Essilor : flottement - Amazon Web Services
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01/10/2014 Cours : 87€ Essilor : flottement La génération de cash flow est très forte mais les cibles sur la prescription moins nombreuses. La stratégie milieu de gamme n’a pas absorbé le surplus et n’a pour l’instant pas dynamisé la croissance organique. La stratégie en dehors de la prescription est défensive. Essilor n’a pas encore démontré sa capacité à délivrer sur des marchés adjacents très consommateurs de capitaux. En attendant, Essilor utilise son cash flow pour consolider un actionnariat salarié vieillissant. La fin d’un mythe. Le pilotage et la gouvernance doivent se resserrer dans cette période de flottement. La situation ne justifie plus un PE de 27 fois 2015. Le groupe est sorti de sa zone de confort. Il n’est pas dans notre portefeuille. 1. Résumé-conclusion Essilor : tableau de flux résumé 2006 2007 2008 2009 2006-2009 2010 2011 2012 2013 2010-2013 2014est Flux venant des opérations 452 490 497 510 1 948 619 667 840 843 2 969 900 Investissements industriels -205 -228 -184 -125 -742 -140 -205 -241 -297 -883 -310 Free cah flow 247 262 312 385 1 207 479 462 599 546 2 086 590 Cession d'actifs Acquisition de filiales Autres flux d'investissement 14 -46 -5 7 -139 -5 4 -458 -12 9 -129 -27 -772 148 -531 -12 15 -364 -32 12 -158 -29 12 -330 -6 -1 383 0 -2 000 0 Cash flow après investissements 210 125 -153 238 420 84 81 424 222 810 -1 410 Augmentation de capital 33 Opérations sur actions propres 9 Dividendes versés aux actionnaires-96 Dividendes versés aux minoritaires 0 40 -49 -113 0 31 -113 -129 0 37 -76 -136 -3 142 -229 -474 -3 77 -349 -146 -2 83 -147 -172 -4 118 -112 -177 -25 68 -169 -186 -32 346 -777 -681 -63 70 -150 -200 -30 3 -363 60 -336 -159 228 -97 Variation de trésorerie 156 La comparaison du tableau de flux cumulé sur les périodes 20062009 et 2010-2013 est un bon résumé de la problématique. Entre 2010 et 2013, Essilor a généré 1Md€ de cash-flow de plus qu’entre 2006 et 2009 (+52%). La progression des investissements industriels a été inférieure à 20%. Ce sont les « acquisitions organiques » opérées depuis 10 ans ont permis de générer cet excès de cash ; le sujet est celui de son réinvestissement. La stratégie du milieu de gamme initiée en 2010 n’a pas permis d’absorber ce surplus. Alors même que le nombre de verres produit dans les usines du groupe a doublé en 3 ans. Les conditions d’exécution de cette stratégie sont moins transparentes. Essilor doit donc investir sur des marchés adjacents pour retrouver de la croissance. Les « acquisitions stratégiques » intègrent une part de risque et sont très consommatrices de capital. Essilor a investit entre 2009 et 2014 3.4Md€ en croissance externe ; c’est autant que son chiffre d’affaires au début de la période. Le groupe a acquis 8% de son capital depuis 3 ans : annulation mais aussi distribution d’actions de performance qui permettent de substituer un actionnariat salarié vieillissant. Le modèle d’actionnariat salarié du groupe qui était l’un des plus vertueux a lui aussi changé de nature. 2 -1 720 2. Stratégie du milieu de gamme La première intervention d’Hubert Sagnières tout juste nommé Directeur général a consisté à présenter la stratégie milieu de gamme. Illustrée par le schéma ci-dessous, elle permettait au groupe de proposer une offre pour 64% du marché contre 27% précédemment. Les efforts importants en termes de logistique (labs export / labs de proximité) et les nouvelles technologies de surfaçage promettaient alors de réaliser ce déplacement dans les mêmes conditions de rentabilité. Le management a déroulé cette stratégie de deux façons : - Sur les pays développés en partant du haut de la pyramide : apporter des alternatives aux produits très haut de gamme par l’acquisition de marques milieu de gamme (Kodak, Shamir). - Sur les pays en développement notamment en Asie à partir du bas de la pyramide, en investissant dans des volumes susceptibles d’être transformés en valeurs avec l’augmentation du niveau de vie. L’impact de ce second volet est impressionnant : le nombre moyen de verres produits dans les usines Essilor avait progressé de 6.5% par an entre 2004 et 2010. Entre 2010 et 2013, il progresse de 20% par an. Le nombre d’usines a été multiplié par deux, et le nombre de verres produits aussi : de 250 millions en 2010, Essilor en produit 430 millions en 2013. 