Ils refont le marché

N° 1176 I SEMAINE DU 15 DÉCEMBRE 2014
SPÉCIAL
25Ilsans
refont
le marché
Finance
et accompagne
les PME
M & A, PRIVATE EQUITY : INTERVIEWS // PORTRAITS // FAITS MARQUANTS
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EDITO
SOMMAIRE
Le rétroviseur
et le pare-brise
1
9
989 est une date charnière dans
l’Histoire. Elle clôt le chapitre de la
4
EN VUE
Exclusif : l’industrie du LBO adoubée
par le gouvernement
5
DEALS CI
9
LE COIN DES LPS
11
DEALS FA
N° 1176 I SEMAINE DU 15 DÉCEMBRE 2014
guerre froide : le 9 novembre, le Mur
de Berlin s’écroule. Alors que les régimes
SPÉCIAL
communistes tombent comme des dominos,
l’opinion publique assiste à l’avènement de la
25Ilsans
refont
le marché
forme la plus aboutie du capitalisme : le private
equity. Car 1989, c’est aussi l’année où Bryan
Burrough et John Helyar publient Barbarians
at the gate : The Fall of RJR Nabisco. La bible de
DOSSIER
14
Finance
et accompagne
les PME
M & A, PRIVATE EQUITY : INTERVIEWS // PORTRAITS // FAITS MARQUANTS
toute une génération de yuppies qui découvrent
(Rothschild & Cie)
le dessous des cartes du LBO, à la faveur d’un
deal de 25 Md$ piloté par KKR. Toutes les firmes
de Wall Street sont déjà sur le pont. Un quart de
siècle plus tard, elles ont bien changé (Merrill
Lynch, Wasserstein Parella, Salomon Brothers,
etc.) – à l’exception de Goldman Sachs et de
Morgan Stanley. Quand le Congrès américain
autorise le Trésor à mobiliser 700 Md$ pour
perfuser le système financier, après la faillite
16 M & A et LBO : les faits marquants
20 Portrait : Zaoui & Co
21 Interview : François Henrot
34
22 Perspectives : Nicolas Dufourcq, René Ricol
23 Focus : Lazard, forteresse du M & A
24 Entrepreneur-Investisseur
26 Portrait : Jonathan Blake (KWM)
27 Stratégie : Darrois Villey, Bredin Prat
28 Interview : Dominique Senequier (Ardian)
29 Venture philanthropes,
ces mécènes du XXIe siècle
30 Crible : LBO : ses vertus, ses limites
32 Tribune : Nicolas Véron (Bruegel)
33 Le mot du fondateur, Olivier Millet
de Lehman Brothers, en septembre 2008,
on a l’impression que les choses ne seront
jamais plus comme avant. Pourtant, le M & A
et le private equity continuent de façonner
34 À LA LOUPE
l’économie partout dans le monde. Jamais,
Le private equity,
moteur de la création d’emplois
depuis un quart de siècle, leur diffusion n’a été
aussi large, des marchés les plus développés à
ceux qui émergent.
A l’occasion de ses vingt-cinq ans, Capital
Finance (groupe Les Echos) a demandé aux
35
35 CARNET & NOMINATIONS
vingt personnalités les plus emblématiques de
ces industries de regarder dans le rétroviseur.
Mais aussi et surtout à travers le pare-brise.
Pour tracer la route et établir la future
trajectoire du corporate finance.
EMMANUELLE DUTEN
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@capitalfinance
Les Echos Capital Finance
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 3
EN VUE
Exclusif : l’industrie
du buy-out adoubée
par le gouvernement
PAR EMMANUELLE DUTEN
Le décret portant
réforme des
fonds de prêts
à l’économie
devrait être
publié avant Noël.
Il rend éligibles
les holdings de
reprise de LBO
à ce mode de
financement.
L
e gouvernement a décidé d’aller plus
loin pour accompagner le mouvement
de désintermédiation. Le décret portant
réforme des fonds de prêts à l’économie
(FPE) – en l’occurrence certains fonds
communs de titrisation et certains
fonds d’investissement professionnels spécialisés
– devrait être publié « avant Noël », d’après une
source contactée à Bercy. Il est passé entre les
fourches caudines du Conseil d’Etat, le 17 novembre.
Loin de s’apparenter à un simple toilettage, ce texte
apporte des innovations importantes, notamment
pour l’univers du private equity.
SPV d’infrastructures capturées
« Jusqu’à présent, seules étaient éligibles aux FPE
les sociétés opérationnelles, explique Florence
Moulin, avocate associée du cabinet Jones Day. Le
décret vise à rendre également éligibles les holdings
dont l’objet exclusif est de financer, d’acquérir ou
d’exploiter de l’infrastructure ou des équipements
(NDLR, les SPV d’infrastructures) ainsi que les
holdings financiers purs, soit typiquement les véhicules de reprise structurés lors des opérations de
LBO. » Pour ainsi dire, le gouvernement s’apprête
à adouber l’industrie française du capital-transmission… On est loin des déclarations tonitruantes
du candidat François Hollande, en 2012, qui s’était
Fonds de prêts à l’économie :
6 Md€ de levées au compteur
D
’après l’Observatoire du financement des entreprises, créé en 2010 sous
l’égide de Bercy, les fonds de prêts à l’économie (FPE) pèsent quelque
6 Md€. Sur cette enveloppe, pas moins de 1 Md€ est à mettre au crédit des
fonds Novo 1 et Novo 2, créés autour de la CDC et de 18 compagnies
d’assurances françaises. Lors des Assises du Financement et de
l’Investissement, qui se sont tenues en septembre 2014, le dispositif Novi a
aussi été mis sur pied : il vise à faciliter le financement des PME et des ETI
innovantes et technologiques. Si les financements unitaires moyens
apportés par Novo évoluent dans la zone des 30 M€, ceux qui ont été
abondés par Novi se situent plutôt autour de la dizaine de millions d’euros.
Dans la grande famille des FPE se côtoient donc les fonds Novo, mais aussi
certains fonds communs de titrisation (FCT) et certains fonds
d’investissement professionnels spécialisés (dont l’ancêtre n’est autre que le
FCPR contractuel). Tous types de structures confondues, la taille moyenne
des véhicules coiffés par le vocable FPE s’établit autour de 300 M€. // E.D.
4 //
// 15 décembre 2014 // N° 1176
érigé contre les opérations à effet de levier. Il l’avait
dit aux salariés de Still-Saxby : « Le législateur aura
à revenir sur le LBO, de façon à le réserver exclusivement aux salariés et aux cadres d’une entreprise,
et pas à des financiers qui viennent prendre la substance d’une entreprise et la vendre après. »
Transversalité avec le non-coté
Avec le décret, des ponts sont jetés entre le private
equity dans son ensemble et les fonds de prêts à
l’économie. Auparavant étanches, ces deux univers affichent plusieurs similitudes : investissement dans des PME non cotées, nature du deal,
durée de vie des fonds, etc. A en croire certains
observateurs, la réforme amènera des changements dans les sociétés de gestion. Certains
parlent de rapprochement et de consolidation.
En attendant, des partenariats se nouent déjà, à
l’instance de celui qui a été scellé par Capzanine et
Amiral Gestion, pour lancer Artemid. En octobre,
ce FCT a signé un premier closing à 100 M€, grâce
à l’apport de sept institutionnels, sur un objectif
fi nal compris entre 200 et 300 M€. « L’idée est
d’apporter aux ETI cotées et non cotées, dont le
chiffre d’affaires est compris entre 100 et 500 M€,
des financements pour des acquisitions ou des projets tels que des constructions d’usines ou la mise
en place de réseaux de distribution, précisait alors
Laurent Bénard, associé de Capzanine, à Capital
Finance. Investir dans des LBO ne figure pas dans
la stratégie du fonds. » Agissant sur un terrain
de jeu désormais plus ouvert, les FPE devraient
convaincre d’autres gérants de private equity.
Elargissement aux mutuelles
Par ailleurs, le texte entend étendre aux mutuelles
et aux institutions de prévoyance la possibilité d’investir dans les fonds de prêts à l’économie dans des
conditions attractives. Jusqu’à présent seules les
compagnies d’assurances pouvaient le faire (elles
étaient d’ailleurs 18 à s’être mises d’emblée le pied
à l’étrier lors du lancement des fonds Novo, en juillet 2013). « Il ouvre aussi le dispositif aux actions
reçues par conversion, échange ou remboursement
d’obligations. Avant cela, le rachat de dette bancaire
(NDLR, l’octroi de crédit bancaire étant soumis au
monopole bancaire en vigueur en France) et l’émission d’obligations dites sèches étaient les seules opérations autorisées », ajoute Florence Moulin.
DEALS CI
BUILD-UP // Webhelp se renforce aux Pays-Bas
S
outenu par Charterhouse
depuis son LBO ter, en 2011,
l’opérateur de centres d’appels
Webhelp poursuit sa politique
de croissance externe ambitieuse. Après avoir récemment
racheté FDI à Parquest Capital (cf. n° 1163), il met cette
fois-ci la main sur R Systems
Europe, un expert néerlandais de l’assistance technique
qui officie dans les processus
logistiques et la relation client.
Via sa filiale locale, le français
reprend l’intégralité du capital
à l’indien R Systems International, un groupe d’une centaine
de millions d’euros de revenus
annuels, coté à Bombay. Le
périmètre concerné regroupe
près de 150 collaborateurs et
dégage près de 7 M€ de chiffre
d’affaires. Il viendra renforcer
Webhelp Nederland – créé à la
suite du rachat du concurrent
SNT, en début d’année – qui
enregistre déjà près de 100 M€
de facturations. A la troisième
place du podium sur son marché européen, Webhelp a multiplié son chiffre d’affaires
par trois en cinq ans, pour
atteindre 490 M€ l’an passé. Il
souhaite poursuivre ses acquisitions, notamment à l’étranger, sur la gestion de la relation
client. Il envisage aussi de se
diversifier vers des métiers
connexes. // W.S.
Services aux entreprises
R Systems Europe
CA : 7 M€
Localisation : Pays-Bas
BUILD-UP // Groupe Pratique boucle sa sixième acquisition depuis 2009
L
e Groupe Pratique vient de
boucler sa sixième acquisition depuis 2009, date à laquelle
il s’est émancipé de Telegate
pour rejoindre le portefeuille
de Newfund. Après avoir jeté
son dévolu sur id2sorties.com,
il y a deux mois (cf. n° 1169), il
vient de mettre la main sur le
site de bricolage BricoleurDuDimanche.com. En mobilisant
ses fonds propres, il mène la
reprise du fonds de commerce
auprès de Logaweb, un éditeur
de contenus Web souhaitant se
recentrer sur le commerce électronique. Si son emplette génère
un chiffre d’affaires embryonnaire (0,1 M€), elle n’en reste pas
moins « une pépite », selon JeanLuc Pétorin, dg du Groupe Pratique. « Nous allons “réveiller”
le site en utilisant notre savoirfaire de monétisation et en l’intégrant dans notre thématique
Maison/travaux », explique-t-il.
Groupe Pratique entend accélérer sa mutation digitale, à
l’heure où son chiffre d’affaires
de 6,5 M€ est encore en majorité
dégagé par les activités « voix »
(118 000). Mais celles-ci tendent
à décroître naturellement pour
laisser la place aux services Web
(+ 30 % par an). C’est maintenant
vers le segment de la santé que
Groupe Pratique regarde des
dossiers de croissance externe.
Internet
Actifs de Logaweb
CA : 0,1 M€
Localisation : Ile-de-France
// W.S.
Conseils acquéreur : financier : Linkers (Nicolas du Rivau) ; juridique : MF2A (Romain Franzetti)
NEW ! Les deals étrangers des fonds français
LBO // Wendel s’apprête à racheter l’américain CSP Technologies
Emballage
CSP Technologies
CA : > 100 M$
Localisation : Etats-Unis
U
n an après l’ouverture de son bureau à New
York, Wendel est entré en négociations
exclusives en vue d’acquérir CSP Technologies,
un des leaders mondiaux du conditionnement
plastique. Sur la base d’une offre ferme qui valorise sa cible 360 M$ (environ 290 M€), il prévoit d’investir près de 190 M$ en fonds propres
pour s’emparer de 97 % du capital, aux côtés du
management. En cas d’accord des autorités de la
concurrence, Wendel mettrait la main sur une
entité sise dans l’Alabama qui, avec ses 400 salariés (dont une centaine basés en France), prévoit
de boucler l’année sur un chiffre d’affaires supérieur à 100 M$ et un free cash-flow d’environ
26 M$. Fondé en 1928, CSP Technologies est spécialisé dans les flacons en plastique dessicatifs
de haute performance, utilisés notamment pour
la conservation des bandelettes de test destinées
aux diabétiques, mais aussi dans la fourniture
de conditionnements à destination des industries pharmaceutique, alimentaire, laitière et de
la vente au détail. Avec cette acquisition, Wendel
signe son grand retour sur le marché américain,
où il s’était emparé de Deutsch en 2006, avant de
le revendre six ans plus tard. Après avoir misé
près de 700 M€ en Afrique, il prévoit d’investir quelque 2 Md€ en Amérique du Nord et en
Europe, entre 2013-2017. // A.B.
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 5
DEALS CI
BUILD-UP // Européenne des Desserts avale son concurrent
britannique The Handmade Cake Company
S
Agroalimentaire
The Handmade Cake
Company
CA : 12 M£ (15 M€)
Localisation : Royaume-Uni
ous LBO secondaire avec
Equistone Partners Europe
depuis la fin de l’année dernière, Européenne des Desserts
revient sur le front des build-up.
Le fabricant de desserts surgelés vient de jeter son dévolu
sur The Handmade Cake Company, un confrère britannique
spécialisé dans la production
de gâteaux confectionnés à la
main, comme son nom l’indique. Pour financer cette
croissance externe, l’acquéreur
tire notamment sur une ligne
de crédit accordée par le fonds
qui était à l’origine de l’unitranche de son buy-out, en l’oc-
currence Ardian. Européenne
des Desserts profite de ce deal
pour enrichir son offre, avec
notamment des caramel shortcakes et des carrot cakes – des
produits que son confrère distribue auprès de coffee shops,
de grossistes britanniques et à
l’export. Le pâtissier industriel
tricolore absorbe ainsi un périmètre basé près de Londres et
dont les ventes s’élèvent à 12 M£
(15 M€), générés par 143 collaborateurs. Européenne des Desserts s’était déjà doté d’un site
outre-Manche avec l’acquisition
de Speciality Desserts, en 2012.
Il dispose également de quatre
sites dans l’Hexagone. Pour
2015, il vise un chiffre d’affaires
de plus de 150 M€, dont 25 M€
au Royaume-Uni. Au titre de
son exercice 2014, le pâtissier
industriel devrait totaliser environ 135 M€ de recettes consolidées. Travaillant tant pour la
grande distribution que pour
la restauration, il est actuellement à la tête d’un effectif composé de plus de 800 personnes.
Il dispose aujourd’hui de plus
de 1 500 références de produits
(fonds de tarte, feuilles de
génoise, tartelettes, etc.), essentiellement sous forme de MDD.
// X.D.
Conseils acquéreur : financier : McQueen (Garyth Stone, Jean-Christophe Kawaishi) ; due diligences : financière : PwC TS
(Christophe Aronson, Martin Naquet-Radiguet, Aurélie Heckel), environnement : ERM, fiscale : Bishop Fleming ; juridiques :
Roxburgh Milkins (Richard Hopkins), King & Wood Mallesons (Thomas Maitrejean, Benjamin Garçon) • Conseil juridique
cédants : Raworths Solicitors (Simon Morris)
DÉVELOPPEMENT // Recaero assure sa transmission générationnelle
avec Pechel Industries, qui injecte 8,5 M€
R
Défense
Recaero
CA : 40 M€ (2014 est.)
Localisation : Midi-Pyrénées
ecaero reconfigure son tour
de table, sur fond de passage de témoin générationnel
au sein de la famille fondatrice.
Le fournisseur de pièces de
rechange pour l’aéronautique
voit ainsi Airbus, Multicroissance, Ixo Private Equity, ACE
Management et l’Irdi céder
leurs parts à Pechel Industries,
pour un prix de 8,5 M€. Son
fondateur, Thierr y Pobeau,
transmet quant à lui ses parts
et sa responsabilité de président
à son fils Nicolas, désormais
majoritaire. Recaero va ainsi
accélérer son développement
commercial à l’international, tant en accompagnant les
besoins de ses clients existants
(Airbus, Dassault, etc.) qu’en
travaillant pour de nouveaux
donneurs d’ordre. Fondé en
1992 pour répondre aux besoins
d’Airbus dans le domaine de la
fabrication rapide de pièces de
rechange pour des programmes
obsolètes, il devrait enregistrer
près de 40 M€ de revenus cette
année. // W.S.
Pechel Industries : Philippe Renié, Marion de Bonneville, Pauline Eloy • Conseils investisseur : due diligences :
financière : Grant Thornton (Marc Claverie, Alexis Lombry), fiscale : GT Société d’Avocats (Alexis Martin), opérationnelle :
AlixPartners (Nicolas Beaugrand) ; juridique : King & Wood Mallesons (Christophe Digoy, David Diamant) • Conseils
société : financier : DDA & Company (Didier Choix, Lionel Blache) ; juridique : Paul Hastings (Etienne Mathey, Guillaume
Kellner, Charlotte Pennec) • Conseils juridiques cédants : Willkie Farr & Gallagher (Alexandra Bigot, Annette Péron, Brice
Pommiès), Bruno & Associés (Stéphanie Cramaregeas)
EN BREF
////////
LFPI cède le fonds de commerce du Timhotel Gare du Nord. En plein arbitrage de son
portefeuille immobilier, le gestionnaire d’actifs européen LFPI Gestion a trouvé un acheteur pour le fonds de commerce du Timhotel de
Gare du Nord. C’est le groupe marseillais Maranatha-Finotel qui va s’adjuger ce périmètre de 76 chambres classé trois étoiles. Le cédant
dit signer « une sortie permettant d’extérioriser une performance supérieure aux projections initiales ». Il se refuse cependant à toute précision supplémentaire sur l’opération. Son portefeuille d’hôtels est encore composé d’une soixantaine de biens, dont la grande majorité est
située en France. L’acquéreur, pour sa part, s’offre ainsi un 45e hôtel pour son réseau. Selon nos informations, ce dernier totaliserait une
soixantaine de millions d’euros de chiffre d’affaires.
6 //
// 15 décembre 2014 // N° 1176
DEALS CI
DÉVELOPPEMENT // Amundi PEF s’abreuve chez FrogPubs
L
es lignes bougent au capital
de FrogPubs. Née en 1993, la
chaîne tricolore de pubs à l’anglaise accueille en minoritaire
Amundi Private Equity Funds,
en lieu et place d’un autre fonds,
Ciclad. L’enseigne entend ainsi
donner un coup d’accélérateur
à sa stratégie d’inauguration
de nouvelles implantations, à
raison de quatre ouvertures par
an, à Paris et en province. Elle
exploite actuellement dix bars
et restaurants – ces derniers
officient sous l’enseigne FrogBurger. FrogPubs a également
comme particularité d’exploiter
des microbrasseries dans chacune de ses implantations – ce
qui lui permet de servir 1,5 million de pintes de bière chaque
année. Elle a également mis en
service une nouvelle unité de
production située à Saint-Denis.
