie du développement durable. Les enjeux
sont considérables, tant au niveau de l’entreprise qu’à ceux de la nation et de
l’Union européenne (chapitre 2).
L’innovation n’est pas l’acte isolé d’un inventeur fou, style professeur
Nimbus. L’innovation se pense, l’innovation se gère, l’innovation s’organise :
à l’intérieur de chaque entreprise mais, aussi, de plus en plus au-delà. Le
management de l’innovation fait aujourd’hui partie intégrante de l’activité de
management (chapitre 3).
14
Table des matières
Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
Introduction. Un guide pour pratiquer une activité en plein essor :
le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Section 1. Le management de l’innovation, un enjeu majeur pour le
développement durable des entreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Section 2. Un ouvrage qui répond aux besoins croissants des praticiens
du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise les apports des autres
sciences dans un souci d’efficacité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernières avancées de
la recherche sous une forme opératoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
Section 5. Structuration de l’ouvrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Définir le management de l’innovation et en mesurer les enjeux. . . . . . . . . . . .
2. Placer l’innovation au cœur de la stratégie de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Mener à bien un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Instrumenter le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Faire un cas pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Première partie. Définir le management de l’innovation
et en mesurer les enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Chapitre 1. Qu’est-ce que l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Section 1. Revenir aux définitions de base : innover, nouveau. . . . . . . . . . .
1. L’innovation existe par rapport à l’entité qui la reçoit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. L’innovation implique une diffusion et est un acte délibéré. . . . . . . . . . . . . . . . .
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20
Section 2. Variété des représentations du processus d’innovation. . . . . .
1. L’innovation en tant que processus de décision rationnel
d’un agent économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. L’innovation comme processus de valorisation du changement technique. .
3. L’innovation comme processus d’adoption d’une nouveauté. . . . . . . . . . . . . . . .
4. L’innovation comme processus tourbillonnaire effectué au sein d’un réseau
sociotechnique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. L’innovation comme séquence marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. L’innovation comme processus politique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Table des matières
7. L’innovation comme transformation d’un système technique. . . . . . . . . . . . . . .
8. L’innovation comme un processus projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. L’innovation comme processus d’apprentissage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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29
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Section 3. Notre définition de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Les multiples facettes de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. L’innovation intra et inter-organisationnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. De l’entreprise innovante aux nations innovantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Chapitre 2. Les enjeux de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Section 1. Les enjeux de l’innovation pour l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. L’innovation pour survivre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. L’innovation pour faire face à un événement déstabilisant. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. L’innovation pour réagir de façon continue aux changements
de l’environnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. L’innovation pour modifier la donne de l’environnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
37
39
Section 2. Le système français de recherche et d’innovation (SFRI). . . . .
1. Des réseaux d’innovation aux systèmes nationaux de recherche
et d’innovation (SNRI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les contre-performances persistantes du SFRI dans les évaluations internationales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les mesures successives de soutien des pouvoirs publics au SFRI. . . . . . . . . .
4. Les organismes du SFRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Analyse de l’efficacité du SFRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
Section 3. L’Espace européen de la recherche et de l’innovation, EERI
1. L’EERI : définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La mise en place d’une politique européenne de recherche et d’innovation
3. Les moyens d’intervention actuels de l’Union européenne en matière de
recherche et d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Organismes de mobilisation et de structuration des activités de recherche et
d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Des résultats décevants malgré des initiatives européennes de plus en plus
importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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56
Section 4. Les enjeux de l’innovation pour la société : l’éco-innovation
1. L’éco-innovation : définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. L’éco-innovation, entre valorisation d’éco-technologies et évolution des
pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les actions au niveau des États en faveur de l’éco-innovation. . . . . . . . . . . . . . .
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60
Chapitre 3. Qu’est-ce que le management de l’innovation ?. . . . . . . . .
65
Section 1. Pourquoi faut-il manager l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Le management de l’innovation entre incertitude et complexité. . . . . . . . . . . .
2. L’innovation se pense, s’organise et se gère. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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40
43
46
47
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50
53
56
57
59
62
63
Table des matières
Section 2. Le management de l’innovation : définition, champ d’action
et normalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Notre définition du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Notre représentation du champ d’action du management de l’innovation. .
3. Vers une norme d’organisation sur le management de l’innovation. . . . . . . . .
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68
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73
Section 3. Les problématiques du management de l’innovation. . . . . . . .
