Découvrir et développer son style oratoire

Transcription

Le manager et son équipe
Définitions du leadership
Capacité à orienter, mobiliser, influencer les comportements individuels et
collectifs et à mettre en œuvre toutes les actions nécessaires à l’accomplissement
de sa mission et celle des autres.
Il englobe l’expertise, l’influence, l’autorité, la conduite des équipes….
Il peut s’exercer avec ou sans pouvoir hiérarchique, à tous les niveaux de
l’entreprise.
Il concerne toutes les relations avec les collaborateurs, la hiérarchie, les
clients…
Les deux dimensions du management
1) Engagement :
Orienté vers : les finalités, les objectifs, les résultats, les délais, la
qualité, les coûts, le contrôle.
Centré sur l’entreprise
2) Coopération :
Orienté vers : les relations humaines, la communication, la
participation, la motivation, les conditions de travail.
Centré sur les hommes
Les trois dimensions du leader
1) La dimension management
Mentalités et capacités permettant d’identifier les défis de
l’économie mondiale et d’y réagir.
2) La dimension leadership
Aptitude à diriger permettant de piloter en toute confiance
l’entreprise vers une ère nouvelle.
3) La dimension personnelle
© Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting
www.fredericdemarquet.com
1
Développement personnel permettant d’atteindre l’excellence,
l’équilibre, le ressourcement et l’adaptation.
Ces trois dimensions interagissent constamment entre elles, assurant ainsi une
approche globale et complète du management.
Le manager-leader : un système en interaction
Trois composantes du système :
1) Le manager : personnalité, valeurs, attitudes, croyances,
position, expérience…
2) Les subordonnées : personnalité, valeurs attitudes, croyances,
cohésion du groupe…
3) La situation : type d’activité, stade de développement, type
d’organisation, contexte socio-économique…
Ces trois éléments du système interagissent entre eux et de ces
interactions né le style de management.
Les styles de management
On distingue cinq styles de management. A ces cinq styles, correspond un
pendant que l’on dira négatif et qui est en fait une utilisation abusive du style.
En effet, poussé à son extrême, l’utilisation d’un style peut s’avérer
préjudiciable à un bon management.
Directif / Autocratique
Très porté vers l’engagement (entreprise), peu vers la collaboration
(subordonnés)
Persuasif / Utopique
Très porté vers l’engagement et également très porté vers la
coopération
Participatif / Paternaliste
Peu porté vers l’engagement, très porté vers la coopération
Délégatif / Bureaucratique
Peu porté vers l’engagement, peu porté vers la coopération
Adaptatif / Opportuniste
Porté autant vers l’engagement que la coopération, mais de manière
équilibré, sans excès
2
Typologie des styles de management
Style directif
Style autocratique
S’engage personnellement
Donne des instructions
Structure l’activité
Fixe des objectifs précis
Donne l’exemple
Définit des critères précis d’évaluation
Assume seul les décisions
Privilégie l’information descendante
Cherche à tout contrôler
Ne délègue pas
N’accepte pas l’influence de ses
collaborateurs
Fait exécuter des tâches
Construit son autorité sur la technique
Ne donne pas le droit à l’erreur
Tranche en permanence
N’écoute pas
Style persuasif
Style utopiste
Engagé avec de la coopération
Explique les projets, les valeurs
Se mobilise pour mobiliser l’équipe
Stimule, encourage
Consulte pour avis et suggestions
Garde la maîtrise des décisions
Accepte les aménagements de
méthodes
Valorise l’initiative et l’autonomie
Manage en fonction de principes
Confond explication et adhésion
Met son équipe sous pression
N’accepte pas les différences
Valorise le changement pour le
changement
Fixe des objectifs trop ambitieux
Ne tient pas suffisamment compte de la
réalité
Confond innovation et créativité
Style participatif
Style paternaliste
Favorise le travail d’équipe
Propose des projets collectifs
Ecoute les remontées d’informations
Favorise l’expression
Prend en compte les besoins
individuels
Valorise te développe les compétences
Associe l’équipe aux décisions
Cherche à gommer la réalité
hiérarchique
Donne trop souvent satisfaction pour
éviter les désaccords
Occulte les résultats au profit de
l’ambiance
Manque de précision sur le
« négociable/non négociable »
Cherche le consensus en toute
circonstance
Assiste ses collaborateurs au lieu de les
aider
Etouffe les conflits pour ne pas heurter
Reporte les décisions impopulaires
3
Style délégatif
Style bureaucratique
Définit les missions et les
responsabilités
Etablit les règles du jeu
Planifie et organise l’activité
Met en place un système de suivi
Délègue missions et responsabilités
Laisse de l’autonomie
Intervient uniquement en cas de
nécessité