Dès 2015, elle compte approvisionner avec ses « craft beers »
des magasins spécialisés du
type cavistes ou épiceries fines,
tout en fournissant d’autres restaurants et des festivals. A la tête
de 300 salariés, l’enseigne totalise 16 M€ de chiffre d’affaires.
Hôtellerie-restauration
FrogPubs
CA : 16 M€
Localisation : Ile-de-France
// X.D.
Amundi Private Equity Funds : Claire Chabrier • Conseils investisseur : due diligences : financière : Oderis Consulting
(Jean-Christian Raymond, Michel Banh), IP : Atem (Isabelle Camus) ; juridique : Lamartine Conseil (Fabien Mauvais,
Gary Levy, Camille le Foyer de Costil) • Conseils société : financier : KPMG Corporate Finance (Julian Parsons, Nicolas
Manceau, Clémence Aubert) ; juridique : Fairways (Pierre-Emmanuel de Fonteilles, Emmanuel Galifer)
DÉVELOPPEMENT // Isatis revient dans Graitec en lui livrant 2,5 M€
G
raitec relance sa croissance
à l’international avec une
enveloppe de 2,5 M€ fournie
par Isatis Capital. L’éditeur de
logiciels BIM (modélisation
des données des bâtiments)
accueille ainsi une nouvelle
fois l’investisseur à son capital, après avoir enregistré sa
sortie, il y a un an, à l’occasion
d’un carve-out de l’une de ses
activités au profit d’Autodesk.
Depuis cette opération, il était
principalement détenu par son
président-fondateur, Francis
Guillemard, accompagné de
quelques managers, largement
minoritaires. Ayant bouclé
quatre opérations de croissance
externe en douze mois, il anticipe un chiffre d’affaires de plus
de 45 M€ pour cette année (en
hausse de 36 %). Il vise 60 M€
de ventes pour 2015 – un objectif qu’il compte atteindre en
menant des acquisitions ciblées
à l’étranger pour renforcer son
maillage géographique. Fondé
en 1986, Graitec dispose déjà
d’une dizaine de fi liales et de
25 agences à l’international, en
Europe, en Amérique du Nord
et en Asie-Pacifique. // W.S.
Logiciels
Graitec
CA : 45 M€ (2014e)
Localisation : Ile-de-France
Isatis Capital : Bertrand Limoges, François-Xavier Lehman • Conseil juridique investisseur : Gide (David-James Sebag,
Paul Jourdan-Nayrac) • Conseils société : VDD financière : EY TS (Emmanuel Picard, Renaud Regner) ; juridique : Fayout
& Associés (Frédéric Fayout)
P.I.P.E. // Novacyt prépare son expansion commerciale avec 3,09 M€
C
oté sur Alternext, l’expert
des diagnostics du cancer
et des maladies infectieuses
Novacyt rempile pour un nouveau tour. A la faveur d’un
placement privé, il mène une augmentation de capital de 3,09 M€
auprès de nouveaux entrants,
comme Alto Invest, mais aussi de
quelques actionnaires historiques
– qui comptent dans leurs rangs
Arkeon Gestion ou bien encore
Aurinvest. Avec cette dotation,
Novacyt entend financer le lancement, prévu en 2015, de sa plateforme propriétaire en cytologie de
nouvelle génération sur de nouveaux marchés. Sont notamment
visés la Chine et l’Extrême-Orient.
L’enveloppe lui permettra aussi
d’accélérer le développement
et la commercialisation de
tests de diagnostic moléculaire
pour les maladies infectieuses.
Sur ce segment, Novacyt lance
actuellement de nouveaux produits de diagnostic fongique. En
2013, il a accusé une perte nette
de près de 1 M€, pour un chiffre
d’affaires de 1,15 M€. Des fondamentaux amenés à gonfler très
prochainement puisque, en plus
de sa croissance interne, l’expert
tricolore a procédé au rachat, il y
a cinq mois, du spécialiste anglais
du diagnostic Lab21. // A.B.
Santé
Novacyt
CA : 1,15 M€
Localisation : Ile-de-France
Alto Invest : Antoine Valdes • Conseils société : financiers : Allegra Finance, Oriel Securities ; juridique : Linklaters
(Bertrand Sénéchal, Marc Petitier, Marie Gautier, Christophe Carrière)
RETROUVEZ TOUS LES DEALS RÉCENTS SUR
capitalfinance.lesechos.fr
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 7
DEALS CI
BUILD-UP // Marietton prépare de nouveaux build-up
S
Tourisme
Actifs d’Auchan
CA : 30 M€
Localisation :
Nord-Pas-de-Calais
outenu par Edmond de
Rot hschild Invest ment
Par t ners depuis 2013, le
voyagiste Marietton Investissements renoue avec la croissance
externe, près d’un an après avoir
racheté son confrère Ailleurs.
Selon des informations parues
dans la presse spécialisée, le
voyagiste s’apprêterait à mettre
la main sur l’activité de voyages
d’Auchan – le closing serait
prévu en janvier. Il reprendrait
un périmètre doté de 30 M€ de
revenus et d’une cinquantaine
de salariés. En parallèle, Marietton Investissement va racheter
le réseau Selectour Préférence
– un ensemble composé d’une
quinzaine d’agences basées
dans l’ouest de la France et dégageant un peu moins de 10 M€ de
chiffre d’affaires. Contactés par
Capital Finance, le voyagiste et
son actionnaire financier n’ont
pas souhaité apporter de précisions à ce stade. Marietton
Investissements aurait enregistré près de 250 M€ de revenus
l’an passé, pour un résultat net
légèrement supérieur à 4 M€,
selon Le Dauphiné Libéré. Il vise
300 M€ de recettes 2014. // W.S.
RISQUE // Happn séduit les fonds et récolte 8 M$
C
Internet
Happn
CA : nc
Localisation : Ile-de-France
réé par Fabien Cohen, Didier
Rappaport et Antony Cohen,
Happn s’apprête à souffler sa première bougie. Un cap que cet éditeur d’applications de rencontres
vient de franchir en empochant
près de 8 M$ (6 M€) auprès des
fonds Alven Capital et DN Capital,
et de quelques business angels
comme Fabrice Grinda (Zingy).
D’un montant peu commun pour
un premier tour, Happn a visible-
ment séduit par le succès soudain
de son application éponyme.
Lancée en janvier sur Iphone et
Android, cette dernière réunit
d’ores et déjà plus d’un million
d’utilisateurs. Son concept ? Celui
de pouvoir entrer en contact avec
une personne croisée dans la
rue, comme le fait son concurrent américain Tinder. Happn se
base sur les réseaux sociaux et
la géolocalisation en temps réel
pour connecter les individus en
quête de rencontres. Avec cette
augmentation de capital, l’éditeur prévoit de poursuivre son
développement à l’international
en renforçant significativement
ses effectifs – de plus de 25, à
l’heure actuelle. Déjà présent au
Royaume-Uni, en Allemagne,
en Espagne et aux Etats-Unis, il
cherche actuellement à s’implanter en Australie. // A.B.
Alven Capital : Jeremy Uzan • DN Capital : Nenad Marovac, Lawrence Barclay • Conseils juridiques : investisseurs :
Jones Day (Charles Gavoty), Gide (Olivier Edwards) ; société : Brocard Avocats (François Brocard)
DEALS CAPITAL-INVESTISSEMENT
Opérations
Montant
total*
(M€)
Cible
(pays)
Sortie
nc Actifs de Timhotel
Build-up
nc
Build-up
nc Actifs de Logaweb
Build-up
nc
Build-up
nc Actifs d’Auchan
Développement
Développement
Développement
P.i.p.e.
Risque - 1er tour
Secteur
Hôtellerie
restauration
Services aux
entreprises
CA
2013
(M€)
RN
Equity
2013
Investisseurs
(M€)
(M€)
Repris par Maranatha-Finotel.
Sortie de LFPI Gestion
Repris par Webhelp
(soutenu par Charterhouse)
Repris par Groupe Pratique
(soutenu par Newfund)
Repris par Européenne des Desserts
(soutenu par Equistone Partners Europe)
Repris par Marietton Investissements
(soutenu par EdRIP)
nc
nc
nc
7
nc
nc
0,1
nc
nc
12 M£
(15 M€)
nc
nc
Tourisme
30
nc
nc
8,5 Recaero
Défense
40
nc
8,5 Pechel Industries
2,5 Graitec
Logiciels
45
(2014e)
nc
2,5 Isatis Capital
16
nc
nc
Santé
1,15
–1
Internet
nc
nc
R Systems Europe
(Pays-Bas)
Internet
The Handmade Cake
Agroalimentaire
Company (Royaume-Uni)
nc
FrogPubs
(reclassement)
3,09 Novacyt
8 M$
Happn
(6 M€)
Hôtellerie
restauration
Amundi Private Equity Funds.
Sortie de Ciclad
3,09 Alto Invest
8 M$ Alven Capital, DN Capital,
(6 M€) personnes physiques
Source : Capital Finance * Les montants indiqués pour les LBO/MBO/OBO correspondent à des valeurs d’entreprise
8 //
// 15 décembre 2014 // N° 1176
Dette
Banques
senior
LE COIN DES LPs
Les LPs plébiscitent
le non-coté malgré
leur pessimisme
sur la conjoncture
FRANÇOIS AGUERRE
COLLER CAPITAL
Selon le baromètre
Coller Capital, 39 %
des pourvoyeurs
de capitaux
désirent accroître
leur exposition au
private equity dans
l’année à venir.
L
e moins que l’on puisse dire, c’est que
les LPs ne forment pas une population
très optimiste sur les perspectives de
croissance économique dans le monde.
La dernière édition du baromètre
Coller Capital vient le démontrer. Au
total, 38 % d’entre eux jugent que la planète va
connaître un nouveau retournement conjoncturel, dans les trois prochaines années. Beaucoup
d’entre eux sont persuadés que l’Europe va être
confrontée à la spirale de la déflation prochainement : c’est le cas de 48 % des investisseurs
américains et de 43 % de leurs confrères d’AsiePacifique. « Ce pessimisme des LPs envers l’économie mondiale est plutôt contre-intuitif par rapport
à un autre enseignement de notre étude : le private
equity continue à susciter l’engouement des investisseurs », observe François Aguerre, partner
chez Coller Capital. Effectivement, lors des douze
mois à venir, 39 % des répondants annoncent leur
intention d’accroître leur allocation au non-coté,
qui tient donc très bien la comparaison par rapport aux hedge funds. Les pourvoyeurs de capitaux ne sont que 14 % à vouloir augmenter leur
exposition à cette dernière classe d’actifs.
PROPORTION DES LPS SOUHAITANT AUGMENTER OU DIMINUER
LEUR ALLOCATION AUX PRINCIPALES CLASSES D’ACTIFS
DANS LES DOUZE PROCHAINS MOIS
Source : Coller Capital
45 %
Augmentation
Diminution
39 %
36 %
34 %
33 %
30 %
25 %
20 %
15 %
12 %
14 %
10 %
7%
7%
5%
0%
Anticipations de rendements solides
Les LPs sont 93 % à s’attendre à des TRI nets de
plus de 11 % pour leur portefeuille de private equity,
lors des trois à cinq prochaines années. Ils n’étaient
que 81 % à anticiper de telles performances il y a
deux ans. « L’amélioration des attentes de rentabilité de l’asset class est tirée essentiellement par
les perspectives qu’offre le LBO nord-américain et
européen », ajoute Coller Capital. Les commitments
vont-ils, pour autant, affluer automatiquement
dans les véhicules des GPs ? Non, évidemment.
Car les investisseurs sont exigeants. Quatre LPs sur
cinq pensent que l’amélioration des compétences
opérationnelles des gérants aura un impact sur
leurs retours, tandis que la moitié milite pour une
plus forte spécialisation des sociétés de gestion.
En parallèle, les bailleurs de fonds sont désireux
d’accroître la part qu’ils consacrent aux investissements directs et/ou aux co-investissements, dans
leur portefeuille de non-coté. Aujourd’hui, 32 %
d’entre eux y consacrent entre 10 et 24 % de leur
allocation à la classe d’actifs. Ils sont 41 % à vouloir la porter ou la maintenir dans cette proportion
dans les cinq prochaines années.
L’appétit croissant pour la dette
40 %
35 %
Si le capital-investissement est bien placé pour
drainer les capitaux des investisseurs, c’est largement parce qu’il offre des perspectives de rendements assez solides, dans son ensemble.
Immobilier
Hedge funds
Private Equity
Ensemble gestion
alternative
Autre enseignement de l’étude : les LPs sont
34 % à désirer « booster » leur exposition dans
les instruments de dette, en 2015. Seuls 10 %
penchent pour un mouvement inverse. Faut-il
voir la montée en puissance d’une classe d’actifs
directement concurrente au capital-investissement ? « L’engagement des LPs dans les produits
de dette ne saurait se substituer à leurs apports
dans le private equity, juge François Aguerre.
Ces deux types d’investissements répondent à des
logiques différentes. Les instruments de crédit
permettent aux LPs – notamment les compagnies
d’assurance-vie en France – de faire face à leurs
objectifs minimum de versement de rendements
cash. » // XAVIER DEMARLE
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 9
LE COIN DES LPs
Né sous l’impulsion
de WiSeed, ce FPCI
à procédure allégée
entend lever 30 M€.
e conseiller en investissement s pa r t icipat i fs
WiSeed et un gérant de
fonds dont l’identité n’est pas
dévoilée à ce stade lancent un
fonds de co-investissement
pour participer, aux côtés de
personnes physiques, à des
financements en equity crowdfunding. Baptisé WiFund, ce
FPCI à procédure allégée vise
Investissement
Principes juridiques et fiscaux
Préface de Gérard Rameix
Président de l’AMF
CITY&YORK
ORK
K
Haute Finance
10 //
L
WiFund s’impose comme le premier
fonds de « co-crowdfunding »
une collecte de 30 M€ – « un
objectif qui devrait être atteint
avant l’été 2015 », selon la présidente de WiSeed, Stéphanie
Savel. Pour ce faire, il se tournera vers des institutionnels
aussi divers que des banques,
des compagnies d’assurances,
des mutuelles, mais aussi des
grands corporates, moyennant une mise de 0,5 M€ au
minimum. WiFund est appelé
à placer des tickets unitaires
supérieurs à un demi-million
d’euros, via la plate-forme
WiSeed. Il cible en particulier
des entreprises européennes,
majoritairement françaises,
contribuant à la transition écologique et sociétale de l’économie, ou de la santé. Il devrait
conclure son premier investissement une fois atteinte la
barre de 10 M€ de levée. Il y a
quelques jours, WiSeed aurait,
en parallèle, fait l’objet d’une
offre de rachat émanant de
FinanceUtile et Happy Capital.
Une information émanant d’un
communiqué de presse publié
par ce duo que Stéphanie
Savel (actionnaire majoritaire)
dément. « Aucune offre n’a été
remise à ce jour. Et WiSeed n’est
pas à vendre. » On ne saurait
être plus clair. // WILLIAM SADRIN
Par Florence Moulin et Daniel Schmidt, Avocats, Jones Day • Préface de Gérard Rameix, Président de l’AMF
3e édition
Capital
E
’année qui est en passe de se terminer aura été
riche pour Tikehau IM. Dans le domaine de la
private debt, le gérant a investi 220 M€ dans douze
opérations. Parmi celles-ci, figurent les unitranches
fournies pour les LBO d’Asmodée, de Maesa, ou pour
la reprise de Salins du Midi par son management. Mais
aussi les mezzanines engagées dans La Foir’Fouille,
Alkan et CEME. A ce total s’ajoutent les 200 M€ investis
dans dix entreprises pour le compte du fonds Novo 2 –
ce qui représente 56 % de l’enveloppe confiée à Tikehau
IM au titre de ce véhicule. Le gérant s’est aussi doté d’un
nouveau FCT, baptisé Tikehau Corporate Leveraged
Loan Fund, qui a la particularité d’être labellisé « fonds
de prêt à l’économie ». Ce véhicule, qui a bouclé sa
période de souscription le 30 septembre, à 230 M€,
a déjà investi la moitié de ses engagements dans une
vingtaine de transactions. A ce jour, Tikehau IM gère
1,9 Md€ dans la private debt. Une activité dans laquelle il
est présent depuis 2007. // X.D.
Les Fonds de Capital Investissement • Principes juridiques et fiscaux
Florence Moulin
Daniel Schmidt
Les Fonds
de
Private debt :
Tikehau IM gère
près de 2 Md€
n 2010, Idinvest Partners quittait
le giron de l’assureur Allianz pour
s’adosser à Idi. De 2,5 Md€, ses
fonds sous gestion ont bondi à 5 Md€,
dont 1,5 Md€ dédié au growth capital.
Un doublement qui s’est accompagné
d’un renforcement de l’équipe, passée
de 25 à 48 collaborateurs. 2014 été
une année « fast » en matière de fund
raisings : closing de Idinvest Secondary
Fund II à 214 M€ et clôture d’Idinvest
Dette Senior II à 400 M€. La récolte
2015 s’annonce bonne puisque le gérant
prévoit d’achever les levées d’Idinvest
Private Debt III, d’Idinvest Digital Fund II
et d’Idinvest Private Value Europe II. Et
de lancer la troisième génération de son
fonds de dette senior, tout en maintenant
ses collectes de FCPI. // A.B.
CHRISTOPHE BAVIÈRE
IDINVEST PARTNERS
L
Non-coté :
Idinvest gère
5 Md€
800 pages pour tout savoir sur les Fonds de Capital Investissement et répondre aux questions,
des plus pratiques aux plus techniques, sur les aspects juridiques, regulatory et fiscaux des fonds.
Seul ouvrage à jour de la Directive AIFM, il constitue un outil indispensable pour les acteurs
qui s’intéressent au private equity et aux fonds alternatifs (immobilier, dettes, fonds de prêts à l’économie).
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// 15 décembre 2014 // N° 1176
DEALS FA
LARGE CAP // Saint-Gobain débourse 2,3 Md€ pour s’emparer
du holding de contrôle du suisse Sika
L
e leader mondial des matériaux de construction pour
l’habitat Saint-Gobain vient
d’officialiser son projet de
rapprochement avec Sika, un
confrère suisse fort de 4,3 Md€
de chiffre d’affaires. Dans cette
optique, le français prévoit de
débourser pas moins de 2,3 Md€
dans l’acquisition de Schenker
Winkler, un holding détenant
16,1 % du capital et 52,4 % des
droits de vote de son concurrent.
Une transaction qu’il signerait
auprès de la famille Burkard, qui
descend elle-même du fondateur
de l’industriel helvétique. Mais
cette opération semble cepen-
dant provoquer des remous au
sein de Sika. En effet, le conseil
de surveillance et la direction de
ce dernier affirment ne pas avoir
été mis au courant de ce projet
et considèrent ce changement
d’actionnaire comme hostile.
Certains de leurs membres
auraient même l’intention de
démissionner, une fois la transaction effectuée. De son côté,
le P-dg de Saint-Gobain, PierreAndré de Chalendar, s’est
dit surpris de cette réaction,
puisqu’il affi rme avoir discuté
du projet industriel avec le CEO
de Sika. Le français coté sur
Eurolist A attend, pour sa part,
100 M€ de synergies dès la deuxième année, et 180 M€ à partir
de 2019. Saint-Gobain a profité
de cette annonce pour communiquer un autre mouvement
stratégique de premier ordre :
la mise en vente de sa filiale
d’emballages en verre Verallia.