1. Comment mesurer les performances attendues des projets d’innovation ?. .
2. Comment articuler stratégie d’entreprise et projets d’innovation ?. . . . . . . . . .
3. Comment détecter les signaux faibles du marché et anticiper les besoins du
futur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Comment construire la nécessaire synergie entre tous les acteurs
de l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Comment améliorer « l’innovativité » de l’entreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Comment mieux gérer les ressources humaines dédiées à l’innovation ?. . . .
7. Comment gérer la propriété intellectuelle dans un contexte d’innovation
ouverte ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Section 4. De nouveaux défis pour le management de l’innovation. . . .
1. Innover plus vite et mieux pour contribuer au développement durable. . . . .
2. Adopter un management responsable de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Intégrer le concept d’historicité dans le management de l’innovation. . . . . . .
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81
Deuxième partie. Placer l’innovation au cœur de la stratégie
de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Chapitre 4. Les projets d’innovation d’une entreprise. . . . . . . . . . . . . . . .
85
Section 1. Que sont les projets d’innovation d’une entreprise ?. . . . . . . . .
1. Les projets d’innovation, des projets d’objet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les projets de production unitaire et de réalisation d’opérations exceptionnelles, parfois des projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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85
Section 2. Les différentes typologies des projets d’innovation. . . . . . . . . . .
1. Différencier les projets d’innovation selon les caractéristiques de leur objet
2. Différencier les projets d’innovation selon leurs attributs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Section 3. L’influence du contexte d’innovation sur le mode de management des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Maı̂trise d’œuvre interne ou maı̂trise d’œuvre externe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Innovation en mode propriétaire ou innovation en mode ouvert ?. . . . . . . . . .
3. Influence des enjeux des projets d’innovation et du rapport projet/entreprise
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95
Section 4. Le cas particulier des projets de valorisation de résultats de
la recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Définition d’un projet de valorisation de résultats de la recherche. . . . . . . . . .
2. Spécificité des projets de valorisation des résultats de la recherche et enjeux
3. Management d’un projet de valorisation des résultats de la recherche. . . . . .
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76
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78
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86
407
Table des matières
Chapitre 5. Choix stratégiques et management de l’innovation. . . . 103
Section 1. L’innovation, un facteur clé de succès que toute entreprise se
doit de maı̂triser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Section 2. Innovation et positionnement stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Renforcer ou améliorer sa position sur un marché existant. . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Pénétrer un nouveau marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Créer un nouvel espace de valeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Élargir les dimensions géographiques du champ stratégique de l’entreprise
104
104
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110
112
Section 3. Les stratégies d’offres innovantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Qu’est-ce qu’une stratégie d’offres innovantes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Une démarche de diversification reliée fondée sur la valorisation
des compétences clés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Comment mettre en œuvre une stratégie d’offres innovantes ?. . . . . . . . . . . . . .
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114
114
118
Section 4. Négocier ou promouvoir des normes et des « designs dominants » pour innover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Standards, normes et processus de normalisation : définition et classification
2. Le rôle de la norme et de la normalisation dans le management de l’innovation
3. Norme ou brevet : que vaut-il mieux pour innover ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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119
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124
Section 5. Stratégies relationnelles et innovation : la co-innovation. . . .
1. L’alliance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Le partenariat symbiotique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. L’impartition avec le cas de la co-traitance de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. La coopération diagonale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. L’écosystème d’affaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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127
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129
129
Chapitre 6. Le management stratégique du potentiel d’innovation
de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Section 1. Le management du potentiel d’innovation de l’entreprise. . .
1. Potentiel d’innovation et savoir de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Une composante majeure de potentiel d’innovation de l’entreprise : les
technologies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Une autre composante du potentiel d’innovation de l’entreprise :
les connaissances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Le potentiel d’innovation de l’entreprise s’incarne dans les compétences de
ses salariés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Manager les technologies, les connaissances et les compétences. . . . . . . . . . . .
134
134
Section 2. Le management des ressources technologiques (MRT). . . . . .
1. Les ressources technologiques (RT) de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Le management des ressources technologiques (MRT) : définition et mise
en œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. L’intégration du MRT dans une approche globale de management
de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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138
408
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135
136
136
139
143
Table des matières
Section 3. La protection du potentiel d’innovation de l’entreprise. . . . . .
1. Les enjeux de la protection du potentiel d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les différents moyens de protection. Critères de choix et modes opératoires
3. Obligation de confidentialité et traçabilité des savoir-faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Management de la propriété intellectuelle (PI) et management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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144
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149
Chapitre 7. Le management multi-projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Section 1. Une définition commentée du management multi-projets. .
