Administration de l`établissement (Ressources humaines)

Administration de l’établissement (Ressources humaines)
Chapitre 3
Administration de l’établissement
(Ressources humaines)
Section
Sujet traité
Page
3000
Résumé ………………………………………………...
3-2
3100
Qualité de la gestion ………………………………….
3-3
3101
Rendement du personnel ……..…..…………...........
3-5
3102
Formation de la direction et du personnel .………...
3-6
3103
Rendement du conseil ……………….………………
3-7
Manuel de référence – Printemps 2005
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Administration de l’établissement (Ressources humaines) - Résumé
Section 3000
Résumé
Les directives, la main-d’œuvre et le savoir-faire indispensables à la réussite d’une caisse populaire
sont dispensés par des hommes et des femmes. C’est pourquoi il est si important que chaque caisse
établisse des normes minimales régissant la qualité des ressources humaines, ainsi que des pratiques
permettant d’assurer le respect, voire le dépassement de ces normes.
Au départ, la gestion des ressources humaines incombe au conseil, qui doit s’assurer que la caisse est
administrée par un directeur général (ou un chef de la direction ou un trésorier, selon la caisse)
qualifié et compétent. Pour ce, il faut mettre en place un processus de recrutement solide et procéder
à l’évaluation annuelle du rendement du directeur général. (Dans ce chapitre, le terme « directeur
général » s’entend du dirigeant le plus haut placé de la caisse, qu’il s’agisse du trésorier, du chef de la
direction ou du directeur général.)
Il faut également s’assurer de l’aptitude et de la compétence du personnel. Cette fonction relève
normalement du directeur général, mais elle doit être placée sous la supervision du conseil.
Enfin, pour clore le processus, le conseil doit évaluer régulièrement son propre rendement, afin
d’être en mesure d’offrir à la caisse l’orientation et le leadership qui lui sont nécessaires pour
prospérer.
Manuel de référence – Printemps 2005
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Administration de l’établissement (Ressources humaines) - Qualité de la gestion
Section 3100
Qualité de la gestion
Le conseil d’administration doit s’assurer que les activités quotidiennes de la caisse sont confiées à de
bons gestionnaires. Pour ce, il doit nommer un directeur général qualifié et compétent pour la gérer,
et évaluer le rendement de celui-ci tous les ans.
Nomination d’un directeur général qualifié
La meilleure façon de trouver la personne la plus apte à bien s’acquitter des fonctions de directeur
général, c’est de connaître les besoins de la caisse. Pour rendre la tâche plus facile, on peut rédiger
une description de poste. Préparée avec soin, celle-ci fera la lumière sur plusieurs points :
•
•
les fonctions et responsabilités rattachées au poste;
les connaissances, l’expérience, les aptitudes personnelles et les qualités nécessaires pour
s’acquitter des fonctions.
Pour choisir le meilleur candidat, le conseil doit faire en sorte qu’il y ait une concordance entre les
aptitudes des candidats et les besoins de la caisse. À titre d’exemple, si le nombre de sociétaires et de
dépôts est en chute libre, la caisse aura besoin d’un directeur général ayant de l’expérience dans la
vente et le marketing.
Lors du recrutement d’une personne qualifiée et compétente pour ce poste clé, il est conseillé de
faire appel à l’aide des fédérations ou d’autres organismes externes.
Évaluation du rendement du directeur général
Le conseil doit établir tous les ans un rapport officiel sur le rendement du directeur général.
L’évaluation du rendement doit être objective et se faire par écrit. Elle est d’autant plus efficace
qu’elle est fondée sur des critères ou des objectifs établis dès le début de l’exercice. Ces critères, qui
doivent être approuvés par le conseil et le directeur général, peuvent être les suivants :
• réalisation des priorités et objectifs fixés dans le plan d’affaires annuel;
• mesures claires du rendement, établies dès le début de l’exercice;
• respect par le directeur général de la réglementation et de la politique du conseil.
On peut améliorer le processus d’évaluation en élaborant un questionnaire intégrant les facteurs cidessus dans les critères d’évaluation. On le facilitera aussi en appliquant à chaque question un
système de cotation pouvant être aisément présenté sous forme de tableau et analysé. Il est possible
de demander, au besoin, des formulaires normalisés aux fédérations.