Cette entité aux plus de 2,43 Md€
de revenus a déjà été délestée
de ses activités nord-américaines, qui avaient été cédées à
l’irlandais Ardagh, en avril 2014.
Le français espère trouver un
repreneur avant l’été 2015, soit
près de quatre ans après l’échec
de l’introduction en Bourse de
Verallia. // W.S.
Matériaux de construction
Schenker Winkler
Holding AG
CA : nc
Localisation : Suisse
MID-CAP // Eurofins Scientific renforce son pôle de tests cliniques
et ADN en signant un rachat aux Etats-Unis
L
’appétit du leader mondial
des tests de bioanalyses Eurofins Scientific pour la croissance
externe ne semble visiblement
pas prêt de s’épuiser. Après déjà
plus de dix acquisitions pour
l’année en cours, le groupe français inscrit sur Eurolist A met
les bouchées doubles en cette fin
d’année et annonce avoir signé
un accord en vue de finaliser le
rachat de son confrère Boston
Heart Diagnostics Corporation,
qui, comme son nom le suggère,
est implanté outre-Atlantique. Il
s’apprête ainsi à reprendre l’intégralité du capital de celui-ci
au fonds de private equity Bain
Capital, pour une valorisation
totale supérieure à 140 M$
(115 M€). Il a d’ores et déjà prévu
la possibilité de débourser un
complément de prix d’au moins
60 M$ (50 M€). Ce faisant, Eurofins Scientific intégrera dans les
mois qui viennent un périmètre
représentant près de 95 M$
(78 M€) de chiffre d’affaires,
pour l’exercice en cours. Spécialiste des diagnostics servant
à identifier et à réduire le risque
de maladies cardiovasculaires,
Boston Heart Diagnostics est
ainsi appelé à renforcer le pôle
clinique/génomique du français,
jusqu’ici principalement composé de Vira-Cor-IBT (racheté
lors du dernier printemps).
Pour rappel, Eurofins Scientific
a enregistré l’an passé une progression de 17 % de ses recettes,
qui se sont ainsi établies à
1,23 Md€. L’expert vise pour 2014
un chiffre d’affaires de l’ordre de
1,4 Md€ assorti d’un Ebitda de
quelque 250 M€. L’an prochain,
il a également pour objectif de
dépasser la barre de 2 Md€ de
recettes, ainsi qu’une marge
brute d’exploitation supérieure
à 20 %. // W.S.
Services aux entreprises
Boston Heart Diagnostics
CA : 78 M€
Localisation : Etats-Unis
Consultez capitalfinance
au quotidien…
• Les deals en continu
• L’intégralité des nominations
• Les faits marquants du marché
• L’actualité du M & A vue par
• Nouveau : la web TV de
capitalfinance.lesechos.fr
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 11
DEALS FA
SMALL CAP // Suez Environnement lance une joint-venture en Chine
L
Environnement
Sichuan Sino French Water
Environmental Services
Company
CA : nc
Localisation : Chine
a Chine continue à être un terrain de jeu privilégié par Suez
Environnement. Le spécialiste de
la gestion de l’eau et des déchets
vient encore de le prouver, en
s’engageant dans une joint-venture avec un acteur local du
secteur, Sichuan Water Supply &
Drainage. Baptisée Sichuan Sino
French Water Environmental
Services Company, cette nouvelle
structure a hérité pour mission
d’exploiter et de gérer des projets
dans le domaine de l’eau dans les-
quels son coactionnaire chinois a
investi. Il s’agira notamment de
projets en zone urbaine d’alimentation en eau, ainsi que de traitement d’eaux usées municipales
et industrielles. Mais la collaboration entre Suez Environnement et Sichuan Water Supply
& Drainage ne s’arrête pas là. En
effet, le français a d’ores et déjà
prévu d’apporter 13 M€ à une
entité d’investissement évoluant
dans le giron de son confrère
et qui se prénomme Jinghuao
Fund. Suez Environnement est
présent au Sichuan depuis 2012,
via une autre joint-venture, qu’il a
fondée avec Sichuan Dayi Water
Company Limited, pour la gestion de huit stations d’épuration
en milieu rural. En 2013, il avait
également pris une participation
de 65 % au capital de Chongzhou
Dayi Water Purification Company, qui traite les eaux usées
municipales d’usagers résidentiels et industriels de la ville de
Chongzhou. // X.D.
SMALL CAP // Scor s’offre un deuxième éditeur indépendant
A
Edition
Editions Belin
CA : 28 M€
Localisation : Ile-de-France
près avoir pris une participation majoritaire dans
les Presses Universitaires de
France (PUF), en début d’année
(cf. n° 1135), Scor poursuit sa
stratégie d’investissement dans
le secteur en s’offrant Editions
Belin. Le réassureur organise
ainsi la sortie d’une quarantaine
d’actionnaires, tous descendants
de la famille Belin, au capital de
ce spécialiste des livres scolaires
fondé en 1777. C’est précisément
via sa filiale de gestion d’actifs,
Scor Global Investors, qu’il a procédé à cette acquisition, laissant
présager que sa cible intégrera la
division « capital-risque », où les
PUF ont également été logées. A
l’occasion de l’acquisition de cette
dernière maison d’édition, le P-dg
du réassureur, Denis Kessler,
avait confié à LCI son souhait
de sauvegarder ce patrimoine et
de revitaliser les maisons d’édition indépendantes pour constituer un nouveau pôle au sein du
groupe. Se plaçant à la quatrième
place de son métier derrière
Hachette, Editis et Albin Michel,
avec une part de marché de 12 %,
Editions Belin totalise quelque
28 M€ de revenus annuels. // W.S.
Conseils acquéreur : financier : Gimar & Cie (François Lepetit, Jérôme Tardy) ; juridique : De Pardieu Brocas Maffei
(Guillaume Touttée, Benoît Gomel) • Conseils cédants : financier : Arjil & Associés (Jean-François Court, Jean-Michel
Paulhac, Pierre Moullade, Florent Obry) ; juridiques : BCTG & Associés (Nuno De Agala Boaventura, Gabriel d’Amécourt),
Gatienne Brault & Associés (François Giné)
SMALL CAP // Paris Turf reprend son concurrent Geny Infos au PMU
L
Médias
Geny Infos
CA : 10 M€
Localisation : Ile-de-France
action
justifie le bien-fondé de son
Financement Bpifrance
en fonds propres // P. 32 résout par un LBO le conflit
Cas d’école DomusVi // P. 33
entre ses actionnaires
son IPO sous le signe
Stratégie Elior a placé
du désendettement // P. 33
JEUDI 11 DÉCEMBRE
LESECHOS.FR //
TENDANCE // A l’heure
e Pari Mutuel Urbain (PMU)
est en passe de céder l’intégralité du capital de l’éditeur
de presse hippique Geny Infos
à son concurrent Paris Turf. Il
permettra ainsi à ce dernier de
renforcer encore un peu plus
sa position de quasi-monopole,
dans le secteur. Le PMU avait
signé l’acquisition de Geny Infos
en 2011. Il en aura porté l’effectif à 50 collaborateurs et son
chiffre d’affaires à 10 M€, pour
l’an passé. De son côté, Paris
Turf est actuellement à la tête
de quelque 200 salariés et de
huit titres de presse quotidiens.
Toujours en phase de transition
numérique, ce dernier génère
sur Internet « 150 millions de
pages vues et près de 2,5 millions
de visiteurs uniques par mois,
selon son P-dg, Jacques-Henri
Eyraud. Notre chiffre d’affaires
hors presse écrite représentera alors 27 % de notre activité
totale, après cette acquisition ».
Le groupe table sur un chiffre
d’affaires de 70 M€ cette année.
// W.S.
Conseils juridiques : acquéreur : Coblence & Associés (Ludovic Dorès, Marion Fabre) ; cédant : Scemla Loizon Veverka &
2014
« l’union des marchés
européenne œuvre à
de prêts à l’économie.
où le président de la Commissionon bancaire en réformant les fonds
accompagne la désintermédiati
de Fontmichel (David Scemla, Louis Chenard)
de capitaux », la France
Legouvernementcontinue PME-ETI
d’orienterl’épargneversles
la posplusieurs nouveautés. Primo,
dispositifs
et les instiqui coiffent à la fois les
dernier, un
sibilité pour les mutuelles
andans
médiaire (ETI). En mars
Novo1etNovo2,Novi(pourlefin
tutions de prévoyance d’investir
Fédération
es),
« L’Union
rapport préparé par la
attracticementdesPMEetETIinnovant
que
ment plus diversifiée.
les FPE dans des conditions
de titrisa« Parvenir à un
la diversité
bancaire française établissait
compagnies
certains fonds communs
européenne doit accroître
ves, alors que seules les
des entreprient
en dévelop36 % de l’endettement
le faire jusmeilleur équilibre
tion(FCT)etfondsd’investissem
de son secteur financier,
d’assurances pouvaient
de l’appel au
,les
des
ses tricolores provient
professionnels spécialisés.
pantlesfinancementsparactions
entre banques
2009. Face
qu’à présent. Secundo, l’éligibilité
portant
marché, contre 30 % en
subordonné,
e 15 juillet 2014, Jean-Claude
« Le 17 novembre, le décret
de
instruments de crédit
actions reçues par conversion,
de la
à l’éconoet “non-banques”. »
la titrisaigaà ce mouvement inéluctable
Juncker, président
réforme des fonds de prêts
les marchés obligataires,
a
échangeouremboursementd’obl
gouverned’Etat.
financiers
désintermédiation, le
Commission européenne,
la possibilité
mie est passé devant le Conseil
le 15 décemtion et les intermédiaires
le fléchage
tions, aux FPE. Tertio,
d’une
une tribune à paraître
dans les
Il ne s’agit
ment s’est mobilisé pour
dans des holannoncé le lancement
Le texte devrait être publié
Finance »
spécialisés non bancaires.
le financepour les FPE d’investir
capitaux »
bre dans « Capital
Florence
américain,
de l’épargne longue vers
type LBO. »
« union des marchés de
prochains jours », estime
pas de copier le système
dings financiers purs, de
de
Il a posé une
(Groupe Les Echos).
du cabiplutôt de
ment des entreprises.
de cette
afin d’améliorer le financement
de finanMoulin, avocate associée
qui a bien des défauts, mais
fin 2013,
Avec le troisième pan
notamde
D’ici à 2018, les besoins
équilibre
première pierre à l’édifice
l’industrie
l’économie sur le continent,
net Jones Day et coauteur
implantées
parvenir à un meilleur
réforme, c’est donc toute
des assurancette initiacement des entreprises
capital-inen
en réformant le Code
(lire page
ment des PME. Derrière
Royaumel’ouvrage « Les Fonds de
entre banques et “non-banques”
fonds
du capital-transmission
de stabilidans la zone euro et au
juridiques
en mettant sur pied les
et
financiè»par
ces
principes
réalités
les
miladoubée
tive se dessine la volonté
avec
3.500
vestissement,
adéquation
suivante)quisevoit«
il travaille
e édition est
et de
Uni devraient tutoyer les
du
Novo 2. Aujourd’hui,
ser les marchés financiers
et fiscaux », dont la 3
un chiffrage
des
res, économiques et politiques
les pouvoirs publics. n
ans
liards d’euros, d’après
« Il contient
Nicolas
d’arrache-pied à la réforme
définirunéquilibremonétaired
parue le 9 décembre.
de notation
Vieux Continent », estime
(FPE),
les secouseffectué par l’agence
centre de
fonds de prêts à l’économie
la zone euro, pour éviter
elle seule, la
Véron, économiste au
Standard & Poor’s. A
connues à la
Bruegel à
ses que le continent a
1.500 milliards de
réflexion européen
capture
France
2007-2008.
au
de
invité
suite de la crise
milliards
Bruxelles et chercheur
devrait
cette enveloppe, dont 800
Pour les entreprises, cela
taille interPeterson Institute for International
à une
pour les entreprises de
dans
se traduire par un accès
Economics à Washington,
de financepalette d’instruments
Emmanuelle Duten
[email protected]
L
»,
de crédit nommé « Schuldschein
proches
aux caractéristiques assez
del’« EuroPP ».Etlemodèlesemble
puisque
correctement s’exporter
en
près d’un tiers des émissions de
« Schuldschein » proviennent
voire
sociétés non allemandes…
dont
2012, il a permis à des sociétés tre
françaises.
Par souhait ou par
miser sur
lechiffred’affairesestcomprisen
Pourquoi ne pas alors
et ETI
sde
contrainte, les PME
les pays
100millionset1,5milliardd’euro
un outil similaire à tous
d’euros
à
françaises se détournent
lever près de 7 milliards
européens ? L’idée commence
Bercy.
de plus en plus du système
un récent
d’encours fin 2013, d’après
faire son chemin. Dans
bancaire pour se financer.
nt plus de
œuvre
sondage réunissa
Un groupe de travail
d’ETI
Un marché grandissant rait
200 directeurs financiers
pour l’harmonisation
d’avocats
Cetteannée,levolumetotalpour
européennes, le cabinet
et suivre une
des pratiques et des
a constaté
au minimum doubler
Europe.
d’affaires Allen & Overy
de près de
documentations en
préféannuelle
croissance
que 56 % d’entre eux estiment
Un marché
d’un mar15 milliards d’euros.
rable le développement
trouver sa
Aroun Benhaddou
placement
grandissant qui pourrait
ché paneuropéen du
de
[email protected]
la problémaplace en dehors des frontières
privé. Prise au sérieux,
la société
l’objet de tral’Hexagone. En août, déjà,
protique fait actuellement
Group
Depuis la crise et l’application
l’Internatiode droit espagnol Newrest
vaux coordonnés par
réglementapéLa
gressive de la nouvelle
HoldingSA,structuredetêtedus
ent
nal Capital Market Association.
la restaurationbancaireBâleIII,lemouvem à
puisqu’elle
cialiste toulousain de
France n’est pas en reste
s’effectue
à une
de désintermédiation
à avoir
tion hors foyer, avait procédé
cefigure comme la première
de 40 millions
marcheforcée.Laplacedesfinan de
de l’harobligataire
l’édifice
à
émission
pierre
sa
apporté
» ne cesse
Euro PP » –
En
ments dits « alternatifs
d’euros sous format «
et des ETI
monisation des pratiques.
entité espacroître au sein des PME
relative aux
une première pour une
le succès
avril 2014, une charte
de cet
françaises. En témoigne
lancée par
gnole. Le développement
« Euro PP » avait été
PP » (« Euro
made in
enregistré par l’« Euro
et Michel
outil de financement
Arnaud Montebourg
un instrusoutenir
Private Placement »),
fournir un
France doit néanmoins
Sapin, dans le but de
se déclinant
au sein
ment de financement
une certaine concurrence,
obligation,
cadre standard au développement
« Mittelsaussi bien en prêt qu’en
même de l’Europe. Le
de la pratique. n
d’au moins
pour des maturités
tand »allemandaadoptéuncontrat
printemps
5 ans. Créé en France au
Lesplacementsprivés n
poursuivent leurascensio
12 //
NE MANQUEZ PAS le dossier spécial Financement PME – ETI
préparé par la rédaction de capitalfinance et paru dans le quotidien Les Echos,
en date du 11 décembre 2014. Pour le consulter : capitalfinance.lesechos.fr
// 15 décembre 2014 // N° 1176
DEALS FA
MID-CAP // L’aéroport Toulouse-Blagnac s’ouvre aux chinois
L
e cinquième aéroport de
France n’est plus 100 % français. Du moins pour les 32 prochaines années. Pour 308 M€,
l’Etat s’est séparé de 49,99 % (sur
les 60 % qu’il détient) du capital de
la société concessionnaire de l’aéroport Toulouse-Blagnac au profit du consortium Symbiose – qui
réunit deux chinois, Shandong
Hi-Speed Group et Friedmann
Pacific Asset Management, ainsi
que le groupe aéroportuaire canadien SNC-Lavalin. Grand vainqueur de cette concession courant
jusqu’en 2046, le pool d’investis-
seurs étrangers a éliminé les trois
offres tricolores encore en lice :
celui d’Aéroport de Paris, associé
à Predica-Crédit Agricole, celui de
Vinci, allié à EDF Invest et CDC
Infrastructures, et celui du fonds
Cube Infrastructure de Natixis.
Qui plus est, Symbiose pourra
potentiellement reprendre le
contrôle de la société concessionnaire de l’aéroport puisqu’il
bénéficie d’une option sur la
participation de 10,01 % encore
détenue par l’Etat français, à
exercer dans les trois prochaines
années. Le solde du capital reste
en revanche entre les mains des
collectivités locales et de la CCI de
Toulouse. Le consortium gagnant
a prévu de créer un « hub » à Toulouse pour dynamiser les liaisons
avec la Chine. De nouvelles lignes
aériennes vers Toulouse à partir
de Pékin et Shanghai devraient
voir le jour, avec l’objectif de
porter le trafic de 7,5 millions de
passagers par an à près de 18 millions, d’ici à 2030. L’an dernier,
l’aéroport Toulouse-Blagnac avait
enregistré un chiffre d’affaires de
113 M€, pour un résultat d’exploitation de 10,6 M€. // A.B.
Transport
Aéroport Toulouse-Blagnac
CA : 113 M€
Localisation : Midi-Pyrénées
Conseils cédant : financier : SG CIB ; VDD financière : Mazars (Laurent Inard, Pierre Tchertoff, Robin Lesage, Théophile Redaud)
SMALL CAP // Centradis s’empare de son confrère Groupe Sterenn
C
entradis, la filiale de centrale
d’achat du réseau européen
de concessionnaires agricoles Promodis, s’offre Groupe Sterenn. En
reprenant ce distributeur breton
de matériels et de pièces agricoles
auprès de ses actionnaires familiaux, il poursuit l’élargissement
de son périmètre en vue de deve-
nir le premier acteur indépendant
du secteur. Les quelque 56 M€ de
chiffre d’affaires complémentaire
apportés par Groupe Sterenn lui
permettent de totaliser plus de
163 M€ de revenus pro forma 2013.
Centradis réalise actuellement 9 %
de son chiffre d’affaires à l’étranger
– contre un peu plus de 5 % pour
sa cible. Il cherche à devenir un
acteur plus européen, en capitalisant sur ses activités commerciales en Allemagne, Belgique,
Espagne, Luxembourg, Pays-Bas,
Pologne, Portugal, Roumanie et en
Suisse. Mais il refuse de préciser à
quel rythme il compte se développer sur le Vieux Continent. // W.S.