1. Analyse du concept de management multi-projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Management multi-projets versus management d’un programme. . . . . . . . . . . .
3. Management multi-projets versus management par projets. . . . . . . . . . . . . . . . . .
154
154
156
156
Section 2. Pourquoi le management multi-projets ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Facteurs explicatifs de l’augmentation de la diversité et du nombre des
produits à concevoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Diversité statique et diversité dynamique des projets d’innovation. . . . . . . . . .
3. Les trois approches de management multi-projets : portefeuille, plate-forme
et trajectoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
157
Section 3. Le management de portefeuilles de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Définitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Identifier les portefeuilles de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Le management d’un portefeuille de projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Le management multi-portefeuilles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Les outils de gestion d’un portefeuille de projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . .
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163
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167
Section 4. Le management multi-projets en mode « plate-forme ». . . . .
1. Définitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Mettre en œuvre le management multi-projets dans une approche plateforme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les outils de gestion dans l’approche plate-forme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Section 5. Le management multi-projets fondé sur des « trajectoires »
d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Définitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Mettre en œuvre les trajectoires d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les outils de gestion dans l’approche trajectoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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176
177
178
Section 6. Le management multi-projets au futur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Chapitre 8. Les dispositifs organisationnels pour innover. . . . . . . . . . . . 183
Section 1. Articuler la conduite des projets d’innovation et l’activité
courante de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Le mode d’organisation en projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La structure matricielle métier/projet pour réaliser les projets d’innovation
3. Deux formes particulières d’organisation en projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
184
184
186
190
409
Table des matières
Section 2. Les dispositifs organisationnels destinés à favoriser la créativité collective et l’émergence des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Rapprocher les différentes unités de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les groupes de créativité collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les groupes de créativité non ciblés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Les forums thématiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Les plates-formes technologiques d’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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195
195
196
197
Section 3. Les dispositifs inter-organisationnels pour la co-innovation
1. Les groupes de projet d’innovation étendus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les réseaux d’innovation territoriaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les plates-formes d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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198
200
201
Section 4. Les communautés de pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
1. Caractéristiques d’une communauté de pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
2. Pourquoi l’essor des communautés de pratique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Section 5. Typologie des dispositifs organisationnels pour innover. . . . . 205
Chapitre 9. Les modes d’évaluation et de financement
de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Section 1. Évaluation des performances et indicateurs du management
de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Apprécier, mesurer, estimer, évaluer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La grande variété des méthodes d’évaluation utilisées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. À la recherche d’une démarche pertinente et réaliste d’évaluation des performances de l’innovation : quelques pistes prometteuses. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Section 2. Financement de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Les entreprises autofinancent leurs projets d’innovation mais bénéficient
d’aides publiques de plus en plus importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les financements européens des projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les financements spécifiques aux créations d’entreprises innovantes. . . . . . . .
4. Les dispositifs d’aides financières publiques impactent directement le
management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
207
207
208
212
214
214
220
221
222
Troisième partie. Mener à bien un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . 225
Chapitre 10. Principes généraux du management d’un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Section 1. Qu’est-ce qu’un projet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Une rencontre entre une idée et des besoins spécifiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Une réalité nouvelle qu’il s’agit de construire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Une gestion autonome de ressources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
410
228
228
229
230
Table des matières
Section 2. Qu’est-ce que le management d’un projet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. La définition de la norme NF X 50-105. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La définition du Project Management Institute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Le management d’un projet d’innovation en pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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232
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235
Chapitre 11. Faire émerger les idées de projets d’innovation. . . . . . . 237
Section 1. Produire les idées d’innovation dans les services spécialisés :
le rôle du marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Définition du marketing pour l’innovation et de son rôle dans l’émergence
des projets d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Méthodologie marketing pour faire émerger un projet d’innovation de type
« technology push ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Méthodes de marketing utilisées pour faire émerger des projets d’innovation
de type « market pull ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Section 2. S’appuyer sur la créativité de tous les salariés de l’entreprise,
des utilisateurs et des designers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. S’appuyer sur la capacité d’innovation de tous les salariés : l’innovation
participative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. S’appuyer sur la créativité des utilisateurs : le marketing collaboratif. . . . . . . .