3 La part de marché mondiale d’Essilor en volume sur les verres correcteurs est passée de 24% en 2009 à 36% en 2013, une hausse de 50% en quatre ans (source : documents de référence). Le changement est massif mais il n’a pas dynamisé la croissance organique ; ce sont surtout des volumes de verres qui ont été intégrés mais avec peu de valeur. Essilor : décomposition de la croissance du CA hors changes 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 2005 2006 2007 2008 2009 Croissance organique 2010 2011 2012 2013 2014e Acquisitions Par ailleurs, les nouveaux verres ont été produits principalement dans des JV que le groupe ne possède qu’à 50%. Essilor a en effet signé 5 partenariats sur la période en Chine depuis 4 ans : ILT et Wanxin Optical en 2010, Youli Optics en 2011 (20% du marché chinois), Seeworld Optical en 2012 et Tianhong Optical en 2013. Ces partenariats sont très récents. 4 Ces sociétés sont intégrées globalement alors même que l’on a peu de visibilité sur leur gouvernance ni sur l’exécution. Une équipe d’Essilor circule d’une usine à l’autre. On ne connaît pas les membres des conseils d’administration, à l’exception de Yi He, représentant des salariés au conseil d’Essilor, qui est administrateur de la plupart de ces sociétés. On se rappellera qu’en 2012, Essilor a également décidé de consolider globalement les JV détenues au Japon avec Nikon et en Corée avec Samyung Trading. On sera vigilant à la progression des intérêts minoritaires. 3. Parts de marché Aux Etats-Unis, nous estimons que la part de marché d’Essilor est proche de 50% en prescription. En Chine, Essilor a acquis 35% du marché en volume grâce à ses partenariats. En mai dernier, l’autorité de concurrence coréenne a refusé à Essilor l’acquisition du fabricant de verres Daemyung Optical qui aurait donné à Essilor une part de marché de 66% sur les unifocaux et 46% sur les multifocaux. C’est la première fois que l’autorité s’oppose à une acquisition. Les opportunités de croissance organiques sont désormais faibles, notamment par rapport à la taille du groupe. Et la montée en valeur des parts de marché sur l’Asie seront lente. Défaut d’anticipation de la précédente équipe ? Le groupe se retrouve en tout cas avec une génération de cash très forte sur les pays développés et moins de cibles sur son savoir-faire. 5 C’est dans ce cadre qu’une direction de la stratégie a été créée en 2013 et que Lena Henry a été recrutée. Un profil très atypique dans l’univers Essilor : par son cursus universitaire (Centrale, Harvard) mais aussi par son expérience (McKinsey). Une situation qui peut interpeller sur la sérénité du groupe à poursuivre sur sa trajectoire historique. 4. Des opérations moins organiques Entre 2009 et 2014, le groupe aura investit 3.4Md€ en croissance externe ; à comparer à un chiffre d’affaires au début de la période de 3.2Md€ ! - Des opérations dans des marques sur le milieu de gamme : Signet, Shamir. Des acquisitions dans les Readers (FGX et Stylemark) et solaires (Polycore, Suntech, Costa). Et le rachat en 2014 de Transition pour 1300M€. L’opération Transition ne résout pas le problème de croissance. Sur les 800M$ de chiffre d’affaires de la filiale détenue avec PPG, 80% étaient déjà réalisés avec Essilor. Le solde, 160M$, avec des concurrents d’Essilor, va baisser fortement. Mais elle amplifie le problème du réinvestissement du cash flow car elle se traduit par une progression de 150bp de la marche opérationnelle groupe. 