Échelons de carrières: Phase I

Transcription

Échelons de carrières:
Phase I :
Le Guide
ORGANISME RESPONSABLE DU PROJET
PARTENAIRES DU PROJET
FINANCEMENT DU PROJET
Copyright © Essential Skills Ontario, Toronto, ON, Canada, 2014
Pour en savoir plus sur la présente publication, veuillez communiquer avec:
Essential Skills Ontario
[email protected]
www.essentialskillsontario.ca
Toute demande de reproduction partielle de la ressource doit être envoyée à Essential Skills Ontario en
indiquant la partie que l’on souhaite reproduire et l’utilisation que l’on prévoit en faire.
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION1
PRÉFACE3
Qu’est-ce qu’une initiative d’échelons de carrière?
3
de l’Ontario?
4
À qui s’adresse le présent guide?
5
Pourquoi les initiatives d’échelons de carrière sont-elles importantes pour les collectivités
Pourquoi Échelons de carrière - Phase I?
Comment utiliser le guide Échelons de carrière - Phase I
Contexte du projet
4
5
5
Approche adoptée
6
ÉTAPE 2 : ÉTABLISSEMENT DE BUTS ET D’OBJECTIFS CLAIRS
8
ÉTAPE 1 : ORGANISMES RESPONSABLES
ÉTAPE 3 : COMMUNICATIONS STRATÉGIQUES
ÉTAPE 4 : ANALYSE ENVIRONNEMENTALE DU MARCHÉ DU TRAVAIL
7
9
ET DE L’INDUSTRIE
10
ÉTAPE 6 : RECRUTEMENT DE DÉFENSEURS LOCAUX
12
D’ÉCHELONS DE CARRIÈRE
13
ÉTAPE 5 : MOBILISATION DE LA COLLECTIVITÉ
ÉTAPE 7 : ÉTABLISSEMENT D’UN COMITÉ DE PLANIFICATION
ÉTAPE 8 : ORGANISATION DE PRÉSENTATIONS ET DE FORUMS
11
COMMUNAUTAIRES14
ÉTAPE 9 : MOBILISATION DES EMPLOYEURS
ÉTAPE 10 : SÉLECTION D’UNE INDUSTRIE
ÉTAPE 11 : DÉTERMINATION ET SCHÉMATISATION DE L’AVANCEMENT
15
16
PROFESSIONNEL17
ÉTAPE 12 : SERVICES DE FORMATION COMMUNAUTAIRES ET SCHÉMAS
D’ÉCHELONS DE CARRIÈRE
18
DE CARRIÈRE LOCALE
19
ÉTAPE 13 : ÉVALUATION DE LA VIABILITÉ D’UNE INITIATIVE D’ÉCHELONS
ÉTAPE 14 : PROCHAINES ÉTAPES 20
Table des matières
APPENDICES
APPENDIX A: CAREER LADDERS BRIEF
i
APPENDIX B: ABOUT THE INITIATIVE
vi
APPENDIX C: ABOUT THE CAREER LADDER PLANNING COMMITTEE
viii
APPENDIX D: CAREER LADDERS ONE-PAGER
x
APPENDIX E: CAREER LADDERS PROJECT ANNOUNCEMENT
xii
APPENDIX F: ENVIRONMENTAL SCAN OUTLINE
xiii
APPENDIX G: COMMUNITY STAKEHOLDER QUESTIONS
xxii
APPENDIX H: INDUSTRY KEY INFORMANT QUESTIONS
xiv
APPENDIX I: CAREER LADDER PLANNING COMMITTEE REPORT OUTLINE
xvi
Table des matières
INTRODUCTION
L’économie ontarienne continue de croître à un rythme modéré dans une situation mondiale difficile.
Pourtant, malgré cette croissance, des données récentes dressent le portrait d’une province confrontée à
des problèmes de mobilité économique – en particulier pour ceux qui ont un diplôme d’études secondaire
ou moins. Tandis que les taux d’emploi et de salaire des personnes ayant des études postsecondaires
sont revenus à leur niveau d’avant la récession, les taux des plus de 2,3 millions de personnes ayant un
diplôme d’études secondaires ou moins ont continué de diminuer. Beaucoup de ces adultes, ainsi que
leur famille, ont des situations d’emploi incertaines, ont moins d’occasions d’avancement professionnel
et gagnent des salaires beaucoup moins élevés.
Recent results from studies released in 2014, including the Organization for Economic Co-operation and
Development’s (OECD) Programme for the International Assessment of Adult Competencies (PIAAC)
and the 2011 Canadian Census sheds light on the challenges Ontarians with low-skill sets face. From
these surveys, two significant findings have emerged. First, education and skills matter in Ontario and are
strongly correlated to employment and earnings. Second, Ontarians with the least skills are getting the
least training from both the public and private sector. This evidence highlights the need to find training
solutions that support better chances of obtaining sustainable employment for unemployed or low-income
workers with lower levels of educational attainment and skills.
Le document Améliorer les perspectives : Réforme de l’aide sociale en Ontario (2013) de la
Commission d’examen du système d’aide sociale de l’Ontario et le document Commission de la réforme
des services publics de l’Ontario (2012) de Don Drummond font écho à ces constatations – tous
deux font remarquer que notre système d’emploi et de formation n’offre pas des services adéquats
aux personnes les plus vulnérables de notre société. Leurs constatations indiquent que notre système
n’est pas bien aligné sur l’information sur le marché du travail local et que les employeurs ne sont pas
forts pour offrir des services permettant aux personnes peu qualifiées et aux travailleurs à faible revenu
d’acquérir des compétences monnayables ou d’entreprendre des études postsecondaires.
Comme beaucoup de ces Ontariens et Ontariennes, Cathy – une mère monoparentale de deux enfants –
lutte pour avoir un meilleur niveau de vie. Sa semaine de travail est un combat épuisant qui ne s’arrête
pas le vendredi soir. Elle commence tôt tous les matins et dépose ses enfants chez leurs grandsparents avant de se rendre à son travail de vendeuse de commerce au détail. Le salaire est correct
– mais pas faramineux – alors, quelques soirs par semaine et parfois la fin de semaine, elle travaille
comme serveuse dans un restaurant du coin pour aider à joindre les deux bouts. Elle aimerait poser sa
candidature pour un poste de direction dans l’entreprise où elle travaille, mais elle a besoin d’un diplôme
ou d’un grade postsecondaire.
1. 1
Échelons de carrière - Phase I
Tout comme Cathy, beaucoup d’Ontariens et Ontariennes à faible revenu aimeraient retourner aux
études afin d’obtenir les diplômes nécessaires pour les aider à propulser leur carrière et leur famille;
cependant, étant donné la façon dont le système est conçu, la poursuite d’études et la mobilité
économique restent souvent pour eux des rêves lointains. Pour beaucoup d’adultes, les programmes de
formation professionnelle sont souvent trop longs à suivre, ne conviennent pas à leur vie active et, pardessus tout, ne répondent pas à leurs besoins d’emploi et d’avancement professionnel.
Des données récentes suggèrent que les
« C’est une chose de comprendre que les
personnes ayant un niveau inférieur au
travailleurs pauvres existent, mais ç’en est une autre
de participer activement à une initiative qui ne se
diplôme d’études secondaires représentent
contente
pas d’essayer de trouver un emploi pour
moins de 15 % des personnes qui
les gens, mais qui affirme que le système de mainaccèdent aux services offerts par Emploi
d’œuvre local a la responsabilité morale d’offrir aux
Ontario (EO) et que près de 50 % des
gens un parcours de formation menant à un salaire
personnes apprenantes dans le Programme
décent. Les personnes autour de la table sont
enchantées
des possibilités qu’offrent les initiatives
d’alphabétisation et de formation de base
d’échelons de carrière. »
de l’Ontario ont déjà fait des études
postsecondaires partielles. On se pose
- Partenaire, Échelons de carrière : Aider les
alors la question suivante : comment mieux
collectivités à atteindre une prestation de services
servir les plus de deux millions d’Ontariens
intégrés et adaptés aux besoins [traduction libre]
et Ontariennes sans diplôme d’études
secondaires, qui sont souvent surreprésentés
au chômage et dans les professions à faible revenu, mais qui ne suivent pas de formation?
Les initiatives d’« échelons de carrière » ou de « cheminements de carrière » (Career Ladders ou Career
Pathways, voir l’annexe A) peuvent être prometteuses, et le modèle présente des résultats encourageants
dans plusieurs régions. Pour les collectivités, les travailleurs et les employeurs, les initiatives d’échelons
de carrière alignent systématiquement les occasions de formation et d’avancement professionnel sur les
besoins économiques locaux et les besoins de l’industrie en matière de main-d’œuvre. Pour les adultes,
les initiatives d’échelons de carrière permettent d’accéder à des possibilités de formation flexibles, qui sont
habituellement accompagnées de mesures de soutien globales, telles que la garde d’enfants et l’orientation
professionnelle, ce qui leur permet de progresser plus en douceur vers leurs objectifs de carrière. Essential
Skills Ontario (ESO) et ses partenaires, Literacy Link South Central, Literacy Network of Durham Region
et Literacy Northwest, ont passé l’année dernière à évaluer la viabilité des initiatives d’échelons de
carrière dans certaines collectivités de l’Ontario. Le document Échelons de carrière - Phase I présente nos
expériences, les leçons apprises et nos espoirs quant à la résolution des problèmes apparemment insolubles
auxquels sont confrontés les travailleurs pauvres.
2
PRÉFACE
Qu’est-ce qu’une initiative d’échelons de carrière?
Une initiative d’échelons de carrière est une approche d’éducation et de formation visant à permettre aux
travailleurs peu qualifiés et à faible revenu d’entrer et de progresser dans un cheminement de carrière
au sein d’une industrie ou d’une profession donnée, afin de leur donner accès à de meilleurs emplois
et salaires. La prémisse centrale de cette approche est que la prestation de formation et d’éducation
devrait être organisée sous forme d’une série de certificats progressifs et cumulables s’alignant sur des
cheminements professionnels graduels. Les initiatives d’échelons de carrière offrent de nombreux points
d’entrée et de sortie afin d’aborder les problèmes rencontrés par les adultes qui occupent des emplois
itinérants ou les problèmes d’horaire auxquels se heurtent souvent les gens. Grâce à une série de
cours accélérés de perfectionnement des compétences qui s’alignent sur des emplois mieux rémunérés,
les initiatives d’échelons de carrière permettent aux travailleurs à faible revenu de viser des objectifs
d’emploi futurs et leur offrent la motivation et le soutien nécessaires pour suivre de la formation. Les
initiatives d’échelons de carrière ont connu du succès aux États-Unis, en Australie, au Royaume-Uni et
dans d’autres pays. Même si elles varient d’un endroit à l’autre, le dénominateur commun demeure le
même : aider les travailleurs peu qualifiés et à faible revenu à gravir les échelons de carrière après leur
entrée sur le marché du travail.
Pourquoi les initiatives d’échelons de carrière sont-elles
importantes pour les collectivités de l’Ontario?
Un cadre d’échelons de carrière est une approche
délibérée et systématique qui peut venir en aide
tant aux chercheurs d’emploi, qu’aux travailleurs
peu qualifiés, aux employeurs et aux collectivités.
Tandis que les initiatives d’échelons de carrière
visent à répondre aux besoins des travailleurs
à faible revenu, elles sont aussi axées sur le
marché et fournissent un cadre organisationnel
qui ajoute de la valeur aux économies locales.
En gros, chaque initiative d’échelon de carrière
sert de « pipeline » de compétences pour une
industrie locale d’une collectivité – un pipeline
qui favorise, nourrit et stimule l’amélioration de la
qualification de la main-d’œuvre.
1. 3
« Les décideurs et les responsables de programmes
s’intéressent depuis longtemps à trouver des façons
d’augmenter le niveau de compétence des personnes à
faible revenu, d’accroître leur taux de participation et de
réussite dans les études postsecondaires, et d’améliorer
