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FINANCIAL
SERVICES
Newsletter
Focus
Agilité des Systèmes d’Information :
comment l’améliorer sans se ruiner ?
La Blockchain pourrait-elle remplacer tous
les tiers de confiance ?
Métiers
ASSURANCE
Les assureurs ont investi dans la mise en place
de dispositifs de distribution multi-accès
L’assurance européenne à la recherche de
nouveaux relais de performance
BANQUE DE DÉTAIL
Banque en ligne : un très fort potentiel
de développement en France
International
AFRIQUE
Financer les PME ou le logement grâce
à des dispositifs de partage du risque
EDITION FRANCE | SEPTEMBRE 2016
Financial Services Newsletter
Edition France | Septembre 2016
FOCUS
Agilité des Systèmes
d’Information : comment
l’améliorer sans se ruiner ?
Agilité des Systèmes
d’Information : comment
l’améliorer sans se ruiner ?
Dans un monde en perpétuelle évolution, la capacité à
s’adapter rapidement est plus que jamais indispensable.
Face à ces enjeux de réactivité et de flexibilité, les acteurs
des services financiers se heurtent souvent à la lourdeur
de leurs Systèmes d’Information, d’autant plus qu’il leur
faut composer avec « l’historique embarquée » qui ne
pénalise pas des entreprises plus jeunes.
Chez Roland Berger, nous sommes néanmoins
convaincus que l’agilité peut être améliorée sans investir
massivement dans l’architecture.
Les travaux que nous avons menés pour différents acteurs de la banque et de
l’assurance ont fait ressortir trois grands types de leviers pour accroître l’agilité.
LEVIER 1
Mettre en place des processus « fast lane »
La plupart des acteurs que nous avons étudiés ont mis en place des processus
stricts quant à la gestion des budgets SI. Si ces derniers présentent des bénéfices
indéniables, notamment en termes de contrôle des coûts et de stabilité des systèmes, force est de constater qu’ils induisent souvent une approche séquentielle
et peu différenciée. Comment faire accepter à un utilisateur qu’une évolution mineure ne soit livrée qu’après plusieurs mois sous prétexte que les plannings de
développement ont déjà été validés ? Ainsi, la mise en place de processus allégés
ou « fast lane » pour certaines situations business prioritaires, comme le lancement d’un nouveau produit, permet d’accélérer les prises de décision et de réduire les délais de mise en œuvre. Ce mode de fonctionnement simplifié ne diminuera que peu la charge de travail nécessaire à la réalisation du projet mais
permettra de réduire drastiquement les temps morts entre les différentes étapes.
LEVIER 2
Constituer des équipes pluridisciplinaires avec un leader clair
Des ajustements organisationnels sont bien souvent nécessaires à la pleine réussite de ces nouveaux modes de travail. La fragmentation des équipes, la disper-
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Roland Berger
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Edition France | Septembre 2016
FOCUS
Agilité des Systèmes
d’Information : comment
l’améliorer sans se ruiner ?
sion des responsabilités, le manque de vision de bout en bout et les fonctionnements en silo sont autant de freins à lever pour gagner en agilité.
Face à ce constat, il s’avère pertinent de regrouper sous un même toit des compétences et des ressources de natures différentes – business analysts, chefs de projets, développeurs, etc. – afin de créer un point de contact unique disposant de
tous les leviers pour accélérer la mise en œuvre. Ce point nodal de l’organisation
doit garantir une proximité forte entre les différentes entités de l’entreprise
(équipes opérationnelles, IT, etc.) et porter la réussite du projet de bout en bout.
LEVIER 3
Investir dans l’architecture SI
Reste l’inévitable question de l’architecture SI. Si cette question est légitime,
n’oublions pas qu’investir dans l’architecture SI implique souvent d’engager des
ressources importantes – mise en place d’un Master Data Management, évolution de l’Enterprise Bus Architecture (ESB), généralisation des API et web services, etc. – et ne permet de réduire que les phases de développement, de test et
de mise en production. Aucun impact à attendre sur les phases d’allocation budgétaire, de cadrage, de design, etc. et surtout l’optimisation des temps morts…
qui représentent souvent la majeure partie des projets.
En conclusion, améliorer l’agilité d’une entreprise est un travail au long cours qui
implique de faire des choix – il n’est ni réaliste ni pertinent de chercher à aller
vite partout – toujours est-il que gagner en adaptabilité et en réactivité n’est pas
un obstacle infranchissable.