6 Essilor a décidé de réinvestir cet excédent de marge dans ses campagnes marketing. Ainsi depuis 2 ans, Essilor dépense en opex ce qu’il dépensait en capex dans ses acquisitions organiques (100 à 150 M€ par an). Un modèle moins vertueux. 5. Nouveau terrain de jeu Positions d'Essilor sur le marché de l'optique lunetterie A Prescription 10Md€ Part de marché : 45% Readers Solaires 7,5Md€ Part de marché 22% Montures 10Md€ Part de marché : 0% Distribution 68Md€ Part de marché : 0% Dont Web : 3Md€ Part de marché : 5% Ainsi la présentation stratégique de 2014 tranche singulièrement avec celle de 2011. - Le marché d’Essilor n’est plus de 10Md€ (11Md€ horizon 2018), il est de 27Md€. Sur le marché de la prescription Essilor a déjà près de 45% du marché en valeur et 36% en volume. - Le nouveau terrain de jeu est celui des readers et solaires 7,5Md€ sur lequel Essilor n’a pas pour l’instant délivré alors qu’il a déjà acquis 20% du marché. - Sur le marché des montures, le discours est peu clair. Le management affiche officiellement sa condescendance pour le côté fashion des lunettes, mais on apprend qu’il discute officieusement d’une fusion avec le numéro 1, Luxottica. Une opération qui aurait couté à Andrea Guerra sa place de CEO du groupe italien. Difficile de s’y retrouver. 7 - Le véritable nouveau terrain de jeu est celui de la distribution dont la taille est de 68Md€. Un terrain de jeu glissant puisqu’il se retrouve en concurrence avec ses clients. Essilor a décidé de l’investir par les ventes ligne ; 3Md€ sur un total de 68Md€. Le discours est là encore un peu ambigu. Il y a un an Essilor annonçait se positionner sur ce segment pour aider les opticiens à vendre en ligne. Un an après Essilor annonce l’acquisition de Coastal.com, site internet BtoC qui lui confère déjà 5% du marché. Une position risquée vis-à-vis de sa clientèle. a. Les readers Première incursion hors de son pré carré, le marché des readers. Essilor a acquis en 2010 FGX, leader mondial avec 20% du marché. Une acquisition qui sera suivie un an plus tard de celle de Stylemark. L’objectif affiché en 2010 est de doubler de chiffre d’affaires d’ici 2015. Les performances ne sont pas au rendez-vous. Essilor a recruté en mars 2013 Cesar Melo, ancien Vice President marketing pour la zone Europe de Colgate Palmolive. Il a quitté le groupe début septembre. Sans explications. Pas de successeur désigné à ce jour. 8 b. Les montures Dans ce contexte d’élargissement du marché, le recrutement de Bernhard Nuesser, nommé juste un an après son arrivée EVP Europe, première zone du groupe a de quoi surprendre. Il a une très forte expertise de la distribution (dans l’optique puis chez Bata). Il a ensuite investit et dirigé Mondottica, une société basée à Hong Kong spécialisée dans les montures. Deux marchés qui ne rentrent pas officiellement dans le discours du groupe. Le secteur des montures est beaucoup plus concurrentiel que le marché des verres. Beaucoup de mouvements récents : - Kering a décidé d’internaliser l’activité optique après avoir recruté il y a un an l’ancien numéro 1 de Safilo Roberto Vedovotto. Une fois constitué, Kering Optical prendra la place de numéro 3 occupée actuellement par Marcolin. - PAI a pris position avec l’acquisition de Marcolin numéro 3 mondial en 2012 ; il a ensuite acquis en 2013 Viva International. - Hal Group, propriétaire de Safilo, a décidé de céder la distribution (Grandvision notamment mais aussi Atasun Optik et Shangai Red Star Optical) pour se recentrer sur les montures malgré le retour des licences chez Kering. Il est important de connaître le projet sur la distribution, qui constitue le relais important du secteur. Le management doit avoir une position beaucoup plus claire sur ce sujet. La nouvelle d’un rapprochement raté avec Luxottica, les projets du groupe dans les montures solaires (Bolon), les projets dans le sport (Snyders), les positions acquises sur les montures de readers ... sont autant d’éléments qui ne permettent pas de lire la stratégie sur ce segment. 