Manager intermédiaire - Com-Hom

Manager intermédiaire
Managers intermédiaires, porteurs de sens et facilitateurs de la performance
J’aime cette définition du manager que donne Jérôme Barrand dans son livre « le
manager agile » :
« Il est essentiel que le management bascule d’une logique d’autorité à une
logique pédagogique… Le travail des managers consiste, quel que soit leur
niveau de responsabilité, à comprendre le sens général, à le traduire en sens
particulier, à le faire partager au plus grand nombre et à aider chacun à trouver
un mode de fonctionnement autonome, responsable et efficace sans ce cadre.
Ce sont des porteurs de sens et des facilitateurs de performance ».
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Cette approche de manager pédagogue permet d’aborder en équipe la gestion
de l’opérationnel. Comment faire de manière pragmatique ?
Le manager intermédiaire a donc deux missions principales :
Porteur de sens :
Il a pour rôle d’intégrer les orientations stratégiques et les valeurs de son organisation (cf l’article thématique sur
les valeurs d’entreprise) et de les transmettre. Porteur de sens implique qu’il est en capacité de partager ces
éléments dans des objectifs, un langage et des indicateurs qui ont un sens pour ses collaborateurs et leurs
métiers. Rien de bien nouveau me direz-vous par rapport à la ligne hiérarchique conventionnelle.
Quand même ! Le manager est aujourd’hui dans le rôle d’un facilitateur, créant les conditions de la motivation de
ses collaborateurs. Son but n’est pas de distribuer des objectifs à des ressources mais de créer les conditions
d’engagement de ses collaborateurs vers ces objectifs. Les résultats, objectif de toute entreprise, dépendent de
cette capacité à obtenir l’adhésion. Car le niveau de projection que l’individu apportera dans ses objectifs,
définira, en partie, son niveau d’engagement.
La première étape consiste donc à définir des objectifs individualisés, à l’image d’un coach sportif, permettant à
chacun d’améliorer sa performance d’année en année. Nous reviendrons sur cette notion d’objectifs SMART
dans un magazine ultérieur.
La deuxième étape réside dans le partage de ces objectifs. Un article plus complet, sur l’entretien annuel
(entretien de motivation rappelons-le), sera également nécessaire. Si les objectifs ne sont que rarement
négociables, les moyens et les indicateurs de réussite le sont. C’est dans cette discussion, le partage des
moyens et des indicateurs, la reconnaissance des efforts réalisés que réside la première clé de réussite de notre
manager porteur de sens. Cette discussion n’est bien sûr pas limitée à l’entretien annuel et fait l’objet de
nombreux échanges formels et informels tout au long de l’année. Mais ces objectifs, utiles à l’entreprise,
individualisés et partagés avec ses collaborateurs constitueront un référentiel d’échange des réussites et des
voies d’améliorations. Nous débutons ici une démarche assertive (gagnant/gagnant), les solutions du manager
et celles du collaborateur n’étant que les ingrédients d’une solution commune pour l’atteinte des objectifs.
Facilitateur de la performance :
Pour que le contrat soit véritablement gagnant/gagnant, le manager doit également veiller au développement
des compétences de son collaborateur, par rapport à l’évolution de son poste mais aussi en regard des souhaits
d’évolution de son collaborateur dans le cadre de son propre projet de développement. Qu’est-ce qu’il y gagne ?
L’entretien professionnel, au cœur de la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle, a placé le
manager en tant qu’accompagnateur du projet de son collaborateur. Il a pour vocation de faire émerger ces
projets individuels et d’accompagner, tant faire ce peu, ces projets. Nous sommes convaincus de cette
démarche car, dès 2002, nous avions intégré dans nos formations cette approche de plan de développement.
En effet, échanger avec des collaborateurs qui se projettent dans l’avenir est un gage de motivation. Il n’est pas
aisé de faire exprimer ces souhaits d’évolution. A la mise en route de ces entretiens professionnels, environ 20
% de vos collaborateurs se projetteront dans l’avenir. Arriver à 50% permet de développer une équipe proactive.
Nous avons rencontré beaucoup de réticences quand à cet acte d’accompagnement. Vis-à-vis de la réalité de
l’entreprise, il n’est pas toujours facile d’axer des objectifs dans les axes de développement de son
collaborateur. Le monde idéal où, les objectifs souhaités par l’entreprise, correspondent aux objectifs de
l’individu, n’existe pas. On s’aperçoit cependant qu’il existe souvent au moins un objectif qui peut réellement
accompagner le développement de son collaborateur. Cet objectif s’accompagne souvent de moyens et
représente un coût. Cet objectif est bien souvent en ligne avec ceux de l’organisation. Si ce n’est pas le cas,
nous vous invitons à mettre, en regard de ce coût, l’engagement que vous obtiendrez de vos collaborateurs.
Une problématique plus dure se pose au niveau des PMI/PME, qui parfois ne peuvent pas offrir un cadre de jeu
suffisamment large en comparaison du plan de développement de leur collaborateur. Cela fait partie de la
réalité. Dans ce cas, nous vous invitons à réfléchir à un accompagnement vers l’extérieur. Cela vous permettra
une fois de plus de créer un contrat gagnant/gagnant avec votre collaborateur qui restera motivé jusqu’à son
départ, pourra organiser un véritable tutorat vers son successeur. Car in fine, si vous ne réalisez pas cet
accompagnement, non seulement ce potentiel quittera votre entreprise, avec une démotivation décroissante
jusqu’au jour du départ et une image négative répandue par la suite.