On peut confier l’évaluation du directeur général au conseil ou à un de ses sous-comités. Si c’est un
sous-comité, celui-ci doit adresser ses conclusions et recommandations au conseil. Quoi qu’il en soit,
les résultats de l’évaluation doivent toujours être consignés dans un rapport qui sera soumis à
l’approbation du conseil.
Les résultats des évaluations doivent être communiqués au directeur général, afin de lui permettre
d’en tirer profit, le but étant d’agir sur son comportement en modifiant celui-ci ou en le rendant plus
positif, et d’améliorer son rendement. L’évaluation doit être suivie d’un soutien, que ce soit sous
forme d’encadrement ou de formation. (Voir le tableau 3.1 à la page 3-6, qui contient un sommaire
des programmes de formation s’adressant particulièrement à la direction et au personnel des caisses
populaires de l’Ontario.)
Manuel de référence – Printemps 2005
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Administration de l’établissement (Ressources humaines) - Qualité de la gestion
Section 3100
Rémunération
Le conseil doit également réviser et approuver tous les ans la rémunération du directeur général, de
préférence à l’issue de l’évaluation de son rendement. La rémunération offerte doit être compétitive
et fonction de l’étendue des responsabilités, compte tenu de l’actif de la caisse ainsi que de la mesure
dans laquelle l’intéressé a atteint les objectifs de rendement mutuellement convenus entre lui-même
et le conseil.
Remplacement
Si le conseil n’est pas satisfait du rendement du directeur général, il doit s’occuper directement de
cette question. Lorsque l’embauche d’un nouveau directeur général est nécessaire en raison d’une
activité douteuse (soupçons de fraude, mauvais rendement des prêts), il doit veiller à ce que le
directeur général sortant soit soumis à un genre de vérification de départ, et choisir le meilleur
moyen d’y procéder (par exemple par le biais de vérificateurs externes ou d’une fédération).
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Administration de l’établissement (Ressources humaines) – Rendement du personnel
Section 3101
Rendement du personnel
La caisse populaire doit s’assurer qu’elle embauche des personnes qualifiées et compétentes dans les
fonctions à exercer. Bien que cette tâche relève en dernier ressort du conseil, il est plus pratique de la
déléguer à la direction, le conseil gardant un rôle de supervision.
Les activités suivantes sont recommandées pour aider la direction à maintenir à un niveau élevé la
qualité et la compétence du personnel :
•
Élaborer des descriptions de poste, qui peuvent servir à indiquer au personnel ce que l’on
attend de lui et à évaluer son rendement;
• Tous les ans, évaluer le rendement de chaque membre du personnel – en se fondant sur les
résultats de l’évaluation, les intéressés et leur superviseur peuvent élaborer un plan de
perfectionnement visant à améliorer les compétences et les connaissances;
• Fixer les compétences minimales à posséder dans chaque poste, afin de s’assurer que les
candidats ont la formation nécessaire pour exercer leurs fonctions (voir le tableau 3.1 à la
page suivante, qui contient des précisions sur la formation);
• Adopter des pratiques justes et novatrices en matière de ressources humaines – l’équité, réelle
et perçue, peut améliorer le rendement, le moral et la coopération – pratiques d’autant plus
efficaces qu’elles figurent dans une politique dûment consignée.
Le directeur général doit présenter au conseil un rapport annuel sur la qualité et la compétence
générales de la haute direction et du personnel, le cas échéant. Le rapport doit contenir au moins les
éléments suivants :
•
•
•
Répartition des ressources humaines, par domaine fonctionnel et opérationnel;
Évaluation ou opinion sur la qualité et la compétence du personnel dans chaque domaine
fonctionnel ou opérationnel;
Mesures à prendre par la direction lorsque la qualité et la compétence dans un domaine
fonctionnel ou opérationnel ne sont pas jugées suffisantes pour accomplir correctement les
fonctions.
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Administration de l’établissement (Ressources humaines) – Formation de la direction et du personne
Section 3102
Formation de la direction et du personnel
La formation est un outil efficace pour améliorer les compétences et les connaissances du personnel
et de la direction. La politique du conseil ou les procédures opérationnelles doivent donner accès à la
formation. L’accessibilité doit être fondée sur un équilibre entre le besoin de formation et la
disponibilité des ressources nécessaires à cet effet.
