theories de la decision - WIKISSIMO, Wiki Systèmes d`Information

CALCUL TS
CONTRAT TSE
THEORIES DE LA DECISION
• 1 Les modèles d’optimisation de « l’homo economicus »
– La Théorie des jeux
– La Théorie de l’agence
– La Recherche Opérationnelle
• 2 La remise en cause de l’optimisation
– La rationalité procédurale « I.M.C. » de H. SIMON
– Le modèle « Garbage Can » de J. MARCH
• 3 La remise en cause totale du lien InformationDécision
- Autonomie
- Rationalité Calcul
- Max. utilité
- Marché
- Information
- Stratégies dans un jeu
- Rationalité limitée par l ’info
- Cherche Satisfaction
- Coût d’accès aux marchés
RATIONALITE
- Rationalisation : Mimétisme rationnel
- Confiance: Conviction/Suspicion
- Ecran d’information
– Le modèle « Sens Making » de K. WEICK
– Les modèles « pragmatiques »
CONVENTION TNS
CALCUL
CONTRAT
1. Les modèles d’optimisation de « l’homo economicus »
Optimisation
Capacités cognitives
(Positivistes)
(Behavioristes)
Le lien Information --> Décision
DECISION
La « Décision » est une illusion
Système cognitif collectif
- Les individus sont rationnels : ils optimisent leur fonction d’utilité
(systèmes de préférences, aversion au risque… ) ou leur fonction
de production (Capital et Travail, productivité marginale
décroissante…)
- La concurrence pure et parfaite sur les marchés (transparence,
atomicité, homogénéité, libre entrée) conduit à une utilisation
optimale des ressources (“Optimum de Pareto").
Cet équilibre concurrentiel n'est plus efficient, dès lors qu'existent
des monopoles, des biens collectifs, des effets externes ou des
coûts de transactions.
Contexte, Règles
(Constructivistes)
CONVENTION
• La Théorie des jeux
• La Théorie de l’agence :
Situations conflictuelles où les individus peuvent coordonner leurs décisions
(Schelling, Prix Nobel 2005)
Tucker, le « dilemme » du prisonnier, jeu à somme non nulle :
Bien que chacun aurait personnellement intérêt à avouer, l'intérêt commun des
malfaiteurs est de ne pas avouer (coopération)
- Si un seul avoue, il est relaxé, tandis que son complice écope la peine maximum,
soit dix ans de prison (intérêt personnel)
- Si les deux avouent, ils seront condamnés à cinq ans de prison
- Si aucun n'avoue, il n’y a pas de preuve, donc la condamnation est réduite à deux
ans de sursis pour port d’arme (nécessite la coopération)
Dans un « équilibre de Nash », chacun anticipe correctement ce que les autres vont
faire, et aucun joueur ne regrette son choix après avoir constaté celui des autres
joueurs.
Il n’y a pas de « solution » au sens mathématique.
On représente en général les différents déroulements possibles par un arbre.
Suivant les issues possibles, et leurs probabilités, il existe un algorithme pour
déterminer le « meilleur choix ».
Un joueur non stratégique, la "Nature", peut prendre aléatoirement certaines
décisions à telle ou telle étape du jeu, orientant la suite du jeu vers un certain
sous-arbre de l'arbre du jeu.
Il y a « asymétrie d'information ». Avant le contrat (situation
d'information cachée ou de sélection adverse, seul le
vendeur connaît l’état véritable de la voiture ) ou après le
contrat (situations d'action cachée ou de hasard moral, dans
les déclarations d’assurance, le travail…).
• En théorie on devrait signer des contrats « complexes »
• En pratique l’organisation est un «noeud de contrats» écrits
ou tacites : la théorie de l’agence est à l’origine des contrats
actionnaires/managers: les « Stock Options », les parachutes
dorés…
1
• La Recherche Opérationnelle :
Modélisation mathématique des problèmes courants (affectation des
équipages, fonds d'investissement… : théorie des graphes
(ordonnancement, transport,), programmation linéaire (affectation)
probabilités (files d'attente, simulation, choix multicritères..).