leurs perspectives économiques. L’approche de
cheminements de carrière gagne graduellement en
popularité en tant que stratégie efficace pour aborder
ces problèmes et améliorer l’éducation et la formation
postsecondaires pour les adultes peu qualifiés et à
faible revenu. »
- Bureau de la recherche, de l’évaluation et de la
planification
Département de la santé et des services sociaux des
États-Unis [traduction libre]
De plus, les approches d’échelons de carrière servent souvent de catalyseurs qui réunissent divers
membres de la collectivité et fournisseurs de services d’éducation et de formation en vue d’atteindre un
objectif commun. On demande aux formateurs et formatrices de personnaliser et de contextualiser le
contenu du programme et leurs stratégies d’enseignement pour répondre aux besoins des travailleurs
dans des familles d’emploi ou des secteurs donnés. On encourage les employeurs à rendre le marché
du travail plus convivial pour les personnes apprenantes en appuyant la formation pendant les heures
de travail et en facilitant l’avancement professionnel. On incite les organismes de prestation de services
à s’attaquer à d’autres obstacles en dehors du milieu de travail qui pourraient empêcher les participants
de suivre de la formation – des problèmes allant de la garde d’enfants à l’acquisition de compétences
de gestion du temps et du budget familial. Étant donné le niveau de diversité et les différents besoins
des collectivités de l’Ontario et de leurs services, les approches d’échelons de carrière peuvent offrir des
cadres flexibles pour résoudre certains problèmes de main-d’œuvre dans nos collectivités.
Pourquoi Échelons de carrière - Phase I ?
Le présent guide s’appuie sur l’expérience d’Essential Skills Ontario (ESO) et de ses partenaires dans
la première phase de leurs travaux visant à mettre à l’essai la mise en œuvre d’initiatives d’échelons
de carrière en Ontario, et présente des études sur les processus d’échelons de carrière ailleurs. ESO
comprend qu’il est impossible de mettre sur pied une initiative d’échelons de carrière en une phase
ou en un an. L’expérience d’autres pays montre que la mise sur pied d’initiatives d’échelons ou de
cheminements de carrière exige beaucoup de travail et de nombreuses étapes de mise en œuvre sur
une période de quatre à six ans. Grosso modo, il est possible de diviser ces étapes en quatre phases :
1. la mobilisation de la collectivité et la détermination des échelons de carrière;
2. la schématisation des services de formation, la restructuration du système et la détermination
des éléments manquants;
3. l’évaluation de l’état actuel de la collectivité et la mise en œuvre d’une première initiative
d’échelons de carrière;
4. l’amélioration continue à partir de données et d’évaluations.
Dans l’ensemble, les exercices, les activités et les tactiques suggérés dans le présent guide peuvent
servir à déterminer s’il est possible d’aligner l’emploi, l’éducation et la formation dans une collectivité
au moyen d’une initiative d’échelons de carrière qui offrira un meilleur soutien aux travailleurs peu
qualifiés et à faible revenu qui y vivent. Ces exercices visent aussi à établir les structures et les relations
nécessaires afin d’aller de l’avant dans le processus de planification d’échelons de carrière. Le présent
guide ne vise pas à aborder toutes les étapes et les mesures nécessaires pour mettre en œuvre et
4
entretenir une initiative d’échelons de carrière - c’est seulement la première phase du processus -,
alors il ne couvre pas les aspects de conception, de construction, de mise en œuvre et d’évaluation de
l’initiative d’échelons de carrière.
À qui s’adresse le présent guide?
Le présent guide est conçu pour un large éventail d’intervenants au sein du système d’emploi,
d’éducation et de formation en Ontario, notamment les gestionnaires de programmes, les formateurs
et formatrices, les organismes de planification de la main-d’œuvre, les professeurs des collèges
communautaires, les organismes et les agents de développement économique locaux, les fournisseurs
de services d’emploi, les personnes travaillant auprès de prestataires de soutien du revenu, ou d’autres
organismes communautaires qui travaillent auprès de gens ayant de multiples obstacles à l’emploi et à la
mobilité économique.
Comment utiliser le guide Échelons de carrière - Phase I?
Le présent guide est organisé en étapes, dont chacune couvre un aspect de la première année des
processus de planification d’échelons de carrière. Chaque section vise à présenter précisément des
aspects de la première année de notre travail, à donner un aperçu de problèmes courants et à proposer
des pratiques pour résoudre ces problèmes.
Dans différentes collectivités, certaines activités ou certains aspects nécessiteront plus de ressources
que d’autres ou devront être adaptés afin de répondre au contexte local de la collectivité. Une leçon
essentielle que nous avons vite apprise est la grande variation entre les trois collectivités en ce qui
concerne le milieu, les services de formation et l’économie. Nous avons compris que chaque initiative
d’échelons de carrière doit être personnalisée en fonction du contexte et des caractéristiques uniques
d’une collectivité et exige une « approche adaptée au milieu ».1 Après avoir lu le présent guide, vous
déciderez peut-être qu’un processus de planification d’échelons de carrière n’est pas viable dans votre
collectivité ou que cette forme d’exercice n’est pas une priorité actuelle. Néanmoins, certains aspects du
présent guide peuvent quand même permettre d’aider les collectivités dans les domaines de l’emploi, de
1 Les approches adaptées au milieu sont le plus souvent utilisées à titre de réponse à des problèmes communautaires qui sont de nature persistante ou structurelle. Elles sont couramment décrites comme étant un processus
collaboratif où les intervenants s’engagent et travaillent ensemble à résoudre les problèmes rencontrés dans un lieu géographique, qu’il s’agisse d’un quartier, d’une collectivité ou d’une région. Bien que l’accent, la portée et
l’intensité des approches adaptées au milieu varient, elles conduisent le plus souvent à de nouvelles stratégies et interventions d’origine locale, qui utilisent, modifient ou étendent des ressources existantes afin de mieux servir
les besoins particuliers d’une collectivité donnée.
1. 5
l’éducation et de la formation en proposant des solutions nouvelles et innovatrices. Il est souvent utile
de simplement examiner et réfléchir à la façon dont les services communautaires sont organisés et à la
façon de les adapter afin de mieux répondre aux besoins émergents des régions locales.
Contexte du projet
Le 1er avril 2013, Essential Skills Ontario et ses partenaires, Literacy Link South Central, Literacy
Network of Durham Region et Literacy Northwest, ont amorcé la première phase d’une initiative Échelons de carrière : Aider les collectivités à atteindre une prestation de services intégrés et adaptés
aux besoins (voir l’annexe B). Financée par le ministère de la Formation et des Collèges et Universités
(MFCU), la première phase du projet visait à examiner si le concept émergent des échelons de carrière
était réalisable dans trois collectivités différentes de l’Ontario. L’initiative visait spécialement à voir si une
approche d’échelons de carrière profiterait à trois régions de l’Ontario : la région de Durham, la région
de Thunder Bay et la région de Brant, Haldimand et Norfolk. Les résultats de cette initiative serviront à
éclairer d’autres collectivités sur les initiatives d’échelons de carrière et les processus de planification
nécessaires. Fondée sur une méthodologie de théorie du changement2, l’initiative visait à créer des
changements systémiques plus importants dans l’organisation, l’alignement et la prestation de services
d’emploi, d’éducation et de formation aux travailleurs peu qualifiés et à faible revenu.
Approche adoptée
Grâce à une variété de techniques de planification communautaire, la phase I du projet d’échelons de
carrière visait spécialement à mobiliser les collectivités d’une manière participative afin d’évaluer la
réceptivité à une initiative d’échelons de carrière dans la région et de mieux comprendre les problèmes
locaux et les possibilités locales. Les sections qui suivent présentent les pratiques et les activités
entreprises par ESO et ses partenaires dans chacune des trois collectivités pilotes.
2 D’après la définition sur le site Web theoryofchange.org, une théorie du changement définit tous les éléments nécessaires pour atteindre un but à long terme donné. Cet ensemble d’éléments interreliés – appelés de façon interchangeable résultats,
réalisations ou conditions préalables – est illustré dans un schéma appelé « cheminement ou cadre de changement » (pathway of change / change framework), qui est une représentation graphique du processus de changement.
6
ÉTAPE 1 : ORGANISMES RESPONSABLES
Tous les processus de planification d’échelons de carrière ont besoin d’un organisme responsable
au sein de la collectivité pour mener et prendre en charge l’initiative. En Ontario, ce sont souvent les
organismes intermédiaires du marché du travail communautaire qui sont bien placés pour jouer un rôle
de premier plan et travailler avec divers intervenants afin de lancer le processus de planification. Les
intermédiaires du marché du travail communautaire, tels que les réseaux d’apprentissage régionaux3
ou les commissions locales de planification de la main-d’œuvre ont souvent beaucoup de relations avec
une grande variété d’intervenants et sont particulièrement bien placés pour déterminer si une initiative
d’échelons de carrière serait prometteuse pour l’ensemble de la collectivité. Pendant la première phase
de l’initiative Échelons de carrière : Aider les collectivités à atteindre une prestation de services intégrés
et adaptés aux besoins, trois réseaux d’apprentissage régionaux ont pris le projet en main et ont travaillé
en étroite collaboration avec les commissions locales de planification de la main-d’œuvre pour lancer le
processus de planification d’échelons de carrière.
Ces organismes ont été essentiels pour diriger le processus de planification et mener les étapes
suivantes :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
établir les buts et les objectifs du processus de planification;
élaborer des documents de communication;
mener des recherches sur le marché du travail local et sur les tendances de l’industrie;
mobiliser la collectivité au moyen de discussions formelles et informelles;
donner des présentations et organiser des forums communautaires;
trouver des défenseurs locaux;
créer des comités de planification d’échelons de carrière (voir l’annexe C);
mobiliser les employeurs;
trouver des industries offrant des possibilités;
schématiser les services de formation et d’éducation communautaires;
contribuer à l’évaluation de la viabilité d’une initiative d’échelons de carrière locale.
« ... les initiatives d’échelons de carrière représentent un véritable partenariat collaboratif entre le réseau
d’apprentissage et la commission locale de planification de la main-d’œuvre. Le réseau était responsable des