CONTACTS
Christophe Angoulvant
Senior Partner
christophe.angoulvant
@rolandberger.com
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Roland Berger
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Edition France | Septembre 2016
FOCUS
La Blockchain pourrait-elle
remplacer tous les tiers
de confiance ?
La Blockchain pourraitelle remplacer tous les
tiers de confiance ?
Loin des salles informatiques obscures, la blockchain
s’affiche au grand jour et fait désormais partie des sujets
de discussion de nombreuses industries.
Cette technologie novatrice permet de supprimer les
tiers de confiance au moyen d’un réseau d’utilisateurs
incorruptible et auto-surveillé.
Cette capacité de sécuriser et de confirmer la validité d’informations quasiment
en temps réel et à un coût très bas, pourrait avoir un impact sur de nombreuses
sociétés. Ce registre décentralisé promet de challenger le secteur bancaire et tous
les autres par la suite. Elle pourrait en effet signifier des changements considérables à moyen terme pour les opérations de back-office, telles que les compensations et les contrats. Même si cela représente une certaine menace pour les
banques, c’est également une opportunité en matière de réduction de coûts.
Dans une publication récente, Santander a déclaré que les technologies liées à la
blockchain pourraient réduire les coûts des banques de quelques EUR20 milliards
par an d’ici 2022. Bien qu’elles restent théoriques, ces utilisations de la
blockchain sont actuellement à l’étude et mises au point par plusieurs startups
comme Clearmatics ou DX marchés, ainsi que par les grandes banques.
CONTACTS
Grégoire Tondreau
Partner
gregoire.tondreau
@rolandberger.com
Kevin de Patoul
Consultant
kevin.dePatoul
@rolandberger.com
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Ceci étant dit, le manque de standardisation constitue une menace pour cette
technologie. Quel type de blockchain devrions-nous utiliser ? Une blockchain
commune à tous ou en construire plusieurs destinées à des objectifs spécifiques?
D’autres questions se posent : comment la blockchain pourrait-elle faire face à
l’énorme trafic des prochaines années ?
Comme l’a déclaré dans le Magazine Quintessence Johann Palychata, analyste
chez BNP Paribas Securities Services : « La Blockchain doit être considérée
comme une invention au même titre que le moteur à vapeur ou à combustion,
qui a le potentiel de transformer le monde de la finance et au-delà ».
À leurs débuts, les moteurs connurent souvent des explosions, mais une fois matures ils ont touché l’humanité tout entière, dans tous les aspects de nos vies.
Roland Berger
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Edition France | Septembre 2016
MÉTIERS
Assurances
Les assureurs ont investi
dans la mise en place de
dispositifs de distribution
multi-accès. Ces derniers
restent cependant encore
peu utilisés par les clients.
Les assureurs ont investi
dans la mise en place de
dispositifs de distribution
multi-accès. Ces derniers
restent cependant encore
peu utilisés par les clients.
Au cours des dernières années, les assureurs se sont
résolument embarqués dans la digitalisation de leur
modèle de distribution.
Roland Berger a mené une étude mi-2016 avec l’Efma et 21 assureurs
européens faisant notamment ressortir que :
→→ les pratiques de génération active de e-leads se sont généralisées et se professionnalisent, avec par exemple des mesures de Return on Marketing Investment de plus en plus sophistiquées
→→ 75% des assureurs ont déjà déployé des outils de « fast quote » sur leur site internet pour faciliter la génération de devis en auto. Les devis rapides sur mobile sont en pleine expansion
→→ deux tiers des assureurs ont mis en place un dispositif de fléchage des e-leads
(notamment vers leurs agents) pour améliorer leur conversion en affaires
nouvelles
→→ la souscription « non-matérialisée » (ie. signature électronique et zéro papier) est
déjà proposée par 38% des assureurs en agence et 58% sur leur site internet
Ces efforts sont encore loin d’avoir porté leurs fruits.
Les parcours clients restent largement dominés par l’agence. Le digital (internet
fixe et mobile) et les plateformes téléphoniques demeurent des accès minoritaires quelle que soit l’étape du parcours client. Ainsi, seuls 18% des devis et 4%
des souscriptions sont réalisés sur internet. Lors de la vie du contrat, seuls 10%
des contacts se font via internet. Ces chiffres n’ont que légèrement progressé sur
les 4 dernières années (12% des devis et 3% des souscriptions via internet en
2012). Le rythme de développement de l’utilisation des accès digitaux a été
jusqu’à présent nettement moins rapide que ce qu’anticipaient les assureurs.
