FILIERE CONTROLE PERMANENT : BILAN ET PRESENTATION

Transcription

FILIERE CONTROLE PERMANENT :
BILAN ET PRESENTATION DES
EVOLUTIONS
CDSP DU 23/02/2016
1
| Février 2016 | CDSP de bilan contrôle permanent- Confidentiel – Ne pas diffuser
SOMMAIRE
1.
OBJECTIFS DU DOSSIER ............................................................................................................ 3
2.
RAPPEL DES ENJEUX ET DES OBJECTIFS DU PROJET ........................................................ 4
3.
RAPPEL DE L’ORGANISATION ................................................................................................... 5
4.
BILAN ORGANISATIONNEL ......................................................................................................... 6
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
5.
LES NOUVELLES ORIENTATIONS ORGANISATIONNELLES ................................................ 12
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
6.
Situation du dimensionnement des effectifs .................................................................. 6
Bilan des formations ...................................................................................................... 8
Bénéfices de la nouvelle organisation ........................................................................... 9
Bilan sur le dialogue social .......................................................................................... 11
Contexte ....................................................................................................................... 12
Enjeux et objectifs ........................................................................................................ 12
Schéma global Organisation cible ............................................................................... 13
Définition des métiers cibles ........................................................................................ 14
Présentation des organisations cibles ......................................................................... 15
Dimensionnement des effectifs cibles ......................................................................... 16
Modalités de conduite du changement ........................................................................ 19
ANNEXES ..................................................................................................................................... 25
2
1.
OBJECTIFS DU DOSSIER
Ce dossier a pour objectifs de :


présenter le bilan de la mise en place de l’organisation de la Filière contrôle permanent
présenter les futures évolutions de la Filière
Cette CDSP fait suite au projet d’évolution du contrôle permanent présenté en CDSP nationale le 8
octobre 2013 et aux différentes instances déclinées au local par les Centres financiers. Il sera
dénommé ECP 2013 dans la suite du document.
Ce projet s’inscrit pleinement dans les objectifs du plan Stratégique de La Banque Postale et de leur
déclinaison via le projet collectif de la Direction des opérations.
3
2.
RAPPEL DES ENJEUX ET DES OBJECTIFS DU
PROJET
Comme tout établissement bancaire, La Banque Postale doit répondre à des obligations
réglementaires, notamment par la mise en place d’un dispositif de contrôle et de maîtrise des risques
bancaires avec une équipe de contrôleurs internes dédiés.
Ce projet s’inscrivait dans la volonté de La Banque Postale d’appliquer la réforme Bâle II (dans sa
déclinaison selon l’arrêté du 9 janvier 2010) en distinguant une « fonction risque » clairement
identifiée sur toutes ses composantes (risques de crédit, de marché, risque opérationnel).
A ce contexte, s’ajoutait la volonté de La Banque Postale d’évoluer d’un modèle standard d’allocation
de fonds propres à un modèle interne afin de se doter de nouveaux moyens pour se développer.
Ainsi, l’évolution de l’organisation du contrôle permanent devait permettre une meilleure anticipation
des risques en assistant les Métiers dans le développement et la mise en œuvre de leurs projets.
Cette meilleure maîtrise des risques devait notamment permettre de juguler l’augmentation de la
fraude, dont le fort développement impacte l’ensemble de la place bancaire, et le PNB de La Banque
Postale en particulier.
Ce projet d’évolution devait conforter l’inscription du contrôle permanent dans les principes de
responsabilisation de l’ensemble des acteurs, de proportionnalité des dispositifs et d’exhaustivité du
suivi. Il reposait sur quatre piliers :
1)
2)
3)
4)
Les contrôles automatiques embarqués dans les outils
La surveillance opérationnelle effectuée par les métiers
Le traitement des données permettant la production d’alertes, de fichiers d’anomalies, …
Des corps de contrôles dédiés.
Et deux processus transverses :
1)
La coordination d’une filière Risques et d’une filière Contrôle clairement identifiées.
2)
Les dispositifs de restitution et de suivi des plans d’action.
4
3.
RAPPEL DE L’ORGANISATION
L’organisation s’articule autour de trois fonctions principales :

Une fonction d’évaluation des risques qui contribue à la maîtrise des risques en s’appuyant
notamment sur les résultats de contrôle permanent. Elle promeut par acculturation la culture
risques opérationnels auprès de l’ensemble des services de l’entité. Cette fonction est
assurée par l’Expert Risques Opérationnels (ERO).

Une fonction de contrôle qui, par le biais des contrôles de second niveau, veille à l’efficacité
de la démarche d’identification des risques. Cette fonction est assurée par le Contrôleur
Interne Bancaire (CIB).

Une fonction de management et coordination des deux fonctions précédentes pour, qu’en
s’enrichissant l’une et l’autre, elles conduisent à une prise de conscience et une meilleure
maîtrise des risques de l’entité. Cette fonction est assurée par le Directeur risques et contrôle
bancaire.
Cette spécialisation des rôles devait conduire chacun à une meilleure maîtrise de sa fonction en
s’appuyant sur des méthodes et outils clairement définis par les deux directions de tutelle que sont la
Direction de la conformité et la Direction des risques. Il s’agit de ne plus mettre une personne en
situation d’être juge et partie sur l’évaluation des risques et de leurs maîtrises.
Ainsi, l’organigramme actuel est le suivant :
Pour les Centres disposant d’une Cellule LCB-FT (Bordeaux, Paris, Lille, Nantes, Lyon, Marseille et
CMTO), celle-ci est rattachée hiérarchiquement au DRCB.
5
4.
BILAN ORGANISATIONNEL
4.1.
Situation du dimensionnement des effectifs
Les équipes ont été positionnées sur les fonctions cibles suivantes :

Directeur des Risques et Contrôle Bancaire en groupe A

Contrôleur interne bancaire en III-2, III-3 et Groupe A

Expert risque opérationnel bancaire en III-3 et Groupe A
Les effectifs de la Filière contrôle permanent au 31 décembre 2015, comparés à l’organisation cible,
se répartissent de la manière suivante (données issues du SIRH) :
Fonction
EUTC
EUTC cible
Ecart à la
cible/cible
CDSP 2013
Contrôleurs internes bancaires
57,7
53
+ 4,7
Directeurs risques et contrôle
bancaire
24,9
28
-3,1
Experts risques opérationnels
28,6
33
-4,4
Total
111,2
114
-2,8
Les pourcentages cibles par niveau de classification et par fonction sont globalement cohérents au
regard des pourcentages cibles définis dans la CDSP.
Pour les contrôleurs internes bancaires :
EUTC au
% au 31/12/2015
31/12/2015
Contrôleurs internes
bancaires
% cible
(source
CDSP)
57,7
III-1
1
2%
0%
III-2
13,3
23%
26%
III-3
42,4
73%
66%
IV-A
1
2%
8%
Pour les experts risques opérationnels :
EUTC AU
31/12/2015
Experts risques
opérationnels
% au
31/12/2015
% cible (source
CDSP)
28,6
6
III-2
0
0%
26%
III-3
24,7
86%
66%
IV-A
3,9
14%
8%
Pour les DRCB:
L’ensemble des DRCB sont groupe A conformément à la cible de la CDSP.
Au 31/12/2015, la Filière contrôle permanent compte 116 collaborateurs pour 111.2 EUTC. Les
effectifs sont majoritairement féminins, fonctionnaires et l’âge moyen s’élève à 53,1 ans.
Statut
CDI
Fonctionnaire
Féminin
PPH
EUTC
17
16,4
46
43,5
63
Total
59,9
Masculin
PPH
EUTC
7
7
46
44,3
53
51,3
PPH
24
92
Total
EUTC
23,4
87,8
116
111,2
Pyramide des âges de la filière contrôle permanent :
55-59 ans
50-54 ans
45-49 ans
40-44 ans
Féminin
35-39 ans
Masculin
30-34 ans
25-29 ans
30
20
10
0
10
20
Répartition des effectifs (PPH) par niveau de fonction :
7
4.2.
Bilan des formations
Le dispositif de formation prévu lors du lancement du projet ECP 2013 s’articulait autour de 3 axes :