Le manager est donc un accompagnateur du développement de la performance de ces collaborateurs,
développe un réel intérêt dans l’expression et la compréhension de leurs perspectives de développement à
moyen et long terme.
Porteur de sens, facilitateur et adapté aux modes de fonctionnement individuels :
Sa fonction de facilitateur ne s’arrête pas là. Nous avons tous une façon différente de voir le monde. Cette vue
de la réalité, notre réalité, dépend de notre profil de personnalité. Ce profil que nous vous avons déjà présenté
(par exemple dans l’article thématique Adaptez vos mots à votre auditoire) représente les sphères que nous
privilégions et qui conditionnent :
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Nos modes de management privilégiés
Nos méthodes de délégation
Notre communication verbale
Notre façon de gérer le temps
Notre manière d’apprendre
La reconnaissance que nous attendons
Notre façon d’aborder les phases de changement
Notre comportement
Notre capacité à prendre des risques et des décisions…
Notre profil impacte donc notre façon de percevoir la réalité et la valeur subjective que nous apportons aux
choses et aux événements, aux résultats de ses actions ou de sa performance. Il est notre regard sur
l’environnement qui nous entoure et la façon dont nous percevons notre satisfaction au travail.
Profil de personnalité J’AIME©
Le manager doit développer une connaissance de soi et des autres pour adapter son style de management à la
personne et à la situation. Il doit également s’outiller d’outils de communication non violente, permettant de
développer une communication positive même en cas de situation tendue. Il doit faire preuve d’adaptabilité aux
fonctionnements individuels sans perdre de vue la finalité collective. Bref, il doit développer les individualités (au
sens de ce qui constitue l’individu, de ce qui lui est propre et lui permet de se distinguer des autres*) et
minimiser l’individualisme (au sens de la tendance à vivre indépendamment des autres*). Nous rappelons ici que
la solution n’est pas de développer le mimétisme car la diversité de vos équipes est une richesse et une base
pour la performance de celles-ci (cf nos Valeurs).
* cf « le manager agile », Jérôme Barrand
Ces 4 points que nous venons de décrire (mise en
objectifs, individualisation et mise en perspective par
rapport
à
l’utilité,
accompagnement
du
développement individuel et prise en compte des
individualités et des modes de fonctionnement de
chacun) sont les 4 piliers de notre modèle des
conditions de la motivation.
Ils sont aussi les fondamentaux pour amener les
collaborateurs vers plus d’autonomie tout en
respectant leur individualité.
Nous avons essayé à travers cet article de montrer pourquoi un manager porteur de sens et facilitateur de
performance correspond complètement à ce que nous essayons de transmettre à travers nos cycles de
formation au management. Nous n’avons axé ici la réflexion qu’autour d’un modèle simple de motivation qui fait
partie de notre boite à outils.
Il est important de conclure en précisant que l’on ne motive pas un individu. On crée les conditions de la
motivation. De plus la motivation individuelle ne suffit pas à la performance collective. La démarche doit donc
s’inscrire dans une culture collective. Cette culture doit viser à :
¾ Donner un sens au travail,
¾ Faciliter le développement des compétences, de l’autonomie, de la performance
¾ Connaître et respecter les individualités, accepter les différences, développer la diversité
¾ Travailler pour la satisfaction au travail, en comprenant les moteurs internes de chacun
¾ Unifier autour de valeurs communes
Un grand nombre de paramètres n’ont pas été évoqués en termes de motivation et d’efficacité individuelle et
collective au service de l’atteinte des objectifs et du développement de la performance. Nous les abordons dans
nos formations ; en particulier le cycle M-01 : porter le sens et faciliter la performance vous outille en terme de :
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J1 : Rôle et des missions du manager, posture managériale, leviers d’actions
J2 : Outils de communication individuelle, écoute active
J3 : Mise en objectifs, reconnaissance de la performance, délégation
J4 : Outils de communication collective
Au plaisir de vous accueillir !
Nos valeurs
Performance
Notre raison d’être est d’améliorer la performance de vos équipes. Les méthodes et
outils de management que nous présentons dans ce catalogue sont tous tournés vers
cet objectif.
Evolution
Nous sommes intimement convaincus qu'à tout âge, quel que soit son niveau initial
d'étude et ses responsabilités dans l'entreprise, toute personne peut :
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Apprendre
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Evoluer dans son poste
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Changer de métier
Complémentarité
La complémentarité des personnes au sein des entreprises et des organisations est une
condition de la performance. Toute équipe a besoin d'une certaine diversité pour
réussir.
Qualité
Nous devons à nos clients une qualité de service élevée, qui se traduit par :
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Le professionnalisme de nos intervenants : confidentialité, horaires,
préparation, écoute, expérience
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Des outils accessibles en ligne gratuitement pendant et après la formation
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Des supports couleurs délivrés à chacune de nos interventions
A propos de l’auteur :
Marc VILCOT : J’ai créé Com-Hom en 2007 après 17 années enrichissantes de
management terrain. Ingénieur électrotechnique (INPG 1989), j’ai commencé ma
carrière à concevoir des machines électriques. Mes préférences créatives et
relationnelles m’ont vite amené vers des activités commerciales et marketing. En tant
que directeur commercial (1997-2007), j’ai animé une équipe de 14 personnes et un
réseau de 20 distributeurs. Administrateur de la société et de sa filiale américaine, j’ai
pratiqué les aspects stratégiques et opérationnels.
Notre raison d’être est représentée par notre logo : associer les Hommes, le
Management, la Communication et les Méthodes pour développer votre performance et
celle de l’entreprise.
Copyright :
Les textes sont la propriété de Com-Hom
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Marc VILCOT
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