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Roland Berger
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Edition France | Septembre 2016
MÉTIERS
Assurances
Les assureurs ont investi
dans la mise en place de
dispositifs de distribution
La transformation digitale de la distribution d’assurance est ralentie par deux
obstacles principaux :
→→ une capacité d’investissement limitée, notamment au niveau des systèmes
d’information et du marketing client
→→ un manque de compétences et d’expertise, tant chez les assureurs que chez
leurs distributeurs
multi-accès. Ces derniers
restent cependant encore
peu utilisés par les clients.
Les assureurs se fixent des ambitions élevées de digitalisation des parcours
clients sur les prochaines années.
Ainsi, à l’horizon 2020, ils espèrent atteindre 42% de devis sur internet.
L’amélioration de l’expérience client est identifiée comme le chantier prioritaire
pour parvenir à ces résultats.
Ce qui suppose de travailler sur le design des interfaces, la fluidité des informations entre les différents accès, la personnalisation des offres et des parcours,
l’assistance virtuelle sur mesure, la simplicité des devis, la dématérialisation des
processus,… mais aussi sur l’expérience client en agence pour améliorer la
conversion des leads.
Cette transformation digitale de la distribution requiert des investissements
significatifs (systèmes d’information, marketing) mais permettra aux assureurs
qui la réaliseront de s’adapter et tirer parti de l’évolution profonde des
comportements clients : les clients traditionnels – qui n’utilisent jamais d’accès
digitaux – représentent encore 58% de l’ensemble des clients en 2016 mais sont
en déclin rapide (80% en 2012).
CONTACT
Mathieu Sébastien
Partner
mathieu.sebastien
@rolandberger.com
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Roland Berger
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Edition France | Septembre 2016
MÉTIERS
Assurances
Etude annuelle Roland
Berger sur la performance
financière des assureurs
européens : l’assurance
européenne à la recherche
L’assurance européenne
à la recherche de nouveaux
relais de performance
de nouveaux relais de
performance.
Roland Berger a réalisé pour la troisième année consécutive
son étude de la performance financière des assureurs européens. Celle-ci détaille l’évolution des revenus et de la rentabilité (vision ROE) des 40 premiers assureurs européens
en termes de taille, tout en segmentant les acteurs afin de
mieux comprendre les dynamiques de marché.
Cette année, une attention particulière a été portée à deux thématiques en lien
avec la performance financière des assureurs : leur valorisation par le marché,
et la bataille du Digital désormais déclenchée dans le secteur.
Décryptage.
2015, un millésime moyen en assurance
STUDY
Financial Performance of
the Top 40 European-born
Insurers
En 2015, les revenus des 40 premiers assureurs européens ont reculé de près de
7% pour s’établir autour de 1 032 Mds EUR. Si la croissance des primes a été de
+2%, celle-ci demeure malgré tout en retrait de 2 points par rapport à son niveau
moyen enregistré entre 2011 et 2014.
Pourtant, le ralentissement de la hausse des primes ne suffit pas à expliquer
le recul des revenus. Ces derniers ont été essentiellement pénalisés par la baisse
des résultats financiers des assureurs, -36% en 2015.
Chute des cours du pétrole, tensions autour de la dette grecque, baisse continue
des taux et risque de déflation, les facteurs ayant impacté à la baisse les revenus
financiers des assureurs ne manquent pas.
Seuls acteurs à faire exception dans le tableau, les bancassureurs dont les revenus
ont progressé de +6% en 2015. De manière générale, ce segment a connu une
croissance supérieure sur la période 2011 – 2015, +10% vs. +4% pour le top 40.
Cette surperformance reflète une focalisation des banques sur l’assurance
comme nouveau relais de croissance, en particulier dans un contexte de taux bas.
Pour se faire, celles-ci disposent d’un atout considérable, celui de la fréquence
de contacts clients offerte par la relation bancaire.
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Roland Berger
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Edition France | Septembre 2016
MÉTIERS
Assurances
Etude annuelle Roland
Berger sur la performance
financière des assureurs
En termes de ROE (rentabilité sur capitaux propres après impôt), le top 40 voit
son niveau de rentabilité reculer de 7,8% en 2014 à 7,3% en 2015. La baisse des
revenus y a largement contribué avec néanmoins une typologie d’acteurs qui sort
son épingle du jeu, les assureurs spécialisés en Vie. Ces assureurs ont vu leur
niveau de ROE progresser de 2 points pour s’établir à 12%, le niveau le plus élevés
des segments analysés au sein du top 40.
européens : l’assurance
européenne à la recherche
Des podiums inchangés en 2015 en termes de revenus et de ROE
de nouveaux relais de
En termes de revenus, les assureurs européens voient leur podium très peu
évoluer en 2015. On retrouve le même trio de tête que les années passées, avec
Axa en 1ère position, à 92 Mds EUR, Allianz dans la seconde, à 77 Mds EUR, suivi
de Generali avec un total de revenus de 70 Mds EUR.
performance.
