Introduction au Knowledge Management

Transcription

29/11/2010
Université Paris Dauphine
M2 SITN
(Année scolaire 2010-2011)
Module KM 1
La capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise
l entreprise
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Ch
Chercheur
h
A
Associé
ié au LAMSADE Université
U i
ité P
Paris-Dauphine
i D
hi
MG Conseil
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
http://www.mgconseil.fr
MG Conseil
© Michel Grundstein - reproduction autorisée avec mention de l’auteur
Repères pour le Knowledge Management
Introduction au Knowledge Management (KM)
Plan du cours
Module KM1 :
Introduction
Du développement des systèmes à base de connaissances à la
capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise :
Enseignements tirés de l’expérience
Qu’est ce que le KM ?
Notion de connaissances dans l’entreprise :
z Postulats, dimension privée et dimension collective des connaissances
individuelles, mode de conversion de la connaissance, axe de progrès
Problématique de capitalisation sur les connaissances et
positionnement du Knowledge Management
Pourquoi faire une démarche de KM ?
Enjeux du Knowledge Management
MG Conseil
1
29/11/2010
Introduction au Knowledge Management (KM)
Plan du cours
Module KM2 :
Les fondamentaux du KM
Finalités
Prisme d’analyse du KM
Orientations souhaitables
Comment faire une démarche de KM ?
Approches du KM
Principes de management spécifiques
Knowledge Management en pratique
GAMETH®, un cadre directeur pour repérer les
connaissances cruciales pour l’entreprise
MG Conseil
Plan du cours
Module KM3 :
Le management des connaissances et ll'aide
aide à la décision
L'aide à la décision
L'acteur-décideur et le système d'information numérique étendu
MG Conseil
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Module d'évaluation
Travaux de groupe
Énoncé
É
éd
du problème
blè
Vous êtes dans un cabinet de conseil ou un service chargé de promouvoir le KM dans l'entreprise. A
l'occasion d'une réunion de sensibilisation des cadres opérationnels de votre client vous devez
préparer un argumentaire pour les convaincre de lancer une opération de KM dans leur domaine
de responsabilité.
Élaborez (par groupe de 5 à 6) un maximum de sept transparents pour présenter votre prestation.
Pour ce faire, après avoir précisé le contexte de votre intervention (Qui êtes vous ? A qui vous
adressez-vous ? Pourquoi ?), vous tenterez de répondre aux questions suivantes :
- Qu’est-ce que le Knowledge Management ?
q
p
promouvoir le Knowledge
g Management
g
?
- Pourquoi
- Comment vous y prendriez-vous pour lancer l’opération de Knowledge Management ?
Modalités (présence obligatoire)
- Préparation : hors session plénière
- Rendu: fascicule transparents + commentaires
- Présentation : 20 minutes par groupe (15 exposé + 5 discussion)
- Discussion générale
MG Conseil
Documents à consulter
– Jean-François Ballay : Tous Managers du Savoir!. Éditions
d’Organisation, 2002
– Gilles Balmisse: Gestion des connaissances. Guide des
outils du knowledge management. Vuibert, 2005
–Imed Boughzala, Jean-louis Ermine: Management des
connaissances en entreprise. Lavoisier, Paris, 2004
– Rose Dieng, Olivier Corby, Alain Giboin, Joanna
Golebiowska, Nada Matta, Myriam Rinière : Méthodes et
outils pour la gestion des connaissances. Dunod, Paris, 2000.
– Jean-Yves Prax: Le manuel du Knowledge Management :
Une approche de 2e génération. Dunod, Paris, 2003.
–Michel Grundstein ,Camille Rosenthal-Sabroux : Vers une
approche du Système d’information et de connaissance
transposée de l’approche du Knowledge Management dans
l’entreprise étendue. In Rosenthal-Sabroux, C. and Carvalho,
A. (Eds), Management et Gouvernance des SI, Lavoisier,
2009
Michel Grundstein :
– Le management des connaissances de l'entreprise:
Problématique, Axe de progrès, Orientations. Rapport de
recherche #05, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 juillet 2002.