9 6. Génération de cash et actionnariat salarié : la fin d’un mythe ? Les montants consacrés par le groupe aux annulations ou opérations sur actions propres ont été multipliés par 3.4 entre les deux périodes. Essilor a investit 777M€ (net de cessions) depuis 4 ans sur son capital (voir tableau page 2). Le montant cumulé des augmentations de capital est passé de 142M€ à 346M€. Ceci s’explique par une forte progression des stock-options exercées : sur les 4 dernières années, elles ont représenté une dilution totale de 3.5% contre 1.36% entre 2006 et 2009. Ces chiffres devraient se tarir car il ne reste plus que 1.7M de stock options en circulation (0.8% du capital). Le chiffre de 346M€ comprend aussi les augmentations de capital réservées aux salariés mais elles ne sont pas isolées en montant ; en revanche le graphe ci-dessous montre qu’elles ont moins de succès. Le nombre d’actions créées par ce biais recule tous les ans. Valoptec subit le double effet de moindres augmentations de capital et la cession par les retraités de parts du fonds. Le fonds de placement historique détenait plus de 5% du capital en 2002, il en a 2.8% aujourd’hui. 10 Outils d'actionnariat salarié 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 2006 2007 2008 Droits à actions de performance 2009 Droits à stocks 2010 2011 2012 2013 Augmentation de capital réservées En parallèle Essilor a annulé des titres : près de 3% du capital pour compenser la conversion de l’oceane en 2009 et près de 2% pour compenser ces stocks options. Il a aussi acheté des actions pour satisfaire les plans d’actions de performance comme le montre le graphe ci-dessus. Les actions de performance présentent deux avantages sur les stocks : - Les salariés n’ont pas besoin de vendre du titre pour financer leur achat. Ils sont tenus de les conserver au minimum 6 ans. 777M€ dont donc été investis pour consolider un tour de table qui change aussi de nature. Essilor était l’un des modèles les plus vertueux d’actionnariat salarié dans lequel les salariés payaient pour leurs actions ; ce n’est plus le cas. 7. Gouvernance Le modèle salarié a changé de nature. C’est pourtant ce modèle qui justifient un maintien au conseil d’administration d’anciens dirigeants, toujours actionnaires. Ainsi ces deux catégories d’actionnaires, dirigeants et salariés ; détiennent ensemble 8.1% des actions, 14.3% des droits de vote mais occupent près de 43% des sièges au conseil d’administration ; une situation de déséquilibre important. Dernier changement en date au conseil, le départ de Mireille Faugère qui a démissionné de son poste d’administrateur indépendant à la suite de sa nomination à la Cour des comptes. Elle n’a pas été remplacée depuis. 11 Cette prédominance des salariés et dirigeants est gênante à un moment où l’actionnariat salarié change de nature (il est désormais financé par l’entreprise) et où la logique manageriale est trop importante. A l’heure où le groupe doit faire des choix stratégiques lourds car il sort de sa zone de confort, le comité exécutif devrait être mis sous tension. Soit par une dissociation des fonctions, soit par exemple par la création d’un comité stratégique digne de ce nom. Il existe un comité stratégique dans lequel tous les membres du conseil siègent et qui est présidé par Hubert Sagnières. Autant dire qu’il n’a pas vocation à challenger la stratégie du groupe en dehors de son management. Dernier point concernant le pilotage qu’illustre également le point précédent : le comité exécutif doit se resserrer. Il est aujourd’hui pléthorique (24 personnes) et peu lisible. Le groupe a mis en place une direction générale au dessus de ce comité exécutif. Trois DGA entourent Hubert Sagnières : Laurent Vacherot, Paul du Saillant et tout récemment Jean Carrier. Peu d’internet, peu de solaire, peu d’émergent. Les problématiques de réinvestissement du cash flow doivent irriguer à la fois le conseil et le comex. 