Machines-outils
Groupe Sterenn
CA : 56 M€
Localisation : Bretagne
Conseil juridique acquéreur : Aramis (Raphael Mellerio) • Conseils cédants : financier : Transaction R (Benoit O’Mahony,
Julien Lestrade, Vincent Mezière) ; juridique : Archers (Marc Baffreau, Delphine D’Aspe)
DEALS FUSIONS-ACQUISITIONS
Opération
VE Cible
(M€) (pays)
Acquisition
Schenker Winkler Holding
2 300
(100 %)
(Suisse)
Acquisition
Boston Heart Diagnostics
nc
(100 %)
(Etats-Unis )
Sichuan Sino French Water
Acquisition
nc Environmental Services
(nc)
Company (Chine)
Secteur
Matériaux de
construction
Services aux
entreprises
CA RN
Acquéreur
2013 2013
(pays)
(M€) (M€)
Conseil acquéreur
Cédant
financier
(pays)
(audit/juridique)
nc
nc Saint-Gobain
nc
78
nc Eurofins Scientific
nc
Environnement
nc
nc Suez Environnement
nc
Gimar & Cie (/De
Pardieu Broccas
Maffei)
(/Coblence &
Associés)
Conseil cédant
financier
(audit/juridique)
Personnes
nc
physiques
Bain Capital
nc
(Etats-Unis)
Sichuan Water
Supply &
nc
Drainage (Chine)
Arjil & Associés (/BCTG
Personnes
& Associés, Gatienne
physiques
Brault & Associés )
(/Scemla Loizon Veverka
PMU
& de Fontmichel)
Acquisition
(100 %)
nc Editions Belin
Edition
28
nc Scor
Acquisition
(100 %)
nc Geny Infos
Médias
10
nc Paris Turf
Agence des
Participations
de l’Etat
SG CIB
(Mazars)
Personnes
physiques
Transaction R
(/Archers)
380
Acquisition
Aéroport Toulouse(equity
(49,9 %)
Blagnac
49,9 %)
Transports
113
Shandong Hi-Speed Group
(Chine), Friedmann
nc Pacific Asset Management nc
(Chine), SNC-Lavalin
(Canada)
Acquisition
(100 %)
Machines-outils
56
nc Centradis
nc Groupe Sterenn
(/Aramis)
Source : Capital Finance
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 13
SPÉCIAL // 25 ans
14 //
// 15 décembre 2014 // N° 1176
Ils
refont
le marché
15 décembre 2014 // N° 1176 //
25 ans
SPÉCIAL
Chacun à leur
manière, ils ont
façonné le M & A
et le private
equity français.
Deux industries
qu’ils continuent
d’incarner et
qu’ils regardent
aujourd’hui pour
Capital Finance
avec distance et
esprit critique.
// 15
25 ans
Le chiffre
CHRONO M&A
55
LE M & A TRICOLORE
RESTE EMBRYONNAIRE.
Les décideurs pansent
les plaies du krach
boursier de 1987
(« Black Monday »)
et de la récession
de 1993
MILLIARDS
D'EUROS
Début des « grandes
manœuvres »
DR
C’est le montant
de la fusion entre
les « big pharma »
Sanofi et Aventis
53
RAID D’ALCAN
SUR PÉCHINEY.
L’ensemble sera
absorbé quatre ans
plus tard
par Rio Tinto
NAISSANCE DE
VIVENDI UNIVERSAL :
L'Empire présidé par
Jean-Marie Messier
devient un groupe
de médias, à la suite
du contrôle de Pathé
(1999) et de la fusion
avec Seagram
(maison-mère
de Universal Music
Group et des studios
Universal).
MILLIARDS D'EUROS
Fusions Elf - Aquitaine
15
MILLIARDS D'EUROS
Carrefour-Promodes
26
MITTAL
Le cours de Bourse de Pechiney
80
En euros, à Paris
54,65
70
lance une OPE
de 18 Md€
sur Arcelor.
L’héritier
de Creusot
Loire passe
sous contrôle
néerlandais
60
50
40
MILLIARDS D'EUROS
Hoechst - Rhône Poulenc
1989
SHUTTERSTOCK
SPÉCIAL
DOSSIER
juil. 99
2000
mars
« LES ÉCHOS » / SOURCE : BLOOMBERG
1999
2000
2003
2004
M & A : les faits marquants
Des premières
privatisations à la
fusion GDF-Suez (le
plus gros deal de
ce quart de siècle),
les « grandes
manœuvres »
se sont souvent
conduites en
France sous le
haut patronage du
politique.
16 //
E
n France, l’histoire du
M & A s’est largement
écrite avec l’histoire politique. Sans doute plus que dans
n’importe quelle autre économie développée. Il y a vingt-cinq
ans, la France sort exsangue
d’une politique économique
articulée autour de l’axiome du
« stop and go ». L’accession au
pouvoir du parti socialiste, en
1981, se traduit par une vague
de nationalisations sans précédent : près de 45 groupes industriels et financiers passent sous
contrôle étatique. Cinq banques
sont purement et simplement
nationalisées, dont Suez et le
Crédit Lyonnais. En 1986, le pays
// 15 décembre 2014 // N° 1176
expérimente sa première cohabitation : il fait marche arrière
et privatise à tout-va. En 1988,
François Mitterrand est réélu
président de la République :
c’est l’ère du « ni-ni » (ni nationalisation, ni privatisation).
« Black Monday »
Le vrai marché des opérations
sur le capital – le marché purement privé, celui du M & A, pas
celui impulsé par l’Etat – n’en
est qu’à ses balbutiements.
Les décideurs économiques
sont pétrifiés. Moins d’ailleurs
par la girouette de la politique
industrielle française que par
ce qui se passe aux Etats-Unis.
Sous la pression de la remontée
des taux d’intérêt à long terme,
l’indice Dow Jones de la Bourse
de New York dévisse de 23 %
(la deuxième baisse la plus
importante jamais enregistrée
après celle de la Bourse islandaise, en 2008) : le 19 octobre
1987 deviendra « Black Monday » dans l’imaginaire collectif. Il faut attendre plusieurs
années pour que s’effacent
les stigmates de ce « krach ».
Aux Etats-Unis, on dénombre
moins de 7 000 opérations de
M & A en 1989 (et encore, les
statistiques ne sont ni faciles à
trouver ni très fiables, semblet-il). C’est une décennie plus tard
FUSION UNIBAIL
RODAMCO (14 Md€)
LA BIBLE :
« TOO BIG TO FAIL ».
pour créer le leader
européen de l'immobilier
commercial
FAILLITE DE LEHMAN
BROTHERS Depuis plusieurs
FUSION
GDF SUEZ :
La capitalisation
de l’entité
combinée
s’élève alors
à 92 Md€
semaines, Lehman Brothers
recherche des partenaires :
Bank of America, Korea
Development Bank et Barclays
jettent finalement l’éponge.
Le 15 septembre, l’une des
banques les plus prestigieuses
de Wall Street dépose le bilan,
sous le poids de 613 Md$ de
dettes. Sans l’aide du Trésor
Américain, qui ne veut
soi-disant pas répéter
l’exercice de la main tendue
à Bear Stearns. Et pourtant,
c’est aussi le 15 septembre
qu’il organise le bail-out d’AIG.
Andrew Ross Sorkin
(New-York Times) publie
le dessous des cartes
de la faillite du système
bancaire américain. Et
les ressorts des plans de
sauvetage organisés par
le Trésor américain
JEAN-CLAUDE TRICHET
La date
23
quitte la présidence
de la Banque Centrale
Européenne
SHUTTERSTOCK
DOSSIER
JANVIER
Maurice Lévy
et John Wren
posent à Davos les
bases de l’union
entre Publicis
et Omnicom,
finalement avortée
en 2014
FUSION
LAFARGE HOLCIM
(29 Md€).
Le siège social
de Lafarge
est transféré
en Suisse
15 sept. : journée noire à la Bourse
Footsie
SE
Dow
Jones
– 3,92 %
CAC 40
– 4,42 %
– 3,78 %
2006
2008
que les verrous sautent. En 1998,
National Bank acquiert Bank of
America (laquelle sauvera Merrill Lynch dix ans plus tard, dans
le sillage de la faillite de Lehman
Brothers) pour 62 Md$, et Exxon
Corporation s’arroge Mobil Oil
(80 Md$). La machine ne s’arrêtera plus jamais vraiment aux
Etats-Unis, malgré les secousses
créées par l’éclatement de la
bulle Internet et la crise financière de 2007-2008 accélérée par
la faillite de Lehman Brothers.
1999, le tournant
En France, c’est 1999 qui met le
feu aux poudres du M & A. C’est
le millésime le plus ancien qui
entre au panthéon des vingt plus
grosses opérations de ce quart de
siècle. C’est cette année-là que se
noue la fusion Elf Aquitaine-Total (53 Md€), dans laquelle les
AFP
« LES ÉCHOS » / SOURCE : BLOOMBERG
2009
frères Zaoui sont d’ailleurs à la
manœuvre dans leur maison
respective (lire, portrait, p. 20), le
mariage entre Carrefour et Promodes (15 Md€), et l’acquisition
de l’allemand Hoechst par Rhône-Poulenc (26 Md€) – au même
moment d’ailleurs l’américain
Pfizer s’adjuge Warner-Lambert
(80 Md$). La France continuera
de prendre part à la consolidation des « big pharma », avec la
fusion entre Sanofi et Aventis
(55 Md€), en 2004, qui reste,
selon Thomson Reuters, la deuxième plus grosse opération de
M & A corporate impliquant
une contrepartie française au
cours du siècle écoulé. Celle qui
trône sur la première marche du
podium ? La fusion entre Suez
et GDF (capitalisation de l’entité
combinée à 92 Md€). « Heureux,
enfin, après deux ans et demi
2011
d’efforts ! » C’est ainsi que la
naissance de GDF Suez avait été
acclamée par Gérard Mestrallet,
P-dg du nouvel ensemble, à la
cérémonie de cotation de Suez
Environnement Company, à
l’été 2008. L’origine du projet
remontait au 25 février 2006,
date à laquelle Gérard Mestrallet et Jean-François Cirelli – à
la tête de Gaz de France (GDF)
– annonçaient leur intention
de convoler en justes noces. Un
mariage de circonstance qui
a permis à la utility company
tricolore d’échapper aux griffes
de son rival italien Enel. En
septembre 2007, les modalités
du rapprochement avaient été
ajustées, à la suite d’un écartement de la parité initiale et de
la volonté gouvernementale de
créer un leader de l’énergie – ce
qui avait entraîné la décision de
2014
détourer le pôle environnement
en procédant par voie de scission. Bon nombre de « grandes
manœuvres » intervenues depuis
une dizaine d’années continuent
de résonner sur la physionomie
d’un certain nombre de secteurs.
C’est le cas des télécoms, au sens
large (on a du mal à croire que la
fusion Orange – France Télécom
ne remonte qu’à 2000 et que le
mariage entre Alcatel et Lucent
n’a été consommé qu’en 2006
pour 12 Md€). C’est aussi le cas
des médias et de l’entertainment,
qui se construisent encore sur les
ruines de « l’empire Vivendi ».
Un empire construit à marche
forcée comme la plus grande
« deal machine » de France.
// EMMANUELLE DUTEN
N.B. Les données chiffrées ont été
fournies par Thomson Reuters
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 17
25 ans
DOSSIER
LBO RECORD
CHRONO LBO
KKR et Wendel
orchestrent un LBO
de 4,9 Md€
sur Legrand
LE LBO FRANÇAIS
SPÉCIAL
en est encore à ses premiers
pas, avec quelques deals
emblématiques: Panzani,
Elis, Générale de Santé,
Ipsen, etc.
P-TO-P
Eurazeo, Clayton
Dubilier & Rice et
Merrill Lynch CP
signent le P-to-P
de Rexel.
BARCLAYS
PRIVATE EQUITY
conduit le spin-out
d’Alstom Power Conversion
pour une valeur comprise
entre 110 et 130 M€.
Il cédera cet actif, rebaptisé
entre temps Converteam,
à GE, pour 3,7 Md$ en 2011.
1E VAGUE
DE SPIN-OFF :
Cegelec,
Antargaz,
Materis, TDF
CVC CAPITAL
PARTNERS
PERMIRA
signe le 1er LBO
majoritaire de plus de
1 Md€, sur BSN
Glasspack
1989
1999 2001
lève le premier
fonds européen
de plus de 5 Md€
2002 2003
Guillaume
Jacqueau
2004
2005
LBO : les faits marquants
Entre 1999 et
2008, l’industrie
tricolore du buyout enchaînera
les records. Si la
crise n’a pas été
facile à digérer,
elle lui a offert
le moyen de
repartir du bon
pied.
18 //
C
omme Rome, la France du
LBO ne s’est pas construite
en un jour. Pour devenir l’une des industries les plus
matures du buy-out européen, il
lui a fallu passer par des phases
de croissance, d’euphorie et de
doutes. Au milieu des années
1990, les fonds de LBO cherchent
leur place dans l’économie française. Leur activité est alors bien
modeste : la valeur totale des
transactions plafonne encore à
1,4 Md€ en 1996, selon le CMBOR.
Mais la montée en puissance ne se
fait pas attendre. Des fonds d’origine étrangère font irruption dans
l’Hexagone. En 1997, BC Partners
orchestre le premier LBO du blanchisseur Elis. La même année,
// 15 décembre 2014 // N° 1176
Cinven valorisera Générale de
Santé près de 500 M€. Mais c’est
CVC Capital Partners qui va faire
entrer le buy-out tricolore dans
une nouvelle dimension, en 1999,
en prenant le contrôle de BSN
Glasspack, filiale de Danone. Une
transaction qui restera dans l’histoire comme le premier buy-out
français de plus de 1 Md€.
Le bal des spin-off
Commence alors la véritable
expansion des fonds de LBO en
France. Au tournant des années
2000, les sponsors se lancent à
l’affût des opportunités de spinoff. L’éclatement de la bulle Internet nourrira leurs ambitions.
« La déprime durable des mar-
chés financiers et la volonté des
industriels de mettre de l’ordre
dans leur portefeuille pour stimuler leur cours de Bourse offrent
aux fonds des dossiers de grande
taille », écrivait Capital Finance,
en 2001. En parallèle, quelques
grandes opérations de M & A de
la période déboucheront sur des
ventes de filiales, incitées par
l’anti-trust. C’est l’ère où Alstom
se sépare de ce qui deviendra
Cegelec, au profit du tandem CDC
Equity Capital-Charterhouse.
Même démarche chez TotalFinaGaz, qui cédera Antargaz à
PAI Partners. Mais aussi chez
Lafarge, qui cédera le contrôle de
Materis à CVC Capital Partners, à
Advent International et à Carlyle.
DOSSIER
LE MARCHÉ RENOUE
PAGES
S
JAUNES
S
s’allie à KKR
R
et à Goldmann
Sachs PE pour
6,1 Md€, sooit le
plus important
t t
buy-out tricolore
à date . En 2013,
les actionnaires
et les créanciers
se retrouvent
autour de la table
pour mener une
restructuration
financière.
VAGUE DE
RESTRUCTURATIONS
avec les deals de plus de
1 Md€ avec le 4e LBO
de Picard
Surgelés.
Trois ans
plus tard, le
distributeur
sera victime du
scandale de la
viande de cheval. Ce
vian
« horsegate » le contraindra
à reconstituer sa gamme de
produits à base
de bœuf français.
2E LBO DE SPIE
(2,1 Md€).
PAI Partners passe
le relais à Clayton
Dubilier & Rice,
Axa Private Equity
et CDPQ. C’est la
transaction la plus
importante depuis la faillite
de Lehman Brothers.
Gauthier
Louette
LES FONDS « dynamitent » le
middle market. Une dizaine de
buy-out d’une valeur unitaire
supérieure à 600 M€ voient le
jour. Pour son LBO de quatrième
génération (1,6 Md€),
Ceva Santé Animale fait entrer
des investisseurs asiatiques
à son tour de table : le fonds
souverain Temasek et le
gestionnaire d’actifs
chinois CDH
Investments.
causées par la crise : Monier,
SGD, CPI, Terreal, etc.
Le chiffre
34
Marc
Prikazsky
MILLIARDS
D'EUROS
C’est le plus gros
montant annuel
cumulé de LBO
jamais enregistrés
en France
2006
2009
Ou encore chez France Telecom,
qui sortira de TDF, également
auprès de Charterhouse et de
CDC Equity Capital. Même si les
attentats du 11 septembre 2001 ont
freiné les ardeurs des prêteurs, les
sponsors sont armés pour partir
à l’achat. Les fund raisings vont
crescendo. Le cap de 5 Md€ est
franchi par Permira, en 2003,
pour la première fois en Europe.
C’est également en 2002 que les
GPs démontrent leur puissance
de feu. KKR et Wendel reprennent
alors Legrand à Schneider
Electric pour une valeur de
4,9 Md€. Un buy-out qui montre
que le rapport de forces s’établit
au profit des fonds, puisque le
cédant essuiera une moins-value
de 2 Md€ ! Dès lors, les investisseurs iront de plus en plus haut.
Les jumbo-deals s’enchaînent. A
titre d’exemple, Eurazeo, Clayton
Dubilier & Rice et Merrill Lynch
PE valorisent Rexel 3,7 Md€ pour
2010
son P-to-P, en 2004. Au passage,
ils structurent un financement
estimé à 7 fois l’Ebitda du distributeur – annonçant les leviers des
années 2006-2007.
Industrie « insensée » ?
L’industrie du LBO commence à
inquiéter. En 2006, Claude Bébéar
critique les opérations « insensées » des fonds de private equity
et appelle à une régulation accrue
du secteur. Le patron de Schneider Electric, Henri Lachmann, est
plus virulent. « Les LBO sont des
détournements de richesses au profit des banquiers, des investisseurs
et des managers », tempête-t-il.
Se propagent des rumeurs
d’offres de fonds sur des groupes
du CAC 40, comme Lafarge,
Saint-Gobain et… Schneider
Electric. Cette hypothèse n’est
plus exclue, d’autant que les GPs
ont décroché un nouveau record,
avec le buy-out de 6,1 Md€ mené
2011
par KKR et Goldman Sachs PE
sur PagesJaunes, en 2006. La
dette représente plus de 80 % du
financement total. Cette année-là
– qui est aussi celle du LBO bis
de Vivarte par Charterhouse
(3,5 Md€) – sera le plus important millésime signé à ce jour par
les fonds, avec 34 Md€ de deals,
d’après le CMBOR.
Pénurie d’endettement
Mais la faillite de Lehman Brothers stoppe net l’ascension de
l’industrie du LBO en France,
comme ailleurs dans le monde.
Les possibilités de syndication
étant extrêmement limitées pour
les prêteurs senior, la dette devient
rare. Résultat, les chiffres du marché retombent abruptement, avec
seulement 1,9 Md€ de deals en
2009. Les restructurations financières se succèdent. Monier et CPI
échoient dans les mains de leurs
créanciers. D’autres sociétés sont
2014
reprises par des fonds de situations spéciales, à l’instar de SGD,
qui se tourne vers Oaktree. Le
temps est venu pour les sponsors
de tirer les leçons de leurs écueils
afin de repartir à l’assaut de nouvelles cibles. Avec le quatrième
LBO de Picard Surgelés, en 2010,
Lion Capital est l’auteur de la
première transaction de plus de
1 Md€ de l’après-crise. L’endettement dépasse alors rarement plus
de 50 % de la valeur des opérations
et le coût du crédit est plus élevé.