Un parcours initial
Un parcours complémentaire
Un parcours avancé
Il a été complété par des modules spécifiques au domaine « contrôle » ainsi qu’à celui du « risques ».
Aussi, le bilan des formations s’établit comme suit :
Parcours
Parcours initial
Parcours
complémentaire
Parcours avancé
Formations spécifiques
au domaine « contrôle »
Formation spécifique au
domaine « risques »
2013-2015
Nombre de
Nombre de
sessions
personnes
déployées
inscrites
Nbre de
sessions
2016
2016
Nbre de
sessions
prévues
Nbre de
personnes
inscrites
Intitulé de la session
Durée (en
jours)
Semaine 1 :Maîtrise des risques et contrôle interne
4,5
10
26
0
3
-(*)
Méthode 7G
0,5
10
30
1
2
2
Semaine 2 :Méthodologie de contrôle des activités
bancaires
4
7
28
1
2
2
COPIN (uniquement pour les Contrôleurs internes
bancaires)
1
7
12
0
2
-
Valeurs mobilières
3
3
13
0
5
-
PMO
2
0
0
0
-
-
Identification et maîtrise du risque de Crédit
2
2
6
0
-
-
Module 1 : Méthode générale
2
10
22
0
2
-
Module 2 : Comportement du contrôleur interne
bancaire ou de l’Expert risque opérationnel
3
10
25
0
2
-
Séminaire Produits
3
1
5
0
0
-
COPIN CF
2
1
12
0
0
-
Optimiser le contrôle d’un dossier crédit
1
4
36
0
0
-
La maîtrise des risques opérationnels dans le
groupe La Banque Postale
2
6
74
0
0
-
EPA
3
3
21
0
0
-
(*) : en attente
8
4.3.
Bénéfices de la nouvelle organisation
Les bénéfices de la nouvelle organisation ont été évalués au travers d’un questionnaire en ligne et de
la tenue de tables rondes aux Centres Financiers de Lille et Paris.
4.3.1.
Le bilan quantitatif
Le bilan quantitatif a été réalisé par l’administration d’un questionnaire en ligne à l’ensemble de la
Filière contrôle permanent :



Les Directeurs risques et contrôle bancaire
Les Experts risques opérationnels
Les Contrôleurs internes bancaires
Au global 43 acteurs de la filière ont répondu au questionnaire.
Les résultats ont été analysés et se décomposent de la manière suivante :

L’accompagnement du projet est jugé globalement satisfaisant par une grande majorité des
répondants (80%) qui estime avoir été suffisamment informée du déploiement, du sens et des
enjeux du projet ECP 2013. Seuls 11% disent avoir rencontré des difficultés relatives à la
mise en place d’une nette séparation des fonctions de CIB et ERO et une description du
métier d’ERO insuffisamment précise.
Cependant 60% des personnels interrogés estime ne pas avoir bénéficié d’une action
d’appropriation dans le cadre de la mise œuvre du projet ECP 2013.
29 répondants ont estimé ne pas avoir changé de fonction dans le cadre du projet ECP 2013.
Sur les 14 déclarant avoir changé de fonction, seuls 29% déclarent avoir bénéficié d’une
formation jugée globalement utile par 75% des concernés.
9

Le projet ECP 2013 a eu un impact limité sur l’environnement et les conditions de travail des
personnels de la Filière puisque 51% des répondants estiment que la nouvelle organisation
n’a pas apporté de modification de leurs relations avec leurs collègues et pour 81% elle n’a
pas eu d’impact sur leurs relations avec leur manager.
Par ailleurs, la majorité des répondants n’a pas constaté de modification de son espace
physique de travail ni d’augmentation de la charge de travail.

78% des personnels interrogés disent avoir eu à s’approprier de nouveaux outils/applications
SI (COPIN CP et MATRISK).
o La majorité des répondants a jugé la prise en main de ces outils satisfaisante.
o 58% des personnels à s’être prononcés sur la question affirment que l’arrivée de
nouveaux outils, nouvelles fonctionnalités ou de nouveaux indicateurs les ont aidés
dans le cadre de leur activité.
o Or, 58% ne s’estiment pas satisfaits des outils et applications informatiques mis à
leur disposition pour traiter leur activité. Les outils/applications en cause sont Matrisk,
1
COPIN CP et Synapce . Mais, dans ce même cadre, sur les 21 collaborateurs à avoir
demandé des ajustements/évolutions d’outils/applications SI, 57% ont constaté des
améliorations suite à leur demande.
Globalement, la majorité des personnels interrogés apprécie la mise en place de l’organisation ECP
2013 puisque le niveau d’appréciation de l’organisation ECP 2013 a été jugé bon à 81% et que 65%
des répondants ont un bon niveau d’appropriation de leurs nouvelles activités.
4.3.2.
Le bilan qualitatif
Le bilan qualitatif repose sur la réalisation de tables rondes au sein des Centres financiers de Lille et
de Paris, avec des acteurs de la Filière (DRCB).
Les participants ont dressé un état des lieux du fonctionnement du projet ECP 2013 autour des cinq
thématiques suivantes :