Communique sur la base d’un respect
mutuel
S’isole de son équipe
Manque d’implication dans la
transmission des décisions
Ne contrôle pas les délégations mises
en place
Confond activité et résultat
Administre les activités plutôt que de
gérer les hommes
Communique essentiellement par écrit
Définit des rôles et des fonctions trop
rigides
Ne remet pas en cause l’organisation
Style adaptatif
Style opportuniste
S’adapte aux situations
Procède par « essai-erreur »
Formalise le strict nécessaire
Négocie les objectifs et les méthodes
Joue sur la complémentarité des
compétences
Reste proche du terrain
Saisit les opportunités
Cherche des solutions
« gagnant/gagnant »
Cherche un compromis quand il faut
trancher
Cultive l’imprécision
Improvise ses comportements en
permanence
Pratique la consultation « bidon »
Formalise insuffisamment les pratiques
Privilégie le discours aux actes
Ne prend pas d’engagement précis
Se suradapte aux situations
Le manager idéal n’existe pas. Un management efficace est avant tout un
management qui s’adapte à des circonstances changeantes et souvent ambiguës,
à des équipes et à des hommes plus ou moins autonomes.
Un manager doit savoir changer de style pour s’adapter à chaque nouvelle
situation.
Poussé à l’extrême, ou sous l’effet d’un fort stress externe ou interne, un style
efficace peut rapidement devenir inefficace.
L’utilisation trop importante d’un style peut signifier une rigidité personnelle ou
environnementale qu’il est nécessaire d’identifier afin de la combattre
progressivement. En revanche, un manque dans un style représentera une
faiblesse pour le manager qu’il lui faudra compenser par une harmonie dans les
zones voisines.
4
Le manager d’équipe
Manager c’est :
Changer d’identité
Les stades de développement du responsable
L’expert
Le manager
Le leader
Pensée linéaire
Pensée systémique
Pensée holistique
Centré sur l’excellence
Centré sur la gestion du
processus
Centré sur le sens, la
vision stratégique
Référence technique
Les relations entre les
méthodes, métiers,
personnes, interfaces…
Intègre la vision
stratégique et les autres à
sa fonction et son identité
Quoi faire ?
Quoi faire ?
Pourquoi faire ?
Comment faire ?
Comment faire faire ?
Pourquoi faire faire ?
Manager c’est :
Prendre en compte ses différents rôles
Les rôles du manager
Organiser l’équipe
Développer l’autonomie
Agir sur les motivations
Entretenir des relations efficaces
Animer l’équipe
Orienter l’action collective
Négocier
Prendre des décisions
Comprendre son environnement
Manager c’est :
Obtenir des résultats
Obtenir, grâce à des personnes et des ressources des résultats à court,
moyen et long terme aux trois coût les moins élevés :
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- Economique : faire avec les contraintes budgétaires
- Social : sans conflit, grève, absentéisme
- Humain : sans pression trop forte qui génère du stress, de
l’énervement et de l’agressivité
Pour y parvenir il faut :
- Animer les équipes
- Contrôler les ressources
- Donner du sens
Le manager est évalué par rapport :
- Aux résultats de l’équipe
- A la manière par laquelle il obtient ses résultats
Manager c’est :
Gérer les paradoxes et les contradictions
Aller vite
Prendre le temps
Imposer
Consulter
Informer
Différer l’information
Travailler sur le court terme
Anticiper le moyen terme
Préserver une stabilité
Initier les changements
Entretenir un bon climat
Manager les personnes
Agir sur l’organisation, manager les
équipes
Traiter l’accessoire
Traiter l’important
Faire respecter les contraintes
Entretenir la paix sociale
Garantir la qualité
Centraliser
Déléguer
Réaliser le contrat de gestion
Surveiller les processus
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Convaincre
Faire participer
Comprendre les motivations
personnelles
Comprendre les comportements
attendus par la structure
Gérer les pressions politiques
Gérer les impératifs managériaux
Manager c’est :
Etre confronté à différentes situations
Formelles
Informelles
Identifiables
Prévisibles
Programmées
Contrôlables
Préparées à l’avance
Collectives
Quotidiennes
Ponctuelles
Non prévues
Non contrôlables
Non préparées
Individuelles
Elles font appel à une communication
ciblée
Communication interpersonnelle :
écoute, questionnement,
reformulation…
Manager c’est :
Passer d’une logique du « faire » à une logique du « faire faire »
Manager c’est changer de logique
Vous changez de niveau de responsabilité :
- Vous êtes responsable des résultats de votre équipe
- Les risques : continuer à faire, ne pas déléguer suffisamment,
s’approprier des réussites de son équipes mais pas leurs erreurs
Vos relations avec votre entourage sont différentes :
- Les risques : le copinage, la brutalité des actions, faire comme si
vous étiez un membre de l’équipe.