En termes de rentabilité, le trio de tête reste également inchangé, avec
Prudential, Legal & General et Sampo occupant les 3 premières places avec
respectivement 19,9% de ROE, 16,8% et 14,5%.
Une analyse du rapport entre la valorisation des assureurs du Top 40
appréhendée selon le ratio P/B (Price to Book, soit capitalisation boursière sur
actif net) et le total de l’actif net fait ressortir ces 3 acteurs à des niveaux de
valorisation très élevés avoisinant les 2x à 2,5x le total de l’actif net, traduisant
ainsi l’appétence des marchés pour les assureurs qui présentent les niveaux de
retour les plus élevés, indépendamment de leurs tailles.
A noter que les champions du classement en termes de taille se situent eux à des
niveaux autour de 1x le total de l’actif net.
Une recherche de nouveaux relais de croissance externe
Face à un contexte de marché qui se durcit, les assureurs sont à la recherche de
nouveaux relais de croissance, notamment externes.
C’est ainsi qu’en termes d’acquisitions des assureurs européens, ces derniers ont
ciblé en 2015 des marchés plus dynamiques. Leur attention a été focalisée sur les
pays d’Amérique du Nord, d’Amérique Latine et d’Asie. Même en excluant
l’opération de M&A de l’année, l’acquisition de CHUBB par ACE pour un montant
de 28 Mds EUR, le total des opérations de fusions acquisitions (stable autour de
33 Mds EUR) a vu la part des acquisitions en dehors de l’Europe bondir de 220%
et passer de 5 Mds EUR en 2014 à 16 Mds EUR en 2015.
Investir dans le Digital pour préparer l’avenir
La bataille de la transformation digitale est désormais pleinement enclenchée
chez les assureurs européens. Celle-ci recouvre 3 volets :
1. Les nouvelles offres de produits et services, focalisant sur les choix fournis
dans le cadre du multi-accès et sur l’exploitation de la donnée client pour
l’individualisation de la proposition de valeur aux assurés.
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Roland Berger
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Edition France | Septembre 2016
MÉTIERS
Assurances
2. La transformation des organisations, afin de se doter de nouvelles
compétences (CDO, data scientists, …), de nouveaux modes de travail (agilité,
BYoD, …), tout en automatisant au maximum les processus opérationnels.
Etude annuelle Roland
Berger sur la performance
financière des assureurs
européens : l’assurance
européenne à la recherche
de nouveaux relais de
3. Les nouveaux partenariats dans le Digital, dans le but de se positionner sur
les technologies de demain et d’être en connexion avec les Fintechs. Pour les
assureurs, c’est la meilleure garantie à date pour prévenir une éventuelle
disruption tout en se positionnant sur de nouveaux relais de différenciation
et de croissance.
performance.
Concrètement, ce sont des centaines de millions d’euros qui sont désormais
alloués chaque année par les assureurs à leur transformation digitale.
Axa a par exemple investit 8% de son résultat net (~450 M EUR) pour son
accélération digitale tandis qu’Allianz a dédié 400 à 500 M EUR à ce même
objectif (~7% de son résultat net). D’autres acteurs du top 40 ne sont pas en reste
(Achmea, Aviva, Prudential, Sampo, CNP, …).
L’étude de cette année a d’ailleurs révélé que ces investissements sont très bien
perçus par le marché. Parmi une série d’acteurs ayant annoncé des
investissements dans le Digital, ceux ayant communiqué les plus haut montants
dédiés à la transformation digitale sont également ceux ayant connu les plus
fortes progressions de leur capitalisation boursière.
Le marché semble intégrer dès à présent la valeur de l’investissement dans
le Digital, sans pour autant augurer des difficultés opérationnelles qui peuvent
l’accompagner, notamment culturelles et sociales...