– GAMETH : un cadre méthodologique pour repérer les
connaissances cruciales pour l’entreprise. Rapport de
recherche #09, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 octobre 2007
– Vers un Modèle Global de Knowledge Management pour
l’Entreprise (MGKME). Rapport de recherche #11, MG
Conseil, Paris, rév. 6.0 septembre 2008.
– Pilotage d’un Projet Global de Knowledge Management
(PGKM). Rapport de recherche #12, MG Conseil, Paris, rév.
2.0 mars 2005.
– Lucie Rivard et al: Gestion stratégique des connaissances.
Presses de l’Université Laval, Canada, 2005.
– Don Cohen, Laurence Prusak: In Good Company. How
Social Capital Makes Organizations Work. Harvard Business
School Press, 2001.
–Thomas H. Davenport, Laurence Prusak : Working Knowledge.
How Organizations Manage What They Know. Harvard Business
School Press, Boston, 1998.
–Charles Despres, Daniele Chauvel: Knowledge Horizons. The
Present and the Promise of Knowledge Management.
Butterworth-Heinemann, 2000.
– Peter Drucker: Au-delà du Capitalisme, La métamorphose de
cette fin de siècle. Dunod, Paris 1993. Edition originale "Postcapitalism Society", Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford, Great
Britain, 1993.
– Leif Edvinsson, Michael S. Malone: Intellectual capital.
HarperBusiness, New York, 1997.
– Jay Liebowitz : Knowledge Management Handbook. CRC
Press LLC, 1999.
– Daryl Morey, Mark Maybury, Bhavani Thuraisingham :
Knowledge Management, Classic and Contemporary Works. The
MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 2000.
– Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi: The Knowledge Creating
Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation. Oxford University Press, 1995. Édition en langue
française : La connaissance créatrice. La dynamique de
l’entreprise apprenante. De Boeck Université s.a., 1997.
– Shigehisa Tsuchiya: Improving Knowledge Creation Ability
through Organizational Learning. ISMICK'93 Proceedings,
International Symposium on the Management of Industrial and
Corporate Knowledge, UTC, Compiègne, October, 1993.
– Etienne Wenger: Communauties of Practice: The Key to
Knowledge Strategy. The Journal of the Institute for Knowledge
Management Vol.1, Fall 1999.
– Karl Wiig: People –Focused Knowledge Management. How
Effective Decision Making Leads to Corporate Success. Elsevier
Butterworth-Heinemann, 2004
Dan Porter, Alex Bennet, Ron Turner, Dave Wennergren: The Power of
Team: The Making of a CIO. Department of the Navy Chief
Information Officer (DON CIO), 2002. www.doncio.navy.mil
MGConseil
Conseil
MG
3
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Introduction
Du développement des
Systèmes à Base de Connaissances (SBCs
(SBCs),
SBCs)),
) à la
capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise
Les enseignements tirés de l’expérience
- La nature des Systèmes à Base de Connaissances
- Les p
potentialités de l'Ingénierie
g
des Connaissances
- L’émergence du concept de capitalisation sur les
connaissances dans l’entreprise
MG Conseil
Les sources de réflexion:
l’expérience du développement des
système à base de connaissances
« Un système
y
à base de connaissances est un programme
p g
informatique
q
capable de reproduire des raisonnements humains »
(à partir des connaissances utiles à la résolution du problème objet de ce raisonnement)
Guy Benchimol, Pierre Levine, Jean-Charles Pomerol, 1986.
Systèmes expert dans l’entreprise, Hermes
–
–
Période: 1984 – 1991
Situation au 30 Octobre 1991: 92 cas
27 études,
31 maquettes,
17 prototypes,
17 systèmes
MG Conseil
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Les enseignements tirés de l’expérience :
La nature des systèmes à base de connaissances
– Objets techniques complexes porteurs de savoir
savoir-faire
faire
– Outils d'amélioration des compétences
– Moyens de diffusion des connaissances
INFORMATION ACTIVE
MG Conseil
Les potentialités de l'Ingénierie des Connaissances
–
Le développement de SBCs permet,
permet pour chaque projet :
De formaliser une partie du savoir-faire,
D'améliorer les activités coutumières des personnes et de renforcer
leurs compétences.