12 8. Prévisions et valorisation Essilor : Capitaux engagés et ROCE 9 000 30,0% 8 000 25,0% 7 000 6 000 20,0% 5 000 15,0% 4 000 3 000 10,0% 2 000 5,0% 1 000 0 0,0% 2006 2007 2008 2009 Capitaux engagés 13 2010 2011 2012 ROCE (ech. de droite) 2013 2014e Essilor a généré 1.9Md€ de cash flow entre 2006 et 2009 ; la base de capitaux engagés au début de la période est de 1.8Md€. Entre 2010 et 2013, Essilor a généré 2.9Md€ de cash flow ; la base de capitaux engagé est de 3.9Md€. A la fin du premier semestre, elle s’élève à plus de 8.1Md€. Le problème de l’excès de cash flow réinvestis dans des segments adjacents illustre le problème de la rentabilité des capitaux engagés. Ils ont été multipliés par 4 depuis 2007 ; leur rentabilité a perdu 15 points. Ces courbes qui pourraient se prolonger. Essilor : compte de résultat simplifié - en M€ Chiffre d'affaires Marge brute Charges de recherche et développement Charges commerciales et de distribution Autres charges d'exploitaiton Résultat d'exploitation Marge d'exploitation Charges nettes de restructurations Charges sur paiement en actions Autres charges Résultat opérationnel Marge opérationnelle Résultat financier Impôts Résultat net Résultat net part du groupe Var 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e 2015e 2 690 1 567 58,2% -128 4,7% -605 22,5% -352 13,1% 483 17,9% -3 -16 -3 461 17,1% -20 -138 332 329 14% 2 908 1 674 57,6% -138 4,7% -643 22,1% -366 12,6% 527 18,1% -1 -20 -2 505 17,4% -7 -156 371 367 12% 3 074 1 749 56,9% -145 4,7% -672 21,9% -381 12,4% 551 17,9% -4 -25 -8 515 16,7% -3 -149 389 382 4% 3 268 1 833 56,1% -151 4,6% -707 21,6% -380 11,6% 595 18,2% -11 -22 -6 555 17,0% -11 -168 402 394 3% 3 891 2 159 55,5% -151 3,9% -860 22,1% -444 11,4% 704 18,1% -38 -22 -27 618 15,9% -11 -167 472 462 17% 4 189 2 321 55,4% -152 3,6% -960 22,9% -462 11,0% 748 17,8% -23 -23 -20 682 16,3% -13 -179 517 505 9% 4 989 2 784 55,8% -162 3,2% -1 140 22,9% -588 11,8% 894 17,9% -25 -28 -8 832 16,7% -10 -207 639 593 17% 5 065 2 838 56,0% -164 3,2% -1 145 22,6% -612 12,1% 917 18,1% -22 -32 -20 843 16,6% -20 -199 646 593 0% 5 723 3 193 55,8% -185 3,2% -1 260 22,0% -700 12,2% 1 048 18,3% -28 -35 -280 1 251 21,9% -42 -220 994 929 57% 6 300 3 520 55,9% -195 3,1% -1 400 22,2% -760 12,1% 1 165 18,5% -30 -40 -24 1 071 17,0% -37 -269 770 695 -25% La progression du chiffre d’affaires de 10% par an telle qu’exprimée par le groupe en mai dernier viendra de la montée en puissance des émergents et des acquisitions. Il est très compliqué d’évaluer la pression sur les prix dans les pays émergents liée aux nouveaux réseaux de distribution, aux nouveaux acteurs, mais aussi à la pression sur les systèmes de remboursement. Les niveaux de rentabilité resteront soutenus. L’acquisition de Transition confère au groupe un réservoir de marge. Nous attendons donc une progression de 11% de la rentabilité opérationnelle par an. En revanche si la croissance vient des émergents la hausse des minoritaires viendra aussi de cette zone, la moitié des verres étant désormais produite avec des partenaires. Ainsi le résultat net part du groupe pourrait ne progresser « que de » 8% par an. 14 Le niveau de risque augmente : les acquisitions organiques deviendront plus rares mais la génération de cash est très élevée, ce qui pourrait pousser Essilor à réaliser une acquisition importante sur des métiers qu’il ne maîtrise pas et dans lesquels la concurrence est plus organisée. Source : Alpha Value Le PE d’Essilor a historiquement été élevé. Selon nos estimations il se situerait aujourd’hui à 27x les résultats 2015. L’EV/EBITDA est à 14x. Ces niveaux ne sont plus tenables : - La croissance annuelle moyenne du résultat est inférieure à 10%. Les parts de marché sur la prescription ne permettent plus de projeter le modèle du groupe. Il y a un vrai flou sur le projet stratégique et un risque d’une opération importante sur l’aval. Essilor est à la croisée des chemins, ce qui doit l’inciter à remettre son tension son pilotage et sa gouvernance. Le modèle actionnarial qui n’a plus la même vertu. Essilor n’est plus dans notre portefeuille. 15