CONTACT
Youssef Zniber
Project Manager
youssef.zniber
@rolandberger.com
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MÉTIERS
Banque de Détail
Banque en ligne :
un très fort potentiel de
développement en France
Banque en ligne : un très
fort potentiel de développement en France
Fort d’une croissance soutenue, les banques en ligne continuent leur ascension dans un marché français de la banque
de détail à faible croissance et forte inertie. Cette dynamique s’accompagne d’enjeux, notamment de rentabilité,
auxquels les acteurs du secteur font ou vont devoir faire
face à court ou moyen terme.
Une croissance en accélération
Dans un marché français sur lequel le nombre de relations bancaires croît d’à
peine 1% par an depuis 2012, et bien que ne représentant encore que 3% du marché en termes de clients, les banques en ligne font figure de relais de croissance
obligé en captant aujourd’hui plus de 30% des nouvelles relations bancaires.
Cette tendance est en accélération : alors qu’en 2013 le marché de banque en
ligne représentait un peu plus de 2 millions de clients et affichait des taux de
croissance annuels de l’ordre de 10%, 2 ans plus tard il approche les 3 millions
de clients avec un taux de croissance annuel de 17% sur l’année 2015. Cette dynamique est tirée par les acteurs historiques comme Boursorama Banque dont le
portefeuille a crû de 24% sur 2015 ou encore Fortuneo qui a réalisé sa meilleure
année depuis sa création avec une augmentation de 18% de sa base de clients.
L’arrivée de HelloBank! créée en 2013 qui annonce 237 000 clients 2 ans plus tard
y contribue également.
Adapter la communication pour élargir la base de clientèle
Leurs bases s’élargissant, la clientèle des banques en ligne tend mécaniquement
à s’écarter du « CSP+ urbain connecté » historique pour aller vers des tranches de
population plus « grand public », plus jeune ou plus senior.
Encore centrée sur sa gratuité, ses offres promotionnelles ou la qualité de ses
plateformes, la communication des banques en ligne est encore très attachée à sa
proposition de valeur. Hormis Monabanq qui a ouvert le spectre avec une campagne ouvertement « grand public », les banques en ligne auraient tout à gagner en
jouant dans leur communication de valeurs plus institutionnelles tout comme le
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Edition France | Septembre 2016
MÉTIERS
font les banques traditionnelles ou encore la banque allemande ING DiBa dont
les campagnes évoquent les valeurs de la marque.
Banque de Détail
Banque en ligne :
Augmenter le PNB par client pour gagner en rentabilité
un très fort potentiel de
Dans un environnement de taux bas, les banques en ligne pour lesquelles la
rentabilité provient quasi exclusivement de la marge d’intérêt ont besoin de
repenser continuellement leur offre. En outre, leurs bases client s’élargissant,
celles-ci s’ouvrent à des clients moins rentables, avec des PNB par client de
quelques dizaines d’euros par an seulement.
développement en France
Pour faire face à cette situation, trois grandes stratégies émergent : d’une part les
offres de crédit et/ou de dépôt permettant d’atteindre des PNB par client jusqu’à
10 fois supérieur au client lambda, d’autre part l’élargissement vers des clientèles
à plus fort potentiel de PNB, comme par exemple le segment des professionnels,
prévu par Boursorama Banque pour le 2e semestre 2016, ou encore l’introduction
discrète mais certaine de services payants, tels que le compte courant à 5 EUR/
mois d’ING Direct pour une cible de clientèle sans conditions de revenus.
Améliorer son modèle opérationnel pour contenir les coûts
En environnement contraint et toujours en phase de séduction, les banques en
ligne se doivent de continuer à démontrer la qualité de leur modèle et l’efficacité
de leurs services à moindre coût. Si les banques en ligne redoublent d’ingéniosité
pour vanter la simplicité et l’accessibilité de leurs plateformes, elles n’en doivent
pas moins continuer à éduquer leurs clients pour viser une utilisation « sans
contact » humain.
Le processus de souscription, malgré les efforts déployés par les banques françaises, reste aujourd’hui complexe du fait des obligations réglementaires, et gagnerait à être simplifié comme a pu le faire en Allemagne DKB via un processus
100% online via webcam (processus agréé par la BaFin).
Du point de vue de la gestion, l’utilisation de communautés de clients comme
levier de traitement des demandes mais également comme vecteur de prescription (cf. banque Fidor), ou encore l’introduction de l’intelligence artificielle dans
les centres d’appels, sont des sources de productivité qui restent à exploiter.