50 millions $ gain annuel apporté par Crew Pairing Optimization System
En général les contraintes sur le terrain font que l’on doit se contenter d’une
solution « pas trop loin de l’optimum ».
CLIENT
USINE
C
De mande
Co ûtDé charg
U
Capacité
PrixVente
QtéRe mis e
TRANSPORT
Reç o it
1-1
Dis tance
Quantité
2. La remise en cause de l’optimisation
• Les différents « biais » :
Le biais de l’ancrage (attention à la première information reçue), le biais du
statu quo (faire comme on a déjà fait), le biais du coût du changement (le
temps arrange les choses), le biais de la confirmation (idée préconçue,
flatterie…), le biais de la prévision (prévisions sans contrôle des faits)…
• Les différences entre les individus :
• propension au risque • extraverti/introverti • tolérance à l ’ambiguïté •
intelligence • compétence analytique • habilité verbale • expérience •
connaissance de la tâche • niveau hiérarchique • capacité de mémorisation •
habilité de perception et de discrimination..
Livre
1-1
id (TRANSPORT) = CLIENT, USINE
• Les différences entre les styles cognitifs :
Les réceptifs accumulent les détails, alors que les perceptifs cherchent une vision
d'ensemble, Les analytiques utilisent une approche structurée et déductive, alors que
les intuitifs préfèrent une approche par tâtonnements.
H. Simon : La rationalité « procédurale »
– Rationalité limitée : incapacité à trouver, à traiter et à communiquer
toute l'information
– Rationalité de satisfaction (et non d’optimisation)
– il faut donc chercher la rationalité de la procédure :
--> Les “heuristiques” et le Modèle I.M.C.
--> L’intelligence artificelle, l’application au jeu d’échec
La phase « d’implantation » dans le modèle de Mintzberg
in te llig e n c e
d e s ig n
idideenntific
tificaatio
tionn
P e rc e vo ir le
p ro b lè m e
R e c h e rc h e r e t
c o n c e vo ir d e s
s o lu tio n s
• s a is ir d e s o c c a s io n s
• c o lle c te r le s d o n n é e s
• is o le r le s s ym p tô m e s d e s
p ro b lè m e s
•
id e n tifie r le s o b je c tifs , le s
n o rm e s e t le s c o n tra in te s
•
•
•
•
•
Modélisation
e n u tilis a n t d e s c ritè re s
p o u r fa ire re s s o rtir
• le s a va n ta g e s e t
• le s in c o n vé n ie n ts
l ’e xp é rie n c e
d e s c o n s e ils
d e l ’in tu itio n
d e la c ré a tivité
d e s im u la tio n s
q u i c o rre s p o n d la m ie u x
a u x c ritè re s
dé ve lo pp e m e n t
co n trôle
Dia gn o s tic
C h o is ir la s o lu tio n
im p la n ta tio n
O b te n ir le s
a u to ris a tio n s
Me ttre e n p la c e la
s o lu tio n
• p la n ifie r
• a llo u e r le s re s s o u rc e s
• g é re r le p ro je t
E va lu e r le s u c c è s
d e la s o lu tio n
id e n tifica tio n
SI…ALORS…
SI ??? ALORS…
SI…ALORS ???
sséélelecctio
tionn
E va lu e r le s o p tio n s
à p a rtir d e
P o s e r u n d ia g n o s tic
Intelligence
c h o ic e
ddééve
veloloppppeemmeennt t
co m m u n ica tio n
R e ch e rch e
P e rce p tio n
s é le ctio n
im p la n ta tio n
p o litiq u e
J uge me nt
Au to ris a tio n
Né g o cia tio n
Choix
C o n ce ptio n
An a lys e
La phase de « dissonance » dans le modèle de Le Moigne
L’intelligence organisationnelle: l’organisation se construit, décide, agit et..
construit du sens.