Mais, pour pallier la prudence des
banques, les solutions de financement se multiplient, entre le highyield et les fonds de dette. Une
aubaine pour les gérants de LBO,
qui ont signé massivement leur
retour dans le upper mid-cap, en
2014 – jusqu’à mettre en place des
financements représentant 7 fois
l’Ebitda des cibles. A condition de
ne pas répéter les mêmes erreurs
que dans le passé. // XAVIER DEMARLE
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 19
25 ans
SPÉCIAL
PORTRAIT
« Le conseil en M & A, c’est
la négation de la monotonie »
Depuis près de trente ans, les frères
Zaoui sont les rainmakers et les
dealmakers de la planète M & A. Retour
sur deux parcours hors du commun.
L
a notoriété, le pouvoir,
l’argent. Ce sont des
« by-products », des à-côtés
qui viennent avec le temps et se
conquièrent à la force du poignet.
Mais ce ne sont pas les ressorts du
parcours exceptionnel de Michael
et Yoël Zaoui, deux stars mondiales du M & A. « Dès le début
de ma carrière à Wall Street, j’ai
su ce à quoi je voulais œuvrer : les
grandes opérations stratégiques.
Aucun autre métier de la finance
ne m’intéressait autant », explique
Michael Zaoui, ancien co-head of
European Mergers and Acquisitions chez Morgan Stanley, où il
est entré à New York, en 1986, et
qu’il a quitté en juin 2008. L’année dernière, il s’allie avec son
frère Yoël, l’un des poids lourds
de Goldman Sachs (co-head of
global M & A ; premier banquier
d’affaires européen à accéder au
management committee), qui a
tiré sa révérence en 2012. Zaoui &
Co voit alors le jour à Londres.
d’importer en Europe une stratégie de défense jusqu’alors méconnue de ce côté-ci de l’Atlantique,
le Pac-Man. Mais ils ont aussi
passé pas mal de temps à conseiller des parties adverses, comme
sur Alcan-Pechiney (2003) et
Arcelor-Mittal (2006). « Pour nos
clients respectifs, nous mobiliser
chacun de part et d’autre était un
élément positif. L’opération ne risquait pas d’achopper par manque
de compréhension… », estime
Michael Zaoui. Comprendre :
entre les deux frères, un rapport
sans fioritures, « to the point », qui
facilite les négociations et bannit
le « non-dit ». Aujourd’hui sous
la même bannière, ils font levier
sur la confiance absolue et les
mêmes valeurs qui les unissent.
Mais ne leur dites pas qu’ils fonctionnent comme des jumeaux
(d’ailleurs quatre petites années
les séparent) ! Ils aiment plutôt à
dire que quand l’un commence
une phrase, l’autre la finit en ajoutant sa touche personnelle.
Déjà 110 Md$ de deals en 2014
YOËL ZAOUI
ZAOUI & CO
MICHAEL ZAOUI
ZAOUI & CO
Son parcours
Son parcours
Yoël Zaoui (HEC, DEA finance
Paris-IX, MBA Stanford) est
membre du comité consultatif
de l’université de Stanford et du
Cercle des Grands Donateurs
de la Fondation HEC.
20 //
Michael Zaoui (IEP-Paris,
doctorat droit Paris-I, MBA
Harvard, London School of
Economics) a été nommé
Conseiller du commerce
extérieur de la France au
Royaume-Uni. Il est membre
du board of dean’s advisors
de la Harvard Business School
(dont il a fondé the European
Council). Il est aussi gouverneur
du Southbank Center (Royal
Festival Hall et Hayward
Gallery) et membre du conseil
de la Serpentine Gallery à
Londres.
// 15 décembre 2014 // N° 1176
Entourés de cinq jeunes banquiers
dans leur « boutique » de Mayfair,
les deux frères ont déjà accroché
plus de 110 Md$ de deals à leur
tableau de chasse 2014 : conseil
de la famille Bettencourt Meyers
sur le rachat par L’Oréal des 8 %
détenus par Nestlé (6,5 Md€),
conseil de FFP/EPF sur l’augmentation de capital de PSA et
l’entrée de Dong Feng (3,8 Md€),
conseil de Lafarge sur la fusion
avec Holcim (40 Md€), conseil
de GlaxoSmithKline sur le deal
tripartite négocié avec Novartis
(54 Md$), conseil du holding de
Robert Zolade pour l’IPO d’Elior
(845 M$), conseil de Dresser-Rand
sur la vente à Siemens (7,6 Md$),
etc. Travailler côte à côte pour le
même client, les Zaoui l’ont évidemment fait dans leur ancienne
vie professionnelle. Sur Sanofi-Aventis (2004) ou sur Elf-Total
(1999), un deal qui leur permettra
Un perpétuel renouvellement
Qu’est-ce qui les fait (encore) courir ? « Un deal ne ressemble jamais
à un autre. Les circonstances ne
sont jamais les mêmes. Les parties
en présence ne fonctionnent jamais
pareil. Le conseil en M & A, c’est
la négation de la monotonie. Et
la nécessité de se renouveler sans
cesse », estime Michael Zaoui.
Ces soldats ne sont pas près d’enterrer la hache de guerre. Un peu
comme leurs « role models », cette
poignée de grands banquiers d’affaires qu’ils ont admirés dans les
années 1980 et qui ont eu la peau
dure. « Le métier s’apprend de trois
façons : faire beaucoup de transactions (expérience), être assez tôt en
charge d’un deal (responsabilité)
et observer les grands en action
(exemplarité). Mais il n’y a pas un
style unique ni un modèle façonné
de bons banquiers d’affaires »,
conclut-il. // EMMANUELLE DUTEN
INTERVIEW
Photo : © Bruno Klein
« Le pessimisme doit
rester la qualité première
du banquier d’affaires »
FRANÇOIS HENROT
ROTHSCHILD & CIE
C.F. : Les conseils en M & A ont-ils une part de
responsabilité dans la crise qui a débuté à la fin
des années 2000 ?
F.H. : La responsabilité première de la crise
financière incombe, sans discussion possible, aux
banques de marché et, en particulier, aux banques
américaines. Ces dernières ont fabriqué et vendu
dans le monde entier des véhicules de titrisation
dissimulant, sous leur complexité extrême et
leur trop bonne notation, des sous-jacents de très
mauvaise qualité produits par des banques de
financement qui avaient oublié leurs disciplines
de risque. Mais les banquiers d’affaires ne peuvent
s’exonérer de toute responsabilité dans cette crise,
car ils ont collectivement manqué de lucidité et
n’ont pas su éviter certaines dérives.
Pourtant, je pense que les banquiers auraient pu,
s’ils avaient fait preuve d’un peu plus de lucidité et
d’humilité, éviter de devenir durablement et globalement l’une des professions les plus détestées
par l’opinion publique et, de ce fait, les plus ciblées
par les pouvoirs publics et par les régulateurs… En
tout cas en Europe. Car aux Etats-Unis, le système
bancaire a été massivement aidé, puis lourdement
sanctionné – mais il a très vite reconstitué ses
forces avec le plein soutien des autorités.
sur un usage immodéré de l’effet de levier, nourri
par la surabondance de liquidités créée par la politique de la Fed. D’où une bulle de crédit qui ne pouvait qu’exploser. Certaines banques d’affaires ont
aussi été animées par une ivresse du « deal-making », négligeant la qualité industrielle des projets
de M & A. Elles ont également été emportées par
un rythme excessivement rapide imposé par les
marchés. Elles et leurs clients, zélotes naïfs de la
globalisation, ont encouragé une expansion incontrôlée et trop accélérée du champ géographique
des transactions dans des pays dont ils ignoraient
les spécificités juridiques, fiscales, comptables et
sociales et qu’ils n’ont pas fait l’effort d’appréhender. Au total, tout cela a engendré un écosystème
du M & A trop éloigné des réalités, indifférent aux
risques d’exécution, et dont « l’OPA du siècle » de
RBS, de Fortis et de Santander sur ABN Amro a été
l’une des illustrations les plus folles.
sitions sont construites sur des business plans
beaucoup plus réalistes. C’est en quelque sorte
l’effet de la culture des « stress tests » insufflée
par les banques centrales. Le tempo des transactions s’est également ralenti, du fait de la prudence
de nos clients et des exigences de leurs conseils
d’administration, qui sont beaucoup plus vigilants. Les marchés ont aussi cessé d’applaudir a
priori tous les deals et les soumettent au tamis de
la critique. Dans un environnement de stagnation
économique durable, il n’y a plus le lubrifiant de
la croissance pour effacer les erreurs.
Dans Le Banquier et
le Philosophe (Plon,
2009), co-écrit avec
Roger-Pol Droit,
l’associé-gérant
C.F. : Pensez-vous que les banques ont tiré des
de Rothschild
leçons de la crise ?
& Cie pointait la
F.H. : Je le pensais en 2009 quand j’ai écrit ce
livre avec Roger-Pol Droit. J’en suis moins sûr
responsabilité des
aujourd’hui. La même cause – des liquidités surabanquiers dans la
bondantes injectées par les banques centrales –
crise. Aujourd’hui, il C.F. : Quelles sont ces dérives ?
produit les mêmes effets. On retrouve également
F.H.
:
Dans
leurs
opérations,
les
banques
d’affaires
des valorisations « soufflées » et des opérations
juge que les conseils
ont favorisé la construction de valorisations « gon- construites autour d’effets de levier beaucoup trop
en M & A ont tiré flées à l’hélium », sur la base de plans d’affaires qui importants.
trop peu de leçons empilaient les hypothèses les plus optimistes et les
déroulaient à l’infini. Comme si les cycles écono- C.F. : Y a-t-il néanmoins d’autres aspects, dans le
du cataclysme de miques avaient disparu pour toujours. Elles ont marché actuel, incitant à être plus optimiste ?
2008-2009. encouragé des structures de financement reposant F.H. : Vous avez raison. Il me semble que les acqui-
Son parcours
François Henrot
(65 ans, IEP-Paris, Ena)
2010
Président du board de l’Ecole
nationale supérieure des arts
décoratifs
1997
Rothschild & Cie, dont
il deviendra associé-gérant
1995
Président de France Télécom,
puis retour chez Paribas
1985
La Cie Bancaire (Paribas), dont il
deviendra président en 1993
C.F. : Comment ce point de vue critique a-t-il été
accueilli par vos confrères ?
F.H. : Aucune profession n’aime que l’un de ses
initiés fasse écho aux critiques des profanes…
C.F. : Faut-il tirer totalement un trait sur
l’avant-crise ?
F.H. : Certainement pas ! Cette période a vu naître
des innovations financières extraordinaires, qui
ont été et restent très utiles. Mais il faut connaître
leurs limites et ne jamais cesser de pratiquer l’hygiène mentale du pessimisme. A mon avis, avoir
ce réflexe est la qualité première du banquier
d’affaires, qui devrait considérer comme ses plus
belles opérations celles qu’il a conseillées à ses
clients de ne pas faire. // XAVIER DEMARLE
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 21
25 ans
SPÉCIAL
PERSPECTIVES
INTERVIEW //
NICOLAS DUFOURCQ
directeur général de bpifrance
« Il est peu probable
qu’on se passe de notre action,
même à très long terme »
L
e patron de la Banque
publique explique que l’organisation d’Ardian lui a
servi de modèle pour se structurer, à la constitution officielle de
l’établissement, il y a plus d’un an.
C.F. : Y a-t-il un modèle sur
lequel bpifrance s’est appuyée
pour « construire » son action
dans le non-coté ?
N.D. : Il n’y a pas de structure
comparable à la nôtre dans le
monde, couvrant un spectre
qui va du financement des PME
régionales aux actions de fonds
souverains. Nous nous sommes
construits autour des entrepreneurs. Et ce sur un schéma décentralisé, contrairement à ce que
certains laissent entendre. Sur
nos 150 investissements directs
annuels, 100 décisions sont prises
par nos directions interrégionales ; celles concernant un ticket
supérieur à 4 M€ ou spécifiques
INTERVIEW //
RENÉ RICOL
chargé de mission auprès du président de la République
sur l’orientation de l’épargne vers les entreprises
« Il faut cesser de philosopher
autour de l’entreprise »
P
remier Médiateur du Crédit de l’Histoire, ancien
Commissaire général à
l’Investissement, René Ricol est
président-fondateur de Ricol
Lasteyrie Corporate Finance. Il
a récemment été chargé par le
président de la République de
la mission sur l’orientation de
l’épargne vers les entreprises.
C.F. : Le Pacte de responsabilité a marqué un tournant
dans l’Histoire. Le gouvernement doit-il aller plus loin ?
R.R. : Il faut compléter le Pacte
de responsabilité, qui constitue
une étape clé (bien qu’il n’ait pas
encore produit tous ses effets),
par un Pacte de solidarité avec
les grands groupes français
d’envergure mondiale. Seule
la France ne peut pas créer de
croissance. Elle doit donc mobiliser les acteurs qui « captent »
22 //
cette croissance au plan international et qui agissent comme
donneurs d’ordre auprès de
PME-ETI tricolores créatrices
d’emplois.
C.F. : Et pour les petites entreprises, que proposez-vous ?
R.R. : Cessons de philosopher
autour de l’entreprise. Et apportons des réponses simples, particulièrement pour les toutes
petites entreprises : rétablissement du lien de confiance entre
l’entreprise et l’administration
(inspection du travail, fisc, etc.),
réduction des délais de paiement, création d’un contrat
nouvelle embauche dédié aux
entreprises de moins de cinq
salariés qui ont besoin de flexibilité, amélioration du Pacte
Dutreil en vue de faciliter la
transmission d’entreprises au
sein d’une même famille, etc.
// 15 décembre 2014 // N° 1176
Des mesures de cette nature, qui
peuvent changer les choses, il y
en a beaucoup à proposer.
C.F. : Vous dites souvent que
la France aime l’entreprise,
mais pas le patronat. Est-ce
irrémédiable ?
R.R. : Ce grand paradoxe n’est
pas gravé dans le marbre. Pour
en venir à bout, il faudrait simplement accepter de jouer la
transparence : capter la réalité
du terrain et en fi nir avec les
caricatures. Le revenu mensuel
moyen d’un patron est compris
entre 4 500 et 4 800 €, celui
d’un petit patron entre 1 800 et
2 000 €. La France n’est donc pas
coupée en deux, entre les salariés d’un côté et les patrons de
l’autre. Quand ce message sera
passé dans les esprits, ce sera un
verrou historique qui aura sauté.
// EMMANUELLE DUTEN
à nos fonds thématiques relèvent
de l’échelon national.
C.F. : Dans le passé, vous avez
cependant affirmé qu’Ardian
était une source d’inspiration
pour bpifrance…
N.D. : C’est vrai, pour ce qui est
de l’organisation et des processus. En matière d’activité, nous
ne saurions être comparés à cette
équipe : bpifrance n’est pas présente à l’international, dans le
capital-investissement secondaire
ou dans les LBO majoritaires.
A notre création, cette société
de gestion et nous affichions un
total d’actifs et un effectif comparables. Ardian constituait alors
un modèle d’organisation pour
nous, car nous n’avions pas non
plus la prétention d’« inventer la
poudre ». Nos modèles sont par
exemple convergents concernant
la sélection et l’instruction des
dossiers ou la manière de faire
travailler étroitement nos middle
et back offices.
C.F. : bpifrance est-elle tournée
vers un but, à très long terme,
de « dissolution » de ses activités dans le non-coté ? Cela voudrait dire que le privé pourrait
relayer votre action…
N.D. : Il est peu probable que l’on
puisse se passer de notre action.
Les besoins demeureront dans
l’amorçage, le « cap-dév » pour les
petites PME et le venture – même
si la rentabilité de ce segment progresse. Mais nous ne pourrons
apporter autant de moyens à la
profession dans les années qui
viennent. Nous avons joué un rôle
contra-cyclique pendant la crise,
et il est indispensable que le privé
prenne le relais, dans ce qui s’annonce comme le deuxième âge
d’or du non-coté. // XAVIER DEMARLE
FOCUS
Lazard,
forteresse des
fusions-acquisitions
ALEXANDRA SOTO
LAZARD
En dépit des « crises de
palais » et de l’IPO de 2005,
la banque a su maintenir sa
position de leadership dans le
landernau du M & A. Rappel
des faits avec Alexandra Soto,
associée-gérante.
A
lexandra Soto a un parcours on ne
peut plus singulier. Non pas en raison du nombre d’années qu’affiche
l’associée-gérante de Lazard sur
le marché du M & A tricolore – 25,
tout comme Capital Finance ! – mais
aussi en raison de sa persévérance. Dans un milieu
dominé par les hommes, elle est parvenue à tirer
son épingle du jeu et à résister aux « crises de
palais » liées aux multiples changements générationnels ainsi qu’à l’IPO de 2005. Jusqu’au point de
décrocher les titres enviés de managing director
de l’établissement et de chief operating officer du
bureau parisien.
Un ADN resté intact
« Rares sont les établissements qui ont vécu autant
de transformations que le nôtre, au cours des dernières décennies. Malgré cela, l’ADN de Lazard est
resté intact », estime Alexandra Soto. Un constat
qui serait également partagé par les clients de la
banque. Au-delà de cette permanence, les associés-gérants de la firme se sont évidemment adaptés à l’évolution du M & A. « Les nouveaux entrants
se sont succédé avec l’arrivée des premiers fonds de
private equity – qui représentent aujourd’hui près
de 20 % du marché. Les fonds souverains ont suivi,
affichant des montants sous gestion toujours plus
importants et une capacité de déploiement accrue »,
poursuit-elle. Si la clientèle de Lazard s’est diversifiée, les transactions conseillées sont aussi devenues plus internationales. Ancrée dans le marché,
la banque d’origine franco-américaine a, en tout
temps, confirmé son incontournable position en
monopolisant de manière récurrente les podiums
du M & A mondial. « 2014 devrait être une excellente année pour Lazard. Nous avons maintenu
notre position de leader des banques d’affaires, en
France », confie-t-elle. Et le dynamisme à venir du
marché des fusions-acquisitions ? L’optimisme
reste de rigueur. Dans l’Hexagone, les corporates
auraient retrouvé de l’ambition et miseraient
davantage sur l’international, même si la déception
ressentie sur le potentiel de croissance des Brics est
encore bien palpable.
Les ressorts de la croissance
Selon Alexandre Soto, le M&A devrait rester
animé malgré la forte volatilité des fenêtres de
marché enregistrée en 2014. « La rupture énergétique observée cette année va probablement engendrer des conséquences sur le marché du M & A,
dès 2015. L’explosion du gaz de schiste, aux EtatsUnis, et la chute non anticipée du prix du pétrole
devraient amener un nombre important de sociétés pétrolières et parapétrolières à réviser leur
business model, en envisageant d’éventuels rapprochements », prévoit-elle. Un choc qui pourrait se
révéler bénéfique pour les marges des opérateurs
dépendants du prix de l’énergie. « La convergence
des télécommunications et des médias, encore plus
marquée aux Etats-Unis qu’en Europe, continuera
à être l’une des composantes des transactions »,
témoigne la COO de Lazard France – qui a dernièrement conseillé Altice dans l’acquisition d’Orange
Dominica, ou bien encore Vivendi dans sa cession
de Maroc Telecom. // AROUN BENHADDOU
Lazard et les femmes
A
Michèle Lamarche Alexandra
Paris, Lazard compte quatre femmes
sur une vingtaine de partners :
,
Soto, Isabelle Xoual et Amélie
Négrier – détachée sur le
développement de l’activité en Chine. Par
le passé, d’autres femmes sont passées
par la maison, et non des moindres. C’est
notamment le cas d’Anne Lauvergeon,
l’ancienne « sherpa » de François
Mitterrand, qui a ensuite pris la tête
d’Areva. Mais aussi de Françoise
Malrieu, dont le parcours l’a amenée à
officier pour la Deutsche Bank puis
Aforge Finance.