données, mais les décisions clés pour la mise sur pied de l’initiative d’échelons de carrière se prenaient dans
le cadre d’un partenariat commun. »
- Membre du comité de planification d’échelons de carrière [traduction libre]
3 Il y a 16 réseaux d’alphabétisation régionaux au Canada qui sont des ressources clés pour obtenir des services, des conseils et des renseignements en matière d’alphabétisation. Un rôle essentiel des réseaux consiste à documenter et à
guider l’élaboration de services d’alphabétisation dans leurs régions. Les réseaux aident aussi les organismes d’alphabétisation à déterminer les services à offrir et l’efficacité de leurs programmes.
1. 7
ÉTAPE 2 : ÉTABLISSEMENT DE BUTS ET
D’OBJECTIFS CLAIRS
Avant d’amorcer un processus de planification d’échelons de carrière, il est important d’avoir une bonne
idée des buts et des objectifs à atteindre. Ces derniers devraient être clairs dès le début et demeurer
une préoccupation constante pour tous les intervenants tout au long du processus. Bien que la première
phase du processus de planification devrait généralement être vue comme un processus d’apprentissage
émergent, il est bon de savoir ce qu’on s’apprête à faire, de quelle façon, l’aide de quelles personnes
on aura besoin pour l’accomplir et, enfin, comment on saura si une telle approche pourrait fonctionner
dans la collectivité. Si un processus de planification de carrière peut être lancé de différentes façons ou
par différents acteurs ou établissements, il y a des buts et des objectifs généraux sur lesquels on voudra
concentrer ses efforts pendant la première phase du processus de planification d’échelons de carrière.
« ... c’est un marathon, pas un sprint. Alors, c’est quelque chose qui prendra beaucoup de temps - voire
des années... »
Voici les buts qu’ESO et ses partenaires se sont fixés :
• évaluer l’intérêt de chaque collectivité pour la mise sur pied d’une initiative d’échelons de
carrière;
• déterminer quelles industries ou professions ont un potentiel suffisant pour la mise sur pied d’une
initiative d’échelons de carrière locale;
• sensibiliser les gens à ce que sont les échelons de carrière et aux problèmes de main-d’œuvre
qu’ils peuvent résoudre;
• trouver les personnes et les établissements qui ont un intérêt commun pour la mise sur pied
d’une initiative d’échelons de carrière locale;
• déterminer les obstacles, les risques et les problèmes liés à la mise sur pied d’une initiative
d’échelons de carrière locale;
• en arriver à un point où les organismes responsables et les partenaires communautaires sont
convaincus que cette approche mérite d’être approfondie.
8
ÉTAPE 3 : COMMUNICATIONS STRATÉGIQUES
Une fois que l’on a une idée claire des buts et des objectifs pour la première phase du processus
de planification d’échelons de carrière, il est important d’élaborer, de perfectionner et de raffiner ses
messages sur ce que l’on prévoit faire dans la collectivité et sur le but des processus de planification
d’échelons de carrière. Étant donné que la première phase du processus de planification d’échelons de
carrière est principalement consacrée à établir des relations et à mobiliser les personnes nécessaires
dans la collectivité, il est important d’être clair et cohérent dans ses messages. Voici des sujets que les
communications sur les échelons de carrière pourraient aborder :
• Qu’est-ce qu’une initiative d’échelons de carrière?
• À quoi ça sert?
• Où de telles initiatives se sont-elles révélées efficaces?
• Qui aideront-elles?
• Comment et pourquoi une initiative d’échelons de carrière pourrait-elle ouvrir des portes dans
notre collectivité?
• Que prévoit-on faire dans la collectivité?
On peut devoir élaborer de la documentation pour diffuser son message ou donner plus de précisions
sur les initiatives d’échelons de carrière et le processus de planification dans la collectivité, y compris la
documentation suivante :
• des documents d’une page présentant les buts
de l’initiative d’échelons de carrière (voir l’annexe
D);
• des coups d’œil sur la recherche donnant des
exemples de réussite d’initiatives d’échelons de
carrière ailleurs;
• des liens vers d’autres documents sur les
échelons de carrière et les cheminements de
carrière;
• des présentations PowerPoint;
• des annonces de projets envoyées par voie
électronique (voir l’annexe E);
• des mises à jour et des publications sur le site
Web de divers partenaires.
1. 9
« En gros, puisqu’il est question d’emplois
de premier échelon, peu spécialisés, peu
rémunérés et tout, on voulait insister sur le
fait qu’on ne fait pas la promotion des emplois
peu spécialisés. Les échelons de carrière sont
plutôt l’occasion de passer d’un poste de
premier échelon à un emploi mieux rémunéré.
»
- Partenaire, Échelons de carrière : Aider
les collectivités à atteindre une prestation
de services intégrés et adaptés aux besoins
[traduction libre]
ÉTAPE 4 : ANALYSE ENVIRONNEMENTALE DU
MARCHÉ DU TRAVAIL ET DE L’INDUSTRIE
Afin de mieux comprendre si une initiative d’échelons de carrière pourrait être intéressante pour une
collectivité et quels genres d’industries et de groupes de population elle pourrait cibler, il est utile de
recueillir et d’analyser une variété d’ensembles de données et de rapports dans le cadre d’une analyse
environnementale du marché du travail et de l’industrie (voir l’annexe F) qui examine les besoins actuels
et futurs du marché du travail dans la collectivité. Voici quelques domaines à étudier :
• les tendances démographiques tirées des données du recensement;
• les conditions et les tendances récentes de la population active (p. ex., la répartition industrielle
et professionnelle, les taux d’emploi, les taux de chômage, etc.);
• la répartition du revenu;
• les tendances de scolarité;
• les données démographiques sur l’aide sociale;
« Au cours des étapes préliminaires du
• les développements industriels récents.
projet, le comité de planification d’échelons
Voici d’autres rapports et ressources que l’on pourrait
vouloir examiner :
• des rapports de la commission de planification
de la main-d’œuvre;
• des rapports sur le développement économique
municipal et régional;
• des renseignements de la chambre de commerce
locale;
• les services d’éducation et de formation dans la
collectivité.
de carrière a fourni des données utiles à la
recherche sur le projet en cours, notamment
des données sur la démographie locale,
le marché du travail, le développement
communautaire et les statistiques afin de
préparer une analyse environnementale
complète de la région. »
- Rapport communautaire [traduction libre]
Au cours de cette première phase, nous avons trouvé que le processus d’élaboration d’une analyse
environnementale du marché du travail et de l’industrie a aidé ESO et le comité à bien comprendre les
conditions, les contextes et les facteurs locaux qui touchaient chaque collectivité. Étant donné la nature
des initiatives d’échelons de carrière, les rapports sur le marché du travail doivent accorder une attention
particulière aux questions et aux domaines touchant les travailleurs peu qualifiés et à faible revenu, ainsi
que d’autres groupes vulnérables de la collectivité.
Échelons de carrière - Phase I 10
ÉTAPE 5 : MOBILISATION DE LA COLLECTIVITÉ
Les études montrent que la plupart des processus de planification d’échelons de carrière fructueux
commencent par obtenir l’appui et la participation des membres de la collectivité dès le départ. Pour
susciter de l’intérêt, le processus de planification d’échelons de carrière devrait sensibiliser des
personnes clés aux avantages qu’une initiative d’échelons de carrière pourrait apporter à la collectivité
dans son ensemble. Les partenaires ont aussi trouvé utile d’adapter leurs messages sur les échelons de
carrière au public auquel ils s’adressaient (p. ex., gouvernement, collèges, services communautaires),
en se concentrant sur les différents aspects des échelons de carrière susceptibles d’intéresser ou de
mobiliser différentes personnes ou différents organismes. Pendant le processus, il est important de
mobiliser un large éventail de membres de la collectivité, d’intervenants et d’établissements.
« Si les gens ne
considèrent pas qu’ils
font partie du processus,
ça n’a pas d’importance
ce que vous avez
développé ou proposé.
»
Voici des façons de mobiliser sa collectivité :
• avoir de petites discussions formelles et informelles avec des
intervenants clés dans le système d’emploi, d’éducation et de formation
(voir l’annexe G);
• rencontrer les dirigeants et les groupes influents dans la collectivité et
obtenir leur appui;
• mobiliser des personnes et des établissements qui pourraient avoir
- Membre du comité de
des intérêts mutuels dans une approche d’échelons de carrière ou qui
planification d’échelons
se passionnent pour les questions liées à la mobilité du revenu et les
de carrière [traduction
problèmes touchant les travailleurs peu qualifiés et à faible revenu;
libre]
• organiser des présentations et des forums communautaires pour
sensibiliser les gens aux initiatives d’échelons de carrière et les mobiliser;
• diffuser de la documentation expliquant ce qu’est une initiative d’échelons de carrière et ce
que l’on prévoit faire.
1. 11
ÉTAPE 6 : RECRUTEMENT DE DÉFENSEURS
LOCAUX
Beaucoup d’initiatives communautaires efficaces exigent la participation de défenseurs locaux pour
susciter de l’intérêt, ouvrir des portes et ajouter de la crédibilité au travail. Les défenseurs locaux peuvent
inspirer les membres de la collectivité, exploiter des réseaux communautaires solides et influencer les
décideurs clés. Il est important de recruter activement des défenseurs locaux pendant le processus de
planification d’échelons de carrière pour qu’ils fassent partie de l’initiative dès les premières étapes. Tout
au long de la durée de l’initiative, les défenseurs locaux peuvent servir à promouvoir le cadre, à établir
des relations avec les représentants élus ou d’autres décideurs influents, ainsi qu’à amener d’autres
intervenants à la table.
Voici différentes façons de recruter et de mobiliser des défenseurs locaux :
• parler à des gens influents dans son réseau à propos de l’initiative;
• trouver des gens dans la collectivité qui sont influents et qui se consacrent à améliorer la vie des
personnes vulnérables et des travailleurs pauvres;
• mobiliser son réseau pour trouver les personnes qui pourraient être d’une aide précieuse dans
l’initiative;
• parler à des groupes influents pour trouver d’éventuels candidats;
• participer à d’autres activités communautaires et réseauter avec des défenseurs éventuels.
« C’est un leader de haut niveau qui fera de cette initiative son cheval de bataille. Qui est
ce porte-parole capable de rallier tous les employeurs et de générer plus d’enthousiasme et
d’énergie? »
ÉTAPE 7 : ÉTABLISSEMENT D’UN COMITÉ DE
PLANIFICATION D’ÉCHELONS DE CARRIÈRE
Pour la mise sur pied à long terme d’une initiative d’échelons de carrière, il est important d’établir un
comité de planification d’échelons de carrière qui comprend divers membres engagés de la collectivité,
qui souhaitent trouver des solutions pour les travailleurs peu qualifiés et à faible revenu. Un comité de
