TSM Crisis Management Planning Protocol

Transcription

PROTOCOLE D’ÉVALUATION DE L’INITIATIVE VDMD
Un outil pour l’évaluation du rendement de la planification de la gestion de crises
Introduction
L’Association minière du Canada a lancé l’initiative Vers le développement minier durable (VDMD) en
2004 afin de rehausser la réputation de l’industrie en améliorant son rendement. Les sociétés membres
de l’AMC adhèrent aux principes directeurs de l’initiative, lesquels constituent un ensemble
d’engagements visant tous les aspects du rendement de notre industrie.
Les principes directeurs de l’initiative sont étayés par des indicateurs précis en regard desquels les
sociétés membres font état de leur rendement depuis 2004. Ces indicateurs sont conçus pour permettre
de jauger le rendement actuel de l’industrie dans des domaines clés et faire ressortir les mesures qui
pourraient être prises pour l’améliorer. À ce jour, des indicateurs de rendement ont été élaborés pour la
gestion des résidus miniers, la gestion de l’énergie et des émissions de gaz à effet de serre, les relations
avec les Autochtones et les collectivités, la planification de la gestion de crises et la gestion de la
conservation de la biodiversité.
Le présent document est un outil conçu pour aider les sociétés à évaluer la norme qu’elles s’emploient à
mettre en œuvre à leur siège social et dans leurs établissements canadiens relativement à la gestion de
crises, conformément aux indicateurs de rendement de l’initiative VDMD qui se rapportent à la
planification de la gestion de crises. Cet outil permet d’isoler les indicateurs clés du rendement et de
suivre les progrès des améliorations pour chaque indicateur d’année en année. L’utilisation de ce
protocole permet aussi d’accroître l’uniformité des évaluations réalisées par l’ensemble des sociétés. De
plus, cet outil a été conçu pour permettre la vérification externe du rendement des sociétés,
conformément au système de vérification de l’initiative et à l’engagement pris à l’égard de la
transparence et de l’obligation de rendre des comptes.
Évaluation de la mise en œuvre du système de planification de la gestion de crises
Le Comité des affaires publiques de l’AMC a élaboré des indicateurs de rendement pour la planification
de la gestion de crises visant à :
Voir la définition


aider les entreprises à se conformer aux meilleures pratiques
existantes;
d’une « crise »
à la page 9.
permettre une évaluation du rendement des activités.
Pour assurer le respect des meilleures pratiques existantes, le Guide de planification de la gestion de
crises de l’AMC sera revu aux deux ans par un comité formé de professionnels en matière de gestion de
crises et mis à jour, selon les besoins, pour refléter les meilleures pratiques en place dans l’industrie.
Ce protocole d’évaluation a pour but de guider les sociétés membres de l’AMC dans l’évaluation de leur
rendement en matière de planification de la gestion de crises par rapport aux indicateurs de l’initiative
L’Association minière du Canada – Protocole d’évaluation de la planification de la gestion de crises – mars 2014
Page 1 de 21
VDMD. Il définit les attentes générales de l’AMC relativement à la façon dont ses membres planifient la
gestion de crises à l’appui de l’initiative VDMD. Ce protocole d’évaluation devrait aussi :

Aider les sociétés membres à accroître leur capacité à surveiller et à améliorer leur rendement;