La communication
L’organisation du travail
Les outils et les procédures
L’accompagnement et la formation
Les conditions de travail
Globalement le dispositif de communication qui a accompagné le changement a été apprécié par les
acteurs de la filière contrôle permanent avec une présentation claire du sens du projet et des fonctions
d’expert risques opérationnels et de contrôleur interne bancaire. Cependant, la déclinaison
opérationnelle de la fonction d’expert risques opérationnels a nécessité des ajustements au fil de l’eau
avec davantage d’inconnues liées au poste d’ERO qui est perçu par les acteurs comme moins cadré
que le poste de contrôleur interne bancaire.
En termes d’organisation du travail, les deux DRCB ont cherché à pallier le manque de clarté de la
répartition des rôles entre CIB et ERO. Ainsi, la DRCB de Lille a mis en place un schéma
nd
d’organisation d’une mission de contrôle de 2 niveau afin de clarifier les rôles respectifs de l’expert
1
Manque de souplesse des outils COPIN CP et Matrisk pour extraire les données, rigidité des outils, bugs techniques…
10
risques opérationnels et du contrôleur interne bancaire et leurs interactions tout au long de la mission.
La DRCB de Paris a, quant à elle détaillé plus finement les fiches de poste afin de donner la
possibilité aux collaborateurs de davantage se projeter sur le poste d’ERO notamment.
ERO et CIB ont apprécié rester dans le même bureau malgré la séparation des fonctions, facilitant
ainsi leur coordination.
Les ERO estiment qu’ils gagneraient à être davantage animés afin d’échanger sur leurs pratiques et
pouvoir se « benchmarker » entre eux.
En termes d’outils, la prise en main de l’outil COPIN CP (déployé dans les centres financiers courant
avril 2014) a fait l’objet d’une formation auprès des opérationnels et est jugée relativement aisée par
les utilisateurs.
En revanche, l’outil apparait moins ergonomique et simple d’utilisation concernant l’aspect suivi des
plans d’actions (une fois les contrôles terminés, les acteurs ont des difficultés à récupérer les
informations, à extraire des plans d’actions…) et pour la réalisation des missions de contrôle local.
Concernant les grilles de contrôle définies par la DO pour réalisation par les acteurs de la DRCB, les
acteurs déplorent parfois un manque de pertinence de ces dernières (quid des tests des référentiels
en CF ?) et regrettent de ne pas systématiquement être mis dans la boucle des évolutions des
référentiels qui peuvent y être apportées.
Les ERO alimentent la cartographie des risques opérationnels de son CF dans l’outil Matrisk et juge
cet outil peu ergonomique.
De manière plus globale, les acteurs déplorent ne pas être informés des suites données par le
national aux différents travaux qu’ils remontent (cartographie des risques opérationnels, demande
d’allègement de procédures…)
En termes de formations et d’accompagnement, les acteurs de la DRCB ont été formés à l’outil
COPIN très en amont de son déploiement (4 mois avant environ), soit trop en amont de sa
déclinaison.
Les ERO estiment qu’ils auraient pu s’approprier plus rapidement leur poste s’ils avaient bénéficié de
davantage de formation (une seule journée de formation déployée).
Enfin, les acteurs de Lille sont satisfaits de leurs conditions de travail (double écran, confort…) et ceux
de Paris attendent une dotation en grands écrans.
4.4.
Bilan sur le dialogue social
Conformément à la méthode de conduite du changement, le projet s’est déployé dans le respect des
différentes phases, notamment à travers l’ensemble des instances sociales nécessaires à la bonne
mise en œuvre du projet, sur l’ensemble des Centres financiers et nationaux de métropole et des
DOM.
11
5.
LES NOUVELLES ORIENTATIONS
ORGANISATIONNELLES
5.1.
Contexte
Le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière 97-02 (CRBF 97-02) a été remplacé par
l’arrêté du Ministère des finances et des comptes publics du 3 novembre 2014, transposant la
directive européenne CRD IV (Capital Requirement Directive) consacrée à la gouvernance, renforçant
ainsi le dispositif de contrôle interne (indépendance des fonctions risques et contrôle, évoqué
2
notamment aux articles 13, 14 et 17)
Une mission de l’Inspection Générale a été diligentée au cours du 1er semestre 2015 avec pour
objectif de réaliser un diagnostic de l’organisation des dispositifs de contrôle interne actuels de La
Banque Postale, des Services financiers et du Réseau La Poste (siège et territoires), afin d’identifier
les zones de risques ainsi que les évolutions à mettre en œuvre permettant à ces entités :
 D’assurer leur développement ;
 De respecter toutes les obligations bancaires et financières (conformité) ;
 De maîtriser leurs risques bancaires ;
 De rechercher une meilleure efficacité opérationnelle.
5.2.
Enjeux et objectifs
L’exigence de transformation de La Banque Postale s’appuie entre autre sur une exigence de qualité.
Cette exigence est d’autant plus attendue dans les middle et back office par l’exécution maîtrisée des
opérations qui leur sont confiées, car ils deviennent de plus en plus des éléments différenciant dans
l’appréciation de nos clients. Nos risques doivent donc être parfaitement identifiés, couverts et
mesurés pour s’inscrire dans un cercle vertueux.
Cette démarche doit être portée par les responsables opérationnels de nos Centres financiers.
Pour évaluer leur bonne maîtrise du sujet, ils doivent pouvoir s’appuyer sur les résultats d’un contrôle
indépendant. L’optimisation de l’organisation Risques et Contrôle s’inscrit dans cette logique.
Les décisions modificatives s’appuient sur 4 principes :
1.
2.
3.
4.
2
Indépendance stricte des fonctions Contrôle et des fonctions opérationnelles
Séparation des fonctions Contrôle et Gestion des Risques au sein des services dédiés
Simplification des lignes d’animation des fonctions Contrôle et Gestion des risques
Responsabilisation du management, notamment en matière de gestion des risques
Article 14 :
L'organisation des entreprises assujetties adoptée en application de l'article 13 est conçue de manière à assurer une stricte indépendance
entre, d'une part, les unités chargées de l'engagement des opérations et, d'autre part, les unités chargées de leur validation, notamment
comptable, de leur règlement ainsi que du suivi des diligences liées aux missions de la fonction de gestion des risques.
Cette indépendance est assurée par un rattachement hiérarchique différent de ces unités jusqu'à un niveau suffisamment élevé ou par une
organisation qui garantit une séparation claire des fonctions ou encore par des procédures, éventuellement informatiques, conçues dans
ce but et dont l'entreprise est en mesure de justifier l'adéquation.
12
La déclinaison implique :





Le rattachement hiérarchique des contrôleurs interne bancaires des Centres financiers et
nationaux à la Direction du Contrôle de la DO ;
La création d’un niveau hiérarchique entre la Direction du Contrôle de la DO et des
contrôleurs de centre ;
La nomination au sein des Centres financiers et nationaux d’un Responsable des Risques
Opérationnels (RRO) en charge par délégation de la gestion et la maîtrise des risques de
l’entité. Ce rôle est défini par la charte de la filière Risque Groupe de La Banque Postale.
Le rattachement fonctionnel des RRO à la Direction de la Maîtrise des Risques de la DO.
Le rattachement hiérarchique des cellules LCB / FT (Lutte Contre le Blanchiment et le
Financement du Terrorisme) au sein des Centres financiers et la formalisation du
rattachement fonctionnel des responsables de ces cellules à la DSOF (Direction de la sûreté
des Opérations Financières).
Les enjeux de cette évolution sont de quatre ordres :

Un enjeu réglementaire : s’inscrire dans l’organisation attendue par l’arrêté du Ministère des
finances et des comptes publics du 3 novembre 2014

Un enjeu organisationnel : séparer les fonctions de gestion des risques et celles du contrôle
permanent, définir des lignes métiers claires sans dépendance hiérarchique de proximité
entre contrôleurs et contrôlés. Cela implique la création de 2 types de postes : celui de RRO
et celui de Responsable du Contrôle Interne Bancaire

