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DEVENONS MAÎTRES
DE NOTRE DESTIN
Janvier 2013
NOTRE AVENIR
Cela fait trois ans que nous subissons les conséquences des crises économiques et financières.
Transform devait être la solution, pourtant, dès la présentation de son contenu, nous exprimions
nos doutes en indiquant que ce plan d’attrition ne serait pas suffisant. La suite nous a donné
raison puisque le capital de notre compagnie a été réduit de 15 fois sa valeur en passant de
1.901.231.625 euros à 126.748.775 euros lors de l’assemblée générale du 17 décembre 2012.
Cela a été réalisé en toute discrétion.
Nous avons respecté la trêve des confiseurs afin que chacun puisse se ressourcer auprès de sa
famille et de ses amis. Ce moment de respiration passé, il nous faut revenir à nos préoccupations
sur l’avenir de l’entreprise, sur notre avenir.
A l’exception de nos cadres dirigeants, nous allons devenir la première génération de
salariés d’Air France à transmettre, aux générations qui nous succèderont, des conditions
de travail et de rémunération inférieures à celles que nos anciens nous avaient léguées.
La restructuration de l’entreprise, un simple jeu de chaises musicales
La restructuration qui vient d’être lancée n’est qu’un simple jeu de chaises musicales où ceux qui
ont été en échec se voient confier la production et l’exploitation. A l’exception du commercial où il
a été mis fin à l’exil de celui qui savait faire rentrer les recettes et les profits dans l’entreprise, le
reste n’est qu’une réorganisation pour que chaque directeur retrouve une place et puisse
continuer à profiter d’un statut extrêmement enviable.
En effet, nous retrouvons la production tronçonnée en 3 secteurs, enchevêtrés dans de grands
chantiers partagés, générant des interactions croisées et transversales. Un tel capharnaüm ne
saurait résister longtemps à l’épreuve du temps.
Les efforts ne valent que s’ils sont partagés
Transform devait être un modèle de transparence et d’équité ; il n’est ni l’un ni l’autre. Le
personnel au sol a été abusé par une minorité syndicale (35% des votes à ce jour),
signataire de Transform, qui s’était pourtant engagée à défendre les salariés mais qui a
abandonné ces derniers au premier coup de sifflet de la direction. Que penser du syndicat
signataire catégoriel qui promettait pendant la campagne électorale de rembourser 1500 euros à
chaque salarié sur la subvention versée au CCE. Ce syndicat vient de voter la mise en cessation
de paiement du CCE.
« Passerelles » est en train d’avoir un effet dévastateur sur les carrières, la prime
d’ancienneté se retrouve laminée pour les plus anciens et plafonnée pour les autres. Il a même
fallu procéder à un avenant pour le maintien de la rémunération des décalés afin d’atténuer
la douleur provoquée par les conséquences salariales de l’accord Passerelles. Les cadres, enfin,
paient un lourd tribut avec 11 jours de travail en plus à iso salaire avec, en prime, une
nouvelle classification inique qui pénalise, en particulier, quelques 1100 cadres C5.
En revanche, les pilotes travailleront plus … pour gagner plus ; mais, là encore, il ne s’agit
que d’un marché de dupes parce qu’au train où vont les choses il est évident que l’entreprise
devra réduire ses capacités avec pour conséquence, moins d’heures de vol et à terme une baisse
de la rémunération des pilotes ; la violence de leur réaction pourrait être à la hauteur de la
duperie.
Pour les hôtesses et stewards, c’est la douche écossaise. L’accord n’a pas été signé et les
menaces planent. Manifestement, nos dirigeants n’ont jamais été confrontés à une grève
dure, comme celle que l’Entreprise a connue en novembre 2007. Ils seraient bien inspirés de
relire l’histoire pour se rendre compte qu’ils sont assis sur une véritable poudrière.
Dans le même temps, les retraites chapeau perdurent en toute indécence. Réservées à une
quinzaine de privilégiés, la dotation annuelle représente environ 500 euros pour chacun
des 50 000 salariés, soit le tiers de la Prime Uniforme Annuelle. Comment peut-on parler
d’équité dans l’effort à fournir ?
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Rien n’a changé, l’entreprise affiche toujours une situation économique très préoccupante
Nos dirigeants sont atteints de procrastination et depuis un an aucune action véritable n’a été prise pour inverser la
situation. L’essentiel du temps a été consacré pour, finalement, déboucher sur une organisation, sans queue ni
tête, au niveau de l’industrie, tout simplement parce que le client reste le même et qu’il faut éviter de le dérouter en
différenciant les services en fonction des trajets. De même, cette organisation perturbe les salariés en leur faisant
perdre de vue, parfois, les fondamentaux du métier ; ces derniers sont pris dans un mouvement brownien,
résultant d’une impréparation et d’une improvisation pour le moins conséquentes.