planification d’échelons de carrière ajoute de la crédibilité à l’initiative, réunit une variété d’intervenants
ayant différentes spécialités, opinions et ressources, et assure la représentation d’importants segments
de la collectivité. Le comité de planification d’échelons de carrière est responsable d’établir l’orientation
globale de l’élaboration, de l’évaluation et de la mise en œuvre d’un plan d’échelons de carrière.
Le comité devrait idéalement regrouper des membres des domaines de l’emploi, de l’éducation et de
la formation, ainsi que d’autres intervenants clés de la collectivité qui jouent un rôle dans les services
sociaux ou le développement économique ou communautaire. Le comité devrait être assez gros pour
comprendre un large éventail de représentants, mais pas gros au point de devenir difficile à gérer. Au
cours de la première phase de notre initiative, chacune des trois collectivités avait un comité dont la taille
variait de 6 à 10 membres, ce qui s’est révélé être idéal.
Pour faire partie du comité, les membres ont dû faire ce qui suit :
• accepter un mandat;
• assister à des réunions régulières;
• lire des rapports de planification, y compris des analyses environnementales du marché du travail
et de l’industrie;
• contribuer à la promotion de l’initiative;
• aider à la sélection d’une industrie;
• aider à déterminer la viabilité d’une initiative d’échelons de carrière dans la collectivité;
• utiliser leur réseau actuel pour promouvoir et développer l’initiative.
1. 13
ÉTAPE 8 : ORGANISATION DE PRÉSENTATIONS
ET DE FORUMS COMMUNAUTAIRES
Les présentations et les forums communautaires sont souvent des façons efficaces de sensibiliser les
gens à l’initiative, d’obtenir l’appui de la collectivité et de participer à des discussions sérieuses sur les
échelons de carrière. Les forums et les présentations sont aussi l’occasion de recruter des membres
pour le comité de planification d’échelons de carrière, d’établir des relations et des partenariats, et
de solliciter la participation des autres au processus de planification d’échelons de carrière. Deux des
trois partenaires qui ont participé à la phase I de l’initiative ont organisé des forums pour obtenir des
commentaires sur l’initiative.
Voici des sujets à aborder et des activités à faire pendant les présentations et les forums :
• parler des problèmes qu’éprouvent les travailleurs peu qualifiés et à faible revenu dans la
collectivité;
• présenter le concept des échelons de carrière;
• montrer des exemples de réussite d’initiatives d’échelons de carrière dans d’autres régions;
• souligner ce que l’on prévoit faire dans la collectivité;
• donner l’occasion aux membres de la collectivité de formuler leurs commentaires et leurs
réflexions sur l’initiative d’échelons de carrière dans la collectivité.
Voici des publics à cibler pour l’organisation de
présentations ou de forums :
• les fournisseurs de services d’emploi,
d’éducation et de formation aux adultes;
• les organismes de prestation de services
communautaires;
• les représentants du développement
économique et de la main-d’œuvre;
• les représentants municipaux;
• les entreprises locales et les associations
industrielles.
« ... en collaboration avec les groupes de développement
économique, nous avons commencé à discuter du concept
et à nous faire une idée de leurs préoccupations et de leurs
problèmes. Nous avons fait des observations préliminaires
sur l’échelle et la taille des exploitations avec lesquelles nous
aimerions travailler. »
- Partenaire, Échelons de carrière : Aider les collectivités à
atteindre une prestation de services intégrés et adaptés aux
besoins [traduction libre]
ÉTAPE 9 : MOBILISATION DES EMPLOYEURS
La réussite à long terme de toute initiative d’échelons de carrière dépendra en fin de compte de
l’adhésion des employeurs locaux. Les employeurs font partie intégrante de l’initiative, aident à faire en
sorte que l’initiative réponde aux besoins de l’industrie locale et sont essentiels pour assurer l’embauche
des participants et leur ascension dans les échelons de carrière. Les employeurs peuvent aussi tirer parti
des relations avec d’autres employeurs et établissements.
Toutefois, au cours de la phase I, chaque partenaire a appris qu’il vaut mieux ne pas mobiliser
des employeurs avant d’avoir quelque chose de concret à leur demander ou à leur proposer. Pour
les employeurs, le temps est précieux. On devrait seulement les mobiliser lorsqu’on a besoin de
renseignements précis sur l’industrie ou lorsqu’ils peuvent contribuer à trouver des solutions possibles
pour les aider à développer leur main-d’œuvre. Il n’est pas nécessaire de les mobiliser lorsque le
processus n’est pas encore clair ni de leur demander de participer à des réunions générales ou au travail
d’organisation du comité.
Les discussions formelles et informelles avec les employeurs (voir l’annexe H) devraient porter sur des
résultats précis et peuvent servir à cerner des problèmes propres à l’industrie, par exemple :
• les besoins actuels et futurs en matière de
qualification de la main-d’œuvre locale;
• les problèmes d’embauche et de maintien en
poste rencontrés par une industrie;
• la façon dont se fait l’avancement
professionnel dans leur entreprise;
,
• les changements possibles dans leur industrie;
• leur collaboration actuelle avec les services
d’emploi, d’éducation et de formation, et tout
problème qui s’y rapporte.
« Tôt dans le processus, nous avons rencontré un
conseiller agricole de la région qui nous a donné un
conseil : on ne peut pas juste amener les employeurs
à la table; il faut aller là où ils sont. Cela nous a
poussés à faire toutes sortes de choses que nous
ne croyons pas nécessaires d’habitude. Lorsque
nous l’avons fait, nous avons trouvé les employeurs
beaucoup plus ouverts. »
- Échelons de carrière : Aider les collectivités à
atteindre une prestation de services intégrés et
Pour communiquer avec les employeurs, il est
adaptés aux besoins [traduction libre]
important de tirer parti des réseaux existants. Les
commissions locales de planification de la maind’œuvre, les chambres de commerce, les fournisseurs de services d’éducation et de formation, ainsi que
les services d’emploi peuvent avoir des relations existantes avec des employeurs qui pourraient être plus
enclins à participer à une initiative d’échelons de carrière. De plus, lorsqu’on mobilise les employeurs, il
est souvent utile de décrire le genre de possibilités en matière de main-d’œuvre que peut créer la mise
sur pied d’une initiative d’échelons de carrière locale et les avantages possibles pour les employeurs
locaux.
1. 15
ÉTAPE 10 : SÉLECTION D’UNE INDUSTRIE
Après l’analyse du marché du travail et de l’industrie et les discussions formelles et informelles avec
des employeurs locaux, il est temps de choisir une seule industrie qui offre un certain potentiel pour
une initiative d’échelons de carrière locale. Il n’y a pas qu’un indicateur pour déterminer l’industrie
à sélectionner, c’est pourquoi il est utile d’examiner une variété de caractéristiques, d’éléments et
de facteurs pour obtenir un portrait global de l’admissibilité de l’industrie. Voici une liste de facteurs
importants à considérer pour déterminer quelle industrie pourrait avoir du potentiel pour une approche
d’échelons de carrière.
• Quelle est la taille des effectifs de l’industrie locale?
• Quel est le climat économique actuel et futur de cette industrie dans la collectivité? Est-elle en
pleine croissance? Y a-t-il de nouvelles possibilités d’emploi? Etc.
• L’industrie est-elle accessible pour les personnes ayant un niveau inférieur au diplôme d’études
secondaires ou pour les personnes vulnérables?
• Y a-t-il une possibilité de mobilité et d’avancement professionnels?
• Y a-t-il des développements au sein de l’industrie?
• Existe-t-il des programmes de formation déjà alignés sur cette industrie dans la collectivité?
• Les employeurs de l’industrie sont-ils ouverts à une éventuelle initiative d’échelons de carrière?
Lors de la sélection d’une industrie, il est essentiel que les employeurs soient relativement ouverts à
cette approche. De plus, le comité de planification d’échelons de carrière devrait arriver à un certain
consensus sur l’industrie qui est la plus prometteuse pour aller de l’avant avec le projet. Pendant la
première phase de notre initiative, différentes collectivités ont pesé différents facteurs et sélectionné
leur industrie à différents points au cours du processus. Il est important de prendre son temps lors de la
sélection d’une industrie et d’examiner tous les renseignements pertinents recueillis avant de prendre
une décision définitive.
ÉTAPE 11 : SCHÉMATISATION DE
L’AVANCEMENT PROFESSIONNEL
Une fois que l’on a sélectionné une industrie, l’étape suivante consiste à approfondir sa compréhension
des professions et des structures organisationnelles typiques dans cette industrie précise. Il faut
s’informer sur la façon dont les gens entrent habituellement dans l’industrie, quel genre de formation est
requise et s’il existe des possibilités d’avancement professionnel.
Pendant cette partie du processus, il est important de schématiser les types de professions et les types
de mouvements professionnels que les gens effectuent couramment dans l’industrie, par exemple :
si les travailleurs font des mouvements horizontaux vers différents postes qui exigent des ensembles
de compétences semblables ou des mouvements verticaux qui exigent des niveaux plus élevés de
compétences et d’exigences professionnelles. Bien que les titres de postes puissent varier d’un
employeur à l’autre, il y a souvent des professions communes que l’on retrouve partout dans une
industrie.
La classification nationale des professions, le site O*Net OnLine, les rapports d’associations industrielles,
ainsi que les offres d’emploi en ligne sont de bonnes sources où les chercheurs peuvent trouver des
renseignements sur des professions données. Ce type de renseignements devrait idéalement aussi être
recueilli avant de commencer à mobiliser les employeurs de l’industrie sélectionnée pour qu’ils puissent
confirmer les résultats obtenus ou donner leur avis à leur sujet.
ÉTAPE 12 : SERVICES DE FORMATION
COMMUNAUTAIRES ET SCHÉMAS D’ÉCHELONS
DE CARRIÈRE
Une fois que la schématisation professionnelle est terminée (ou pendant qu’on y travaille), il est
essentiel de trouver tous les services d’éducation, de formation et d’emploi dans la collectivité qui se
rapportent à l’industrie sélectionnée ou qui collaborent avec celle-ci. À mesure que le processus de
planification d’échelons de carrière avance, on devrait dresser une liste détaillée de ces services et noter
les caractéristiques des programmes, telles que les conditions d’admission, la profession visée, la durée
des programmes, les employeurs avec qui ils travaillent, etc. On devrait mobiliser ces programmes et
services à un moment donné pendant le processus de planification d’échelons de carrière.
Une fois que l’on a répertorié tous les programmes et services connexes, on peut analyser les liens entre
les professions de l’industrie et les services existants dans la collectivité. Il est utile de tracer un schéma