Enjeu RH : accompagner les collaborateurs dont la fonction est supprimée (DRCB) et
accompagner les collaborateurs qui changent de NOD
Enjeu financier : Maîtriser le coût du risque opérationnel et de crédit
5.3.
Schéma global Organisation cible
La déclinaison opérationnelle des décisions décrites ci-dessus conduit à la mise en œuvre de
l’organisation suivante au sein des Centres financiers et nationaux :
5.3.1.
Partie Contrôle
Le Comité d’entreprise de La Banque Postale est informé le 23 Février 2016 de la création d’un
département « Pilotage et Animation du Contrôle » au sein de la Direction du Contrôle Permanent de
la Direction des Opérations.
Ce département assurera le pilotage hiérarchique et l’animation des Responsables des contrôleurs
bancaires et contrôleurs bancaires.
Par ailleurs, les contrôleurs bancaires et leurs responsables seront rattachés au NOD DSF (Niveau
Opérationnel de Déconcentration) - Direction Contrôle Permanent. Ces personnels bénéficieront de
l’ensemble des mesures prévues par l’accord AMB 2016-2020.
Le principe de continuité de la proximité RH est apporté pour ces collaborateurs.
En application du principe d’absence de mobilité géographique imposée, les personnels continueront
d’exercer leurs activités au sein des Centres financiers et nationaux.
13
Pour faciliter la proximité géographique, l’activité sera organisée en cinq zones hiérarchiques sur le
territoire, réparties de la manière suivante :





Nord-Est : Lille, Châlons, Nancy, Strasbourg, Dijon
Sud-Est : Lyon, Grenoble, Clermont-Ferrand, Marseille, Ajaccio,
Sud-Ouest : Limoges, Bordeaux, Montpellier, Toulouse, Poitiers
Ouest : Rennes, Rouen, Nantes, Outre-Mer
Ile de France : Paris, Orléans
A la tête de chaque plaque, un responsable du Contrôle Bancaire (RCIB) aura la charge du pilotage
hiérarchique et de l’animation de la zone.
Les RCIB seront rattachés hiérarchiquement au département du Contrôle Permanent.
5.3.2.
Partie Risques opérationnels
Le Comité d’entreprise de La Banque Postale est informé le 23 Février 2016 de la création d’une
Direction de la Maîtrise des Risques (DMR) au sein de la Direction des Opérations.
Dans cette Direction, le Département Pilotage de l’Analyse des Risques et des Incidents Significatifs
(P-ARIS) assurera l’animation fonctionnelle des Responsables des risques opérationnels (RRO) des
Centres financiers régionaux et nationaux qui restent rattachés hiérarchiquement à leur entité.
A chaque RRO est rattaché hiérarchiquement de 0 à 2 Experts risques opérationnels (ERO).
Pour les Centres disposant d’une Cellule LCB-FT (Bordeaux, Paris, Lille, Nantes, Lyon, Marseille et
CMTO), celle-ci sera rattachée hiérarchiquement au RRO sous pilotage fonctionnel de la Direction de
la Conformité, Direction de la Sécurité des Opérations Financières.
5.4.
Définition des métiers cibles
Cette évolution d’organisation conduit à :



La suppression de la fonction DRCB
La création de la fonction RRO
La création de la fonction Responsable Contrôle Bancaire (RCIB)
La fonction de Contrôleur Interne Bancaire (CIB) n’évolue pas.
Le RRO décline les directives de la DO/DMR en matière de gestion des risques opérationnels dans le
cadre de la Politique de maîtrise des risques de La Banque (voir la fiche fonction en annexes). Il
assure :


Le management de son équipe et sa montée en compétence,
Le soutien des managers opérationnels (Directions et Services) dans la gestion de leurs
risques.
La fonction d’Expert Risque Opérationnel (ERO) évolue marginalement pour s’adapter aux attentes de
Direction des Risques Opérationnels de la Direction Risques Groupe (voir la fiche fonction en
annexes), notamment :
14