! Des résultats 2012 négatifs ainsi qu’une dette non maîtrisée
L’année 2012 se terminera avec un déficit de l’ordre du milliard d’euros. L’endettement, qui devait être
réduit, vient d’augmenter suite à l’emprunt d’un demi milliard, réalisé le mois dernier dans des
conditions surprenantes avec un taux d’intérêt de 6,5 % correspondant au taux appliqué à
l’Espagne qui est notée BB-, bien loin d’un AAA. La confiance du marché pourrait se retourner
rapidement.
Depuis quelques années l’Entreprise vie au-dessus de ses moyens, adoptant une stratégie
d’endettement qui confine aux caractéristiques de la chaine de Ponzi ou de Bernard Madoff. Alors que
l’endettement devrait être un stimulateur de croissance, nous nous endettons pour payer les intérêts de la
dette, les dépenses de fonctionnement et non l’investissement qui a l’effet multiplicateur le plus important.
Avec un taux d’emprunt à 6,5% nous sommes très au-delà des taux de croissance espérés pour les
3 prochaines années. Cela revient à transférer la dette sur une hypothétique reprise qui tient, aujourd’hui,
plus de l’incantation que d’une réflexion raisonnable. NDLR : Toute ressemblance avec la situation
économique d’un pays que nous aimons et connaissons bien, serait que pure coïncidence.
! Le fret, secteur sinistré
Nous ne pouvons que constater les limites d’une mauvaise stratégie qui consiste à piller le fret d’Air
France au profit de KLM pour des raisons supposées de coûts inférieurs aux Pays-Bas. Cela permet de
vendre au prix Air France, compagnie régulière avec un nombre de vols attractifs, un service bas de
gamme fourni par une filiale de KLM qui était une compagnie charter à l’agonie il y a déjà 5 ans. Ce
système induit une qualité se service dégradée que nos clients n’apprécient plus. Nous ne sommes
plus une compagnie cargo « first class carrier » comme c’était le cas avant la fusion de 2005.
Les limites de la politique de soutes est atteinte avec la grève de la sous-traitance piste - transport des palettes
et des conteneurs fret depuis la zone de fret jusqu’aux avions passagers - qui a duré plusieurs semaines et qui a vu
un nombre très important de palettes débarquées, parfois, plus d’une centaine en une soirée, uniquement pour
préserver la ponctualité. Pendant que nous nous battons pour gagner des parts de marchés, il aura suffi d’appuyer sur
quelques boutons d’ordinateurs pour réduire à néant tous ces efforts et les recettes correspondantes. Nos règles du
jeu commerciales sont souvent incomprises de la part de nos clients. Là encore le fret pâtit d’un choix
organisationnel en direction combinée AF-KL et d’un postulat tenace qui cherche à démontrer que
l’expérience et la compétence dans le cargo, sont hollandaises.
! Le long courrier, à peine à l’équilibre, pendant combien de temps, encore ?
La rentabilité du long courrier n’est pas assurée et nous sommes en droit de nous poser des questions à
propos du transatlantique et de l’Asie. Les effets de la joint-venture avec Delta nous laissent perplexes. Pour
un chiffre d’affaires global de 11 milliards de dollars, seulement 2,5 milliards sont reversés dans les caisses d’AF. Sur
ce même créneau, le partenariat de Lufthansa avec United est bien plus rémunérateur.
Sur l’Asie, en revanche, face aux compagnies asiatiques et aux compagnies du golfe, nous figurons parmi les derniers
en dépit d’effets d’annonce et du déplacement des dirigeants.
Les directions Amériques et Asie viennent de se délocaliser à New York et Shanghai, est-ce une bonne
décision ? A-t-on les moyens de financer un tel train de vie, au moment où les caisses sont vides ? Le dossier
du coût de la délocalisation de ces deux secteurs devra être suivi avec rigueur. Les faits sont têtus, d’autres s’y sont
aventurés bien avant, dans des conditions autrement plus sérieuses que les arguments avancés aujourd’hui, ils n’ont
tenu que quelques années avant de se relocaliser à Paris.
Le fait marquant a été la reconquête opérée sur les caraïbes et l’océan indien (COI) où le directeur a vite compris
que la solution n’est pas dans le coefficient de remplissage, véritable veau d’or hollandais, mais plutôt dans la qualité
de la recette unitaire. Il n’a pas hésité à abattre une partie du programme pour réaliser un chiffre d’affaires
similaire à l’année précédente mais avec beaucoup moins de coûts et une meilleure recette unitaire. Nommé
er
au Fret, à compter du 1 janvier 2013, c’est donc un bon présage pour le redressement, attendu et espéré, par
les salariés du cargo.