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Manager c’est :
Limiter les risques de dérives
Risques de dérives : les antidotes
Les profils
L’indispensable
L’homme d’action
La partisan
Le collectionneur d’individus
L’anti-conflictuel
L’homme flou
Les antidotes
Prendre du temps pour avoir le temps
Anticiper, déléguer
Gérer les priorités
Rédiger un plan d’actions annuel
Négocier les délais
Positionner et échanger sur les priorités
Demander des propositions
Prendre du recul
Etudier et prendre en compte les
contraintes
Fédérer autours d’un objectif commun
Décider, trancher, assumer
Poser le problème, confronter
Développer l’écrit
Formaliser les étapes, les rôles
Fixer des délais
Les treize compétences clés du manager d’équipe
Communiquer, informer
Créer la confiance
Faire participer à la prise de décision
Fixer les objectifs
Conseiller et résoudre les problèmes
Développer l’équipe
Répartir les missions et les tâches
Gérer son temps
Déléguer
Motiver
Montrer l’exemple
Coordonner et représenter
Savoir écouter
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Qu’est-ce qu’une équipe ?
- C’est une catégorie particulière de groupe .
- C’est un ensemble de personnes complémentaires et
interdépendantes qui visent un objectif commun et combinent leurs
moyens matériels et immatériels.
- L’équipe, centrée sur un objectif, est pilotée par un responsable.
- Elle possède ses règles, ses rites, son langage, sa mémoire qui lui
confèrent une spécificité culturelle.
- Elle oscille entre l’enfermement sur elle-même et l’ouverture aux
autres.
- Elle est soumise à des influences culturelles variées : la culture
nationale, celle de la branche d’activité dans laquelle elle exerce,
celle de son entreprise.
Pou arriver à cette définition, il faut du temps
Distinguer la foule, le groupe et l’équipe :
- La foule ou la collection d’individus :
La performance collective = la somme des performances
individuelles
Exemple : une équipe de ski
- Le groupe :
La performance collective = les performances individuelles +
la gestion des interfaces
Exemple : un relais 4 fois 100 mètres
- L’équipe
La performance collective = le travail d’équipe + les
compétences individuelles
Exemple : une équipe de rugby
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Les trois stades de la constitution d’une équipe
Développement
centré sur
Rôle du
responsable
Travailler sur
Identification de
la personne
Valeurs
Mode de pensée
La collection
Le groupe
L’équipe
d’individus
performante
Compétences,
Ecoute réciproque
Intégration de
recherche de son
chaque personne
identité, de ses
limites
Créer les
Donner des règles, Assumer son rôle
conditions
éviter que le
tout en permettant
minimums de la groupe n’oppresse aux membres de
confiance avec
les personnes,
contribuer à la
chacun, constituer
communique,
vision
la frontière du
arbitrer
groupe
Contenu
Processus
sens
A elle-même
Au groupe
A l’organisation,
au partenariat
Techniques
Relations,
Sens, vision
consensus
partagée
Linéaire
Systémique
Holomorphique
Les facteurs inhibiteurs de la performance de l’équipe :
- Manque d’accord sur les objectifs
. Objectifs non explicites
. Différents objectifs
. Objectif caché
. Différents niveaux d’engagement
. Différents niveaux de priorités
- Manque d’engagement sur les moyens
. Le temps
. Les conditions physiques et matérielles
. L’information
- Le manque de formalisation du processus de décision
. Autorité, majorité ou consensus ?
. Mode de régulation en cas de désaccord ?