Donner foi aux résultats déclarés par l’entreprise.
Comme c’est le cas de toute évaluation de systèmes de gestion, l’évaluation de la mise en œuvre d’un
indicateur et de la qualité des procédés et interventions de gestion nécessite un jugement
professionnel. L’application de ce protocole exige donc un certain niveau d’expertise en matière de
vérification et d’évaluation de systèmes, de même que des connaissances et de l’expérience
relativement aux pratiques en matière de gestion de crises. Ce protocole d’évaluation donne une
indication du degré de mise en œuvre des systèmes de planification de la gestion de crises à l’appui de
l’initiative VDMD; il ne constitue pas, à lui seul, une garantie de l’efficacité de la résolution de toute
crise.
Indicateurs de rendement
Trois indicateurs de rendement ont été établis.
1.
État des préparatifs pour la gestion de crises
Les sociétés membres doivent avoir en place un plan de gestion de crises.
2.
Examen
Les sociétés membres examineront et mettront à jour leur plan de gestion de crises de façon
régulière pour s’assurer qu’il répond toujours aux besoins de l’entreprise et de ses
établissements, qu’il reflète adéquatement les risques associés aux activités de l’entreprise, et
qu’il reflète également les meilleures pratiques en place au sein de l’industrie.
3.
Formation
Les sociétés membres devront avoir en place un programme de formation en gestion de crises
et effectuer, une fois par année, des exercices appropriés pour simuler des situations de crise.
Le répondant doit déterminer si l’entreprise et ses sites d’exploitation canadiens satisfont aux exigences
de chaque indicateur, en notant Oui ou Non sur la Fiche d’information et de déclaration – Évaluation du
rendement – Planification de la gestion de crises. Si un élément ou un indicateur de rendement n’est pas
pertinent dans le contexte d’une entreprise ou d’un établissement, le répondant doit indiquer S.O. (sans
objet) en regard de cet élément.
Évaluations à l’échelle de l’entreprise et des établissements
Pour la planification de la gestion de crises, on demande aux entreprises de produire une évaluation en
regard de chaque indicateur à l’échelle de leur siège social et de chacun de leurs établissements en sol
canadien. Conformément au Guide de planification de la gestion de crises de l’AMC, un plan général et
Page 2 de 21
efficace de gestion de crises nécessite la création d’Équipes locales de gestion de crises (dans chaque
établissement) pour soutenir le Plan général de gestion de crises de l’entreprise. Les protocoles ont été
conçus pour permettre aux entreprises d’évaluer l’état de leurs préparatifs aux situations de crise à
l’échelle de l’entreprise et à l’échelle des établissements. Cette méthode permettra aux entreprises de
cerner les forces et les faiblesses de leur organisation au chapitre de la gestion de crises au sein de leur
organisation.
Processus d’évaluation
Il est recommandé que l’évaluation soit réalisée au moyen d’un processus d’entrevues, de discussions et
d’examens documentaires, en consultant le personnel pertinent affecté à la gestion, aux opérations et
aux questions environnementales de chaque site. Un certain degré d’expertise en vérification et en
évaluation de systèmes, ainsi que des connaissances et une expérience pertinentes en lien avec la
gestion de crises sont nécessaires à la bonne marche du processus.
Dans le cas d’une exploitation relevant de deux parties (p. ex., une coentreprise), on encourage les deux
parties à discuter afin de déterminer laquelle devrait réaliser l’évaluation, et si l’évaluation devrait être
menée conjointement ou séparément, de sorte que les résultats reflètent adéquatement les activités de
chaque entreprise.
Structure du protocole d’évaluation
Pour chaque indicateur, le protocole comporte :

Un énoncé d’objectif qui explique la raison d’être de l’indicateur

Des critères d’évaluation pour chaque niveau de rendement


Des lignes directrices complémentaires qui aident l’évaluateur à comprendre la portée
générale de chaque indicateur et servent de cadre pour examiner la documentation et mener
les entrevues nécessaires à l’évaluation du rendement de l’entreprise (ou de l’établissement)
Une foire aux questions (FAQ) qui renferme un complément d’information, comme la
définition des termes clés et des réponses aux questions couramment soulevées
L’application de ce protocole consiste à :

évaluer si l’entreprise a en place un système de gestion de crises; et

justifier l’évaluation à l’aide de données probantes.
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1. État des préparatifs pour la gestion de crises
Exigence :
Les sociétés membres doivent avoir en place un plan de gestion de crises.
CRITÈRES D’ÉVALUATION – POUR L’ENTREPRISE (siège social)
Dans le cadre d’entrevues et d’analyses documentaires, vérifiez :