! Le moyen courrier devient très inquiétant
Le plus inquiétant est la manière dont le nouveau responsable du moyen courrier envisage de redresser la
situation : tout simplement en fabriquant de nouvelles règles pour récupérer une partie des recettes du long
courrier ! (cf. Réunion des cadres le 11 décembre 2012)
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! Le court courrier, un marché domestique robuste
Le développement du TGV a commencé il y a déjà 25 ans, l’argument selon lequel il est à l’origine de
tous nos maux, nous semble un peu court. Le phénomène « low cost » est arrivé, de là a commencé le
déclin parce que, tout simplement, le président du groupe a été atteint de cécité et d’absence de vigilance
stratégique sur cette question.
Devons nous nous lamenter sur notre meilleur marché en recette unitaire ? Un marché assis sur
60 millions d’habitants est une chance inestimable. L’image de la compagnie y est forte.
Plutôt que de nous engager sur des explications du genre : les low cost ont absorbé la croissance, faisons
le constat que le marché domestique est en croissance. Cela devrait nous permettre d’espérer.
Au lieu de cela, nous cherchons à ressembler aux low cost sur ce segment. « On nait low cost, on ne le
devient pas », ce postulat est incontournable. Il suffit pour cela d’étudier la saga de Southwest Airlines,
compagnie de référence dans le monde dans ce domaine. Elle ne date pas d’hier puisqu’elle existe
depuis 1971 et qu’elle possède plus de 700 avions. Sur ce seul critère il semble évident que les bases
province, qui affichent une perte de 130 millions en 2012, vont avoir une durée de vie précaire. Il suffit
pour cela de constater comment leur abandon annoncé par la presse est démenti : « ce n’est pas à
l’ordre du jour », en restant politiquement correct nous pourrions rajouter « d’aujourd’hui ».
Transavia est une compagnie régulièrement en déficit depuis des années et pourtant elle devrait jouer un
rôle majeur dans la recomposition de ce segment.
Le Pôle Régional Français (PRF) construit en dépouillant des filiales qui n’avaient pas démérité nous
laisse dubitatifs. Dubitatifs parce qu’il est construit sur le principe de l’usine à gaz. Nos clients attendent
d’Air France un produit en adéquation avec l’image de la compagnie plutôt qu’un sigle abscons sans
valeur ajoutée.
! L’organisation d’AIR FRANCE-KLM
Au principe d’une plus grande intégration nous constatons que les principes d’équité sont sacrifiés. En
effet le fameux 1/3 KLM et 2/3 AF, directement corrélés aux effectifs, est en train de se transformer
en 50/50. Cela a commencé par les expatriés et, subrepticement, ce sont les organes de décisions qui
sont contaminés. Il suffit de constater que sur les 9 chefs de projets récemment nommés au niveau du
groupe, 4 appartiennent à KLM dont certains, qui sont à l’origine d’ardoises de plusieurs centaines de
millions d’euros dans des condamnations pour délits de position dominante. Au sommet du groupe
c’est du 50/50 avec 2 AF et 2 KL, réputés pour leur pugnacité et pour leur partialité.
L’absorption d’Alitalia serait une mauvaise affaire parce que cette compagnie perd plus de 600 000
euros par jour après avoir perdu 750 millions sur les 5 dernières années. De plus elle présente un niveau
de dette de l’ordre du milliard. Pour ce qui est du trafic, il faut savoir qu’elle est devancée par Ryanair en
nombre de passagers transportés sur le marché italien.
Aujourd’hui la moitié des salariés du groupe ne croit plus aux vertus de la fusion AF-KL. Nous
n’avons pas mieux résisté que les autres compagnies aux crises économique et financières. Le discours
de la hiérarchie est de moins en moins crédible.
! La communication, un instrument de propagande bien huilé
Pour la communication interne : depuis quelques années nombreux sont les salariés qui surnomment le journal
interne « La Pravda » parce qu’il présente des similitudes étonnantes :
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A la gloire de l’équipe dirigeante, chaque événement ou déplacement y est toujours annoncé et
commenté avec autant d’espoir de voir les choses s’améliorer.
Tout ce que fait l’entreprise est « la seule solution », toujours pour le bien de tous
Les grands « ennemis », pas des concurrents, ce sont les low cost et les compagnies du Golfe,
excepté Etihad … La conjoncture économique est à l’origine de tous les maux, nos méthodes de
travail ne peuvent que nous être enviées par le reste de l’industrie.
Les chiffres sont adroitement présentés pour faire croire que tout va très bien, Madame la
Marquise… Ce n’est qu’à la publication des bilans que les salariés et le grand public prennent la mesure de
la situation. Mais là encore, tout est fait pour minimiser l’impact de la situation avec la promesse d’obtenir
des résultats meilleurs en …2015.