3. Du design pour innover à l’innovation par le design (design thinking). . . . . .
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249
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Section 3. Définir des pistes d’innovation à partir de la stratégie de
l’entreprise : l’innovation programmée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
1. Les axes d’innovation : définition et rôle dans le management de l’innovation 256
2. Comment définir les axes d’innovation de l’entreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Section 4. Le rôle de l’intelligence économique, de la prospective et du
benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
1. Prospective, benchmarking et intelligence économique : définitions et enjeux
pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
2. Mettre en œuvre un processus d’intelligence économique
pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Chapitre 12. Décider le lancement d’un projet d’innovation :
l’étape d’avant-projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Section 1. Définir le concept et les objectifs stratégiques du projet
d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
1. Incarner l’idée de projet d’innovation dans un concept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
2. Définir les objectifs du projet d’innovation et les confronter à la stratégie de
l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Section 2. Analyser la faisabilité et évaluer les gains attendus d’un
projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
1. Analyser le potentiel commercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
411
Table des matières
2. Mettre en évidence les facteurs de différenciation du futur produit
et préciser l’offre de produit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Vérifier la faisabilité technique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Évaluer l’espérance de gain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Évaluer les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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282
Section 3. Prendre la décision de réaliser ou non le projet d’innovation
1. Qui prend la décision de réaliser le projet d’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Sur la base de quelles informations ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Sur quels critères et avec quelles méthodes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Section 4. Le passage de relais entre le maı̂tre d’ouvrage et le maı̂tre
d’œuvre du projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Chapitre 13. Construire le référentiel de gestion du projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Section 1. La fiche de lancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
1. Définition et objectifs de la fiche de lancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
2. Principales rubriques de la fiche de lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Section 2. Le cahier des charges fonctionnel (CdCf). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Les différents types de cahier des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Établissement des cahiers des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. La rédaction d’un cahier des charges fonctionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Section 3. Les éléments de structuration du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. L’organigramme fonctionnel du projet (Organisation Breakdown Structure,
OBS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. L’organigramme du produit, OP (Product Breakdown Structure, PBS). . . . . . .
3. L’organigramme des tâches, OT (Work Breakdown Structure, WBS). . . . . . . .
4. Le phasage et la démarche go/no go. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Section 4. Le planning prévisionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
1. Les techniques utilisées pour la maı̂trise des délais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
2. Le diagramme de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Section 5. Le budget du projet et la courbe budgétaire prévisionnelle
1. Le budget du projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Estimer le budget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Construire la courbe budgétaire du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Chapitre 14. Réaliser et clôturer le projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Section 1. Vérifier le bon avancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Contrôler les délais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Vérifier que les exigences du MOA sont satisfaisantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Contrôler les coûts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Table des matières
Section 2. Réagir face aux dérives constatées et aux aléas subis. . . . . . . . 328
1. Gérer les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
2. Prendre des décisions en cas de constat de dérive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Section 3. Manager le groupe de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Organiser le travail en motivant les individus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Organiser la communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Organiser les réunions internes au projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Gérer les conflits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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331
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338
Section 4. Assurer le reporting du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
1. Les revues de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
2. Le tableau de bord du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Section 5. Clôturer le projet et capitaliser les acquis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Clôturer le projet et assurer le retour d’expérience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Capitaliser sur le produit du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Capitaliser sur la conduite de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
340
340
340
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Quatrième partie. Instrumenter le management de l’innovation.
343
. .
Chapitre 15. Les outils du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . 345
Section 1. Outils selon leur degré de spécificité pour le management
de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Outils non spécifiques mais très utiles au management de l’innovation. . . . .
2. Outils adaptés pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Outils conçus pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Section 2. Outils selon les actions successives de gestion. . . . . . . . . . . . . . . .
1. Exemples d’outils permettant la prévision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Exemples d’outils permettant d’agir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Exemples d’outils permettant de contrôler a posteriori le résultat du projet et
de capitaliser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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349
350
Section 3. Outils du domaine d’intervention du management de
l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Section 4. Outils selon la problématique de management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Chapitre 16. Comment tirer parti des systèmes d’information. . . . . 353
Section 1. Technologies de l’information et de la communication (TIC)
et management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Les TIC : définition et enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les TIC : quelle plus-value pour le management de l’innovation ?. . . . . . . . . .
3. Les difficultés créées par une utilisation mal maı̂trisée des TIC. . . . . . . . . . . . .
353
353
355
357
413
Table des matières
Section 2. Les différents types de SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
1. Définition d’un SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
2. SI intégré versus SI fédéré. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Section 3. Les SI pour le management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Fonctions des SI et besoins du management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les systèmes de veille et d’intelligence économique (SVIE). . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision, SIAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Les progiciels de gestion intégrés (PGI) et les entrepôts de données. . . . . . .