La montée en charge sur la surveillance du risque opérationnel de Sécurité des Systèmes
d’Informations (SSI)
La prise en compte de l’évolution de l’outil de gestion des risques opérationnels Matrisk au
second semestre 2016.
Le RCIB doit assurer la déclinaison opérationnelle de la politique de contrôle permanent de deuxième
niveau et manager les équipes de contrôleurs bancaires (CIB) de son périmètre (Voir la fiche
fonctions en annexes).
5.5.
Présentation des organisations cibles
5.5.1.
Pour la partie Contrôle
Les pavés bleus sont sous la tutelle fonctionnelle de la DCCP/DCP.
Le contour jaune des pavés symbolise une appartenance à La Banque Postale.
Le contour bleu des pavés symbolise une appartenance au NOD DSF.
5.5.2.
Pour la partie risques opérationnels
Le RRO sera rattaché au directeur du centre financier.
15
5.6.
Dimensionnement des effectifs cibles
5.6.1.
Effectif Contrôleurs Internes Bancaires (en EUTC)
Répartition bilan CDSP 2013
Territoire Ile de France
Territoire Nord Est
Effectif 2016
LA SOURCE (ORLEANS)
3
CNC
1
PARIS
5
CHALONS EN CHAMPAGNE
2
DIJON
3
LILLE
4
NANCY
3
STRASBOURG
1
9
13
16
Territoire Ouest
Territoire Sud Est
Territoire Sud-Ouest
NANTES
4
RENNES
3
ROUEN
1
BASSE-TERRE (Guadeloupe)
1
CAYENNE (Guyanne)
1
FORT DE France (Martinique)
1
SAINT DENIS (La Réunion)
1
AJACCIO
1
CLERMONT FERRAND
1
GRENOBLE
1
LYON
4
MARSEILLE
3
BORDEAUX
4
LIMOGES
2
MONTPELLIER
3
TOULOUSE
1
CMTO
1
CNAH
0
CNM
1
CNMR
0
56
Répartition bilan CDSP 2013
Territoire Ile de France
Territoire Nord Est
Territoire Ouest
12
10
12
56
Effectif 2016
LA SOURCE (ORLEANS)
3
CNC
1
PARIS
5
CHALONS EN CHAMPAGNE
2
DIJON
3
LILLE
4
NANCY
3
STRASBOURG
1
NANTES
4
RENNES
3
ROUEN
1
BASSE-TERRE (Guadeloupe)
1
9
13
12
17
Territoire Sud Est
Territoire Sud-Ouest
CAYENNE (Guyanne)
1
FORT DE France (Martinique)
1
SAINT DENIS (La Réunion)
1
AJACCIO
1
CLERMONT FERRAND
1
GRENOBLE
1
LYON
4
MARSEILLE
3
BORDEAUX
4
LIMOGES
2
MONTPELLIER
3
TOULOUSE
1
CMTO
1
CNAH
0
CNM
1
CNMR
0
10
12
56
5.6.2.
56
Effectif Responsables Risques et Contrôle (en EUTC)
ENTITE
AJACCIO
BORDEAUX
CHALONS
CLERMONT
DIJON
GRENOBLE
LA SOURCE (ORLEANS)
CNC
LILLE
LIMOGES
LYON
MARSEILLE
MONTPELLIER
NANCY
NANTES
PARIS
RENNES
ROUEN
STRASBOURG
Répartition CDSP 2013
DRCB+ERO
2
3
2
2
2
2
3
1
3
2
3
3
2
2
3
3
2
2
2
Effectif 2016
RRO+ERO
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
18
TOULOUSE
BASSE-TERRE
CAYENNE
FORT DE France
SAINT-DENIS
CMTO
CNM
CNAH
CNVM
CNMR
TOTAL
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
61
2
2
2
2
2
4
1
1
1
57
Ainsi, au total, l’effectif cumulé risques et contrôle reste inchangé à 113 EUTC.
5.7.
Modalités de conduite du changement
Les Contrôleurs internes bancaires et les Experts risques opérationnels ont pour vocation à
poursuivre une activité dans la nouvelle organisation.
La fonction de Directeurs risques et contrôle bancaire est, quant à elle, supprimée.
L’accompagnement des collaborateurs des services impactés par le projet de transformation sera
réalisé conformément à la méthode de conduite du changement. Cet accompagnement est pris en
charge par plusieurs intervenants avec en premier lieu les chefs de projet et les managers épaulés
par l’ensemble de la filière RH avec notamment les conseillers en évolution professionnelle, les
gestionnaires de carrière et tous les experts RH (médecins, assistants sociaux, ergonomes..) pour les
situations qui le nécessitent.
Ainsi, l’accompagnement sera réalisé en application des accords en vigueur et notamment AMB 20162020.
5.7.1.
Dispositif d’accompagnement opérationnel des mobilités
Les personnels dont l’activité n’est pas ou est légèrement impactée, à savoir les CIB et ERO pourront
bénéficier de dispositif d’accompagnement et ainsi se voir proposer une écoute prise en charge par
leur manager de manière collective et/ou individuelle avec une rencontre, si besoin par leur
CEP/gestionnaire de carrière.
Les DCRB seront en situation de reclassement suite à la perte de leur activité. Ils seront
accompagnées dans le respect des dispositions de l’accord AMB 2016-2020.
19
L’accompagnement social du projet s’organise donc en 4 étapes :
1. Phase d’écoute : une écoute sera proposée à l’ensemble des DRCB. Celle-ci sera prise en
charge par leur manager qui les rencontrera individuellement.
Puis, ces derniers pourront rencontrer, si besoin, leur gestionnaire de carrière pour échanger sur les
points suivants :
 La synthèse du dernier entretien de carrière réalisée.
 Le dispositif d’accompagnement dont ils peuvent bénéficier (formation, stage découverte,…).
 Le projet d’évolution professionnelle (projet de mobilité interne, mobilité fonction publique…).
 Les contraintes de quelque nature qu’elles soient à prendre en compte dans le cadre de leur
réorientation professionnelle
2. Phase de lancement de la Bourse d’emploi : possibilité pour l’ensemble des personnels de se
positionner sur les postes offerts sur les nouvelles activités ouvertes
3. Phase de mise en œuvre du process de reclassement des personnels dont l’activité est
supprimée avec au moins 3 propositions de poste, si possible de nature différentes,
correspondant aux compétences et qualification des personnels qui voient leur activité
supprimée.
4. Phase d’accompagnement des transitions professionnelles pour les personnels non
réorientés à la date de cessation des activités
La DRH locale ainsi que les managers sont garants de la bonne mise en œuvre de cette démarche et
de l’ensemble de ces étapes.
Les critères de priorisation nationaux des mobilités sont les suivants :
1. Personnel du Centre financier en reclassement ou personnel en transition professionnelle
2. Personnel impacté par la fermeture à venir de son service ou du transfert d’une partie de ses
activités
20
3. Personnel suivant son activité dans un autre Centre
En plus des critères ci-dessus, des critères supplémentaires pourront être définis localement :




5.7.2.
Personnel du Centre financier ayant déjà engagé une démarche de projet professionnel,
Proximité de compétences entre l’activité d’origine et le service qui recrute
Motivation du candidat
Autres…
Dispositif de recrutement
Les fonctions concernées sont, pour la partie contrôle les fonctions de RCIB et CIB et pour la partie
risques les fonctions de RRO et ERO.
Le processus de nomination sera donc le suivant pour la partie Contrôle :

RCIB



CIB

Appel à candidature et entretiens de recrutement réalisés par le responsable hiérarchique
direct
Le candidat retenu passera un entretien de validation
Suite à cet entretien, si :
o Le candidat est validé, il sera nommé sur le poste.
o Le candidat n’est pas validé : un autre candidat devra être présenté.
Le candidat non retenu aura un retour formalisé suite à l’entretien.
direct
Validation de la candidature sur dossier :
Le processus de nomination sera donc le suivant pour la partie Risques :

RRO



ERO
5.7.3.

direct
Le candidat retenu passera un entretien de validation
Suite à cet entretien, si :
direct
Validation de la candidature sur dossier:
Formation des personnels concernés
Le dispositif de formation est conservé pour la mise en œuvre du projet :
21
PARCOURS INITIAL
(pour l’ensemble de la filière)
Semaine 1 :
Maîtrise des risques et contrôle interne
4,5 jours
Méthode 7G
0,5 jour
Semaine 2 :
Méthodologie de contrôle des activités bancaires
4 jours
COPIN (uniquement pour les Contrôleurs internes bancaires)
1 jour
PARCOURS COMPLEMENTAIRE
(selon les activités présentes dans le Centre financier)
Gestion des entreprises et identification des risques :
Valeurs mobilières
3 jours
PMO
2 jours
Identification et maîtrise du risque de Crédit
2 jours
PARCOURS AVANCE
(pour l’ensemble de la filière)
Module 1 : Méthode générale
2 jours
Module 2 : Comportement du contrôleur interne bancaire ou de l’Expert risque
3 jours
opérationnel
Séminaire Produits (pour tous)
3 jours
Les formations spécifiques au domaine « contrôle »
COPIN CF
2 jours
Optimiser le contrôle d’un dossier crédit
1 jour
Une formation spécifique au domaine « risques »
La maîtrise des risques opérationnels dans le groupe La Banque Postale
2 jours
La prise en compte des risques opérationnels dans les projets
1 jour
22
5.7.4.
Conditions de travail
Tous les personnels sont acteurs de la qualité de vie au travail et de la santé au travail pour euxmêmes et pour les collègues avec lesquels ils sont en relation. Ainsi, toute l’entreprise est concernée
par les actions de prévention, de détection des situations de fragilité, et d’amélioration de la qualité de
vie au travail, tant de manière collective qu’individuelle.
La qualité de l’environnement de travail est un élément majeur, d’où la priorité donnée au cadre et aux
conditions de travail.
5.7.5.
Communication
La communication locale sera pilotée par les équipes communication des centres en étroite
collaboration avec les équipes projet locales, pourra s’articuler autour de deux leviers, avec différentes
actions possibles.