–
Le travail collectif de modélisation, en modifiant notre
façon de poser les problèmes, ouvre des perspectives
nouvelles :
Il améliore notre aptitude à appréhender la complexité,
Il accroît notre capacité d'innovation.
MG Conseil
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« Capitaliser sur les connaissances dans l’entreprise
c’est considérer certaines connaissances utilisées et
produites par l'entreprise comme un ensemble de
richesses et en tirer des intérêts contribuant à
augmenter son capital »
Source : Michel G
Grundstein, Aix-en-Provence, 1995
Capitaliser sur les connaissances dans
l'entreprise
MG Conseil
QUESTIONS ?
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Chercheur Associé au LAMSADE Université Paris-Dauphine
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
MG Conseil
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Qu’est-ce que le KM ?
Notions de connaissances dans l’entreprise (1)
Postulats
MG Conseil
Les postulats
Postulat 1 :
– La connaissance n’est pas un objet
La connaissance n’est pas un objet, elle résulte de la rencontre d’une donnée
avec un sujet
j
Elle s’inscrit au travers du système d’interprétation de l’individu dans sa
mémoire
Postulat 2:
– La connaissance est reliée à l’action
Du point de vue de l’entreprise, la connaissance est crée par l’action et est
essentielle à son déroulement
Elle est finalisée par l’action
Postulat 3 :
– Il existe deux grandes catégories de connaissances dans l’entreprise
d’une part, les éléments tangibles, les connaissances formalisées sur des
supports physiques
d’autre part, les éléments intangibles, les connaissances incarnées par les
personnes
MG Conseil
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Postulat 3 : Il existe deux grandes catégories de
connaissances dans l’entreprise
SAVOIRS DE L’ENTREPRISE
SAVOIR-FAIRE DE L’ENTREPRISE
ÉLÉMENTS TANGIBLES
ÉLÉMENTS INTANGIBLES
Connaissances explicitées, formalisées
Spécialisées
Connaissances tacites, explicitables ou non
Adaptatives
Manuels, Directives, Guides et Procédures,
Documents d’analyse et de synthèse, Bases de données,
Fichiers informatisés, Plans, Modèles, Algorithmes,
Connaissance de l’historique et des contextes décisionnels
Talents, habiletés, tours de main ,
"secrets" de métiers, "routines",...
Source : Michel Grun
ndstein, adapté de Monterrey, 1994
Connaissances de
ll’entreprise
entreprise
Acquises par la pratique
Souvent transmises par apprentissage collectif implicite
ou selon une logique « maître-apprenti »
Hétérogènes, incomplètes ou redondantes ,
Fortement marquées par les circonstances de leur création
N'expriment pas le "non-dit" de ceux qui les ont formalisées
Localisées
Réparties
Représentatives de l'expérience et de la culture de l’entreprise.
Emmagasinées dans les archives, les armoires, les systèmes informatisés, et les têtes des personne.
Encapsulées dans les procédés, les produits et les services.
Caractérisent les capacités d'étude, de réalisation, de vente, de support des produits et des services.