Que le président et chef de la direction a avalisé et appuyé la démarche de
planification de la gestion de crises.
Que l’entreprise a identifié les menaces et risques crédibles auxquels elle est
confrontée et élaboré des protocoles d’intervention pour faire face à ces situations.
Que les résultats de ces évaluations ont été partagés avec les différents paliers de
l’administration et des opérations.
Qu’une Équipe générale de gestion de crises a été établie à l’échelle de l’entreprise,
et que ses rôles et responsabilités ont été définis.
Qu’une personne a été désignée et formée pour agir à titre de porte-parole auprès
des médias.
Que le Plan général de gestion de crises est un document horodaté dont la circulation
est contrôlée.
Que tout le personnel visé a reçu la copie la plus à jour du plan, ainsi qu’une liste des
coordonnées des personnes-ressources clés, présentée en format de poche.
Qu’une salle a été aménagée pour coordonner l’intervention, et que l’équipement
nécessaire est en place.
Qu’une liste des principaux contacts médiatiques et que des fiches d’appels ont été
préparées.
Que des programmes de communication en situation de crise ont été établis pour
prévenir efficacement les employés de toute crise et de son évolution.
Que les coordonnées des intervenants clés ont été préparées et priorisées.
Page 4 de 21
État des préparatifs pour la gestion de crises (suite)
CRITÈRES D’ÉVALUATION – POUR L’ÉTABLISSEMENT (site d’exploitation)











Que l’établissement a identifié les menaces et risques crédibles auxquels il est
confronté.
Que les résultats de ces évaluations ont été transmis au siège social.
Qu’une Équipe locale de gestion de crises a été établie, et que les rôles et
responsabilités de ses membres ont été définis.
Qu’une personne a été désignée et formée pour agir à titre de porte-parole auprès
des médias.
Que le Plan local de gestion de crises est un document horodaté dont la circulation
est contrôlée.
Que tout le personnel visé a reçu la copie la plus à jour du plan, ainsi qu’une liste des
coordonnées des personnes-ressources clés, présentée en format de poche.
Qu’une salle a été aménagée pour coordonner l’intervention, et que l’équipement
nécessaire est en place.
Qu’une liste des principaux contacts médiatiques et que des fiches d’appels ont été
préparées.
Que des programmes de communication en situation de crise ont été établis pour
prévenir efficacement les employés de toute crise et de son évolution.
Que les coordonnées des intervenants clés à l’échelle locale ont été préparées et
priorisées.
Que l’équipe de l’établissement rencontre chaque année les dirigeants des services
locaux d’intervention d’urgence (là où de tels services existent).
FOIRE AUX QUESTIONS
no
FAQ
PAGE
1
Qu’entend-on par crise?
Voir p. 9
7
8
Que signifie l’obligation de rendre compte?
Que signifie la responsabilité?
Voir p. 11
Voir p. 11
Page 5 de 21
2. Examen
Exigence
Les sociétés membres examineront et mettront à jour leur Plan de gestion de crises pour s’assurer qu’il
continue de répondre aux besoins de l’entreprise et de ses établissements, qu’il reflète adéquatement
les risques liés aux activités de l’entreprise, et qu’il reflète aussi les meilleures pratiques de l’industrie.
Examen



Que le Plan général de gestion de crises est revu et mis à jour régulièrement :
▪ lorsqu’il y a un changement de personnel au sein de l’équipe chargée de la
mise en œuvre du plan de gestion de crises;
▪ lorsqu’un changement est apporté aux activités (p. ex., une nouvelle mine);
et/ou
▪ à intervalles de 18 à 24 mois.
Que le système de notification prévu dans le cadre du plan est testé au moins deux
fois par année.
Que des processus sont en place pour s’assurer que les nouveaux membres de
l’équipe de gestion de crises sont familiers avec le plan dans les deux mois suivant
leur arrivée au sein de l’équipe.