Le tableau 3.1 ci-dessous contient un sommaire des programmes de formation offerts au personnel
et à la direction par des organisations faisant partie du mouvement des caisses populaires. Les caisses
peuvent également prendre en considération des programmes de formation ou d’enseignement
professionnel offerts à l’extérieur du mouvement.
Tableau 3.1
FORMATION DU PERSONNEL ET DE LA DIRECTION
Association/Organisation
Programme
Credit Union Institute of Canada (CUIC)
Divers programmes de perfectionnement professionnel,
proposés conjointement avec l’Université Dalhousie et
menant à une accréditation. Cours collégiaux/universitaires
existants, plus des cours destinés spécialement aux caisses
populaires à un niveau universitaire.
Credit Union Managers Association (CUMA)
Association de directeurs de caisses populaires, constituée
en vue de promouvoir l’excellence dans la gestion de ces
établissements par la formation, le partage d’informations et
la tenue de conférences. Forums semestriels sur les
compétences en gestion et autres sujets pertinents.
Credit Union Central of Ontario
Différents programmes à tous les échelons hiérarchiques, y
compris sur les prêts, les ventes, la gestion, les relations
avec les sociétaires, la planification financière, etc.
La Fédération des caisses populaires de l’Ontario
Différents cours sur des sujets pouvant intéresser les
administrateurs, les directeurs et le personnel. Publié deux
fois par an, le « Répertoire et calendrier des activités de
formation » constitue un document de référence utile.
Credit Union Professionals’ Association (CUPA)
Forum annuel sur les compétences en matière de prêts.
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Administration de l’établissement (Ressources humaines) – Rendement du conseil
Section 3103
Rendement du conseil
Auto-évaluation du conseil
Il incombe au conseil d’administration de la caisse populaire de s’assurer que l’établissement est
exploité de façon sûre et saine. Pour atteindre cet objectif, il faut régulièrement évaluer l’efficacité du
conseil, afin de pouvoir remédier aux faiblesses constatées. On suggère d’accomplir cette évaluation
tous les ans dans le cadre de la préparation du plan d’affaires.
Le conseil doit évaluer son propre rendement global en fonction des critères suivants :
•
Le rendement dans ses principales responsabilités (stipulées par le Règlement administratif no
5 de la SOAD et décrites dans le tableau 3.2 ci-dessous);
La réalisation des buts et objectifs fixés dans le plan d’affaires annuel;
Les relations et la communication avec la direction;
L’efficacité de la structure du conseil (taille, autonomie, comités) et de ses procédés (efficacité
des réunions, du règlement des différends).
•
•
•
Tableau 3.2
RESPONSABILITÉS DU CONSEIL
•
Examiner et approuver tous les ans les politiques et le plan d’affaires.
•
Veiller à ce que l’on nomme une direction qualifiée et compétente pour mettre en œuvre des techniques de
mesure et des procédures de gestion du risque appropriées.
•
Surveiller le rendement, afin d’assurer le respect des politiques et du plan d’affaires.
•
Surveiller les rapports avec les sociétaires et la collectivité.
Il existe plusieurs façons d’évaluer le rendement du conseil. Lorsqu’on mène une évaluation, il est
recommandé de procéder comme suit :
•
•
•
•
•
Dans la mesure du possible, le conseil se fait aider en demandant l’avis d’experts de sa
fédération ou de conseillers en ressources humaines;
Pour évaluer son rendement, il se fonde sur des critères objectifs (tels que ceux indiqués cidessus);
L’évaluation vise le rendement du conseil tout entier, et non celui des administrateurs en
particulier;
Les résultats de l’évaluation servent à effectuer des changements et à améliorer le rendement;
Ils sont consignés dans les dossiers pour pouvoir être consultés par la suite.
Auto-évaluation des administrateurs
Un conseil peut procéder à l’évaluation du rendement des administrateurs individuellement. Dans
ce cas, l’objectif précis doit être d’obtenir un retour d’informations positif et d’améliorer les
compétences de chacun. L’évaluation doit également être fondée sur l’auto-évaluation de chaque
administrateur. Dans ce cas, il est fortement recommandé d’obtenir de l’aide de l’extérieur, soit
auprès d’une fédération, soit en s’adressant à un professionnel en ressources humaines.