« L’intelligence organisationnelle c’est la capacité de s’informer sur son
environnement et sur son propre état, de mémoriser ses propres connaissances
grâce à une mémoire collective, de définir ses objectifs et de les modifier,
d’élaborer et d’adapter ses stratégies, d’appliquer ou d’interrompre des plans
d’action. »
Décision d’action
Décision de finalisation
Réel perçu
Réel voulu
Dissonance
Intelligence
Conception
3. La remise en cause totale du lien Information-Décision
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•
des objectifs mal définis et évolutifs
des logiques contradictoires et non hiérarchisées
des déterminants du problème changeant continuellement
un horizon temporel limité, exigeant des réactions rapides
des enjeux importants
de nombreux acteurs
des normes et des objectifs indiqués par l’organisation….
La plupart des informations collectées ont peu de rapport avec les décisions prises:
- Quelques soient les informations collectées, on réclame un complément
- Les informations demandées ne sont pas prises en compte
- Les informations servent à justifier les décisions déjà prises
- Elles sont souvent collectées une fois la décision prise
- …
L'information est donc recherchée dans un but très stratégique (pouvoir se justifier
a posteriori des décisions déjà prises, saisir des opportunités, élargir sa zone
d'incertitude…) ou au contraire pour comprendre le comportements des autres
(pouvoir suivre une règle commune, pouvoir faire confiance…):
Sélection
2
James MARCH:
Les modèles de Cyert et March
Dans le modèle de “Quasi-résolution” des conflits,
on gagne chacun son tour, et jamais 100%:
Modèles de force (conquête, domination,
subordination, jungle..) ou modèles donnantdonnant.
Dans le modèle « Garbage Can », les différents
éléments s’empilent sans ordre précis, comme dans
une poubelle non triée :
-l'organisation génère des flots d'actions
-les décisions sont le produit de rencontres fortuites
entre :
des problèmes
des contraintes
• Le « Sens Making » : K. WEIK
QUASI-RESOLUTION
DES CONFLITS
des solutions
REDUCTION
D’INCERTITUDE
PROBLEMES
URGENTS
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
des participants
une poubelle
• L’économie des conventions : P.Y. GOMEZ
Une convention est un Système d’Information (Principe, Sanctions,
Rôles) et de Communication (Contacts, Négociation, Technologie) des
critères de comportements des autres (Code la Route…)
Dissonance et Equivoque
Chaque fois que des événements sont en décalage avec les attentes, les
individus vont chercher à leur assigner un sens : la construction du sens est un
processus de pensée qui utilise le récit rétrospectif pour expliquer les surprises.
« Enaction »
Il s’agit de ponctuer l’expérience et de la découper en segments (énaction : la
réalité extérieure est une production sociale), avec comme résultat de ne retenir
qu’une fraction infime pour construire du sens (sélection et rétention, un
« segment » d’expérience peut être stocké et servir pour des actions et des
interprétations ultérieures)
La « vigilance collective » (capacité à accepter l’impossible, à partir de laquelle
l’acuité aux signaux d’alerte s’accroît) :
- propension à s’occuper des erreurs
- réticence à simplifier les interprétations
- sensibilité accrue au contexte opérationnel
- engagement pour la résilience
- sous-spécification des structures
Le flux, modèle du « marché d’information » :
Flux
2. Conventions d ’effort (logiques de la contribution)
Rencontrer un client?
Quelles sont les REGLES?
Faire un cours à l’université?
Travail en commun , Routines
Tirer au flan?
Apprentissage
Dynamique: par la modification de la conviction sur le « Normal »
Flux
A
Flux
1. Conventions de qualification (logiques de l’échange)
Prendre un taxi?
Discuter avec son médecin?
Quelles sont les REGLES?
Négocier un prêt?
Division du travail, « Règles de l ’art »
B
D
Flux
C Interprétation?
Incertitude?
Transparence?
L’écran, modèle de structuration de l’information:
+/- complexe
+/- cohérente
Système
d ’Interprétation
REGLES, normales, partagées
« Système Ecran »
Enoncé et
Dispositif
Confirmation
Conviction
Mimétisme Rationnel
INDIVIDUS
3