Que le Plan local de gestion de crises est revu et mis à jour régulièrement :
▪ lorsqu’il y a un changement de personnel au sein de l’équipe chargée de la
mise en œuvre du plan de gestion de crises; et/ou
▪ à intervalles de 18 à 24 mois.
Que le système de notification prévu dans le cadre du plan est testé au moins deux
fois par année.
Que le plan de l’établissement est communiqué au siège social.
Que des processus sont en place pour s’assurer que les nouveaux membres de
l’équipe de gestion de crises sont familiers avec le plan dans les deux mois suivant
leur arrivée au sein de l’équipe.
Page 6 de 21
Examen
FOIRE AUX QUESTIONS
no
1
FAQ
PAGE
Voir p. 9
Page 7 de 21
3. Formation
Exigence
Une formation en gestion de crise sera offerte chaque année, comprenant des exercices de simulation
de situations de crise.
Formation

Que des exercices de simulation de crises sont réalisés en salle de conférence une fois
par année.


Que des exercices de simulation de crises sont réalisés en salle de conférence une fois
par année.
Qu’une simulation complète de situation de crise est effectuée aux trois ans.
Formation
FOIRE AUX QUESTIONS
no
FAQ
PAGE
1
2
Qu’est-ce qu’un exercice de simulation réalisé en salle de conférence?
Voir p. 9
Voir p. 10
3
Comment évaluer un établissement qui a un nouveau plan de gestion de crises, mais qui
n’a pas encore complété un exercice de simulation complète?
Voir p. 10
4
Une situation de crise réelle peut-elle répondre aux exigences pour un test du plan de
gestion de crises?
Voir p. 10
5
Un exercice annuel de simulation réalisé en salle de conférence doit-il couvrir tout
l'établissement?
Voir p. 10
Page 8 de 21
ANNEXE 1 : FOIRE AUX QUESTIONS
PRÉCISIONS RELATIVES AU PROTOCOLE
1. Qu’entend-on par crise?
Une crise est définie comme un événement soudain qui peut affecter considérablement la capacité
d’une entreprise de mener ses activités normales.
Il importe de faire la distinction entre une situation d’urgence qui peut et devrait être gérée par la
direction locale, conformément à ses plans d’intervention d’urgence, et une crise de grande envergure
qui nécessite l’intervention de la haute direction de l’entreprise.
Il peut y avoir crise ou crise couvante si :

L’urgence pose un risque significatif pour le public ou les employés

La situation d’urgence amène le gouvernement à faire enquête

L’entreprise perd la maîtrise de la situation – d’autres organismes prennent la situation en
charge

La situation suscite l’intérêt des médias à l’échelle nationale ou internationale

La situation risque de dégénérer, et il n’y a aucune solution immédiate en vue

La situation risque de nuire à la réputation de l’entreprise, à son rendement financier ou à la
valeur de ses actions
Parmi les incidents envisagés dans les plans de gestion de crises, on compte les suivants :




Les urgences industrielles, dont les accidents entraînant des blessures graves ou des
dommages à la propriété, un incendie, la destruction d’un immeuble, l’effondrement d’une
chambre de mine, une inondation, des explosions, une panne d’électricité, un englacement ou
la contamination d’un plan d’eau.
Les désastres naturels, comme une inondation, un glissement de terrain, un tsunami, une
tornade, un ouragan, un tremblement de terre, un incendie ou une éruption volcanique, qui
peuvent menacer la sécurité des employés ou compromettre les activités de l’entreprise et
nuire gravement aux réseaux de transport commerciaux et de communication avec les régions
touchées.
Les urgences médicales dans des régions où les soins médicaux de qualité sont soit très
éloignés soit entièrement inexistants.
Les rejets accidentels de substances, comme dans le cas de la défaillance de digues à stériles
ou d’un important déversement de produits chimiques pouvant constituer une menace
considérable pour l’environnement ou la santé et la sécurité des gens touchés.
Page 9 de 21