Constituent et produisent la valeur ajoutée de ses processus organisationnels et de production
©MG
MichelConseil
Grundstein
Contraintes
S
Savoirs
i
INTENTION
Savoir-faire
COMMUNICATION
Système d’informations
partagées
DONNEES
DECISION/ACTION
Système d'informations
Circulantes
Ressources
matérielles
Compétences
Ad
dapté de Michel Grundstein, MCX Poitiers
s, 1997
Postulat 2 : La connaissance est reliée à l’action
L’Acteur-décideur à son poste de travail informatisé
Connaissances
produites
Actualisation
SOURCES DE CONNAISSANCES
Système d’informations sources de connaissances
©MG
MichelConseil
Grundstein
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Postulat 1 : La connaissance n’est pas un objet
La formation de la connaissance tacite
P1
Information
Information
Donnée
Connaissance
tacite
Sense-reading
P2
Connaissance
explicitable
Information
Sense-guiving
Schéma
d'interprétation
de P1
INTERPRETATION
Donnée
Connaissance
tacite
Sense-reading
Schéma
d'interprétation
de P1
ARTICULATION
Schéma
d'interprétation
de P2
INTERPRETATION
Source: Michel Grundstein, 1998 (Adaptation du document [Shigehisa Tsuchiya, I993])
©MG
MichelConseil
Grundstein
Schéma d’interprétation et représentation
Source : Actionel, 1997
«ENTRETIEN»
Séquence SIEE promo 06-07
Maintenance
Ressources humaines
MG Conseil
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P2’s Context, Situation, and
Intentions
DITEK
(Data, Information,
Individual’s Tacit and
Explicit Knowledge) Process
Intentions
P1
Pre-existing
Interpretative
Frameworks
is modified
Modified
Interpretative
Frameworks
Previous Tacit
Knowledge
becomes
New Tacit
Knowledge
Sense –reading
reading
process
Interpreted
through
Pre-existing
Interpretative
Frameworks
becomes
Previous Tacit
Knowledge
P2
Sense-giving
process
Information
I(P1, T0)
New Tacit
Knowledge
enriches
Tacit
Knowledge
becomes
Sense –reading
process
Reception,
p
, Self reflection and observation Phase
Interpreted
through
Time Tn
Sense-giving
process
Set of
Data
Time
Information
I(P1, T0)
are aggregated, supplemented and
organized into
Sender P1
Receiver P2
First
information
creation
Phase
©MG
MichelConseil
Grundstein
Time T0
DITEK (Data, Information, Individual’s Tacit and
Explicit Knowledge) Process
Intentions
Intentions
P2
Pre-existing
Interpretative
Frameworks
is modified
f
Modified
Interpretative
Frameworks
Pre-existing
Interpretative
Frameworks
Previous Tacit
Knowledge
becomes
New Tacit
Knowledge
Previous Tacit
Knowledge
P3
Sense –reading
process
Interpreted
through
Sense-giving
process
enriches
Dialogue with Receiver P3
Sense-giving
process
Explicit Knowledge
(That is information for P3)
I(P2, Tn+11)
Tacit
Knowledge
Information
I(P1, T0)
becomes
Reception, Self reflection and
observation Phase
is articulated into
Tacit knowledge articulation Phase
Time Tn+1
Time Tn
©MG
MichelConseil
Grundstein
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DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom
Wisdom)) Pyramid
(Sagesse)
(Perspicacité)
(Signification)
Source: http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/id/dikm-post extracted 10/0726
MG Conseil
En résumé : La connaissance n’est pas un objet
La connaissance n’est pas un objet, elle résulte de la
rencontre d’une donnée avec un sujet
Elle s’inscrit au travers du système d’interprétation de
l’individu dans sa mémoire
MG Conseil
11
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Notre postulat présente des propositions
paradoxales selon les types de connaissances
Connaissances dépendantes des personnes et des
situations
Æ la connaissance est reliée à l’action et ne peut être pensée comme
objet
Connaissances organisationnelles: connaissances conjoncturelles qui
appuient sur des référentiels
Connaissances « apparemment » indépendantes des
personnes et des situations
Æ la connaissance est dissociée de l’action et peut être pensée comme
objet
Connaissances techniques: connaissances à caractère descriptif, normatif,
prescriptif
Connaissances scientifiques: connaissances ayant valeur de vérité par
nature universelle
MG Conseil
Commensurabilité des schémas d’interprétation
et divergence de sens
Commensurabilité des schémas
d’interprétation
d
interprétation faible
Commensurabilité des schémas
d’interprétation
d
interprétation forte
Les données prennent un sens différent
pour Je1, Je2, Je3
Je1
Les données prennent le même sens
pour Je1, Je2, Je3
Je1
Je2
Je2
Je3
Je3
Données
Schémas d’interprétation partagés
Adapté de Shigehisa Tsuchiya, I993
MG Conseil
12
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Qu’est-ce que le KM ? (suite)
Notions de connaissances dans l’entreprise (2)
Modes de conversion de la connaissance
Dimension privée et dimension collective des
connaissances individuelles,
Axe de p
progrès
g
MG Conseil
Les quatre modes de conversion
de la connaissance
...A
A la
CONNAISSANCE
TACITE
CONNAISSANCE
EXPLICITE
Socialisation
Extériorisation
Intériorisation
Combinaison
De la ...