Manuel de référence – Printemps 2005
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Administration de l’établissement (Ressources humaines) – Rendement du conseil
Section 3103
Indépendance du conseil
Un aspect important du rendement du conseil, c’est son aptitude à agir de façon indépendante par
rapport à la direction. C’est une condition nécessaire s’il veut réussir à surveiller le rendement de la
direction et s’assurer que l’intérêt des sociétaires demeure le souci prédominant. L’indépendance du
conseil peut être encouragée comme suit :
•
•
•
Le conseil ne participe pas aux activités quotidiennes de la caisse populaire;
Il veille à ce que les avis de la direction soient remis en question et testés;
Il peut se réunir régulièrement en l’absence de représentants de la direction.
Durée du mandat des administrateurs
Un système de roulement ou de mandat à durée limitée permet de restreindre le nombre d’années
consécutives qu’un sociétaire peut demeurer au conseil. Ainsi, les sociétaires dans leur ensemble
seront mieux représentés. On recommande d’indiquer la durée maximale du mandat d’un
administrateur dans la politique établie par le conseil en matière d’administration de l’établissement.
La politique peut également fixer le délai à respecter par les administrateurs avant de demander un
nouveau mandat.
Rémunération des administrateurs
Selon la politique en vigueur dans les caisses populaires, les administrateurs peuvent percevoir une
rémunération d’un montant raisonnable pour leur travail, sous la forme, soit d’honoraires payés à la
fin de l’année, soit d’un paiement mensuel pour leur présence aux réunions du conseil. La
rémunération mensuelle ne doit pas être payée avant les réunions. Le montant de la rémunération à
verser aux administrateurs doit être communiqué aux sociétaires lors de l’assemblée annuelle, et
déclaré tous les ans en conformité avec la Loi de l’impôt sur le revenu.
Formation des administrateurs
Le conseil doit encourager l’éducation permanente des administrateurs et prévoir, dans le budget,
leur participation à des séminaires de formation, afin qu’ils soient capables de diriger efficacement
l’établissement. Une indemnité adéquate doit être versée aux administrateurs si la formation empiète
sur leurs heures de travail. Les frais de formation des administrateurs doivent être examinés par le
comité de la vérification. Le tableau 3.3 de la page suivante contient un sommaire des programmes
de formation offerts aux administrateurs par le mouvement des caisses populaires.
Après l’élection de nouveaux administrateurs, le conseil et la direction doivent organiser une séance
d’orientation pour les familiariser avec :
• leurs fonctions et responsabilités;
• le cadre législatif des caisses populaires;
• les Normes de saines pratiques commerciales et financières;
• le rôle des comités et de la direction;
• les activités de la caisse populaire.
Pour en savoir plus sur les rôles et responsabilités d’un administrateur de caisse populaire, lire la
publication de la SOAD intitulée Guide des saines pratiques commerciales et financières des caisses
populaires et credit unions de l’Ontario (le Guide de l’administrateur).
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Administration de l’établissement (Ressources humaines) – Rendement du conseil
Section 3103
Tableau 3.3
PROGRAMMES DE FORMATION DES ADMINISTRATEURS
Association/Organisation
Programmes
Credit Union Directors Achievement Program (CUDA).
Programme national de formation et d’orientation
spécifiquement conçu pour les administrateurs de
caisses populaires, sous le parrainage de la CUCO et
du CUSource Credit Union Knowledge Network,
organisation d’apprentissage nationale du secteur des
caisses populaires.
Credit Union Directors of Ontario (CUDO).
Forum annuel des administrateurs, axé sur les sujets et
problèmes propres aux administrateurs des caisses
populaires, qui se tient habituellement tous les ans en
novembre.
Credit Union Central of Ontario et Level Five Strategic
Partners Inc.
Divers cours conçus pour les administrateurs et les
membres des comités de caisses populaires et traitant
de sujets tels que les rôles et responsabilités, la
législation, la gestion et l’analyse financières, la
planification stratégique, le crédit, la vérification et bien
d’autres encore.
Fédération des caisses populaires de l’Ontario
Divers cours sur des sujets intéressant les
administrateurs, les directeurs et le personnel. Publié
deux fois par an, le « Répertoire et calendrier des
activités de formation » constitue un document de
référence utile.
L’Alliance des caisses populaires de l’Ontario limitée
Formation d’une journée à l’intention de tous les
nouveaux administrateurs, dans le but d’examiner les
rôles et responsabilités des administrateurs et des
membres de comité.
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