d’échelons de carrière qui examine les relations actuelles entre les services d’éducation et de formation,
les professions de l’industrie et les possibilités d’avancement professionnel habituelles dans l’industrie
sélectionnée.
Cette forme d’exercice de schématisation peut servir à trouver les lacunes dans la formation pour les
professions sélectionnées et les relations existantes entre les diplômes et les exigences professionnelles.
Ces schémas peuvent aussi démontrer s’il faut de nouveaux programmes de formation, s’il est
possible d’adapter les programmes de formation actuels de façon à mieux les aligner sur l’avancement
professionnel dans l’industrie locale ou si la collectivité est déjà bien outillée pour répondre à la demande
de l’industrie sélectionnée.
1. 18
ÉTAPE 13 : ÉVALUATION DE LA VIABILITÉ D’UNE
INITIATIVE D’ÉCHELONS DE CARRIÈRE LOCALE
Une fois que votre comité et vous avez la certitude d’avoir recueilli suffisamment de données pour cette
phase du processus de planification d’échelons de carrière, c’est le bon moment d’intégrer et d’examiner
tous les commentaires, les études et les renseignements recueillis, et de déterminer s’il vaut la peine
d’aller de l’avant avec la prochaine phase du processus de planification d’échelons de carrière. Il est
utile d’organiser tous les renseignements recueillis dans un rapport sommaire (voir l’annexe I) qui
permet au comité de planification de revoir tous les renseignements et d’arriver à une décision quant à
la poursuite du processus. Voici quelques questions que votre comité et vous pourriez vouloir aborder au
moment de déterminer si votre collectivité devrait mettre sur pied une initiative d’échelons de carrière :
• Est-ce qu’une initiative d’échelons de carrière dans l’industrie sélectionnée pourrait offrir des
avantages à la collectivité? (En particulier, profitera-t-elle aux travailleurs peu qualifiés et à faible
revenu et apportera-t-elle des avantages à l’industrie sélectionnée?)
• Y a-t-il suffisamment d’intérêt dans la collectivité pour s’organiser autour d’une initiative
d’échelons de carrière?
• Est-ce que les employeurs de l’industrie sélectionnée sont assez intéressés pour éventuellement
participer à l’initiative d’échelons de carrière?
• Est-ce que des représentants du gouvernement ou des décideurs influents s’intéressent à
l’approche d’échelons de carrière?
• Y a-t-il des problèmes majeurs qui empêchent la collectivité d’aller de l’avant avec l’initiative
d’échelons de carrière? Si oui, lesquels?
• Y a-t-il assez d’intérêt et de ressources dans la collectivité pour aller de l’avant avec un
processus de planification d’échelons de carrière?
• Où pourrait-on obtenir des ressources supplémentaires?
ÉTAPE 14 : PROCHAINES ÉTAPES
La planification et la mise sur pied d’une initiative d’échelons de carrière sont souvent des projets de
plusieurs années. Il n’existe pas de raccourci pour apporter des changements à un système, et il y aura
un tas de problèmes et d’obstacles imprévus que la collectivité devra surmonter si elle choisit de prendre
cette direction. À mesure que l’on avance dans le processus de planification d’échelons de carrière, les
fournisseurs de services de formation devront offrir un engagement accru, plus technique et plus axé sur
les éléments nécessaires du programme et la restructuration des services requise. Voici des suggestions
de prochaines étapes à suivre à mesure que l’on avance dans le processus de planification d’échelons
de carrière :
• officialiser l’engagement des fournisseurs de services et de l’industrie locale;
• effectuer un inventaire complet des services de formation existants dans chaque collectivité
participante;
• déterminer quels programmes d’éducation et de formation peuvent être modifiés ou adaptés de
façon à appuyer un cadre homogène d’échelons de carrière;
• déterminer les modifications nécessaires et offrir de l’aide technique aux fournisseurs de
services;
• déterminer la programmation et les mesures de soutien supplémentaires nécessaires;
• mobiliser des ressources afin de faciliter la mise sur pied de ces étapes d’échelons de carrière;
• recueillir les commentaires et l’approbation de l’industrie sur une ébauche de plan d’échelons de
carrière et de mise en œuvre;
• créer un plan de mise en œuvre d’échelons de carrière qui comprendra un échéancier et des
responsabilités.
Essential Skills Ontario et ses partenaires ont terminé la
« Nous sommes vraiment en train de
première phase de l’initiative d’échelons de carrière. Cette
construire un modèle qui, nous le savons,
doit être transférable à d’autres secteurs
année, nous procéderons au processus de planification
ainsi qu’à différents partenaires. Notre
et à l’exploration approfondie de la viabilité des initiatives
travail ouvre de nouvelles voies. »
d’échelons de carrière dans les collectivités sélectionnées
- Membre du comité de planification
de l’Ontario. D’après nos travaux jusqu’à présent et
d’échelons de carrière [traduction libre]
l’accueil que nous avons reçu, nous croyons que les
initiatives d’échelons de carrière présentent un énorme
potentiel pour les collectivités de l’ensemble de l’Ontario. À mesure que nous allons de l’avant avec
l’initiative, nous communiquerons nos expériences, les leçons apprises et nos espoirs quant à la
résolution des problèmes apparemment insolubles auxquels sont confrontés les travailleurs pauvres.
1. 20
APPENDICES
APPENDIX A: CAREER LADDERS BRIEF
CAREER LADDERS
A Brief on Providing Opportunities for Ontario’s Working Adults
i
For most people, the average work week can be routinely aggravating; but for Cathy – a single
mother of two – the work week is an exhaustive struggle that doesn’t end on Friday. She begins
each day early, dropping off her children at their grandparents before going to her day job as a
retail salesperson. The wages are okay - but not great - so a few nights a week and sometimes
on weekends, she waitresses at a local restaurant to help make ends meet. Her spare time is
spent with her children, doing housework and running errands. She would like to apply for the
manager’s job at her store, but the position requires a specific post-secondary degree and
Cathy barely completed high school. She would like to go back to school to earn additional
credentials that would qualify her for the position to help her family move ahead – but she
cannot afford to put her life on hold for two years. For Cathy, education and economic mobility
is a distant dream.
Like most people working in entry-level jobs with families to support, Cathy would prefer to
progress in her workplace, make a higher wage and reduce the hours she works in order to
spend more time at home, yet she is finding it difficult. For most single mothers, the possibility of
taking time away from work to enter a longer-term education and training program is just not
realistic. For many adults, skills training programs take too long to complete, do not
accommodate their working lives and – most importantly – are not designed around their
employment and career advancement needs. Ontario’s education and training system is
generating successful outcomes for educated Ontarians, but unfortunately the evidence
indicates that low-wage earners and low-skilled individuals have few opportunities for gaining
additional skills and economic mobility unless they move on to income support. This is a choice
no worker should be asked to make.
And while there is no set formula for creating economic mobility, an approach known as
‘Career Ladders’ or ‘Career Pathways’ is showing promise across a number of jurisdictions. For
communities, workers and employers, career ladders have systematically aligned career
advancement and training opportunities to local economic and industry workforce needs. For
adults, career ladders allow access to flexible training options that are usually accompanied by
wrap-around supports, such as childcare and career counselling, enabling them to more
smoothly move and progress with their career goals.
THE WHAT & WHY OF CAREER LADDERS
Career ladders is an effort to enable low-skilled, low-income workers to enter and ascend up a
career pathway in a given industry or occupation in their own time. The central premise of the
approach is that training and educational delivery should be organized as a series of
incremental and stackable certificates that are aligned to progressive occupational pathways.
They provide numerous entry and exit points in order to address the scheduling challenges
working adults often face. Through a series of accelerated skill development courses that are
aligned to better paying jobs, career ladders allow low-income workers to connect to future
employment goals and provide them with the necessary motivation and support to complete
training.
2
CAREER LADDERS: PROVIDING OPPORTUNITIES FOR WORKING ADULTS
ii
While career ladders initiatives are designed to serve the needs of low-income workers, they are
also market-driven and act as a dual-customer service that adds value to local industry.
Essentially, each ladder acts as a local industry skills development channel – one that advances
and grows new and current workforce talent. In most effective career ladders initiatives,
employers keep education and training providers focused and on task as they make sure that
what is taught is relevant and in demand. Herein exists the opportunity: if training sequencing is
done right, local educational and training providers can work with local industry to provide
solutions for employers and low-wage workers. To do this, training services need to be delivered
where they are needed, when they are needed and with the specific skills that are in demand.
DIAGRAM 1: Stackable Certification for Better Jobs and Higher Wages
Multiple entry points
Employability Skills and
Work Experience
(Customizable based on
labour market needs and
target population).
Certificate 1
Basic Career
Readiness
Certificate 2
Certificate 3
Certificate 4
Employment in jobs
that require basic
occupational skills
Employment in
jobs that require
intermediate
occupational skills
Employment in jobs
that require high
occupational and
management skills
Industry, workready experience
Industry
experience
Industry
experience
Multiple exit points at successively higher levels of education and
employment with wrap-around services as appropriate.
Family-supporting employment and further educational
opportunities
Academic Skills and
Credentials (Customizable
based on labour market
needs and target
population).
CAREER LADDERS DEVELOPMENT
Developing a career ladder requires community stakeholders and services to come together
and mobilize resources in a coherent and systematic manner that is more responsive to local
community employment and labour market needs. Ordinarily developed and executed by a
consortium of partners involved in education, training and support services, each stakeholder
brings different assets, capacities and perspectives to the initiative, which allow for actions and
solutions that ultimately strengthen the career ladder in a more dynamic and sustainable way:


Training opportunities are ‘chunked’ into shorter unit sizes and are offered in a format that
is both accessible and manageable for working adults.
Credentials are broken into small and obtainable units that reflect competencies and
skills associated with specific occupations that ascend up a Career Ladder - each
stackable certificate has meaning and currency to both participants and employers.
3
iii

Local training providers are asked to customize the content of training materials so that
they meet the needs of workers in specific job contexts.

Employers are encouraged to make work learner-friendly by supporting training during
working hours, providing space for instruction and by facilitating career advancement.

Social agencies are enlisted to address other barriers outside of the workplace that may
impede participants – from childcare challenges to the development of skills for
managing time and finances.
Given the multiple barriers that low-skilled workers often face – any one of which is capable of
derailing their career aspirations – career ladders approaches have proven particularly
appropriate because they create a platform where a diversity of partners can come together to
create applicable and comprehensive interventions. Essentially, all career ladders programs act
as gateways to better opportunities and are pragmatic responses for assisting low-income and
low-skilled workers to re-enter education and training programs in a supportive and employment
focused manner.
PROGRAM CHARACTERISTICS & GUIDING PRINCIPLES OF A CAREER LADDER
As career ladders initiatives have taken shape in different jurisdictions, some common program
characteristics have emerged as predictors of system success which could act as a guide for
new community initiatives going forward.
The most successful career ladders get the first step right: they accelerate educational and
career advancement of participants by combining occupational skills training with adult literacy
and basic skills. Also, well-designed career ladders understand that education and training
alone are not enough to meet the needs of low-income workers and place a high priority
around a) wrap-around services; b)pre and post employment supports; and c)navigational
assistance – all which provide the necessary additional supports to complete training and
succeed on the job. What is more, in order for a career ladders program to actually move
people into better jobs and higher wages, local employers have to be engaged and laddered
occupations have to be in-demand. To achieve this, programs should adopt industry-driven
strategies where employers are engaged throughout the development and execution of a
career ladder.
More than just a reconfiguration or a realignment of programs and services, career ladders
approaches are used to foster systematic change. They allow for education, training,
employment and social service providers to come together and create community impacts.
Successful career ladders initiatives often use common principles to guide and steer their work
forward:
4

Partners adopt and articulate a shared vision: this often involves a governance structure
that clearly delineates each partner’s roles and responsibilities.

There is clear leadership and a commitment to getting the career ladder implemented
and institutionalized (this is crucial for building, sustaining, and scaling of career ladders
initiatives).
iv

Career ladders are demand-driven: employers are deeply engaged throughout the
process to ensure programming is responsive to specific and dynamic regional labour
market needs – they do not just develop partnerships, but partnerships of substance.

Planners work with government and policy markers to create a robust career ladders
environment so that funding, performance and accountability measures can be aligned
to the ongoing development and long-term success of these initiatives.

The ongoing use and promotion of data and continuous improvement strategies to
improve outcomes and impacts for employers and workers alike.
All too often when workers want to advance in their careers, they have to remove themselves
from their current jobs to participate in traditional educational and training opportunities. For
many workers this is not a realistic option. They do not have the luxury to forgo wages or have
the time to take part in traditional training programs. At the same time, we hear from employers
that they are struggling to find skilled workers who can move up and grow with their businesses.
As higher-level skills become increasingly necessary to building better careers, better wages and
better businesses, we have to find ways to provide the right kinds of training where they are
needed, when they are needed. In this context, career ladders approaches offer a promising
strategy that can help working adults move into better jobs, provide industry with the skills they
need and contribute to local community development.
5
v
APPENDIX B: ABOUT THE INITIATIVE
CAREER LADDERS: HELPING COMMUNITIES TOWARD INTEGRATED
AND RESPONSIVE SERVICE DELIVERY
All too often when workers want to advance in their careers, they have to remove themselves
from their current jobs to participate in traditional educational and training opportunities. For
many workers, this is not a realistic option. They do not have the luxury to forgo wages or have
the time to take part in traditional training programs.
While there is no set formula for creating economic mobility, an approach known as ‘Career
Ladders’ or ‘Career Pathways’ is showing promise in a number of jurisdictions. The central
premise of the approach is that training and educational delivery should be organized as a
series of incremental and stackable certificates that are aligned to progressive occupational
pathways.
For communities and employers, career ladders systematically align career advancement and
training opportunities to local economic and industry workforce needs. For low-income adults,
career ladders allows them to access flexible training options that are usually accompanied by
wrap-around supports, such as childcare and career counselling, enabling them to clearly move
and progress with their career goals.
PROJECT PARTNERS
Initiated by Essential Skills Ontario in partnership with Literacy Link South Central (LLSC), the
Literacy Network of Durham Region (LiNDR) and Literacy Northwest, Career Ladders: Helping
Communities Toward Integrated and Responsive Service Delivery, is an initiative that will
examine the applicability of a career ladders approach could be applied in communities
across Ontario.
Funded by the Ministry of Training, Colleges and Universities (MTCU), the initiative focuses on
populations currently under-represented in the labour market – particularly job-seekers on
income support with a high school diploma or less. The project will examine the applicability of
career ladders in three communities and determine whether the framework would support both
adults and employers in these communities and create a road map for potentially creating a
career ladder for a particular industry.
WHAT COMMUNITIES WILL THIS PROJECT WORK WITH?
The career ladders in this initiative will be specifically designed to benefit three communities in
these regions:



Durham Region
Thunder Bay Region
Brant, Haldimand and Norfolk Region
vi
The research and findings of this initiative will also be of value to local industries within each
community – specifically employers who are facing skills shortages within their current labour
force. The research and findings of this project will be targeted and strategically communicated
to all relevant stakeholders in the employment and training field.
vii
APPENDIX C: ABOUT THE CAREER LADDERS
PLANNING COMMITTEE
BECOME A MEMBER OF THE [INSERT COMMUNITY] CAREER LADDERS’
CAREER LADDERS PLANNING COMMITTEE
As part of Career Ladders: Helping Communities Toward Integrated and Responsive Service
Delivery, Essential Skills Ontario and its partners are looking to consult with community
stakeholders in the Durham, Thunder Bay and Brant Haldimand and Norfolk Regions, through
local Career Ladders Planning Committees on the topic of local Career Ladders approaches.
Members of the [insert community] Career Ladders Planning Committee will have the
opportunity to take part in an innovative project and contribute to the improvement of local
employment, training and social services pathways. This will help vision current employment and
training services in a more coherent manner - specifically tailored to the needs of working poor
adults and local industry in your community. Each member of the Integrated Planning will offer
their expertise and experience in order to assess how a career ladder approach can be
mapped and developed in your specific community.
WHY GET INVOLVED?
viii

Through your participation on this project, you will be at the forefront of innovation in the
employment and training service provision field. Although career ladder approaches
have gained significant traction in many international jurisdictions, such as the United
States, Australia and the U.K., this approach has yet to be explored or piloted in the
Canadian context.