CONTACT
Ainsi, pour les acteurs en place comme pour les nouveaux entrants tels Orange
Banque ou Number26, le potentiel de croissance est donc prometteur. Reste
maintenant aux banques en ligne à transformer leur positionnement et perfectionner leur modèle opérationnel afin de tirer le plein potentiel d’une croissance
qui pourrait porter leur part de marché autour de 10% à horizon 5 ans. Face à
cette transformation du marché, les banques traditionnelles doivent quant à
elles, plus que jamais… continuer à évoluer !
Laurent Doucet
Principal
laurent.doucet
@rolandberger.com
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Roland Berger
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Edition France | Septembre 2016
INTERNATIONAL
Afrique
Financer les PME ou
le logement grâce à des
dispositifs de partage
du risque
Financer les PME ou
le logement grâce à des
dispositifs de partage
du risque
Financer les PME en Afrique est constamment présenté
comme un défi insurmontable. « Elles ne tiennent pas de
comptabilité, on ne peut pas comprendre leur activité, alors
comment les financer » demandait le directeur Afrique d’un
réseau bancaire français en 2015. Cette situation pourrait
pourtant être traitée à grande échelle au niveau du
continent avec la généralisation de mécanismes de mise
à niveau des PME et de partage des risques.
Entreprendre un effort de long terme au service de l’inclusion financière des PME
A l’occasion de différents travaux, Roland Berger a promu des mécanismes
simples de financement de clients ou d’objets souvent exclus des priorités des
banques commerciales sur le continent. L’intervention d’organismes supranationaux ou de partenaires au développement comme financeurs directs est classique, mais leur positionnement comme co-porteur de risque voire, rehausseur
de crédit est plus innovant et moins coûteux pour eux. Ainsi, selon nos estimations, entre un tiers et la moitié des PME de la CEMAC par exemple, aujourd’hui
exclues des circuits formels de financement pourraient être inclues dans le système financier. (A)
Un constat partagé par IFC, BEI et Ecobank qui appliquent ce mécanisme pour
un montant de 110 Mns $ à destination des PME d’Afrique de l’Ouest et Centrale
La signature de cet accord de coopération entre les deux partenaires au développement et l’une des principales banques commerciales panafricaines montre la
pertinence de tels mécanismes. Nous avons projeté à 12% pour 2017, la part du
PNB des banques Africaines issue d’opérations avec les PME. La multiplication
de telles initiatives avec d’autres banques commerciales pourrait permettre de
développer substantiellement le financement des PME à l’échelle du continent
tout en offrant des perspectives de développement aux établissements financiers
en recherche de relais de croissance.
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Roland Berger
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INTERNATIONAL
Afrique
Financer les PME ou
le logement grâce à des
dispositifs de partage
du risque
Une réplicabilité du mécanisme pour financer d’autres objets essentiels
au développement africain
Fort du succès de ce type d’expérience, il ne reste qu’à faire preuve de créativité
pour développer d’autres mécanismes. Le logement, sujet clé sur le continent
dont la population notamment urbaine croît à des rythmes soutenus (la population des dix plus grandes villes africaines devrait doubler dans les dix prochaines
années), serait une destination idéale. L’organisation des dispositifs nécessaires
peut reposer sur les Etats qui peinent souvent à financer leurs politiques de l’habitat. Le défi est dans ce cas davantage politique que financier. Cependant, la mobilisation des banques commerciales pourrait être bien plus efficace, renforcée
par le concours des partenaires au développement.
A. FONCTIONNEMENT DU DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT DES PME
ENTREPRISES
ECOSYSTÈME
D’ACCOMPAGNEMENT
ACCÈS AU
FINANCEMENT
Financement de
marché
Financement
bancaire classique
Supranationaux portant
une partie du risque de crédit
ACTEURS ET SERVICES
CONTACTS
Georges Ferré
Project Manager
georges.ferre
@rolandberger.com
Pour tout renseignement,
vous pouvez contacter
Delphine Missud
delphine.missud
@rolandberger.com
Roland Berger
62-64 rue de Lisbonne –
75008 PARIS
Tél : 01 70 39 41 15
Fax : 01 53 67 03 75
www.rolandberger.com/fr
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Entreprises ciblées
Parties prenantes
Petites et moyennes
entreprises et industries en
développement
Banques des PME
Entreprises non structurées
Accès au financement
bancaire ou boursier
Fonds d’investissement
Sélection des entreprises
éligibles au mécanisme
après mise à niveau
Services fournis
aux entreprises
Evaluation du risque crédit
et inclusion dans le dispositif
de financement
Organisation patronales
Assistance managériale et
administrative
Coaching des dirigeants,
formations financières et
managériales
Suivi des risques de
défaillances sur le long
terme
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