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 23
25 ans
SPÉCIAL
ENTREPRENEUR - INVESTISSEUR
L’ex-P-dg de Business
Objects, devenu partner
chez Balderton, et le patron
de Criteo confrontent leurs
visions sur le financement
de l’innovation et sur
l’avenir de la French Tech.
« La technologie aura
un effet disruptif
sur la finance »
BERNARD LIAUTAUD
BALDERTON CAPITAL
JEAN-BAPTISTE RUDELLE
CRITEO
Son parcours
Son parcours
En 1990, Bernard Liautaud
(Centrale Paris, MSc Stanford)
cofonde l’éditeur de logiciels
Business Objects, qui devient,
quatre ans plus tard, la première
société européenne cotée
au Nasdaq. Treize ans après,
l’allemand SAP lance une OPA
sur Business Objects, sur la
base d’une valeur d’entreprise
de 4,8 Md€. Bernard Liautaud
devient alors partner chez
Balderton Capital, l’un des
principaux VCs paneuropéens,
tout en siégeant aux conseils
de SAP et de l’université de
Stanford. Il continue pourtant à
entreprendre et cofonde en 2009
Dashlane, éditeur d’une solution
de gestion sécurisée des mots de
passe.
24 //
Jean-Baptiste Rudelle (45 ans,
Supelec) a cofondé Criteo, en
2005. Depuis, la start-up a su
imposer au monde du marketing
un nouveau modèle économique
à la performance, fondé sur un
ciblage publicitaire très précis
des intentions d’achat des
consommateurs. Forte d’un
chiffre d’affaires de 444 M€ en
2013 (pour 1,4 M€ de résultat
net), Criteo s’est cotée sur
le Nasdaq en 2013. En 1999,
Jean-Baptiste Rudelle avait déjà
développé sa première startup, K-Mobile, cédée cinq ans
plus tard à American Greetings
Interactive.
// 15 décembre 2014 // N° 1176
C.F. : Vous avez créé les deux
succès français dans les technologies qui occupent une place
emblématique sur la scène
internationale.
J.-B.R. : Je pense que nous n’allons
pas rester seuls très longtemps.
Les start-up technologiques
françaises qui réalisent plus de
90 % de leur chiffre d’affaires à
l’export restent l’exception. Mais
la nouvelle génération d’entrepreneurs français voit grand, et dès le
départ, structure ses projets pour
conquérir le monde.
B.L. : Nos deux sociétés ont eu très
vite une composante américaine
dans leur capital, leur management, leur structure opérationnelle… Dans le cas de Business
Objects, nous avions accueilli des
business angels américains, qui
se sont renforcés dans les tours
suivants. Et je me suis installé aux
Etats-Unis dix-huit mois après la
création.
C.F. : L’un de vos points communs, c’est le rôle des investisseurs qui vous ont ouvert les
portes à l’international…
B.L. : Le monde de la technologie reste largement orienté vers
les Etats-Unis. Cela donne un rôle
crucial à un VC international :
faire le pont avec les marchés
internationaux, permettre d’attirer des compétences partout
dans le monde, et particulièrement outre-Atlantique. Et pour
cela, être capable de syndiquer
les tours en série B et C avec des
VCs américains, comme nous
l’avons fait dans le cas de Talend,
par exemple.
J.-B.R. : Les débats sur le manque
de fonds late stage en France se
trompent parfois d’enjeu. Lorsque
les start-up atteignent une certaine maturité, comme Blablacar,
Deezer ou Criteo, elles n’ont pas
de problème d’accès au capital sur
le marché mondial. Ce qui fait la
différence entre les investisseurs,
c’est plutôt leur capacité à aider à
la constitution d’une équipe internationale qui constitue un facteur
clé de succès. En revanche, du
côté de l’early stage, la densité de
l’écosystème financier local en
France est cruciale.
C.F. : Est-ce à dire qu’il faut
recentrer l’action de bpifrance ?
J.-B.R. : A l’arrivée, on remplace
les fonds basés sur des niches
fiscales par un fonds souverain,
dans le droit-fil d’une certaine tradition colbertiste française. Cela
fonctionne plutôt bien : bpifrance
a une approche business pragmatique, avec en priorité le développement de l’écosystème. C’est
beaucoup mieux qu’une « politique industrielle » qui consisterait à sauver les canards boiteux…
B.L. : Pour durer, bpifrance devra
continuer de se doter de structures
de sélection fortes, de manière à
rester discriminant et à investir
aux côtés de l’argent privé, sans
s’écarter des normes du marché.
Pour l’heure, il est fondamental
que la France et l’Europe se positionnent de manière agressive sur
les technologies. L’action publique
en France a créé une source de
capital abondante qui permet à
de nombreux projets de prendre
leur envol.
C.F. : Quels seront les effets des
fintechs, sur le capital-risque ?
B.L. : Les nouvelles technologies auront un effet disruptif sur
les intermédiaires financiers et
sur toutes les formes d’investissement passif. L’impact sur le
capital-risque proprement dit
est déjà important sur les phases
ENTREPRENEUR - INVESTISSEUR
d’amorçage. En aval, notre métier
se renforce plutôt qu’il n’est désintermédié. Nous avons un rôle plus
fort que jamais à jouer dans la
construction d’entreprises.
C.F. : Est-il possible de bâtir dans
l’eurozone une industrie financière de poids face au Nasdaq,
où vous êtes cotés ?
J.-B.R. : C’est un problème qui
dépasse la technologie. Et c’est
largement un faux problème.
En quoi serait-il pénalisant pour
une French Tech d’être cotée ailleurs qu’à Paris ? Le Nasdaq offre
une profondeur de marché sans
égale. Et même là-bas, quand une
entreprise a une proposition de
valeur réellement disruptive, une
longue période est nécessaire
après l’introduction en Bourse,
afin de construire une relation de
confiance avec le marché. Criteo
en est le témoin : au fil de l’eau, se
substituent aux investisseurs historiques des grands fonds de long
terme – même si Criteo est coté
au Nasdaq, une bonne partie de
ces fonds sont européens. In fine,
le choix de la place de marché est
spécifique à chaque entreprise. Et
dépend de son orientation géographique et de son ambition.
B.L. : Le marché a énormément
évolué depuis l’IPO de Business
Objects. En 1990, il n’y avait
aucune alternative au Nasdaq.
Et peu d’appétit européen pour
les technologies. Aujourd’hui,
les marchés se sont globalisés : il
est devenu beaucoup plus simple
de s’introduire en Bourse en
Europe et d’y trouver des investisseurs internationaux. Les
Américains viennent en Europe
plus facilement et cela explique
les valorisations très significatives de sociétés comme Yoox,
Okado, Betfair, Asos… Et tout cela
augure bien l’avenir des Bourses
européennes.
C.F. : Et la French Tech ?
J.-B.R. : On cesse enfin d’opposer
la France à l’Amérique, Silicon
Sentier à Silicon Valley. L’idée est
de laisser les start-up françaises
prendre le meilleur des deux
mondes.
B.L. : Il est très important de développer les entrepreneurs français
mais aussi d’attirer les entrepreneurs étrangers en France. Le
Royaume-Uni l’a très bien compris, en favorisant la naissance, à
Londres, d’un écosystème entrepreneurial ultradynamique. En
France, nous avons des entrepreneurs formidables, et je suis ravi
de voir que le gouvernement fait
des avancées.
J.-B.R. : En Californie, il est
devenu banal d’ouvrir le capital aux salariés. En Europe, cela
reste encore l’exception : les gens
n’ont pas encore compris l’importance de partager la valeur long
terme. Mais la French Tech est
une très belle bannière, qui symbolise un véritable changement
culturel des entrepreneurs français, qui fait que tout est possible !
// JEAN ROGNETTA
PORTRAIT //Pierre KosciuskoMorizet, l’entrepreneur insatiable
P
ierre Kosciusko-Morizet
(PKM), cofondateur du
célèbre site Web PriceMinister.
com, fait partie de ces business
angels à l’histoire singulière qui
ont marqué leur époque. Son
premier contact avec le monde
du non-coté remonte aux
années 2000, au moment où il
cherche à lever des fonds pour
sa première société, Visualis.
Un échec salvateur. Il parvient
à récolter de l’argent auprès
d’amis et de professeurs d’HEC,
mais reste à terre après un
problème lié à l’un de ses fournisseurs. Qu’à cela ne tienne,
PKM lance, deux ans plus tard,
PriceMinister.com, avec le
soutien de plusieurs associés.
« Nous avons mené trois augmentations de capital auprès
de business angels, à raison
de 3 M€ », se remémore-t-il. Il
faut attendre 2005 pour que
l’homme se mette à côtoyer le
private equity sous sa forme
la plus institutionnelle, en
conviant 3i dans PriceMinister.
Un pari gagnant pour le fonds,
qui donne des idées aux fondateurs du site Web – dont certains se rêvent déjà en business
angels. Parmi eux, l’emblématique entrepreneur passe à l’action en s’alliant, dès 2008, avec
l’un de ses associés dans PriceMinister, Pierre Krings, pour
fonder Kernel Investissements.
PKM aime sa double casquette
de business angel et d’entrepreneur. Sa consécration arrive
en 2010, à la vente de PriceMinister au japonais Rakuten,
pour 200 M€. Courtisé avant
même sa mise en ligne, le site
de e-commerce a attisé l’intérêt de géants du Net (eBay ou
Amazon), de distributeurs (la
Fnac, Carrefour) et de médias
français et étrangers. « Aucune
offre ne “matchait” avec ce que
l’on pensait valoir. Les français
ont tout particulièrement manqué d’ambition et de vision sur
le développement d’Internet »,
estime PKM. Avec sa fortune,
il contribue au lancement d’Isai
Gestion, en 2010, en confiant
la présidence du fonds à JeanDavid Chamboredon, alors
partner chez 3i. Il quitte la
direction de PriceMinister,
début 2014, mais ne peut renier
son ADN. « Je ne suis pas fait
pour être seulement investisseur.
Avec Pierre Krings, j’entends
rapidement créer une société qui
ne sera pas nécessairement dans
le Web. » // AROUN BENHADDOU
PORTRAIT //
ALAIN MADELIN
associé-gérant, Latour Capital
De la politique
au non-coté
Q
uitter les tribunes politiques
pour la discrétion du noncoté ? Dans l’Hexagone, il n’y
avait qu’Alain Madelin pour le
faire. Pas seulement parce que
l’ancien locataire de Bercy est
le chantre du « libéralisme à la
française ». Car, avant de fonder
le gestionnaire Latour Capital,
en 2010, il avait plus que côtoyé
le monde de la finance, en tant
qu’advisor du hedge fund californien Clarium Capital et de l’agent
de placement Triago, et comme
président du comité d’investissement de Développement & Partenariat. « Des proches m’ont alors
convaincu de lancer mon propre
fonds, explique-t-il. Je me suis
allié à Cédric Bannel, ex-dirigeant
de Caradisiac, que je connaissais
et avec qui nous avons créé Latour
Capital, en nous associant à Philippe Léoni, ancien P-dg de Spir. »
Le trio lèvera 115 M€, en 2012. Les
LPs ont apprécié l’union entre
l’homme politique et les deux
entrepreneurs, puisque 260 M€
de souscriptions ont afflué. « Avoir
été un politicien de premier plan
ne m’a pas donné de privilège, se
défend Alain Madelin. Il m’a fallu
passer par les fourches caudines
des institutionnels. » Parmi eux,
figure bpifrance. « J’ai découvert
le sérieux de ses due diligences.
J’aurais aimé passer un tel examen
à mon entrée à Bercy, ironise-t-il.
Il faut saluer l’action de bpifrance
en fonds de fonds. » Même si la
création de la Banque publique
revient, pour lui, à une palliation
d’une politique fiscale défavorable
aux entreprises. // XAVIER DEMARLE
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 25
25 ans
SPÉCIAL
PORTRAIT
Jonathan Blake,
le sorcier du limited
partnership
JONATHAN BLAKE
KING & WOOD MALLESONS
Son parcours
Jonathan Blake est head of
international funds au sein
du cabinet d’avocats King
& Wood Mallesons, qui s’est
rapproché de SJ Berwin fin
2013. Entré chez SJ Berwin
en 1982, et devenu partner en
1983, il a fondé les practices
private equity et private equity
funds de la firme. Il a siégé au
Council de la British Venture
Capital Association (BVCA) et
présidé le comité juridique et
fiscal de l’European Venture
Capital Association (Evca)
pendant une quinzaine
d’années.
Il a reçu plusieurs distinctions.
Parmi celles-ci, il a été
reconnu « global lawyer of the
year for private funds » par le
Who’s Who international des
avocats d’affaires en 2005. En
2011, il a été reconnu comme
l’une des 100 personnalités les
plus influentes du capitalinvestissement dans la
dernière décennie par Private
Equity International.
26 //
Entré chez SJ Berwin en
1982, à Londres, il a façonné
la structure juridique et
fiscale qui triomphe encore
aujourd’hui auprès des LPs et
des GPs à travers le monde.
C
et homme a inventé l’arsenal juridique et fiscal qui a permis à l’industrie du private equity de devenir
ce qu’elle est aujourd’hui. Tout commence à Londres, en 1982 – on parle
alors de « venture capital », les fonds
sont des structures off-shore. Jonathan Blake vient
de décliner une offre de Freshfields, pour rejoindre
« une start-up du droit » : SJ Berwin. Une boutique londonienne d’une demi-douzaine de personnes portée sur
les fonts baptismaux
Jonathan Blake
par un entrepreneur
a structuré
visionnaire, Stanley
Berwin. C’est sous
plus de 500
l’égide de son mentor
véhicules de
que Jonathan Blake
va donner sa vie au
private equity.
capit a l-invest isseDu plus petit,
ment. Son premier
2 M£, au plus
défi, c’est un ancien
d’Electra Partners
gros, 10 Md€.
qui le lui lance. « Sa
demande tenait en
quelques mots : constituer une structure de fonds
on-shore, assortie d’une taxation efficace du carried interest », se remémore Jonathan Blake, qui
n’a alors, selon ses propres mots, aucune idée de
ce que ce client lui demande. Il tient juste une
piste : avant de quitter la salle de réunion sans
ambages, Stanley Berwin murmure « limited
partnership » (LP). Jonathan Blake ne demandera jamais à Stanley Berwin, qui décédera peu
de temps après, d’où lui est venue l’idée de s’inspirer du LP. Il travaille d’arrache-pied pour inventer
de A à Z une structure totalement inédite. Mais
il a besoin de l’adoubement des autorités britanniques. The Department of Trade and Industry
(ministère de l’Economie) tient à ce que des fonds
// 15 décembre 2014 // N° 1176
on-shore voient le jour. Mais la négociation entre
Jonathan Blake, qui travaille en collaboration avec
la BVCA (British Venture Capital Association),
et The Inland Revenue (administration fiscale)
tourne court : le premier défend bec et ongles que
le carried interest est juridiquement et techniquement une plus-value, le second le voit comme un
salaire. Pour venir à bout de ce débat (qui, trente
ans plus tard, met encore dos à dos les GPs et le fisc
dans la plupart des pays du monde), il n’y a qu’un
recours : the Chancellor of the Exchequer. Norman
Lamont doit encore se souvenir de la véhémence
de ce jeune avocat qui ne veut pas en démordre.
« Je lui ai indiqué que si nous n’obtenions pas de
gain de cause sur le traitement fi scal, nous ne
constituerions plus de fonds on-shore », se rappelle
Jonathan Blake. Quelques minutes plus tard, il
recevra la bénédiction du Chancelier de l’Echiquier.
// EMMANUELLE DUTEN
TROIS QUESTIONS À //
JONATHAN BLAKE
C.F. : Quelle est votre plus grande fierté ?
J.B. : Que les grandes lignes de la structure et des
termes et conditions du limited partnership créé
il y a plus de trente ans soient toujours en vigueur
aujourd’hui.
C.F. : Quelle est l’évolution la plus marquante
du private equity sur les vingt-cinq dernières
années ?
J.B. : Sa diffusion dans une multitude de segments,
qu’il s’agisse de LBO, d’infrastructure, d’immobilier, ou de dette privée. Et sa couverture désormais
mondiale, y compris dans des marchés émergents
comme la Chine ou le continent africain.
C.F. : Quel est le plus gros défi que doit relever
la profession ?
J.B. : La transparence et la pédagogie. Expliquer
comment cette forme la plus pure du capitalisme
bénéficie aux entreprises (et pas seulement aux
actionnaires) dans les pays développés et les économies émergentes. // E.D.
STRATÉGIE
Avocats d’affaires :
comment ils ont résisté
aux envahisseurs
I
ls font tous deux partie des rares cabinets
d’avocats tricolores qui ont su rester incontournables dans le marché français des
fusions-acquisitions. Depuis le début de la
dernière décennie, Darrois Villey Maillot
Brochier et Bredin Prat travaillent sur les
opérations de M & A les plus emblématiques.
Mais il leur a fallu se battre pour continuer à
jouer les premiers rôles. Ils ont d’abord dû résister aux ambitions expansionnistes des plus
grandes firmes internationales sur la place de
Paris. Aujourd’hui, ces deux « bastions » doivent
composer avec l’arrivée sur le marché de nouvelles structures indépendantes – aux yeux desquelles ils apparaissent sans doute comme des
modèles à suivre.