- Le refus formel du rôle du leadership
. Pas de leader
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. Compétition de leadership
. Autorité et leadership non reconnu dans le groupe
. Style de leadership inefficace
- Communications inefficaces
. Ecoute médiocre
. Interruption des communications
. Manque de continuité dans la communication
. Ambiguïté
- Mise en œuvre des capacités individuelles et des responsabilités à
l’intérieur de chaque groupe
. Jeu « actif / Passif »
Les trois éléments clés qui font une équipe :
1) La cohésion :
Sentiment d’appartenance (du point de vue de l’équipe), imaginaire
commun, langage commun, références partagées, dimension
cohésion d’équipe, dimension affective relationnelle.
2) La cohérence
Pourquoi ? Buts partagés, objectifs communs, donner du sens à
l’action, méthodes de travail
Comment ? Organisation, clarification des rôles, règles de
fonctionnement, procédures pour s’organiser et agir, un système
d’information et de communication adapté.
3) Un leader
Qui va fédérer, porter un projet, une vision, qui insiste sur ce qui
fédère. Expert en questionnement, il sait faire exprimer.
Les trois besoins d’une équipe :
Le leader d’une équipe doit prendre en compte trois niveaux d’attentes :
- Attentes de l’organisation
- Attentes du groupe et de l’équipe
- Attente des personnes
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Ces trois niveaux d’attentes interagissent entre eux et le leader doit tenir
compte de ses interactions et de l’influence de chaque niveau sur les
autres.
Les douze critères de performance d’une équipe
1.
Transparence, communications fluides et efficaces dans toutes les
directions
Un bon climat, de bonnes relations interpersonnelles
Expression possible des désaccords et tensions
Volonté de suppléance d’un membre défaillant
Entraide en cas de difficulté de l’un de ses membres
Connaissance a priori par chacun des capacités, comportements,
réactions de tous les autres
Confiance mutuelle, valeurs communes
Statuts et rôles cohérents avec finalités et objectifs
Règles de fonctionnement connues et acceptées par tous
Acceptation inconditionnelle de la participation affective du groupe
Objectifs clairs, précis, ambitieux, motivants et partagés
Style de direction participatif-délégation-contrôle a posteriori
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
La motivation :
Points clés sur le comportement humain
- Vous ne pouvez pas motiver quelqu’un, vous pouvez seulement
créer un environnement dans lequel la personne va pouvoir se
motiver
- Chacun est motivé, mais il va faire quelque-chose pour ses propres
raisons, non pour les vôtres.
- Les points forts d’une personne, poussés à l’extrême, peuvent
devenir des points faibles.
La hiérarchie des besoins selon Maslow
-
Besoins physiologiques
Besoins de sécurité
Besoins sociaux
Besoins d’estime
Réalisation de soi
12
Un besoin ne peut se réaliser que si le besoin précédent est réalisé. Par
exemple, quelqu’un qui ne peut se nourrir ne pourra satisfaire son besoin
de sécurité car toute son énergie et toute son attention seront mobilisées
autour du besoin de nourriture.
Les besoins psychologiques
Ce sont les besoins qu’il importe de satisfaire chez chaque personne pour
qu’elle se sente bien.
Points clés :
- Chaque type de personnalité a des besoins psychologiques
spécifiques.
- La satisfaction des besoins psychologiques de la phase est la source
de motivation essentielle d’une personne.
- Si on ne satisfait pas ce besoin, nous réagissons négativement. Nous
entrons en mécommunication et en stress négatif.
- Nous avons tous des besoins psychologiques. Ceux de la phase et
de la base sont prioritaires.
Les besoins psychologiques :
-
Etre apprécié en tant que personne
Satisfaction des besoins sensoriels
Le besoin de structuration du temps
Etre reconnu pour son travail
Etre reconnu pour ses opinions
Le besoin de solitude
Le besoin d’excitation
Le besoin de contact
Satisfaction négative des besoins psychologiques :
Type
Empathique
Travaillomane
Besoins
Reconnaissance de la
personne
Satisfaction négative
Rejet. Négligence ou
excès (boulimie,
tabac…
Reconnaissance pour le
Se contraint à être
travail
parfait. Surcontrôle, ne
délègue plus.