Le PDV et le nouveau cadre conventionnel ont été présentés comme le fruit d’un accord signé par la
majorité des organisations syndicales. Si cela est vrai pour le PNT, c’est une contre-vérité pour le
personnel au sol. Les reculs sur les carrières et les rémunérations sont présentés comme étant des
mesures salvatrices.
La communication externe opère dans les mêmes conditions, c’est comme cela que nous nous retrouvons avec
une distinction du meilleur manager de l’année bien que 2012 ait été une année économiquement et
socialement déplorable.
Le site internet d’Air France propose des trajets à ses clients. Pendant ce temps Emirates propose des
produits : l’espace de la cabine, le siège, les services dont internet pendant tout le vol, les repas y compris les
boissons dont le champagne dans toutes les classes. Doit-on s’étonner du succès d’Emirates ?
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Et notre avenir ?
A l’évidence si nous continuons avec la même feuille de route, nous irons à l’échec. Notre avenir ne passe
pas par ce chemin.
Si des groupes peuvent disparaître, les grandes marques peuvent leur survivre et, précisément, nous
sommes une marque forte, assise sur un marché fort. Les marques fortes ont de la chance car les
consommateurs leur pardonnent beaucoup à la condition qu’elles offrent de bons produits ! La France est la
nation réputée pour son savoir vivre, sa gastronomie et ses produits de luxe. Pourquoi Air France n'utiliserait pas
ces marques prestigieuses pour redorer le blason de ses classes affaires et première ?
Afin d’illustrer cette affirmation, nous prendrons deux exemples qui doivent nous interpeler :
# L’entreprise Rossignol : en 2008 elle est au bord du dépôt de bilan avec une dette de 300M€ pour un
chiffre d’affaire de 248 M€. Abandonnée par l’américain Quicksilver, la seule stratégie a été d’ « être vivant
le lendemain ». Pour cela la ligne managériale a été changée, la simplification de l’offre produits,
réductions des modèles de skis de 50% en 2 ans, recalage des processus clés et réduction
drastique des coûts sauf dans l’innovation produit. Depuis Rossignol renouvelle sa gamme tous
les ans à hauteur de 30%. L’entreprise a relocalisé la majeure partie de ses sites de production en
France. En 2011, Rossignol est plus petit avec 210 M€ de chiffre d’affaires mais dégage un résultat
net positif. Tout cela au moment où les crises économiques et financières nous tétanisaient.
# L’industrie du cinéma français : Qui aurait parié il y a 10 ans qu’avec l’émergence du numérique
doté de puissants outils comme le DVD puis le Blue-Ray, l’ADSL, la fibre optique ou encore la VOD qui
permet à chacun d’avoir le film qu’il veut, quand il veut, le cinéma serait toujours debout ?
Les salles de cinéma n’ont jamais été autant fréquentées avec 200 millions de spectateurs en 2011
et en 2012. Pourtant en 2012 il n’y avait ni « les intouchables », ni « The artist » qui avaient été de
grosses locomotives. Mieux la part des films français regardés par les spectateurs s’établit à 40,9% en
2011 et à 40,2% en 2012, soit pratiquement avec une part de marché inchangée.
Tout ceci a été acquis parce que le cinéma français, qui ne dispose pas des mêmes moyens que le
cinéma américain, a su se réorganiser avec des incitations pour les producteurs, des politiques
commerciales agressives, adaptées à tous les segments et des innovations majeures pour les salles.
Pour Air France cela passe par :
$ L’Air France de la compétitivité et de l’innovation : la nouvelle organisation n’y contribue en rien. Nous
devons refuser de devenir une compagnie bas de gamme sous couvert d’avoir à affronter les low
cost. L’innovation doit être favorisée et des mesures d’harmonisation fiscale doivent être défendues
dans le contexte de compétition européenne.
$ L’Air France du cœur : notre compagnie a toujours été généreuse et solidaire. Elle doit le rester. Nous
devons passer de la culture de la soumission à celle des droits et des devoirs en nous engageant
résolument sur la voie de la responsabilité, pour un avenir partagé et consenti.
$ L’Air France du courage : le personnel d'Air France, dans les situations les plus difficiles, a toujours su
relever les défis grâce notamment à son esprit combatif et son professionnalisme. Nous devons croire
en notre avenir, être fiers de notre identité, être tout le contraire de l’arrogance. Cela doit nous inciter
à nous dépasser plutôt qu’à nous lamenter. Les développements de nos capacités et du coefficient de
remplissage n’ont pas été la solution face aux crises. Il nous faut retrouver la bonne taille et le bon
modèle sans être obsédés de devenir le premier mondial dans quelques années. C’est le seul moyen de
passer ces périodes de creux, pour mieux rebondir au moment de la reprise.
LE DÉCLIN N’EST PAS UNE FATALITÉ
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