La disparition de personnes, liée ou non à des circonstances criminelles.
Les risques de nature politique ou sécuritaire, comme les enlèvements, l’extorsion, les alertes
à la bombe, l’instabilité politique ou l’agitation civile, la détention illégale de personnes par les
autorités locales, et l’activité de révolte et de guérilla.
Tout autre événement inattendu qui peut menacer la sécurité des employés de l’entreprise ou
de ses sous-traitants ou de la collectivité locale, ou qui peut nuire à la réputation de
l’entreprise à titre d’organisation consciente de ses responsabilités sociales.
2. Qu’est-ce qu’un exercice de simulation réalisé en salle de conférence?
Un exercice de simulation en salle de conférence est une façon utile et peu coûteuse de perfectionner
les compétences en matière de gestion de crises et d’aider l’équipe de gestion de crises à cerner les
faiblesses ou les lacunes de son plan.
Utilisant une chronologie d’événements, le facilitateur présente une série de situations à l’équipe de
gestion de crises qui en fait l’analyse et en discute avant de parvenir à une décision quant aux
interventions à prendre. La pression s’intensifie à mesure que des problèmes de plus en plus complexes
et fréquents s’ajoutent, alors que l’animateur soulève des questions du point de vue des gens de
l’extérieur.
Différents types d’exercices de planification de la gestion de crises, y compris une simulation complète
de crise, sont décrits à la section 8 du Guide de planification de la gestion de crises de l’AMC. Beaucoup
d’entreprises de communications et d’affaires publiques offrent des programmes de formation liés à la
gestion des situations de crise.
3. Comment évaluer un établissement qui a un nouveau plan de gestion de crises, mais qui n’a pas
encore complété un exercice de simulation complète?
Un établissement avec un nouveau plan de gestion de crises a trois ans pour faire l’exercice de
simulation complète. Si le nouveau plan a été assujetti à des exercices de simulation de crises en salle de
conférence, l’évaluateur peut répondre « Oui » en regard de cet indicateur.
4. Une situation de crise réelle peut-elle répondre aux exigences pour un test du plan de gestion de
crises?
Oui, une situation de crise réelle peut répondre aux exigences pour un test du plan de gestion de crises
si ce plan a été mis en place en réponse à la crise et si, suivant la crise, l'équipe s'est réunie pour
examiner la mise en place du plan et pour déterminer les leçons apprises et les modifications à apporter
au plan. Les résultats de cet examen doivent être documentés.
5. Un exercice annuel de simulation réalisé en salle de conférence doit-il couvrir tout
l'établissement?
Non, il n'est pas requis que cet exercice couvre tout l'établissement. Il est plutôt prévu que les exercices
annuels de simulation réalisés en salle de conférence couvrent différentes situations et différentes
Page 10 de 21
parties des activités de façon à ce que, avec le temps, le plan de gestion de crises soit testé au complet
et rectifié en conséquence.
6. Comment une entreprise dont la structure positionne le personnel de direction un peu partout
dans le monde peut-elle satisfaire à l’exigence de créer et d’aménager une salle de gestion de
crises?
Nous comprenons qu’une salle de gestion de crises ne convient pas nécessairement à certaines
entreprises dont la direction n’est pas centralisée. Les entreprises qui ont établi une démarche formelle
pour rassembler l’équipe de gestion de crises de manière virtuelle par des moyens technologiques
peuvent tout de même obtenir un « oui » pour l’indicateur 1.
DÉFINITION DES TERMES CLÉS
7. Qu’est-ce qu’un système?
Un système, ou système de gestion, est un ensemble de procédés qui forment un cadre systématique
permettant de s’assurer que les tâches sont réalisées correctement, uniformément et efficacement afin
d’obtenir un résultat spécifique et de favoriser l’amélioration continuelle du rendement. Une méthode
de gestion fondée sur les systèmes nécessite une évaluation de ce qui doit être réalisé, une planification
en vue d’atteindre l’objectif fixé, la mise en œuvre du plan et l’examen du rendement obtenu par
rapport à l’objectif fixé. Un système de gestion tient également compte des besoins en termes de
personnel, de ressources et de documentation. Voici d’autres termes qui se greffent à la notion de
système :

Politique : Expression officielle de l’engagement de la direction à l’égard d’une question
particulière, qui explique la position de l’entreprise à ses intervenants de l’extérieur.