CONNAISSANCE
TACITE
CONNAISSANCE
EXPLICITE
Source : The Knowledge -Creating Company, Oxford University Pres
ss, 1995
(d'après Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi)
MG Conseil
13
29/11/2010
Dimension privée et dimension collective
des connaissances individuelles
Connaissances
explicites
Dimension Collective des
connaissances individuelles
(articulées ou formalisées)
Connaissances tacites
(conscientes ou inconscientes)
Dimension privée des
connaissances individuelles
Source : Michel Gru
undstein, MG Conseil, 1998
Connaissancesindividuelles
MG Conseil
Connaissances collectives
(Connaissances organisationnelles)
Connaissances
apparemment objectivées
(formalisées dans des documents et/ou
codées dans des logiciels)
Connaissances
collectives Tacites
Routines
(incorporées dans des modèles de
comportements réguliers et
prédictibles)
Routines défensives
Æ font obstacle au changement
Informations source de
connaissances pour quelqu’un Routines constructives
Æ favorisent l’innovation et le
changement
Source : Mich
hel Grundstein, 2003
Connaissances
collectives Explicites
MG Conseil
14
29/11/2010
Connaissances dans l’entreprise
SAVOIRS DE L’ENTREPRISE
SOIR-FAIRE DE L’ENTREPRISE
ELÉMENTS TANGIBLES
ELÉMENTS INTANGIBLES
Connaissances explicites
Connaissances tacites incarnées par des individus
Connaissances
« apparemment » objectivées
Connaissances formalisées
dans des documents et/ou
codées dans des logiciels
Informations source de
connaissances pour quelqu’un
Routines
Connaissances individuelles
Connaissances privées
Connaissances incorporées
dans des modèles de
comportements réguliers et
prédictibles
Routines défensives
Æ font obstacle au changement
Routines constructives
Æ favorisent l’innovation et le
habilités, tours de mains,
« secrets de métiers »
connaissances de l'historique,
des contextes décisionnels, de
l’environnement (clients,
concurrents, technologies),
facteurs d’influence socioéconomiq es
économiques
Connaissances spécifiques
propres à chaque personne
Æ connaissances volatiles
dépendantes de la présence des
personnes.
changement
Source : Michel Grundstein, 2003
MG Conseil
L’axe de progrès
AXE DE PROGRES
Formalisées
Tacite->Explicite
EXTERIORISATION
Explicite->Explicite
COMBINAISON
Connaissances de l’entreprise
SOCIALISATION
INTERIORISATION
T it >T it
Tacite->Tacite
E li it >T it
Explicite->Tacite
Spirale de conversion
Non
formalisées
Privées
Source : Michel G
Grundstein, 1998
Connaissances individuelles
Disséminées
MG Conseil
15
29/11/2010
Problématique de capitalisation sur
les connaissances dans l’entreprise
Positionnement du Knowledge Management
MG Conseil
« Capitaliser sur les connaissances dans l’entreprise
c’est considérer certaines connaissances utilisées et
produites par l'entreprise comme un ensemble de
richesses et en tirer des intérêts contribuant à
augmenter son capital »
Source : Michel G
Grundstein, Aix-en-Provence, 1995
Capitaliser sur les connaissances dans
l'entreprise
MG Conseil
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Les 5 facettes
de la problématique de capitalisation sur les connaissances
Identifier,
Localiser
Caractériser
Cartographier
Estimer
Hiérarchiser
PRESERVER
Acquérir
Modéliser
Formaliser
Conserver
CONNAISSANCES
CRUCIALES
Évaluer
Mettre à jour
Standardiser
Enrichir
ACTUALISER
Adapté de Michel Grundstein, IIIA-GTM, 1996
A
REPERER
Accéder
Diffuser
Partager
Exploiter
Combiner
Créer
VALORISER
MG Conseil
La cinquième facette de la problématique
MANAGER
REPERER
C’est là que se positionne le
•Élaborer
Él b
une vision
ii
•Aligner le KM sur les orientations stratégiques
•Mobiliser tous les acteurs de l’organisations
•Sensibiliser/Informer/Former
•Faciliter/Motiver/Organiser/Coordonner
•Piloter les activités et les processus spécifiques
•Susciter la mise en place des conditionsAcquérir
favorables
au travail coopératif
Modéliser
•Encourager
le partage des connaissances
PRESERVER
Formaliser
•Élaborer des indicateurs
Conserver
•Mesurer/Suivre
Identifier,
Localiser
Caractériser
Cartographier
Estimer
Hiérarchiser
CONNAISSANCES
CRUCIALES
Management
g
des activités et des
processus destinés à amplifier
l’utilisation et la création
des connaissances
Évaluer
Mettre à jour
Standardiser
Enrichir
ACTUALISER
Accéder
Diffuser
Partager
Exploiter
Combiner
Créer
Adapté de Michel Grundstein, IIIA-GTM, 1996
A
« Knowledge Management »
VALORISER
MG Conseil
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Définition partielle du
Knowledge Management
Le Management des activités et des processus destinés
à amplifier l'utilisation et la création des connaissances
au sein d'une organisation
MG Conseil
QUESTIONS ?