5.7.6.
La démultiplication des supports de présentation fournis par le national
Des points d’information réguliers auprès des équipes concernées
Dialogue Social
Les conditions et méthodes de mise en œuvre de l’organisation feront l’objet d’échanges locaux avec
les instances représentatives du personnel.
Suite à la CDSP nationale du 23 février 2016, au niveau local, les instances sociales seront réunies
dans le respect de la méthode de conduite du changement, à savoir :






Une CDSP de lancement (incluant le bilan local s’il n’a pas été réalisé)
Une commission de suivi local AMB3
Une CDSP de concertation (alimentée de la phase d’écoute pour les collaborateurs
volontaires et de l’analyse d’impacts locale)
Un CHSCT de consultation
Un Comité technique national
Une CDSP de bilan, suite au déploiement du projet
23
5.7.7.
Planning prévisionnel
2015
T4
Dec
2016
Janv
T1
Fev Mars
Avril
T2
Mai
Juin
Juill
T3
Août
Sept
Oct
T4
Nov
Dec
CDSP nationale
CDSP locales de lancement
Commission locale AMB 3
CDSP de concertation
Phase d'écoute et Analyse d'impacts
CHSCT locaux
CT National
Déploiement
24
6.
ANNEXES
6.1.
Fiche fonction Responsable du Contrôle Interne Bancaire
Famille / Filière /
Métier
Intitulé fonction
Classe/ Code
Support / Risques et contrôle bancaire / Responsable du contrôle
bancaire
Responsable du contrôle interne bancaire (RCIB)
Groupe A
Dans la ligne du plan stratégique de La Banque Postale, « Osons créer la banque de
demain », et dans le cadre de la mise en œuvre des politiques de maîtrise des
risques et de contrôle permanent définies par La Banque Postale, le Responsable
du contrôle interne bancaire assure la déclinaison opérationnelle de la politique de
contrôle permanent de deuxième niveau et manage les équipes de contrôleurs
bancaires (CIB) de son périmètre.
Mission
Le Responsable Contrôle Interne Bancaire :

Pilote hiérarchiquement les contrôleurs internes bancaires (évaluation
annuelle, accompagnement de leurs projets professionnels,..)

Contribue à la fiabilité des contrôles effectués et des rapports diffusés

Est responsable de la maîtrise et de la montée en compétence sur les outils
pour l’ensemble des contrôleurs internes bancaires