5. Les systèmes d’aide à la gestion des connaissances (SAGC). . . . . . . . . . . . . . . .
6. Les systèmes d’aide au travail collaboratif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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360
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Section 4. L’extension des SI au-delà des limites de l’entreprise. . . . . . . . . 368
Chapitre 17. Comment instrumenter le management
de l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Section 1. Sélectionner l’outil ayant le meilleur rapport pertinence/
coût. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Évaluer la pertinence d’un outil pour le management de l’innovation. . . . . . .
2. Étudier le rapport pertinence/coût en vue de sélectionner un outil : proposition d’une méthodologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Évaluer la pertinence des outils disponibles sur le marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Le cas du choix d’un logiciel de gestion de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Section 2. Contextualiser la mise en œuvre de l’outil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Prendre conscience des objectifs réellement poursuivis en appliquant l’outil
2. Prendre en compte les facteurs de contingence internes à l’entreprise. . . . . .
3. Prendre en compte les facteurs de contingence externes à l’entreprise. . . . . .
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370
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374
377
380
380
380
381
Section 3. Anticiper les résistances à l’utilisation de l’outil. . . . . . . . . . . . . . . . 382
1. Ergonomie des outils de management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
2. Prévenir les résistances individuelles au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Section 4. L’exemple d’une entreprise d’action sociale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Présentation de la situation d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La mise en œuvre d’un management de l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Identifier des axes d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Faire émerger et conduire un projet d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
385
385
387
387
388
Sources d’information sur le management de l’innovation. . . . . . . . . . 391
Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
414
3e
ÉDITION
Management
de l’innovation
En cette période de débat sur la compétitivité des entreprises,
l’innovation constitue un enjeu majeur et devient une activité
stratégique et essentielle. Mais bien qu’omniprésente, elle
garde son caractère d’incertitude. Son management nécessite
vision et créativité tout autant que rigueur et contrôle,
constituant un véritable challenge pour les responsables
de la stratégie des entreprises comme pour les équipes de
projets d’innovation.
Cet ouvrage couvre l’ensemble des questions du management
de l’innovation tant au niveau des processus opérationnels
que stratégiques. Il apporte des éléments de réponse à
de nouveaux défis tels que le développement durable et
accorde une large place aux besoins des petites et moyennes
entreprises et des entreprises de taille intermédiaire. Complet,
précis et opérationnel, il peut s’utiliser comme un GUIDE POUR
L’ACTION.
Un CAS COMPLET D’APPLICATION est disponible en
téléchargement.
Cet ouvrage s’adresse particulièrement :
aux étudiants se destinant à être chefs de projets
d’innovation, membres d’une équipe projet ou spécialistes
des métiers de soutien à l’innovation (accompagnement et
financement des entreprises) ;
aux enseignants-chercheurs, consultants et formateurs ;
aux acteurs de l’innovation dans les entreprises : cadres
experts, responsables de R&D et d’innovation, chefs
d’entreprise.
•
SANDRINE FERNEZ-WALCH
Ingénieur agronome diplômée
d’AgroParis Tech et docteur
en économie industrielle de l’École
des Mines de Paris, elle est maître
de conférences en gestion à l’université
Toulouse 1 Capitole et responsable
du master 1 « Gestion de l’entreprise
sociale et de santé » de l’IAE
de Toulouse. Ses enseignements,
comme ses travaux de recherche menés
en partenariat avec des entreprises,
portent sur le management
de l’innovation et l’accompagnement
des PME.
FRANÇOIS ROMON
Professeur émérite à l’université
de Technologie de Compiègne
(UTC), il y a créé le master « Gestion
de la technologie et de l’innovation »
et la filière transversale de formation
d’ingénieur en management des projets
innovants. Il anime le groupe « Gestion
de la technologie et de l’innovation »
(GTI), réunissant une vingtaine
de responsables de R&D et d’innovation,
et est membre du comité de rédaction
du Guide de mise en œuvre du
management de l’innovation de l’Afnor.
Retrouvez tous les ouvrages
Vuibert sur
•
•
ISBN : 978-2-311-01046-6
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Illustration de couverture : © Firefly Productions/CORBIS
SANDRINE FERNEZ-WALCH
FRANÇOIS ROMON