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
MG Conseil
18
29/11/2010
Pourquoi une démarche KM ?
Les enjeux
j
KM et obligations de l’entreprise
KM et entreprise étendue
MG Conseil
KM et obligations de l’entreprise
C.R.M.
Innovation
S.C.M.
ERP
E.R.P..
B.P.M.
B.P.R.
Maintenir la
cohésion sociale
COMPETENCE
PROJECT
T.Q.M.
Transmettre et
Pérenniser les
Connaissances
Réduction
des cycles
et des coûts
Réactivité de
l'organisation
Amplifier la
performance
MV
M.V.
Qualité
des produits
et des services
Capitaliser sur les connaissances
Fournir les conditions d’épanouissement des compétences des salariés
Gérer l’arrivée
de la
Génération Y
KNOWLEDGE MANAGEMENT
©MG
MichelConseil
Grundstein
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29/11/2010
KM et entreprise étendue
Emprise de environnement
L'espace
global
L'espace
d'influence
Partenaires
Site
Site
Fournisseurs
Malveillance
Clients
Fonctions
Incertitudes
Personnel
nomade
Prospects
Filiale
Personnel
sédentaire
Actionnaires
Événements
imprévisibles
Métiers
Projet
Institutions
Unité
d'affaire
Site
Concurrence
de rupture
potentielle
Filiale
Distributeurs
L'espace
local
Concurrents
Réseau informel
Réseau formel interne
Réseau formel externe
© Michel
Grundstein
© Michel
Grundstein - reproduction autorisée avec mention de l’auteur
MG Conseil
QUESTIONS ?
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
MG Conseil
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Pour approfondir
Documents disponibles sur le site : http://www.mgconseil.fr
– Michel Grundstein (2009). GAMETH®: A constructivist and learning approach to
identify and locate crucial knowledge. Int. J. Knowledge and Learning, Vol. 5, Nos. 3/4,
pp. 289-305.
– Michel Grundstein (2009). Establishing an Ad Hoc Infrastructure for Innovative
Technology Development: The case of Knowledge-based Systems. The 6th International
Conference on Knowledge Management; Hong Kong, China, December 3-4, 2009,
ICKM (http://www.ickm2009.org/snews/).
– Michel Grundstein (2009). Distinguishing Knowledge from Information: A Prerequisite
for Elaborating KM Initiative Strategy. Position paper. The First Conference on
Knowledge Management and Information Sharing. Madeira, Portugal, 6-8 october 2009,
KMIS (http://www.kmis.ic3k.org/).
– Michel Grundstein (2008). Assessing Enterprise's Knowledge Management Maturity
Level. The First World Summit on the Knowledge Society, Athens, Greece, September
24-27,, 2008 Proceedings.
g Miltiadis D. Lytras,
y , John M. Caroll,, Enersto Damiani,, Robert
D. Tennyson, David Avison, Gottfried Vossen and Patricia Ordonez De Pablos (Eds),
The Open Knowledge Society: A Computer Science and Information Systems Manifesto.
Springer Communications in Computer and Information Science Volume 19, pp. 380387. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
Fondation CIGREF, 2ème colloque annuel, 23 septembre 2010, L’innovation
numérique au service de la transformation des entreprises
http://www.fondation-cigref.org/colloque-innovation-numerique/
MG Conseil
21

Introduction au Knowledge Management

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