A un devoir d’alerte

Veille au respect de la confidentialité des informations
Environnement Rattachement entité : DO Siège
Lieu et conditions d’exercice de la fonction : à définir
Relations internes et externes : Ligne hiérarchique de l’Enseigne, Corps de
contrôle de l’Enseigne des services financiers ainsi que les corps de contrôle
externes, Contrôleur interne bancaire (CIB), Managers opérationnels
Raison d’être
Activités principales
25
Contrôle et suivi des actions de contrôles :
•
Dirige les travaux de contrôle de l’équipe de contrôleurs de son périmètre et s’assure de leur
fiabilité et de leur qualité
 Mise en œuvre des plans de contrôle (respect de la planification et des périmètres
de couverture)
 Suivi de l’existence et de l’efficacité des mesures correctrices
•
•
Garantit la fiabilité des informations saisies
Contribue à l’élaboration des outils de contrôle et méthodes et à leur évolution en lien avec
la DO/DCP
Assure la veille réglementaire et les procédures internes de LBP, et en fait une diffusion
appropriée auprès des contrôleurs
Assure l’appropriation des procédures internes et des outils de La Banque Postale
nécessaires au travail des contrôleurs par ces derniers
Participe à la consolidation des résultats et à la rédaction du rapport de contrôle
S’assure de la mise en œuvre effective du rôle pédagogique du contrôleur dans le cadre de la
réalisation de ses missions sur le terrain
Veille aux échanges effectifs d’informations entre les CIB, les COB, le Siège, et les RRRO ainsi
qu’avec les acteurs le Réseau et les Centres Financiers
Participe à l’élaboration de référentiels de contrôle
•
•
•
•
•
•
Assure le management collectif et individuel de ses collaborateurs :
• Manage et anime l’équipe de contrôleurs de son périmètre
• Evalue et développe les compétences des collaborateurs en accompagnant les contrôleurs
en mission sur le terrain et réalise une analyse à distance des travaux
• Conduit les entretiens d’évaluation annuels des contrôleurs de son périmètre
• Décline les objectifs auprès des contrôleurs et suit leurs réalisations
Communication et représentation
•
Assure la représentation des Centres financiers et nationaux de sa zone en matière de contrôle
auprès du Réseau et au sein des comités territoriaux internes conformément aux règlements
intérieurs de ces instances.
Socles de compétences
Compétences techniques
Niveau
Maîtriser les outils et les méthodes de contrôle
Connaître la réglementation bancaire
Savoir prioriser les tâches/arbitrer
Souci précision/rigueur
4
3
3
3
Prise d’initiative
3
Conviction/influence
3
Compétences comportementales Analyse
Synthèse
3
3
Adaptabilité
3
Sens des organisations
3
Savoir anticiper et être force de proposition
2
26
Compétences managériales
6.2.
3
3
3
4
3
Fiche fonction Contrôleur Interne Bancaire
Famille / Filière / Métier
Intitulé fonction
Classe/ Code
Raison d’être
Mission
Sens de la pédagogie
Direction d’équipe
Développement de l’esprit d’équipe
Connaître les techniques de management à distance
Pilotage des activités
Support / Risques et contrôle bancaire / Chargé de contrôle bancaire
Contrôleur interne bancaire
III.2 – 46908 / III.3 – 46944 / Groupe A - 49947
demain », le contrôleur interne bancaire contribue à la mise en œuvre de la
politique de contrôle permanent définie par La Banque Postale sur le périmètre
d’activités dévolu.
Le contrôleur interne bancaire :
• Réalise le contrôle permanent de 2ème niveau.
• Exerce l’ensemble de ses activités dans le respect des règles
déontologiques de La Banque Postale, de la charte du contrôle interne de
La Banque Postale et de la réglementation bancaire et financière.
•
Applique les règles de vigilance et les procédures de détection définies
dans le cadre de la lutte contre le blanchiment des capitaux et du
financement du terrorisme.
Environnement Rattachement entité : DO Siège
Lieu et conditions d’exercice de la fonction : Centres financiers
Relations internes et externes : Responsable contrôle interne bancaire (RCIB),
Managers opérationnels
27
Met en œuvre le dispositif de contrôle permanent en vue de mesurer l’évaluation de la maîtrise
des risques :
• Effectue les contrôles de deuxième niveau dans le cadre des objectifs de couverture définis
dans le plan de contrôle permanent ;
• Vérifie la fiabilité et la sincérité du contrôle de premier niveau ;
• Effectue à la demande du RCIB, les travaux et investigations associés au plan de contrôle ;
• Formalise les contrôles effectués grâce aux outils et méthodes institués par La Banque
Postale ;
• Réalise l’analyse des causes suite aux constats ;
• Etablit et communique les constats de façon à améliorer le niveau de maîtrise des risques et
de conformité et plus généralement le niveau de culture bancaire ;
• Demande l’élaboration et la mise en œuvre de plans d’actions permettant de corriger les
dysfonctionnements constatés ;
• Evalue les résultats des actions correctrices lors des contrôles ultérieurs ;
• Alerte sur tout élément bloquant dans le processus de contrôle permanent (processus de
front, back, comptable, risques ...) ;
• Procède au reporting sur son activité auprès de son responsable ;
• Rédige les rapports ;
• Contribue à la préparation des comités pour son domaine d’activité ;
•
Partage avec les Responsables Risques Opérationnels ou Experts Risques Opérationnels sur
des observations collatérales (risques adjacents relevés lors de missions de contrôle).
Contribue au dispositif général de vigilance
• assure les échanges d’information entre les divers corps de contrôle selon les modalités
définies par La Banque Postale ;
• contribue à la synergie avec les acteurs des risques ;
•
Informe lors de détection sur les signalisations et alertes en matière de fraude
interne/externe, de blanchiment et de déontologie pour remontées et saisies dans les outils
ad’ hoc
Participe à l’entraide
• Peut être amené à fournir à ses collègues des réponses techniques ou des informations qu’il
détient et dont ils ont besoin pour travailler ;
• Participe à l'entraide avec ses collègues CIB
Missions complémentaires du contrôleur interne bancaire Groupe A : il contribue à l’élaboration
des outils de contrôle et méthodes
•
•
•
•
•
A la demande de son manager ou sur proposition après validation de celui‐ci, conçoit des
missions de contrôle locales ;
Participe à la conception et la rédaction de missions de contrôle nationales en
s’associant si besoin aux groupes de travail du Siège ;
Participe à la définition d’outils ou à l’expression de leurs modalités d’utilisation ;
Assure la veille réglementaire et les procédures internes de La Banque Postale sur les sujets
qui lui sont confiés.
Techniques d’expression écrite
Techniques d’expression orale
Réaliser le contrôle permanent de deuxième
niveau
Veiller au respect de la Conformité
3
3
3
3
Groupe
A
3
3
3
3
4
3
3
3
III.2 III.3
28
Conduire un entretien et animer un groupe
Utiliser les applicatifs informatiques dédiés
Règles, processus et procédures du domaine
d’activités
Appliquer ou faire appliquer la réglementation
bancaire et financière
Souci de la précision / Rigueur
Conviction / influence
Compétences
comportementales
6.3.
Analyse
Synthèse
Adaptabilité
2
3
4
3
3
3
3
3
3
2
2
3
3
2
4
3
4
3
3
3
2
2
3
3
2
2
4
3
3
3
Fiche fonction Responsable de la Gestion des Risques
Opérationnels
Métier
Intitulé fonction
Classe/ Code
Support / Risques et contrôle bancaire / Responsable de la gestion des
risques opérationnels
Responsable de la Gestion des Risques Opérationnels
Groupe A (à créer)
Raison d’être
demain », le Responsable de la gestion des risques opérationnels contribue à la
mise en œuvre des politiques de maîtrise des risques définies par La Banque
Postale.
Mission
Le Responsable de la gestion des risques opérationnels :
• Permet au directeur de l’entité d’avoir l’assurance raisonnable du respect
de la maîtrise des risques ;
• Pilote les travaux nationaux et locaux en matière de cartographie des
risques opérationnels ;
• Participe à l’acculturation des métiers aux risques dans une relation de
proximité forte permettant un échange continu avec les
directions/services de l’entité mais également les acteurs risque et
contrôle territoriaux.
• Exerce l’ensemble de ses activités dans le respect de la Politique de
maîtrise des risques, des règles déontologiques de La Banque Postale et de
la réglementation bancaire et financière.
• Applique les règles de vigilance et les procédures de détection définies
• Assure, le cas échéant, le management collectif et individuel de ses
collaborateurs, le développement des compétences et le pilotage de son
service.
Environnement Rattachement entité : Centres financiers
Lieu et conditions d’exercice de la fonction : Centres Financiers
Relations internes et externes : Experts risques opérationnels, Responsable
cellule LCB-FT, Managers opérationnels, RCIB, CIB, Direction de maîtrise des
risques, corps de contrôle internes et externes
29
Pilote et met en place la surveillance des risques opérationnels:
• S’assure de l’organisation, de la cohérence et de la pertinence des informations
remontées portant sur l’identification et la gestion des risques, les plans d’actions et
les dispositifs de maîtrise des risques associés ;
• S’assure du suivi des incidents et la mesure des pertes au sein de son entité ;
• Elabore et pilote la mise à jour de la cartographie des risques de l’entité ;
• Assure la gestion du reporting associé pour son domaine de responsabilité ;
• Décline les directives diffusées par la Direction de la Maîtrise des Risques ;
• Procède à la sensibilisation des acteurs locaux.
Au sein des Centres Nationaux, dispose d’informations nationales pour leur domaine