Jean-Michel
Darrois, associécofondateur,
Darrois Villey
Maillot Brochier
A
bsorption d’Elf par Total,
naissance de GDF-Suez,
adossement du pôle énergie
d’Alstom à GE… Darrois
Villey Maillot Brochier est un
habitué des opérations de
gros calibre. Pour JeanMichel Darrois, cela ne doit
rien au hasard. « Les qualités
d’un cabinet d’avocats
dépendent de ses associés »,
juge son cofondateur. Pour faire face aux law firms anglosaxonnes, Darrois Villey Maillot Brochier a fait évoluer son
offre. « Il y a encore dix ans, nous travaillions selon des
schémas d’“opérations commando”, en nous concentrant sur
des OPA ou des fusions extrêmement complexes, ajoute
l’avocat. Nous avons élargi nos compétences à la concurrence,
à la fi scalité, mais aussi aux financements et au droit public. »
Mais contrairement à ses concurrents anglais ou américains
et à certains rivaux tricolores, comme Gide, le cabinet a
choisi de ne pas ouvrir de bureaux à l’étranger, préférant
travailler avec des correspondants. Une décision liée à
l’histoire de Jean-Michel Darrois. « Au début des années 1980,
j’ai participé à la création d’un cabinet à Hong Kong. Ce pays
connaissait alors une fabuleuse expansion, se souvient-il. Mais
une crise a conduit à sa fermeture rapide. Depuis, je suis
toujours resté réservé à l’idée que notre cabinet s’implante à
l’étranger. » Jean-Michel Darrois n’était pas seul dans cette
mésaventure asiatique. Figuraient avec lui de jeunes avocats
comme Jean Veil et Gabriel Sonier. // XAVIER DEMARLE
Didier Martin,
senior partner,
Bredin Prat
E
n 1965, l’union entre
Robert Badinter et
Jean-Denis Bredin donne
naissance à l’un des plus
prestigieux cabinets
d’avocats d’affaires de Paris,
Bredin Prat. Historiquement
positionné sur le
contentieux, celui-ci est
depuis devenu une référence
en matière de M & A. La
firme affiche un track-record
éloquent. Elle a notamment
été conseil sur le
rapprochement entre General Electric et Alstom, où une
quinzaine d’associés ont été réquisitionnés. Mais aussi sur
les opérations « taille XXL » entre Lafarge et Holcim, PSA
Peugeot Citroën et Dongfeng Motor, pour ne citer que les
quelques opérations phares de 2014. « Nos associés partagent
l’ambition commune de voir le cabinet à la pointe de chacun
de ces domaines d’expertise », note son senior partner,
Didier Martin. A l’instar de son concurrent Darrois Villey
Maillot Brochier, Bredin Prat ne dispose pas d’un réseau
intégré international mais compte sur des partenariats avec
des law firms de renom, comme Slaughter & May, Hengeler
Mueller, Bonelli Erede Pappalardo, Uria Menendez ou De
Braux Blackstone Westbroek. Sur l’épineuse question de
l’Afrique, où bon nombre de cabinets parient déjà, la
prudence reste encore de mise. « Ce ne sera pas pour tout de
suite », prévient Didier Martin. Bredin Prat – qui compte
41 associés sur un total de 150 avocats – n’entend pas rogner
sur sa marge pour financer une croissance réelle qu’il juge
encore hypothétique. // AROUN BENHADDOU
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 27
25 ans
INTERVIEW
SPÉCIAL
« Avec quelque 50 Md$
sous gestion, nous
figurons désormais
comme la première société
d’investissement en Europe »
DOMINIQUE SENEQUIER
ARDIAN
A la tête de la
septième société
d’investissement à
l’échelle mondiale,
Dominique
Senequier apporte
son témoignage sur
l’avenir d’Ardian
et sa propre
expérience.
Son parcours
Dominique Senequier
(X, DEA banque et monnaie
Paris-I)
2013
Vice-présidente du conseil
de surveillance d’Hermès
1996
Présidente d’Ardian
1980
Responsable du private equity
chez Gan Participations
1977
Commissaire contrôleur
à la direction des assurances
du ministère des Finances
28 //
C.F. : Quel regard portez-vous sur le chemin
parcouru par Ardian, depuis près de vingt
ans ?
D.S. : Je suis particulièrement fière de ce que
nous avons réussi à construire. Avec quelque
50 Md$ d’actifs sous gestion, nous figurons
désormais comme la première société d’investissement en Europe et la septième à l’échelle
mondiale. Notre succès dans l’industrie de l’asset
management, je le dois notamment à la qualité
des fonctions supports et à une attention toute
particulière accordée aux besoins de nos clients.
La transparence de notre modèle, liée à un suivi
exemplaire en matière de reporting, nous a permis de gagner la confiance d’un nombre important d’investisseurs institutionnels provenant de
tous horizons.
C.F. : Au cours de votre carrière, quels ont
été les plus beaux moments comme les plus
difficiles ?
D.S. : Ma plus grande satisfaction est sans
conteste liée à la confiance que nous ont accordée nos clients. Nous sommes ainsi parvenus
à convaincre les plus grands fonds souverains
de la planète, tout comme la plupart des fonds
de pension. Le premier commitment franchissant la barre symbolique du milliard de dollars
a aussi été un élément de satisfaction très fort.
C’était en octobre 2012, lors de la levée de l’un de
nos fonds de fonds. A contrario, la découverte
des comptes truqués du distributeur de pièces
automobiles Autodis, il y a plus de dix ans, a
été l’un des déboires les plus marquants de
ma carrière. Et ce même si Axa Private Equity
n’était pas l’actionnaire principal de ce buy-out.
Les autres éléments de déception proviennent
essentiellement d’hommes ou de femmes, ce qui
n’a rien d’illogique puisque le private equity est
avant tout un métier d’hommes.
C.F. : Comment voyez-vous Ardian dans une
décennie ?
D.S. : Au cours de ces dernières années, Ardian
a crû de manière importante et nous comptons
poursuivre dans cette voie. Dans la prochaine
// 15 décembre 2014 // N° 1176
décennie, nous pouvons raisonnablement espérer une croissance annuelle de nos montants
sous gestion de 15 %. Nos quatre métiers (fonds
de fonds, fonds directs, infrastructure et private debt) devraient contribuer collectivement
à cet objectif, même si la création de nouvelles
activités n’est pas écartée. Sur cet aspect, nous
comptons trancher dans les deux années à venir.
C.F. : A quand un membre d’Ardian à la tête
de l’Afic ?
D.S. : Par le passé, la question aurait pu se poser.
Mais aujourd’hui, Ardian n’est plus un acteur à
dimension locale et nous ne souhaitons donc pas
refléter cette image à l’ensemble du marché. Il
est bon de rappeler que, sur les 50 Md$ que nous
gérons, près de 30 Md$ proviennent des EtatsUnis. Si l’Evca pourrait refléter notre dimension
internationale, nos équipes ont jusqu’à présent
été très occupées par la prise d’indépendance,
effective depuis près d’un an, mais aussi par l’application des règles de l’AIFM et par les multiples
fund raisings.
C.F. : Etes-vous confiante dans la capacité de
redressement de l’économie française ?
D.S. : A vrai dire, je ne suis pas très optimiste.
Les freins culturels semblent très profondément
ancrés en France. Cela fait depuis près de 200 ans
que les leaders politiques se font élire en faisant
vivre le mythe de l’égalitarisme, avec des conséquences très dommageables pour l’économie
française. Par conséquent, bon nombre de nos
concitoyens haïssent le succès et développent
une jalousie à l’égard de la réussite d’autrui. Le
problème n’est pas lié à la gauche ou à la droite,
et je ne fais, de toute façon, pas de politique. Mais
force est de constater que la démagogie sur ce
sujet est récurrente et contribue à affaiblir la
France. Les talents quittent progressivement le
territoire pour des lieux plus accueillants, où
leur réussite n’est pas stigmatisée. Nous devons
donc être vigilants à ne pas tomber dans la situation du Portugal, où la pauvreté a été alimentée par la fuite de ses meilleurs entrepreneurs.
// AROUN BENHADDOU
TENDANCES
Venture philanthropes,
les mécènes du XXIe siècle
C
onjuguer private equity
et économie solidaire,
voire solidarité tout
court ? C’est le défi que relèvent
les venture philanthropes.
L’European Venture Philanthropy Association (EVPA) est
d’initiative récente ; elle a été
créée il y a dix ans (tout rond).
En France, c’est Maurice Tchenio qui fait figure de pionnier
– au même titre qu’il avait fait
figure de « père fondateur »
du c apit a l-i nve st is s ement
français, à la création d’Apax
Par tners, dans les années
1980. En 2007, il met sur pied
l’associat ion A lphaOmega,
qui préfigurera la création, en
février 2010 de la fondation du
même nom, reconnue d’utilité
publique, laquelle se concentre
sur l’éducation et l’insertion
professionnelle. Son moteur ?
« Aider le monde caritatif à se
structurer en s’inspirant des
méthodes du private equity. La
venture philantrophy consiste à
accompagner des associations
sur la durée, en leur apportant des financements, mais
aussi des conseils pour renforcer leur structure ou leurs
équipes (« capacity building »).
Permettre au x associations
d’atteindre la taille critique et
de produire le meilleur retour
social sur investissement, voilà
ce qui anime notre action »,
explique-t-il.
Là où les venture philanthropes excellent, c’est aussi
dans le ciblage des associations les plus performantes.
« Il faut en finir avec la logique
de saupoudrage aux niveaux
national et local. Il faut viser
l’efficacité en proposant un
fléchage des dons vers les associations les plus prometteuses,
estime Maurice Tchenio. Pour
radicalement changer de paradigme, il reste un obstacle de
taille à franchir : mesurer l’impact social des associations et
disposer d’outils adaptés pour
le faire. »
Les pays anglo-saxons ont une
longueur d’avance sur nous :
ils ont mis sur pied des impact
social bonds qui permettent
aux pouvoirs publics d’évaluer
les actions menées par les charities et d’être intéressés aux
résultats.
Son capital, doté aujourd’hui
de 16 M€ (l’objectif s’établit à
20 M€), est placé à 100 % dans
des deals de private equity, à la
faveur de co-investissements
sans management fees ni carried interest. // EMMANUELLE DUTEN
MAURICE TCHENIO
FONDATION ALPHAOMEGA
Raise, le cercle vertueux d’un private equity solidaire
C
GONZAGUE DE BLIGNIÈRES
RAISE INVESTISSEMENT
’est en réaction à un
article de Libération,
exhortant les jeunes
à quitter la France, en 2012,
que Gonzague de Blignières
et Clara Gaymard ont décidé
d’unir leurs forces. Pour agir
en faveur de l’entrepreneuriat
en créant un éco-système qui
fédère grands groupes, institutionnels, start-up, PME, etc.
Le premier, qui vient alors de
passer le flambeau à la tête
d’Equistone Partners (l’exBarclays PE), prend la tête de
Raise Investissement, un capital-développeur evergreen, avec
un triple objectif en tête : « Aider
mon pays, combler le fameux
“trou dans la raquette” du financement pour des tickets d’investissement minoritaire et de long
terme d’une ampleur de 10 à
30 M€, et lutter contre le taux de
mortalité des entreprises après
trois à cinq ans d’existence ».
La seconde, vice-présidente
de GE International et CEO de
GE France, prend les rênes de
Raise Fonds de dotation – qui
organise des programmes de
mentoring et des cycles de
conférences, favorise l’accompagnement de projets d’entrepreneurs, pilote une étude avec
Bain & Cie sur les conditions
de succès et d’échec des jeunes
entreprises, et décerne le Prix
de l’Alliance récompensant
une structure d’aide à l’entrepreneuriat et une entreprise de
son vivier. « L’équipe d’investissement de Raise Investissement
s’engage à reverser la moitié de
son carried interest, soit 10 %
de la plus-value réalisée, au
fonds de dotation », explique
Gonzague de Blignières. A ce
jour, Raise Investissement dispose de 240 M€ (il vise 300 M€
à terme), apportés par une
trentaine d’actionnaires, répartis à parité entre sociétés de
CAC 40, institutionnels et high
net worth individuals. Il aurait
reçu pas moins d’une centaine
de dossiers et a récemment
mené son premier deal. L’ambition de Gonzague de Blignières :
devenir une sorte de « BPI privée », avec pas moins de 1 Md€
sous gestion à long terme. En
s’imposant non pas comme un
énième think tank mais comme
un laboratoire grandeur nature
à même de faire des recommandations pleines de sens
auprès des pouvoirs publics.
// EMMANUELLE DUTEN
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 29
25 ans
SPÉCIAL
CRIBLE
Philippe du
Mesnil, l’artisan
du spin-off de
Ceva Santé
Animale, et
Claude Darmon,
le maître
d’œuvre de la
sortie de Cegelec
du périmètre
d’Alstom, livrent
un regard sans
concessions sur
les apports et les
risques des LBO.
LBO : ses vertus,
ses limites
«
Le LBO, c’est un contrat
entre le fonds, les prêteurs et le management,
autour d’un projet commun cristallisé par le
business plan. » Cette
philosophie « engagée » du
buy-out, c’est celle de Philippe
du Mesnil, l’ancien P-dg de
Ceva Santé Animale, devenu
président du comité industriel du fonds de LBO mid-cap
Activa Capital. En 1999, il mène
le spin-off du laboratoire vétérinaire girondin, alors dans le
giron de Sanofi, au profit de PAI
Partners. D’emblée, il agit avec
la volonté de faire participer les
employés (et pas seulement les
cadres) à la réussite de l’opération. « Chaque salarié a été
incité par un système de rémunération ad hoc à atteindre les
objectifs de réduction du BFR
tels que fi xés dans le business
plan », précise-t-il.
Salariés actionnaires
PHILIPPE DU MESNIL
CEVA SANTÉ ANIMALE
30 //
Au closing du LBO primaire,
quinze cadres dev iennent
actionnaires. En 2001, à la
faveur d’une augmentation de
capital, ce chiffre passe à cinquante. Deux ans plus tard,
il est doublé : une centaine de
managers sont actionnaires.
2003, c’est aussi la date du deuxième LBO, orchestré par Industri Kapital. « Au fi l de l’eau, le
capital a été ouvert aux cadres de
filiales étrangères », ajoute-t-il.
Le buy-out de troisième génération, conclu en 2007, va encore
plus loin. Sur les 2 000 salariés
que compte alors le laboratoire
vétérinaire, près de 200 cadres
sont actionnaires et le Fonds
commun de placement d’entreprise (FCPE) totalise environ
400 salariés, y compris des
ouvriers et des agents de maîtrise. « C’est là l’une des vertus
// 15 décembre 2014 // N° 1176
du LBO : le développement d’un
capitalisme entrepreneurial qui
rassemble l’ensemble des forces
vives d’une entreprise, mobilisées autour d’un projet commun
et engagées dans une réelle prise
de risque », explique l’ancien
patron, qui a passé depuis lors
la main à Marc Prikazsky. Pour
réussir ces différentes opérations exemplaires socialement,
Philippe du Mesnil a pris son
bâton de pèlerin : transparence
sur les performances, pédagogie sur le business plan, il ne
lésine pas sur le temps passé
pour expliquer à tous les salariés le dessous des cartes – les
représentants syndicaux, euxmêmes, se rallient au projet
actionnarial. Il capitalise aussi
sur la très forte culture d’actionnariat salarié du groupe,
qui remonte même au temps
où Elf Aquitaine contrôlait
Sanofi. Lors de la privatisation
du groupe pétrolier, tous les
salariés avaient bénéficié d’attributions d’actions dans des
conditions attractives.
Si Philippe du Mesnil défend
les vertus du LBO, il est également conscient des potentielles
limites de l’exercice. Il les a
même expérimentées en 2007,
une période qu’il décrit comme
étant l’une des plus difficiles de
son existence professionnelle.
Valorisation excessive
A l’époque, il comprend que
son actionnaire, IK, s’apprête
à signer sa sortie sur des bases
qu’il considère comme exagérées, déconnectées de la réalité, et que l’effet de levier de la
future opération risque d’être
préjudiciable à l’avenir de Ceva.
Une solution s’impose à lui, le
CEO, et au management, qui
lui accorde toute sa confiance :
il faut préempter la vente.
« Il n’était absolument pas prévu
que nous reprenions le contrôle.
Ce sont les circonstances qu’ils
l’ont voulu », explique-t-il.
Comme le temps presse, et que
les due diligences doivent être
quasi réduites à néant, Philippe
du Mesnil rassemble autour de
lui la « garde de fidèles », ceux
du LBO de la première heure :
Philippe Taranto (l’initiateur
du LBO chez PAI depuis passé
chez Natixis Investissement)
et Thierry Raiff (Euromezzanine). Il fait aussi monter à bord
Caroline Rémus (iXen Partners),
qu’il connaît de très longue
date. Au printemps 2007, Ceva
passe sous le contrôle de son
management. A l’été 2014, l’entreprise repart pour un quatrième LBO, sur la base d’une
valeur d’environ 1,6 Md€. Pour
porter son développement
en Asie, elle s’est taillé un
tour de table sur mesure, en
accueillant le fonds souverain
singapourien Temasek et le
chinois CDH Investments.
Investisseur influent
L’histoire qui lie Claude Darmon
au buy-out est très différente
de celle de Philippe du Mesnil.
Entre 2001 et 2009, celui qui
a été administrateur de l’Insee, dans le passé, a beaucoup
appris de son parcours à la tête
du spécialiste des réseaux électriques Cegelec avec des fonds.
Ces leçons, il s’en est servi pour
créer en 2010 sa propre société
de gestion active dans le small
cap : Dzeta Conseil. « Ces années
à la tête de Cegelec me permettent
aujourd’hui de me conduire
comme un investisseur ayant
suffi samment d’influence pour
guider les sociétés de notre portefeuille, tout en ne me comportant
pas comme un pur actionnaire
financier », observe-t-il. Claude
CRIBLE
Darmon a pour ainsi dire bâti
« à l’aveugle » son expérience
dans le LBO. Lorsque la perspective d’une émancipation de
Cegelec par rapport à Alstom se
dessine, au tournant des années
2000, les exemples de buy-out
d’envergure se comptent sur
les doigts d’une main. Finalement, le dirigeant s’allie à CDC
Equity Capital (aujourd’hui
Qualium Investissement) et
à Charterhouse, autour d’une
valorisation de 750 M€. « Ce premier LBO ne tiendra pas son succès tant par la croissance que par
une politique rigoureuse de gestion du cash », commente Claude
Darmon. En 2006, c’est vers LBO
France que Cegelec se tourne,
pour 1,3 Md€. S’ensuivra une
période de croissance externe
et d’internationalisation.
En 2008, l’industriel fait appel à
Qatari Diar pour 1,75 Md€ – un
adossement majoritaire inédit d’une société tricolore à un
fonds souverain. « Nous voyions
notamment cette opération
comme l’opportunité de nous
implanter au Qatar – c’était
SON ACTION //
LOUIS GODRON
Argos Soditic, président
de l’Afic (juin 2012 - juin 2014)
L
ouis Godron est le premier
président de l’Association
française des investisseurs en
capital (Afic) à avoir œuvré pour
CLAUDE DARMON
CEGELEC
d’ailleurs l’un des objectifs de
notre actionnaire. Mais ce projet n’a jamais abouti, même si
nous l’avions scrupuleusement
préparé en interne », constate
Claude Darmon. Le style de
Qatari Diar tranche nettement
avec celui des précédents fonds
actionnaires. La volonté du
management de rapprocher à
un mandat de deux ans (ie, le
double de ce que ses prédécesseurs effectuaient depuis la naissance de l’association, il y a tout
juste trente ans).
Sa présidence a été essentielle
pour la profession. Elle s’est
ouverte trois jours après le
résultat des élections législatives, au printemps 2012. A une
période où la gauche comme la
droite voyaient le LBO comme
un « étrangleur d’entreprises ».
Le président du fonds mid-cap
Argos Soditic a donc placé son
mandat sous deux axes : primo,
la pédagogie du métier de capital-investisseur et son action
positive sur la croissance et l’emploi, secundo, la lutte contre la
pénurie de fonds propres. Dans
les deux cas, il a obtenu gain de
cause. Le fait le plus marquant
de sa présidence ? « Le Manifeste des entrepreneurs, né
sous l’impulsion du mouvement
des “Pigeons”, fin 2012, qui ont
martelé la nécessité d’avoir en
terme Cegelec de Spie ne verra
jamais le jour non plus. Finalement, fin 2009, l’industriel
passe dans les mains de Vinci.