The impending skills gap between available jobs and the skills of the current lower-skilled
workforce affects all members of every community – and it is these community members
who can work together to help make a difference.

The most effective career ladders approaches involve the expertise and participation of
a wide variety of community stakeholders – something that current training and labour
market interventions do not always take into consideration.

It is more important than ever to address this issue by proposing promising solutions.

Career ladders can help provide lower-skilled workers with the concrete steps they need
towards better skills and better jobs - leading to stronger, more self-sustained local
economies.

Career ladders approaches also present a potentially direct means of connecting those
looking for work with those employers and industries looking for workers, through
customized and contextualized training programs.

With the approval of provincial government, this project has the potential to become a
long-term strategy for facilitating a more responsive employment and training system in
Ontario.
WHAT IS REQUIRED?

As a member of the Career Ladders Planning Committee, you will meet approximately
three to six times with your regional partners over a three-month period.

During these meetings, you will receive an orientation to the concept of career ladders
approaches.

Focusing on each Career Ladders Planning Committee’s respective areas of expertise,
you will be asked to participate in discussions (via phone or in-person) as to the current
state of your local labour market and skilled labour needs.

On occasion, you will also be asked to provide feedback (via phone, in-person or email)
on key project deliverables from the perspective of your particular field of expertise.
For more information or to become a member of the [Insert Community] Career Ladders
Planning Committee, please contact [insert Regional Network contact].
ix
APPENDIX D: CAREER LADDERS ONE-PAGER
ABOUT CAREER LADDERS
A Potential New Solution
With a skills shortage looming, the projected shortfall of workers in Canada is expected to rise to at
least 1.4 million by 2031 - possibly reaching as high as 3.9 million.
Rapid changes in technology and higher employer expectations means that more and more adults
find themselves unprepared to compete for a job, advance in their career or succeed in traditional
educational and training programs.
For many adults, training programs take too long to complete, do not accommodate their working
and family lives and are not designed around their employment and career advancement needs.
Evidence shows that low-wage earners and low-skilled individuals have few opportunities to gain
additional skills and improve their economic status unless they move on to income support in order
to take time for training.
Career ladders organize regional training into a series of incremental and stackable certificates that
are accessible to workers. Each step in a career ladder is explicitly designed to meet the needs
of both participants and employers in obtaining necessary workplace skills, thereby improving a
student’s career opportunities and providing a skill set needed by an industry or industry sector.
Why Career Ladders?
Training is tied to high-demand employment opportunities.
They allow access to flexible training options for adults that enable them to move more smoothly
and progress with their career goals step-by-step.
They provide employers the opportunity to retain and recruit workers with the skills necessary for
their business to compete and succeed in a new economy.
They contribute to local community development by tying together workforce training with industry
sectors in a specific region.
They align local training with local occupations.
x
How Career Ladders Work
Essentially, each ladder acts as a local industry skills development channel – one that advances and grows
new and current workforce talent from which employers can draw from. In effective career ladders initiatives,
employers keep education and training providers focused and on task as they make sure that what is taught
is relevant and in demand while providing vulnerable adults with a realistic and attainable way of gaining
better jobs and wages.
For adults:
For Business/Industry:
Career Ladders provide low-
Career Ladders provide higher-
For Education and Training
Providers:
skilled adults with a manageable
skilled workforce to recruit from
Career Ladders provide more
and supportive education and
and better career opportunities
effective engagement with
training program that has clear
for their current employees,
industry and business in
and foreseeable outcomes in
allowing them to promote from
their local region and a more
terms of job advancement, better
within.
streamlined use of resources.
wages and career opportunities.
Multiple entry points
Employability Skills and
Work Experience
(Customizable based on
labour market needs and
target population).
Certificate 1
Basic Career
Readiness
Certificate 2
Certificate 3
Certificate 4
Employment in jobs
that require basic
occupational skills
Employment in
jobs that require
intermediate
occupational skills
Employment in jobs
that require high
occupational and
management skills
Industry, workready experience
Industry
experience
Industry
experience
Multiple exit points at successively higher levels of education and
employment with wrap-around services as appropriate.
Family-supporting employment and further educational
opportunities
Academic Skills and
Credentials (Customizable
based on labour market
needs and target
population).
A Pathway to Success
The Finger Lakes Food Processing Cluster Initiative is a coordinated effort led by the Center for Integrated
Manufacturing Studies at Rochester Institute of Technology (RIT), providing innovative assistance programs,
training, and collaborative partnerships to the food processing sector in nine counties. The ultimate goal of the
initiative is economic development and job creation for the region.
One of their three programs developed, The Finger Lakes Food Processing Cluster Training Program was
established to identify and ultimately bridge the gap between the existing workforce skillset and the qualifications
required by food and agriculture businesses in the region. The program provides two areas of training: targeted
food industry training to displaced professionals from declining industries that have significantly reduced their
employment in the region; and higher-level skills training to prospective employees upgrading skills to meet the 21st
century demands of the food processing sector. This partnership has been holding steady for over seven years now.
xi
APPENDIX E: CAREER LADDERS PROJECT
ANNOUNCEMENT
New initiative introduces ’Career Ladders’ to Ontario communities
Essential Skills Ontario and its partners, Literacy Link South Central, the Literacy Network of Durham
Region and Literacy Northwest, are pleased to announce their collaboration on a new initiative, ‘Career
Ladders: Helping Communities Toward Integrated and Responsive Service Delivery.’
Funded by the Ministry of Training, Colleges and Universities (MTCU), the project will test the emerging
concept of Career Ladders in Ontario - an approach that uses a series of sequential education and
training programs that explicitly enable individuals to secure employment within a specific industry or
occupational sector. Career Ladders incorporates stackable credentials – each recognized by employers
in a particular sector – providing workers and job-seekers multiple entry and exit points in training, as
well as allowing workers to advance over time to successively higher levels of employment in that
sector.
The initiative focuses on populations who are under-represented in the labour market – particularly jobseekers on income support with low educational attainment. Adults with the lowest levels of
educational attainment tend to be some of our most vulnerable citizens, as they are most likely to face
persistent poverty, be on income support and be caught in a ‘low pay-no pay’ cycle.
This Career Ladders initiative will be specifically designed to benefit three regions: Durham Region, small
communities in the Thunder Bay Region and the Brant, Haldimand and Norfolk Region. The research and
findings of this initiative will be communicated throughout the duration of the project in the hopes that
this or similar models can be replicated in other communities in order to impact larger systems change,
rather than just single institutions.
Delivering learning when it is needed, where it is needed, and how it is needed presents many
challenges to government, business and delivery providers; however, Career Ladders can provide us
with the opportunity to unite around the common goal of providing lower-skilled workers with concrete
steps towards better skills and better jobs.
If you’d like to read more about Career Ladders and learnings related to the approaches in other
jurisdictions, visit Essential Skills Ontario’s Career Ladders webpage at
http://www.essentialskillsontario.ca/career-ladders
xii
APPENDIX F: ENVIRONMENTAL SCAN OUTLINE
Community Labour Market and Industry Environmental Scan Outline
Section 1 – Community Overview
[This section will be 2-3 paragraphs long and will relay the most relevant historical and contextual
narrative of the community, as well as the community’s most current economic developments.]
Section 2 – Community Demographic Trends
[This section will consist of a short narrative as well as several charts derived from the latest Census
data, focusing on key community demographic trends as well as Ethno-cultural diversity, immigration
and emigration rates as they are relevant to the objectives of this project.]
Section 3 – Community Educational Attainment Trends
[This section will consist of a short narrative, as well as a chart based on the latest Census data, focusing
on community education attainment trends and their relationship to demographics and labour market
outcomes.]
Section 4 – Community Labour Force Trends
[This section will consist of a short narrative as well as several charts derived from the latest Census and
Statistics Canada data, focusing on labour force status by overall population and age cohort, as well as
top occupational and industry decline, growth and demand trends.]
Section 5 – Community Income Distribution
[This section will focus on income distribution in the community of focus, with particular focus on
poverty trends and rates by population subgroups, based on the latest Census data. Information will be
presented in a short narrative and charts as appropriate.]
[Responsibility – Essential Skills Ontario]
Section 6 – Social Assistance Access Rates
[Where available, through data provided by local OW/ODSP offices, this section will include a short
narrative and charts that outline rates and trends of social assistance access by total numbers, gender,
age, educational attainment and family types, as appropriate.]
Section 7 – Community Training Provisions
[This section will include a narrative that outlines the institutions and the types of skills training
programs that are available in the community, particularly those designed specifically for in-demand
industries and occupations, as well as other programs that are designed for people with less than a high
xiii
school diploma. This could include colleges, private career colleges, vocational training programs,
school board and other community-based training programs.]
[Note: Given that at least one of this project’s objectives will be to investigate the most optimal range
of data/information that needs to be collected within a community for a particular industry/occupation,
please identify if and why this section is too broad or too restrictive to be useful to the objectives of this
project.]
Section 8 – Other Community Services
[This section will include 2-4 paragraphs narrative that outlines the community’s variety and availability
of community services (EO, OW, ODSP, Housing and other community-based programs).]