d’activités intéressant les différents acteurs du Contrôle. A ce titre, ils sont amenés à :
• Identifier des anomalies, des dysfonctionnements concernant les opérations
réalisées par les bureaux de Poste et/ou les Centres financiers ;
• Soutenir les opérationnels dans l’analyse des risques relative au prestataire de
service essentiel externalisés ;
• Avoir un rôle important dans l’expertise à apporter lors de la constitution des
contrôles de 2ème niveau de leur entité
• Apporter un éventuel éclairage sur des points de risque au contrôleur lors des
missions de contrôle
• Mettre à disposition les informations permettant de mieux cibler les contrôles à
réaliser dans les Centres financiers.
Au sein du Centre National des Valeurs Mobilières (CNVM) est le relais au titre des Centres
financiers du Responsable du Contrôle des Services D’investissements (RCSI) de la Banque
Postale, à ce titre :
• Assure la maîtrise des risques liées aux activités réalisées tant par le CNVM que
les Services Valeurs Mobilières (SVM) dans les Centres financiers, dans le respect
des obligations et préconisations de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF), de
la cartographie des risques de La Banque Postale et des directives de la Direction
de Conformité.
Dans le cadre du respect des obligations de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF), sous le
pilotage fonctionnel de la Direction de La Conformité, le RRO du CNVM :
• Répond aux requêtes de l’AMF : demandes de dépouillement, demandes
d’enquêtes sur clients ou valeurs ;
• Traite les alertes d’abus de marché, procède aux analyses clients, constitue des
dossiers d’abus de marché et les communique à la Direction de la Conformité qui
réalise les signalements qu’elle estime pertinente à l’AMF ;
Réalise les rapports ou participe à la rédaction des rapports demandés par la Direction de La
Conformité.
30
Promeut la synergie entre les acteurs de la gestion des risques opérationnels (Réseau La
Poste, La Banque Postale) :
• Participe à tous travaux et à toute instance / comité interne ou externe en relation
avec son domaine d’activité ;
• Contribue aux échanges d’information sur les indicateurs de risque suivis en
commun ; Assure une veille de réseau des acteurs des métiers Risques sur son
territoire.
Assure le relais de proximité pour les aspects liés à la déontologie de l’entreprise :
• Relaie les actions de sensibilisation ou d’information ;
• Analyse les éventuels manquements identifiés, ou toute problématique qui lui paraît
relever de la déontologie ;
• Valide les alertes à destination du correspondant déontologue de la Direction du
Contrôle Permanent ;
Assure, le cas échéant, le management collectif et individuel de ses collaborateurs et le
développement des compétences :
•
•
•
•
Définit et met en place les structures d’animation et de pilotage de ses équipes, ainsi
que les instances de partage et de travail communes définies par la Direction de la
Maîtrise des Risques ;
Assure le management collectif et individuel de ses collaborateurs et réalise
l’ensemble des actes managériaux : fixe, suit et analyse les résultats individuels et
collectifs de l’équipe, identifie les leviers actionnables pour piloter la performance de
sa direction et met en place des plans d’actions, communique sur les résultats et les
réussites des équipes.
Participe à la diffusion de l’information et de la stratégie de l’Entreprise ; assure
l’information et le développement de l’expertise de ses collaborateurs sur les projets
menés dans l’entité et les évolutions de La Banque Postale en lien avec leurs
domaines d’activités ;
Veille au bon climat social de la structure et met en œuvre les actions de prévention
et de sécurité au sein de la structure
Pilote hiérarchiquement les cellules LCB/FT pour les entités concernées
Participe au renouvellement des connaissances sur son domaine d’activités
• Effectue une veille dans son domaine d’activité : évolutions de la réglementation,
évolutions des outils…
Compétences
comportementales
Groupe
A
Appliquer ou faire appliquer la réglementation bancaire
et financière
Veiller au respect de la conformité
Contrôler et évaluer la maîtrise des risques
Analyser et traiter les risques opérationnels
Règles, processus et procédures du domaine d’activités
Conviction / Influence
Analyse
Orientation client /Esprit de service
Synthèse
Recherche du résultat et de la performance
4
4
3
3
3
4
4
3
3
3
31
Compétences managériales
6.4.
3
3
3
3
3
Fiche fonction Expert Risques Opérationnels
Support / Risques et contrôle bancaire / Chargé des risques opérationnels
bancaires
Expert Risque Opérationnel
III.3 – 46986 / Groupe A – 46983
Métier
Intitulé fonction
Classe/ Code
Raison d’être
Mission
Adaptabilité
Direction d’équipe
Développement de l’esprit d’équipe
Développement des autres
demain », l’Expert Risque Opérationnel assure sur son périmètre la gestion des
risques opérationnels et contribue à la mise en œuvre des politiques de maîtrise
des risques définies par La Banque Postale
L’Expert Risque Opérationnel :
• Contribue à la maîtrise des risques en s’appuyant notamment sur les
résultats de contrôle permanent ;
• Contribue à la promotion de la culture risques opérationnels auprès de
l’ensemble des services de l’entité ;
• Exerce l’ensemble de ses activités dans le respect de la Politique de
maîtrise des risques, des règles déontologiques de La Banque Postale et de
la réglementation bancaire et financière
• Applique les règles de vigilance et les procédures de détection définies
Environnement Rattachement entité : Centres financiers
Lieu et conditions d’exercice de la fonction : Centres Financiers
Relations internes et externes : Responsable gestion risques opérationnels,
Responsable cellule LCB-FT, Managers opérationnels, RCIB, CIB, Direction de
maîtrise des risques, corps de contrôle internes et externes
32
Participe à la surveillance des risques :
• Participe à l’évaluation de l’exposition aux risques des différents services de l’entité en
fonction notamment des résultats du contrôle de 1er et 2ème niveau et des indicateurs
statistiques ou listes d’anomalies ;
• Assiste le Responsable des Risques Opérationnels auprès des directions et services de l’entité
dans la mise en place, le suivi et l’animation du dispositif de gestion des risques
opérationnels ;
• Accompagne les directions métier locales dans la prise en main des outils d’évaluation des
risques et assure la saisie des risques dans l’outil MATRISK puis dans l’outil ORIS lors de son
déploiement ;
• Accompagne l’identification des risques dans le déploiement local des projets et surveille
leurs impacts sur les risques ;
• Assure l’animation, le suivi de l’exécution et la cohérence avec l’évolution des risques des
contrôles permanents de 1er niveau par les responsables locaux ;
• Accompagne / conseille les métiers dans la construction des dispositifs de maîtrise des
risques ;
• Rédige les analyse post-mortem et les analyses de risques dans le cadre des projets locaux ;
• Procède au reporting sur son activité auprès de son responsable ;
• Contribue à la préparation des comités pour son domaine d’activité.
Contribue au dispositif général de vigilance en matière de risques :
• Diffuse la culture bancaire notamment en matière de risques, contrôle permanent de
premier niveau et conformité (protection de la clientèle) dans l’ensemble de ses activités ;
• Contribue à des actions de formation ou de sensibilisation sur la culture bancaire ;
• Assure les échanges d’information et répond aux diverses sollicitations des différents
interlocuteurs (Réseau La Poste, Banque, Externes, . . .) selon les modalités définies par La
Banque Postale ;
• Contribue à la synergie avec les acteurs du contrôle ;
• Sensibilise les services à la gestion de leurs risques ;
• Analyse les alertes, signalisations sous l’angle de la maîtrise des risques du Centre et rédige
les analyses post-mortem ;
• Traite les signalisations de malversations et manquements déontologiques, effectue des
analyses et des recherches à la demande de l’Inspection générale, du Service national
d’Enquête.
•
Participe à la mise en place de la surveillance des risques opérationnels liés à la Sécurité du
Système d’information.
Participe au renouvellement des connaissances sur son domaine d’activités
• Effectue une veille dans son domaine d’activité : évolutions de la réglementation, évolutions
des outils…
Compétences
III.3
Contrôler et évaluer la maîtrise des risques
Analyser et traiter les risques opérationnels
2
Groupe
A
3
2
3
Veiller au respect de la conformité
Règles, processus et procédures du domaine
d’activités
Conduire un entretien et animer un groupe
Appliquer ou faire appliquer la réglementation
bancaire et financière
Souci de la précision / Rigueur
3
3
3
3
3
3
2
2
3
4
33
comportementales
Adaptabilité
3
4
Conviction / influence
3
3
Analyse
3
3
Synthèse
3
2
3
3
34
La Banque Postale
Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance au capital de 3 185 734 830 euros
Siège social et adresse postale : 115, rue de Sèvres – 75275 Paris Cedex 06
RCS Paris 421 100 645 – Code APE 6419Z, intermédiaire d’assurance, immatriculé à l’ORIAS sous le n° 07 023 424.
35

FILIERE CONTROLE PERMANENT : BILAN ET PRESENTATION

Transcription

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Déclaration préalable La Banque postale

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LA BANQUE POSTALE - LA POSTE favorise l`inclusion

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Autorisation de débit par Carte Bancaire

RESPONSABLE FinanCier OPÉRATIONNEL

Définir les objectifs stratégiques et opérationnels