Pratique : Démarche officieuse, non documentée, qui permet de réaliser une tâche donnée.

Procédure : Description officielle et documentée de la façon dont une tâche doit être réalisée.
8. Que signifie l’obligation de rendre compte?
Obligation de rendre compte : Le système de gestion de la planification de la gestion de crise doit
indiquer la partie ultimement responsable du rendement en ce domaine ainsi que de l’élaboration et de
la mise en œuvre du système à l’installation. Cette responsabilité ne peut pas être déléguée. La partie
responsable dispose de ressources pour veiller à ce que soient mis en place des systèmes (formation,
équipement, communications, etc.) garantissant l’atteinte des buts fixés en matière de planification de
la gestion de crise.
9. Que signifie la responsabilité?
Responsabilité : Dans le système de gestion de la planification de la gestion de crise, des exigences et
des tâches précises en ce domaine sont établies et assignées à des postes déterminés à l’installation. Il
importe que ces responsabilités soient clairement communiquées, de manière à ce que les titulaires de
chacun des postes comprennent ce qu’on attend d’eux.
Page 11 de 21
ANNEXE 2 : AIDE-MÉMOIRE – AUTO-ÉVALUATION DU RENDEMENT VDMD
Planification de la gestion de crises – Entreprise (siège social)
Nom de
l’établissement :
Nom de
la compagnie :
Évaluateur :
Date de
soumission :
DOCUMENTS JUSTIFICATIFS / PREUVES :
NOM DU DOCUMENT
LIEU
Personnes interrogées :
NOM
NOM
NOM
NOM
Page 12 de 21
Question
O
N
S.O.
Description et preuves
INDICATEUR 1 : ÉTAT DES PRÉPARATIFS POUR LA GESTION DE CRISES
Le président et chef de la direction a-t-il
avalisé et appuyé la démarche de
planification de la gestion de crises?
L’entreprise a-t-elle identifié les
menaces et risques crédibles auxquels
elle est confrontée, et a-t-elle élaboré
des protocoles d’intervention pour faire
face à ces situations?
Les résultats de ces évaluations ont-ils
été partagés avec les différents paliers
de l’administration et des opérations?
Indicateur 1
Une Équipe générale de gestion de crises
a-t-elle été établie à l’échelle de
l’entreprise, et ses rôles et
responsabilités ont-ils été définis?
Une personne a-t-elle été désignée et
formée pour agir à titre de porte-parole
auprès des médias?
Le Plan général de gestion de crises est-il
un document horodaté dont la
circulation est contrôlée?
Tout le personnel visé a-t-il reçu la copie
la plus à jour du plan, ainsi qu’une liste
des coordonnées des personnesressources clés, présentée en format de
poche?
Une salle a-t-elle été aménagée pour
coordonner l’intervention, et
l’équipement nécessaire est-il en place?
Une liste des principaux contacts
médiatiques et des fiches d’appels ontelles été préparées?
Des programmes de communication en
situation de crise ont-ils été établis pour
prévenir efficacement les employés de
toute crise et de son évolution?
Page 13 de 21
Question
O
N
S.O.
Les coordonnées des intervenants clés
ont-elles été préparées et priorisées?
Si vous avez répondu « Oui » à toutes les questions, attribuez la cote « Oui » pour cet indicateur.
Autrement, attribuez la cote « Non ».
NIVEAU DE RENDEMENT DE L’ENTREPRISE
POUR L’INDICATEUR 1
O / N : _____________
Page 14 de 21
Question
O
N
S.O.
Indicateur 2
INDICATEUR 2 : EXAMEN
Le Plan général de gestion de crises est-il
revu et mis à jour régulièrement :

lorsqu’il y a un changement de
personnel au sein de l’équipe
chargée de la mise en œuvre du plan
de gestion de crises?