« Cegelec a alors dû se fondre
dans un groupe à l’organisation radicalement différente de
la sienne », ajoute sobrement
Claude Darmon, qui a alors
décidé de partir. Mais de ses
années chez Cegelec, Claude
Darmon s’enorgueillit surtout
d’avoir pu intéresser 200 managers aux performances de
la société, tandis que le tiers
des salariés souscriront à un
FCPE. « Je conserverai toujours
à l’esprit ce que m’a dit un jour
Jack Welch, en l’occurrence que
sa plus grande fierté était le
nombre de millionnaires chez
General Electric, confie Claude
Darmon. Dans une société, il est
plus sain que les salariés soient
motivés par les plus-values que
par les carrières. » Un jugement que l’ex-patron de Cegelec
essaie évidemment d’insuffler
dans les participations de Dzeta
Conseil. // EMMANUELLE DUTEN,
XAVIER DEMARLE
France une industrie du capital
forte, répond-il. Dès lors, le capital-investissement a cristallisé
sa position de rouage essentiel
de l’entrepreneuriat. » Décollée l’image de « culture excel »
qui colle depuis vingt-cinq
ans aux capital-investisseurs.
Ils sont devenus des investisseurs-entrepreneurs. Sur le
front de la lutte contre la pénurie de fonds propres, l’action
de Louis Godron s’inscrit aussi
dans l’Histoire. Elle a contribué aux réflexions du Rapport
Gallois sur la compétitivité des
entreprises (2012), du rapport
Beylat-Tambourin sur le financement de l’innovation (2013),
ou encore du rapport Berger-Lefebvre (2013). Jusqu’à la réforme
du Code des assurances, fin 2013,
qui a posé la première pierre à
l’édifice du fléchage de l’épargne
longue vers le financement des
entreprises (lire aussi l’interview de René Ricol, p. 22). //
EMMANUELLE DUTEN
SON POINT DE VUE //
HÉLÈNE
BOURBOULOUX
administratrice judiciaire
«
Non, les opérations de buyout ne sont pas pleinement
responsables des difficultés
actuelles que traversent les entreprises. Des excès ont bien sûr été
constatés, comme lorsqu’une
société triple sa valorisation en
deux ans, en usant excessivement
de l’effet de levier. Toute la difficulté réside en effet dans ce péché
originel. L’essentiel des entreprises sous LBO ayant connu des
difficultés ont comme point commun d’avoir bénéfi cié de montages financiers datant de 2007
– où la proportion de dette par
rapport aux fonds propres était
excessive. Pour autant, je reste
convaincue que le LBO est un bon
modèle et répond à une problématique générationnelle. Nous
sommes dans une période où
un grand nombre de “papy-boomers” à la tête de PME vont être
amenés à prendre du recul sur
leur activité. Or, le nombre de
défaillances d’entreprises liées
à l’absence de repreneurs est un
véritable problème et pourrait
encore s’accentuer. Les pouvoirs
publics devraient donc promouvoir autant que possible l’outil
LBO, en évitant l’ébauche d’une
réglementation trop lourde
pour faciliter la reprise par des
investisseurs tiers. Je plaide également pour une meilleure répartition de la réussite, dans le cadre
d’opérations de buy-out. Elle permet un alignement des intérêts et
répondrait aux inquiétudes des
salariés, soucieux de l’avenir de
leur entreprise. » // A.B.
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 31
25 ans
SPÉCIAL
TRIBUNE
AVIS D’EXPERT
Opportunité
à Bruxelles
NICOLAS VÉRON
ÉCONOMISTE, BRUEGEL
(BRUXELLES)
ET PETERSON INSTITUTE
(WASHINGTON)
Son parcours
Depuis 2005, Nicolas Véron
est économiste au centre de
réflexion européen Bruegel,
à Bruxelles, dont il a été le
cofondateur avec JeanPisani-Ferry à partir de 2002.
Depuis 2009, il est également
chercheur invité au Peterson
Institute for International
Economics à Washington.
Sa recherche porte sur la
régulation financière, les
politiques industrielles et les
transformations des systèmes
financiers et des entreprises
dans la mondialisation. En
octobre 2012, Bloomberg
Markets l’a désigné parmi
les 50 personnalités les plus
influentes dans l’environnement
financier mondial. Son parcours
antérieur mêle des expériences
dans l’administration publique
et le monde de l’entreprise,
principalement en France.
Depuis juillet 2013, il est
administrateur indépendant
de la branche produits dérivés
de DTCC (Depositary Trust
& Clearing Corporation), une
entreprise d’infrastructure
financière gérée sur une base
non lucrative.
32 //
L’union des marchés de capitaux
annoncée en juillet par Jean-Claude
Juncker pourrait se traduire par
un environnement plus favorable
au financement des entreprises de
croissance en Europe.
L
ors de son premier discours-programme au Parlement européen en
tant que nouveau président de la Commission européenne, le 15 juillet 2014,
Jean-Claude Juncker a annoncé le
lancement d’une « union des marchés
de capitaux » dans le but d’améliorer le financement de l’économie européenne, notamment des
PME. M. Juncker a depuis lors confié le pilotage
de cette initiative au britannique Jonathan Hill,
dont le titre complet est commissaire à la stabilité
financière, aux services financiers et à l’union des
marchés de capitaux. Le contenu exact de cette
nouvelle « union » reste encore à définir. Mais son
annonce souligne à elle seule une évolution bienvenue du consensus sur la politique financière en
Europe.
Evolution du consensus
Au début de la crise en 2007-2008, les dirigeants
européens avaient cru bon de faire front commun
avec « leurs » banques, en diabolisant les hedge
funds, le private equity, et la titrisation comme
sources clés du risque systémique, et en rassemblant tous les financements non bancaires sous le
label inquiétant de shadow banking.
Depuis lors, il a fallu se rendre à l’évidence. La crise
financière en Europe est d’abord et avant tout une
crise bancaire. Pendant qu’elles prétendaient que
les risques étaient ailleurs, les autorités publiques
de surveillance ont failli à leur mission de contrôle
du secteur bancaire, à des degrés divers dans à
peu près tous les Etats membres de l’UE – d’où
la nécessité de l’union bancaire, décidée en 2012
après que toutes les autres options eurent été épuisées. Les banques sont maintenant obligées de se
restructurer et de réparer leurs bilans. Mais leur
prédominance dans le système européen rend
particulièrement douloureuse cette séquence
de deleveraging. Par contraste, aux Etats-Unis,
le développement bien plus avancé du secteur
// 15 décembre 2014 // N° 1176
financier non bancaire a apporté une « roue de
secours » au financement de l’économie pendant
la phase de recomposition bancaire en 2008-2010,
écartant le spectre d’une pénurie de crédit.
Un agenda ambitieux
Au regard de cette expérience, l’Union européenne
doit accroître la diversité de son secteur financier,
en développant les financements par actions, les
instruments de crédit subordonné, les marchés
obligataires, la titrisation et les intermédiaires
financiers spécialisés non bancaires. Il ne s’agit
pas de copier le système américain, qui a bien
des défauts, mais plutôt de parvenir à un meilleur
équilibre entre banques et « non-banques » en adéquation avec les réalités financières, économiques
et politiques du Vieux Continent.
C’est à cette nécessité que devrait répondre l’union
des marchés de capitaux de MM. Juncker et Hill,
qui prendra la forme d’une série d’actions législatives et structurelles pour faire évoluer le système
financier européen. Cette évolution ne pourra être
que progressive, et il ne faut pas en attendre des
effets macroéconomiques avant plusieurs années
– dans l’intervalle, c’est encore l’union bancaire et
l’action de la BCE qui auront le plus d’impact. Mais
l’horizon de long terme ne doit pas empêcher la
Commission d’être ambitieuse.
Son programme, attendu vers le milieu de l’année 2015 après une consultation au cours des
prochains mois, devrait inclure des objectifs tels
que l’harmonisation européenne des pratiques
comptables et d’audit ; une surveillance à l’échelon européen pour les infrastructures financières
les plus importantes, notamment les chambres
de compensation ; une réforme en profondeur
des cadres juridiques pour la restructuration des
dettes des entreprises et les procédures de faillite ;
et des avancées vers une fiscalité de l’épargne un
peu plus cohérente d’un pays à l’autre de l’UE.
Aucun de ces projets ne fait aujourd’hui l’unanimité parmi les Etats membres, et la Commission
devra composer avec une myriade d’intérêts particuliers et de positions établies. Mais une mobilisation est nécessaire pour créer un environnement
plus favorable au financement des entreprises de
croissance. Les professionnels du financement ont
tout intérêt à s’engager activement dans ce débat à
venir, qui représente à maints égards une opportunité de développement futur de leurs activités.
DOSSIER
La rédaction de
De gauche à droite
William Sadrin,
journaliste
Aroun Benhaddou,
journaliste
Emmanuelle Duten,
rédactrice en chef
Jean Rognetta,
journaliste
Xavier Demarle,
chef de service
Crédit photo :
Nicolas Marquès / KR Images Presse
L
a rédaction de Capital Finance
remercie toutes les personnalités qui ont contribué à ce
numéro spécial en apportant un
regard éclairé, mais sans complaisance, sur ce quart de siècle
écoulé. Elle n’oublie pas tous les
autres, tous ceux qui travaillent
dans l’ombre des « grands » du
M & A et du private equity et
qui façonnent à leur échelle et
à la sueur de leur front les deals
d’aujourd’hui et de demain.
Merci à nos fidèles lecteurs, toujours plus nombreux, auxquels
Capital Finance proposera dès
2015 une offre encore plus riche.
Stay tuned ! // EMMANUELLE DUTEN
Le mot du fondateur
I
OLIVIER MILLET
PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE
D’EURAZEO PME ET
VICE-PRÉSIDENT DE L’AFIC
l y a vingt-cinq ans, je tenais la plume de
Capital Finance. J’avais eu la chance de
raconter, en jargon franglais, les premiers
deals, d’évoquer ces fameuses « newco » et les
« target », mais surtout de rencontrer les
pionniers passionnants du capital-risque.
Depuis vingt-cinq ans, des fonds
d’investissement de toutes tailles, sur tout le
spectre de l’accompagnement des entreprises,
se sont créés. Nous avons développé
collectivement une méthodologie efficace pour
accompagner la transformation de chaque
type d’entreprise. Chez Capital Finance, tout a
changé et c’est bien mieux. Des successions de
bons journalistes et de rédacteurs en chef ont
repris la plume et je les remercie d’avoir fait
grandir ce média – qui m’est cher – avec
notamment la bienveillance des Echos.
Aujourd’hui, notre impact économique se
mesure à la globalité des capitaux investis par
notre industrie. La véritable traduction
française de cette empreinte est celle de l’Afic,
qui représente 5 000 entreprises et 10 % des
emplois privés du pays. Sous la pression de
parties prenantes de plus en plus nombreuses,
nous passons aussi progressivement d’une
culture de techniciens de l’investissement dans
le non-coté à celle d’actionnaires souvent
majoritaires et impliqués dans la stratégie
d’entreprise. Après avoir vécu sous la bougie de
Capital Finance il y a vingt-cinq ans, il va donc
falloir accepter de vivre en pleine lumière. Non
comme des « rock stars de la finance », mais
comme des actionnaires dont l’utilité doit être
continuellement démontrée. Merci à Capital
Finance de rester notre fidèle miroir.
15 décembre 2014 // N° 1176 //
// 33
À LA LOUPE
Les participations de fonds
ont créé 253 000 emplois
nets entre 2010 et 2013
«
MICHEL CHABANEL
AFIC
Sur la période,
l’Afic estime que
les sociétés en
portefeuille ont
enregistré une
croissance de
21 %. Alors même
qu’elles traversent
une crise
économique sans
précédent.
C’est évidemment l’étude la plus marquante pour les pouvoirs publics », estime
Michel Chabanel, à la tête de l’Afic. Selon
le rapport * en question, pas moins de
253 000 emplois ont été créés en cumul
dans les entreprises soutenues par des
fonds de private equity entre 2010 et 2013. Un solde
net qui crève le plafond, et ce d’autant plus qu’il
s’inscrit dans une période de crise économique
sans précédent. Sur les quatre années en question,
l’ensemble des secteurs marchands en France a,
pour sa part, enregistré une destruction nette
d’emplois égale à 60 000.
LBO : + 21 000 emplois
En anglant l’analyse sur 2013 (un millésime désastreux tant sur le plan du climat des affaires en
France que sur l’orientation des grands indicateurs mondiaux), les sociétés en portefeuille ont
inscrit 37 000 postes de plus à leur compteur, soit
une croissance de 1,6 %. Et ce quand les secteurs
marchands détruisaient 68000 emplois, pour
en compter 0,4 % de moins qu’à fin 2012. Dans le
détail, le capital-transmission a enregistré une
progression relative de ses effectifs égale à 1,6 %…
qui est portée à 2,1 % si l’on exclut de l’échantillon
les grandes entreprises cotées soutenues par des
fonds de LBO (cf. graphique). Au global, il peut se
targuer d’avoir été le plus gros contributeur d’emplois en valeur absolue : + 21 000 salariés.
Les performances relatives à la croissance du
chiffre d’affaires sont du même ordre. Sur la
Répartir les efforts
12 %
Pour le coup, l’analyse de la performance attribuée
à chaque sous-segment du capital-investissement
ne surprend guère. Les start-up (et donc le capital-innovation) tiennent la corde, avec une croissance du chiffre d’affaires de plus de 18 %… mais
qui ne se traduit « que » par 200 M€ de recettes
incrémentales. Soit plus de dix fois moins que
le capital-transmission, qui inscrit un record de
2,2 Md€ de chiffre d’affaires additionnel (+ 1 %).
Hors grands groupes cotés, il a vu les revenus de
ses participations exploser de 2,5 %. « Le capital-transmission reste la locomotive de la création
d’emplois et de la croissance en France. Ce sont les
PME et les ETI qu’il accompagne qui s’imposent
comme les véritables moteurs. Les efforts et la
reconnaissance des pouvoirs publics doivent aussi
se porter sur le capital-transmission et le capital-développement, au même titre que le capital-innovation, qui affiche les plus hauts taux de croissance
en effectifs et en chiffre d’affaires », estime Michel
Chabanel. Et d’ailleurs, il est frappant de voir à
quel point les fonds arrivent à insuffler une dynamique positive dans les secteurs économiques
traditionnels. « Un quart des emplois créés par les
sociétés en portefeuille de fonds en 2013 relève du
secteur de l’industrie et de la chimie », conclut-il.
10 %
// EMMANUELLE DUTEN
CROISSANCE ÉCONOMIQUE ET SOCIALE DES ENTREPRISES
SOUTENUES PAR DES FONDS FRANÇAIS EN 2013
Source : Afic, EY
20 %
18,4 %
18 %
Croissance des effectifs
Croissance du chiffre d’affaires
16 %
14 %
8%
6%
6,4 %
4%
1,8 %
2%
0%
34 //
période 2010-2013, les lignes en portefeuille ont
vu leur topline augmenter de 20,7 %, quand le PIB
nominal patine à + 9 %. Bien que l’on observe une
convergence des taux de croissance au titre du
seul millésime 2013, les participations financées
par des fonds restent en tête, avec + 1,4 % au compteur. En extournant les grandes entreprises cotées
qui sont intégrées dans les statistiques (pour peu
qu’un membre de l’Afic dispose d’un siège au
board), et donc en prenant les résultats du private
equity « vraiment privé » et plain vanilla, les résultats sont encore meilleurs. Comprendre : + 1,7 % de
croissance, contre + 1,3 % pour l’indice CAC mid
& small et + 1,1 % pour le PIB en valeur nominale.
Capital-innovation
2,2 %
Capital-développement
2,1 %
2,5 %
Capital-transmission
hors grandes entreprises cotées
// 15 décembre 2014 // N° 1176
* L’étude sur l’impact économique et social des acteurs
français du capital-investissement en 2013 s’appuie sur
des données collectées auprès de 243 sociétés de
gestion. Parmi un échantillon total de 5 785 entreprises,
2 889 ont fourni des statistiques complètes en matière
de chiffre d’affaires et d’effectifs monde au
31 décembre 2012 et 2013.
CARNET
LFPI GESTION
FOCUS
Pour soutenir son développement européen, la
société de gestion fait appel à un nouveau senior
advisor en la personne de Jean-François
Dubos (69 ans, DESS sciences politiques, DESS
droit public Paris-X). Il a évolué de 1992 à 2014 chez
Vivendi, où il a été successivement secrétaire général, administrateur de plusieurs filiales (dont SFR et
Canal+), puis président du directoire.
Skadden Arps
A
fin de renforcer son bureau français, le
cabinet d’avocats signe un recrutement de
taille en accueillant dans ses rangs l’un des
associés-gérants de Darrois Villey Maillot
Brochier, en l’occurrence Olivier Diaz
(HEC). Il intègre ce nouvel associé – qui
intervient notamment sur des OPA et sur des
opérations de private equity – dans son
département dédié aux fusions-acquisitions et
au droit des affaires. Il le nomme également
membre de son corporate group global.
BPIFRANCE
La Banque publique procède à cinq promotions dans
son équipe investissement régions. A Paris, Alexis
Mahieu (EM-Lyon) et Elyssa Maufras du
Chatellier (master banque-finance Paris-I, master
spécialisé ingénierie financière EM-Lyon) deviennent
respectivement directeur d’investissement et directeur adjoint d’investissement. Samia Ben Jelaa
(MSTCF, DSCG, master comptabilité contrôle audit
Paris-I) et Camille Samarut (Grenoble Ecole de
management, MBA université Salisbury) deviennent
responsables du suivi de participations, l’une à
Nantes, l’autre à Lyon. Quant à Ronan Frefield
(maîtrise sciences économiques Rennes-I, Ecole supérieure des affaires Lille), il prend la responsabilité de
chargé d’affaires investissement senior, à Nancy.
JP MORGAN
Vincent Tanneur (41 ans,
Edhec, licence philosophie) est
promu directeur exécutif au sein de
l’équipe global corporate banking,
pilotée par Bertrand Cousin en
France. A ce titre, il est chargé du
développement et de la gestion de la
relation avec de grandes entreprises françaises. Il a rejoint JP Morgan en 2002, précisément dans le département FX & commodities. En
2006, il a pris la responsabilité du pôle FX corporates
sales pour la France et le Benelux en 2006.
EURAZEO
La société d’investissement vient de mettre sur pied
un comité dédié à la politique RSE. Ce nouvel organe
a pour mission d’accompagner le conseil de surveillance dans la mise en place et le suivi des stratégies
liées à la responsabilité sociale et environnementale. Placé sous la responsabilité d’Anne Lalou,
il s’appuie également sur Roland du Luart,
Stéphane Pallez et Georges Pauget.
WEIL GOTSHAL & MANGES
Yannick Piette (Edhec) rejoint en tant qu’associé le département corporate du cabinet d’avocats à
Paris. Intervenant tant en fusions-acquisitions qu’en
marchés de capitaux, ce praticien officiait depuis
2012 chez Freshfields, où il avait été coopté comme
partner, il y a deux ans.
KING & WOOD MALLESONS
Dans son bureau parisien, King &
Wood Mallesons vient de créer un
département Afrique/énergie &
infrastructures, dirigé par
Richard Mugni (41 ans, droit
international et fiscal Paris-I). Ce
dernier officiait chez Bolloré depuis
2001. Il y a siégé au sein du comité
exécutif Afrique et au sein du comité éthique groupe.
Expert du droit OHADA (organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires), il a été directeur juridique de Bolloré Africa Logistics, dès 2008.
CAPITAL FINANCE VOUS SOUHAITE DE BONNES FÊTES DE FIN D’ANNÉE
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// 35
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