[Note: Given that at least one of this project’s objectives will be to investigate the most optimal range
of data/information that needs to be collected within a community for a particular industry/occupation,
please identify if and why this section is too broad or too restrictive to be useful to the objectives of this
project.]
xiv
CONTENTS
SECTION 1: COMMUNITY OVERVIEW
SECTION 2: COMMUNITY DEMOGRAPHIC TRENDS
2.1. Total Population (1996-2011)
2.2. Population by Age Group (2011)
2.3. Visible Minority Population (2011)
2.4. Immigrant Population (2011)
SECTION 3: COMMUNITY EDUCATIONAL ATTAINMENT TRENDS
3.1 Educational Attainment
Section 4 – Community Labour Force Trends
4.1. Labour Force Status
4.2. Industries
4.3. Occupational Classifications
SECTION 5: COMMUNITY INCOME DISTRIBUTION
5.1. Individual Income
5.2. Income Composition
5.3. Income Deciles and Low Income Measure (LIM)
5.4. Household Income
SECTION 6: SOCIAL ASSISTANCE ACCESS RATES
6.1 Haldimand Norfolk
6.1.1 Agency Use
6.1.2. Demographics
Age
Education
Age and Education
Gender
6.2. Brant
6.2.1. Users
6.2.2. Demographics
Age
xv
Education
Age and Education
Gender
SECTION 7: COMMUNITY TRAINING PROVISIONS
7.1. Overview
7.2. Education Works Website
7.3. Educational Institutions
7.4. Private Career Colleges
7.5. Community Training and Education Upgrading
7.6. Computer Upgrading and Training
SECTION 8: OTHER COMMUNITY SERVICES
xvi
APPENDIX G: COMMUNITY STAKEHOLDER
QUESTIONS
Career Ladders
Key Informant Interview Guide for Community Stakeholders
Date:
Name of Organization:
Name of Interviewee:
Section1: Employment Challenges
Do you think the challenge of moving low-skilled, low wage entry level workers into better jobs is a
significant issue in your community?
Does your organization provide services to help move low-skilled, low wage entry level workers into
better jobs?
-
If so, what types of entry level occupations do they work in?
If so, what do you find are the challenges?
If you have challenges, what additional resources do you feel are necessary to better support
them?
Do you think the current employment, training and education system addresses the challenges of
moving low-skilled, low wage entry level workers into better jobs?
-
If so, how does the system do this effectively?
If not, what are the challenges?
Section 2: Employer Engagement
Does your organization or department work with employers? (Yes/no)
-
If so, what is your relationship with them?
Do you think that your organization or department engages employers well?
-
xvii
If so, what does your organization or department do that is effective?
Do you feel there are untapped opportunities to work with employers in your community? If so,
what are they?
Section 3: Service Coordination
Does your organization work with other service providers in your community?
-
If so, who do you collaborate with them?
Do you feel there is a need to collaborate more effectively?
Do you feel that better service coordination can help better support low-skilled, low wage entry level
workers into better jobs?
-
If so, how?
If not, why?
Section 4: Career Ladders
Do you know what career ladders are? (If not, do not ask any of the questions below)
- If yes, do you think career ladders in your community can help move low-skilled, low-wage entry
level workers into better jobs?
- If yes, do you think Career Ladders can act as a platform to enhance service coordination?
- If not, why?
Do you think there would be any hurdles to implementing career ladders in your community? If so, what
are they?
Do you think your organization or department would want to be part of a career ladder in your
community? If yes, why and what role(s) would your organization or department like to take on?
What additional resources do your think would be needed to implement a career ladder in your
community?
xviii
APPENDIX H: INDUSTRY KEY INFORMANT
QUESTIONS
Career Ladders
Industry Key Informant Interview Guide for Regional Employers
Section 1: Background questions:
1. Please describe the unit where you are situated in your organization? ( department and/or level
and type of responsibility)
- How many employees work in your unit?
- What portion of them are entry-level employees?
- What is the general range of entry-level jobs in your unit?
Section 2: Sectoral Questions
1. What are the core skill requirements for entry-level positions in your firm? (Please explain for
specific jobs)
- What is the availability of people equipped with these skills in labour market?
2. What are the minimum educational requirements and/or certifications you look for when hiring
for an entry-level positions in your firm?
- Does your organization feel that there are any educational and training credentials that clearly
show the ability to perform typical entry-level jobs in your industry?
- What’s the most important thing a credential allows you to tell about potential employees, do
credentials (High School Diploma/equivalency) show certain skills or characteristics?
- If not, why are the currently available credentials not a good reflection of the ability to perform
typical entry-level jobs in your industry?
3. How does your organization determine educational and training requirements for entry-level
jobs?
- Are there unmet educational and training demands for entry-level positions in your organization
that industry associations, educational institutions, private trainers and/or associations are not
currently satisfying? (What are they doing well and what are they not doing well?)
4. Describe the typical employee profile for entry-level positions in your organization?
(Demographic information, Educational and training background etc.)
- Has this profile changed over the past decade? If so, how?
- Do you think it is going to change in the foreseeable future? If so, why?
5. Where do you typically find your entry-level employees? (Staffing agencies, referrals, school,
government programs/agencies, etc.)
- Do they have the skills you need?
- How big a problem is retention and training?
6. Is the employment and training system currently meeting your needs in terms of employee
recruitment or training? Can you specify what services you have used (e.g. Employment
Services, Targeted Wage Subsidies, etc.)
xix
7. How do people progress in your firm (unit)?
- Are there opportunities for entry level employees to advance? If so what is it based on?
(experience, education, in-house training, aptitude etc).
- Do you look to promote internally?
- What could the employment and training system do to support occupational progression?
xx
APPENDIX I: CAREER LADDER PLANNING
COMMITTEE REPORT OUTLINE
Career Ladders: Helping Communities toward Responsive and Integrated Service Delivery
Draft Outline: Career Ladder Committee Planning Report Phase 1
The following headings and questions can be used as guideposts to develop a specific career ladder approach in your community. In each community, the research and engagement efforts with key stakeholders will take place at different times according to your resources and schedule. Career Ladder development efforts are often described as a “multifaceted emergent
learning process” and as such, the sequence of activities is not necessarily always linear.
Section 1: Brief Community Background and Report Summary
[This section will be 1-2 pages long and will relay the most relevant historical and contextual narrative of the community and
selected industry.]
Section 2: Desk Review and Background Research
2.1 Industry Selection
[This section will describe the rationale for selecting your community’s target industry in 4-5 paragraphs. Information can include: potential growth in the selected industry in your community, key employer profiles, significant changes to this industry
in your community affecting its labour requirements, the potential strengths and challenges of the selected industry, etc.]
2.2 Background Research on specific occupations in this industry, potentially and including a chart of the industry
occupations and skill requirements.
[Information in this section can include the following information in 3-4 pages: an outlining of entry-level occupations in
target industry, intermediate occupations and skilled/managerial occupations and their associated generic skill requirements
(See O*Net and NOC codes); examples of existing career ladders in that industry from other jurisdictions (see O*Net and
other career ladder/pathway docs); what would occupational mobility look like in this industry (vertical and horizontal movements) (see O*Net and other career ladder/pathway docs and/or sector council docs); as well as potential employee trajectories (wages).]
2.3 Background Research on existing training service provision in your community for the selected industry and
could include a chart of local training services that are applicable to the selected industry.
[Information should include a listing of providers, programs and services that already conduct training for this selected industry (entrance requirements, occupations, program duration, etc.), as well as a mapping of available industry occupations
in your community in accordance to typical career progression opportunities in the selected industry. You should then also
include an analysis of this mapping to pinpoint gaps in training for the selected occupational progressions and the current
relationship between credentials and occupational requirements. This section should be 1-3 pages long]
Section 3: Stakeholder Engagement Activities (6-11 pages)
xxi
[In 6-11 pages, this section will consider the career ladder committee activates, town hall forum as well as the in-depth formal
and/or informal interviews that will gather information that will develop a well-grounded understanding of how workers are
hired, promoted and trained within the selected industry.]
1.1Career Ladder Planning Committee (1-2 pages)
[Describe the role and contribution of the career ladder planning committee in your community and relationship to project
goals, as well as key themes, points and discussions that shaped and emerged from their engagement in this work.]
1.2Career Ladder Town Hall (1-2 pages) ( If applicable)
[Describe the role and contribution of the town hall in your community and relationship to project goals, as well as key
themes, points and discussions that shaped and emerged from this community engagement opportunity.]
1.3Industry conversations (1-2 pages)
[Describe conversations with industry key informants in your community in relationship to project goals, as well as key
themes, points and discussions that shaped and emerged from this community engagement opportunity
1.4Service provider conversations (1-2 pages)
[Describe conversations with training and employment key informants in your community in relationship to project goals, as
well as key themes, points and discussions that shaped and emerged from this community engagement opportunity.
Summary of stakeholder engagement (1-2 pages)
[Information should include: Findings, new insights, opportunities, potential barriers, etc.]
Section 4: Feasibility and Next Steps (2-3 pages)
[Based on the information gathered from the background research, stakeholder engagement activities and career ladder
planning committee discussions, each community will need to determine if it is feasible and appropriate to develop a career
ladder for the selected industry in your community. Is a career ladders approach feasible for the selected industry in your
community? What would be required to develop this industry-specific career ladder? Who would need to be involved? What
next steps can you identify?]
xxii
En apprendre davantage :
essentialskillsontario.ca/career-ladders

Échelons de carrières: Phase I

Transcription

Documents pareils

Comité des échelons locaux de Chéroy / Sens et de Pont sur Yonne

2015 notes de la reunion annuelle 3CD

De meilleures compétences pour un meilleur emploi

EUROPEAN CAREER EVOLUTION

Flyer 2016 - Issy Gym Vitalité

Liste d`évaluations en ligne - Workforce Planning Board of Grand Erie

échafaudage professionnel

Sites intéressants pour la recherche d`emploi

August 2015

télécharger - ADI Inseec