lorsqu’un changement est apporté
aux activités (p. ex., une nouvelle
mine); et/ou à intervalles de 18 à 24
mois?
Le système de notification prévu dans le
cadre du plan est-il testé au moins deux
fois par année?
Des processus sont-ils en place pour
s’assurer que les nouveaux membres de
l’équipe de gestion de crises sont
familiers avec le plan dans les deux mois
suivant leur arrivée au sein de l’équipe?
O / N : _____________
Question
O
N
S.O.
Indicateur 3
INDICATEUR 3 : FORMATION
Des exercices de simulation de crises
sont-ils réalisés en salle de conférence
une fois par année?
Page 15 de 21
Question
O
N
S.O.
O / N : _____________
ANNEXE 3 : AIDE-MÉMOIRE – AUTO-ÉVALUATION DU RENDEMENT VDMD
Planification de la gestion de crises – Établissement
Nom de
l’établissement :
Nom de
la compagnie :
Évaluateur :
Date de
soumission :
DOCUMENTS JUSTIFICATIFS / PREUVES :
NOM DU DOCUMENT
LIEU
Page 16 de 21
Personnes interrogées :
NOM
NOM
NOM
NOM
Page 17 de 21
Question
O
N
S.O.
INDICATEUR 1 : ÉTAT DES PRÉPARATIFS POUR LA GESTION DE CRISES
L’entreprise a-t-elle identifié les
menaces et risques crédibles auxquels
elle est confrontée, et a-t-elle élaboré
des protocoles d’intervention pour faire
face à ces situations?
Les résultats de ces évaluations ont-ils
été partagés avec le siège social?
Une Équipe locale de gestion de crises
a-t-elle été établie, et ses rôles et
responsabilités ont-ils été définis?
Indicateur 1
Une personne a-t-elle été désignée et
formée pour agir à titre de porte-parole
auprès des médias?
Le Plan local de gestion de crises est-il
un document horodaté dont la
circulation est contrôlée?
Tout le personnel visé a-t-il reçu la copie
la plus à jour du plan ainsi qu’une liste
des coordonnées des personnesressources clés, présentée en format de
poche?
Une salle a-t-elle été aménagée pour
coordonner l’intervention, et
l’équipement nécessaire est-il en place?
Une liste des principaux contacts
médiatiques et des fiches d’appels ontelles été préparées?
Des programmes de communication en
situation de crise ont-ils été établis pour
prévenir efficacement les employés de
toute crise et de son évolution?
Les coordonnées des intervenants clés à
l’échelle locale ont-elles été préparées
et priorisées?
Page 18 de 21
Question
O
N
S.O.
L’équipe de l’établissement rencontre-telle chaque année les dirigeants des
services locaux d’intervention d’urgence
(là où de tels services existent)?
NIVEAU DE RENDEMENT DE L’ÉTABLISSEMENT
O / N : _____________
Page 19 de 21
Question
O
N
S.O.
INDICATEUR 2 : EXAMEN
Indicateur 2
Le Plan local de gestion de crises est-il
revu et mis à jour régulièrement lorsqu’il
y a un changement de personnel au sein
de l’équipe chargée de la mise en œuvre
du plan et/ou à intervalles de 18 à 24
mois?
Le système de notification prévu dans le
cadre du plan est-il testé au moins deux
fois par année?
Le plan de l’établissement est-il
communiqué au siège social?
Des processus sont-ils en place pour
s’assurer que les nouveaux membres de
l’équipe de gestion de crises sont
familiers avec le plan dans les deux mois
suivant leur arrivée au sein de l’équipe?
O / N : _____________
Question
O
N
S.O.
Indicateur 3
INDICATEUR 3 : FORMATION
Des exercices de simulation de crises
sont-ils réalisés en salle de conférence
une fois par année?
Une simulation complète de situation de
crise est-elle effectuée aux trois ans?
Page 20 de 21
Question
O
N
S.O.
O / N : _____________
Page 21 de 21

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