Surcontrôle la
ponctualité des autres
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Persévérent
Rêveur
Rebelle
Promoteur
Reconnaissance pour le Idem. Tendance à ne
travail. Reconnaissance voir que les erreurs des
pour les convictions autres. Part en croisade
Solitude, avoir du
Retrait, déprime
temps
Contact
Blâme ou se fait
blâmer
Excitation
Risques excessifs
Référence bibliographique : « Comment leur dire… la process communication » de gérard Collignon, cher
InterEditions
Deux catégories de motivation :
1) Les motivations extérieures à la personne (extrinsèques) :
- Situation
- Environnement
- Conditions de travail
- Salaire, récompenses
- Signes de reconnaissance
2) Les motivations internes à la personne (intrinsèques) :
- Curiosité intellectuelle
- Désir de grandir, d’évoluer
- Envie de donner un sens à sa vie
Elles sont générées par :
. des projets stimulants
. l’histoire personnelle (centres d’intérêts, choix de vie…)
Les sept leviers de la motivation
1. Le recrutement : sélectionner les candidats à forte motivation
interne.
2. Les systèmes de promotion, d’évolution des salaires, de
récompenses, marques de reconnaissance, doivent refléter les
valeurs que les dirigeants veulent développer.
3. Le style managérial ou la conception des relations
hiérarchiques : responsabilisation, délégation, droit à l’erreur,
respect du travail produit, hiérarchie au service des
collaborateurs.
14
4. La structure et l’organisation qui favorise l’autonomie et est
basée sur la transparence.
5. L’évolution des compétences : possibilités pour le salarié
d’évoluer.
6. Coopération et vision partagée : communication de qualité,
respect de chaque personne et de chaque contribution, règles du
jeu cooptées et explicitées, système d’arbitrage juste et
transparent.
7. La sortie de l’entreprise : l’élégance avec laquelle les départs
sont gérés. Compréhension des séparations effectuées.
Le triangle de la performance autonome :
Le collaborateur a-t-il les compétences, l’expertise
l’expérience ?
A-t-il les connaissances et la formation nécessaires ?
technique,
Savoir faire
Pouvoir faire
L’entreprise met-elle à la
disposition du
collaborateur les moyens
nécessaires (rôles
clarifiés, règles du jeu,
budgets, effectifs,
outils…
Vouloir faire
Le collaborateur est-il
encouragé à le faire ?
A-t-il envie de le faire ?
Est-il motivé ?
Diagnostic de l’autonomie des collaborateurs :
Les paramètres du degrés de maturité des collaborateurs
- Compétences : « sait faire » = savoir et savoir faire + expérience
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- Motivation : « veut faire » = Implication (mission, objet de
motivation) + confiance en soi (réussite espérée)
Styles de management et degré d’autonomie :
Ne sait pas
Ne veut pas
Ne sait pas bien
Veut bien
Autonomie très faible
Autonomie faible
Le manager structure et
dirige
Le manager explique et
encourage
Sait faire
Veut faire
Sait faire
Veut faire et pose des conditions
Forte autonomie
Autonomie modérée
Le manager responsabilise
La manager associe
(ou construit avec son collaborateur)
La boussole du manager :
Quel mode de communication utiliser ?
-
Autonomie très faible : solution
Autonomie faible : conseils, suggestions
Autonomie moyenne : permission, validation, feed-back
Autonomie forte : écouter, faire réfléchir
La délégation :
Déléguer, c’est responsabiliser un collaborateur en lui confiant
réalisation d’un objectif (activité, mission) avec les moyens et les pouvoirs
décision correspondants, et selon un cadre, des règles et fonctionnement et
contrôle négociés et clairement définis.
Déléguer est un acte de management fort qui constitue un levier
motivation essentiel.
la
de
de
de
16
La délégation implique que l’on ait identifié que la personne est à un
degré d’autonomie suffisant et ce, par rapport à une activité.
La délégation implique également que l’on ait amené les collaborateurs à
un degré d’autonomie suffisant et ce, toujours par rapport à une activité.
Comportements et style de management :
Influence des hauts niveaux de maturité
Délégatif
Le responsable transfert sur le collaborateur la responsabilité de la
décision et de l’exécution (la responsabilité finale reste au délégateur).
Influence des niveaux de maturité modérés à forts
Concertatif
Quand il est approprié pour le collaborateur de le faire participer et
de l’impliquer dans la décision.
Le responsable et le collaborateur partagent tous les deux l’effort de
conseils et de directives
Le responsable facilite et encourage l’apport et l’implication
personnels du collaborateur.
Influence des niveaux de maturité faibles
Persuasif
Le responsable donne encore conseils et directives en apportant
clarification et explications sur le pourquoi. Le responsable tente d’amener le
collaborateur à « acheter » tout cela.
Directif
A utiliser quand les collaborateurs ont besoin de s’entendre dire :
que faire, où, quand et comment le faire.
Veiller à ne pas trop donner de soutien car risque d’être interprété
comme permissif, laxiste et récompensant le manque de résultats.
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Une délégation réussie :
1. utilise et développe la compétence et le niveau d’autonomie. En effet,
elle permet d’identifier les compétences à acquérir et les besoins de
formation.
2. augmente le sens des reponsabilités.
3. développe la motivation par :
- la reconnaissance des compétences et en donnant le niveau
d’autonomie adapté.
- la reconnaissance positive des efforts et résultats d’une personne.
Délégation : les sept raisons de pourquoi déléguer
1. pour utiliser et développer la compétence et le niveau d’autonomie de ses
collaborateurs.
2. Pour augmenter leur sens des responsabilités et développer la motivation
au travail.
3. Pour reconnaître positivement les efforts et les résultats d’une personne.
4. Pour reconnaître la compétence et donner le niveau d’autonomie adapté.
5. Pour identifier les compétences pratiques à acquérir par le collaborateur,
les besoins et les objectifs de formation.
6. Pour évaluer, à partir de critères objectifs, la compétence, le niveau de
motivation et la performance des collaborateurs.
7. Pour mieux gérer son temps et faire face à une surcharge de travail.
Les freins à la délégation
- La méfiance (ou le manque de confiance) du responsable vis-à-vis
de ses collaborateurs
- Hypercentralisation des décisions
- Les objectifs d’efficacité
- La quête du « clone » qui travaillerait à son image
- La difficulté d’accorder le droit à l’erreur
- Le goût du contrôle tatillon
- La peur de perdre son pouvoir
- La peur d’un rival potentiel
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Les pièges à éviter
- Imposer une délégation
- Ne pas définir les objectifs
- Ne pas parler des conditions d’appréciation et du contrôle de la
mission
- Confondre délégation et répartition des tâches
- Ne déléguer que des missions peu enrichissantes ou déléguer des
missions trop difficiles
- Ne pas laisser de marges de manœuvre au délégataire et être
interventionniste sur la façon de faire
- Ne pas donner un véritable droit à l’erreur
- Déléguer sans contrôler
- S’attribuer la paternité et la réussite de la délégation
Les conditions d’une délégation réussie
1. Le choix du délégataire est une clé de la réussite.
2. Proposer la délégation (ne pas l’imposer).
3. Ne déléguer que les activités qui ne correspondent pas au cœur de
votre mission (et que vous devez impérativement conserver).
4. Délimiter le champ de la délégation (limites et règles du jeu : droits et
devoir respectifs).
- Définir l’objectif.
- Négocier les moyens (financiers, humains, matériels, formation…)
- Définir les information nécessaires pour suivre le déroulement de
l’action. Négocier la forme et la fréquence du suivi. Contrôler.
5. S’inscrire dans une relation d’aide positive.
6. Donner le droit à l’erreur. Faire confiance.
7. Se rappeler les deux principes fondamentaux : co-responsabilité et
irréversibilité.
- Le responsable s’engage à :
. Informer le délégataire.
. L’aider en cas de difficultés.
. Appliquer le droit à l’erreur.
- Le délégataire s’engage à :
. Mener à bien la mission dans le temps imparti.
. Accepter les formes de suivi négociées.
. Faire remonter en temps voulu, les difficultés importantes
rencontrées au cours de la mission.
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Les quatre temps d’une délégation réussie
1. Situer
- Pourquoi déléguer ?
- A qui déléguer ?
- Quand déléguer ?
2. Formaliser
- Objectifs à atteindre ?
- Quelles échéances ?
- Quels moyens ?
3. Contrôler
- Forme de suivi ?
- Quels critères ?
- Points de contrôle ?
4. Evaluer
- Quels faits concrets ?
- Quelles suites donner ?
- Sanctions positives ?
Source : Francis Colnot, Atout Coach
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Découvrir et développer son style oratoire

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