Délocaliser ou re-localiser

TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION .................................................................................................................... 2
PARTIE 1 : LES DELOCALISATIONS : UN REEL ENJEU ............................................ 4
A. Définition ........................................................................................................................ 4
B. Facteurs, lieux de délocalisation et secteurs concernés................................................... 5
C. Exemples Renault et Geneviève Lethu ........................................................................... 9
PARTIE 2 : LES LIMITES DE LA DELOCALISATION ET L’APPARITION DE LA
RE-LOCALISATION ............................................................................................................ 12
A. La re-localisation en quelques mots… .......................................................................... 12
B. Les facteurs de la re-localisation et limites de la délocalisation ................................... 13
C. Des entreprises représentatives de la re-localisation ..................................................... 16
PARTIE 3 : DELOCALISATION ET RELOCALISATION DES PROBLEMATIQUES
AU CŒUR DE LA GESTION RH ....................................................................................... 20
A. Les obligations Légales, Fiscales et Sociales ................................................................ 20
B. En termes de Gestion des Ressources Humaines et de GPEC ...................................... 24
C. Bilan et Stratégie pour la société Eye Clear .................................................................. 28
CONCLUSION ....................................................................................................................... 30
INTRODUCTION
La mondialisation grandissante de l’économie a accéléré le développement des échanges
internationaux. La facilité croissante des communications, l’abaissement des barrières
tarifaires ainsi que la forte concurrence sur les marchés ont poussés les industriels à renforcer
leur compétitivité et à entrer sur de nouveaux marchés émergeants, tout ceci en profitant des
conditions de production avantageuses des pays à bas salaire. Aujourd’hui, toutes les
entreprises, grandes ou petites, se trouvent plus ou moins confrontées à des problèmes de
délocalisation. On assiste à une réorganisation des activités à l’échelle mondiale.
L’évolution globale du processus de mondialisation offre aux entreprises des alternatives très
variées d’investissements à l’étranger. Au niveau du commerce international, il s’avère que ce
sont les échanges intra-branches et intra-groupes qui se développent le plus fortement.
La réorganisation des activités s’inscrit dans un processus d’approfondissement de la
mondialisation, qui ne se traduit pas par un « déménagement » des activités des pays
développés vers les pays en développement, mais conduirait plutôt au renforcement de la
position dominante des pays développés.
Nous allons tenter de mieux comprendre le phénomène de délocalisation au sein d’un
environnement économique de plus en plus compétitif et mondial. Nous étudierons les
facteurs de délocalisation ainsi que les dangers que ce phénomène peut entraîner.
A travers cet exposé nous tenterons de répondre aux questions suivantes :
 Quels facteurs motivent les entreprises à se délocaliser malgré les différents
obstacles à surmonter ?
 Face aux difficultés rencontrées, pourquoi la « politique du retour » est-elle une
option devenue envisageable ?
Nous nous organiserons de la manière suivante : dans une première partie nous expliquerons
le processus de délocalisation à travers les facteurs, les lieux et secteurs concernés. Nous
illustrerons deux cas d’entreprises qui se sont délocalisées, Renault et Geneviève Lethu.
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Ensuite, dans une seconde partie nous soulignerons les limites et dangers de la délocalisation
et nous expliquerons l’apparition de la re-localisation à travers trois exemples d’entreprises.
Enfin, dans une dernière partie nous verrons en quoi la re-localisation se trouve aujourd’hui
au cœur de la gestion des ressources humaines et quelle est la stratégie à apporter pour notre
entreprise.
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PARTIE 1 : LES DELOCALISATIONS : UN REEL ENJEU
A. Définition
Délocaliser c’est séparer les lieux ou pays de fabrication ou de transformation des
marchandises de leurs lieux de consommation. C’est également déplacer l’activité productive
des entreprises vers des pays étrangers.
Le phénomène de délocalisation est assez ancien mais tend à se rationnaliser. Il se résume
dans la formule d’un consultant américain de McKinsey qui dit « Si vous pouvez sous-traiter
une activité à 5 kilomètres de votre bureau, vous pouvez le faire aussi bien et pour beaucoup
moins cher à 5000 kilomètres de distance ».
Cependant, il faut savoir que les délocalisations ne correspondent qu’à un sous ensemble
d’une des formes d’investissement direct à l’étranger (IDE), car lorsqu’un investissement
direct à l’étranger ne s’accompagne pas d’un désinvestissement dans le pays d’origine, il ne
s’agit pas d’une délocalisation.
Parallèlement à la délocalisation, les sites « off shore » sont en pleine expansion. Apparu dans
les années 1970, aux Etats Unis, l’offshoring désigne la délocalisation des activités de service
ou de production de certaines entreprises vers des pays où les salaires sont plus faibles, les
horaires plus flexibles, et les salariés plus motivés. Cette pratique découle du BPO « Business
Process Outsourcing » processus d’externalisation. Ce phénomène concerne principalement la
maintenance d’applications informatiques et les tâches administratives (centres d’appels,
gestion, achat, comptabilité, facturation, paie, recherche…).
D’après une étude réalisée par la CNUCED (Conférence des Nations Unies sur le Commerce
et le Développement) en 2004, 39% des grands groupes européens auraient déjà délocalisé
une partie de leur activité de service et 44% envisagent de le faire dans les prochaines années.
D’autre part, les entreprises tendent à utiliser l’analyse SWOT (Strenghts – forces,
Weaknesses – faiblesses, Opportunities – opportunités, Threats – menaces). Il s’agit la d’un
outil stratégique qui permet aux entreprises d’effectuer une analyse du marché dans lequel
elles évoluent ainsi que de déterminer les différentes options stratégiques envisageables. Cette
analyse s’effectue en deux temps, un premier diagnostic interne qui identifie les forces et
faiblesses du domaine d’activité stratégique puis un diagnostic externe qui identifie les
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opportunités et les menaces présentes dans l’environnement (définition des Facteurs Clés de
Succès des entreprises).
Au terme d’une analyse SWOT (qui n’offre que de bons résultats si les questions initiales
sont convenablement posées), l’option stratégique qui en résulte pourrait amener l’entreprise à
délocaliser toute ou une partie de sa production.
B. Facteurs, lieux de délocalisation et secteurs concernés
La période des trente glorieuses et son modèle fordiste, a été marquée par une protection des
marchés à cause du coût de franchissement qui résultait du coût de transport mais aussi de
l’existence de nombreuses barrières tarifaires et non tarifaires ainsi que des distances
culturelles et sociales entre les individus. De plus, les prix étaient maintenus à la hausse car
chaque producteur produisait principalement pour son marché national et pour certains
marchés similaires hors des frontières. Grâce à la mise en place de grandes infrastructures et
de l’évolution des moyens de transport, les coûts de transport ont diminué. Ainsi, aujourd’hui
les marchés ne sont plus séparés par la distance physique. Les barrières douanières ont peu à
peu disparu et une certaine homogénéité culturelle et sociale est apparue.
La seule ligne stratégique qui s’ouvre aux entreprises est la guerre des prix, soit une réduction
drastique des coûts de fabrication.
Il existe donc plusieurs facteurs d’origine diverses qui poussent les entreprises à se
délocaliser.
 La réduction des coûts :
Les écarts du coût de la main d’œuvre au niveau mondial sont très importants :
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Salaire horaire 2006 (USD courant) production - secteur manufacturier
Norvège
41,05
Japon
20,20
Danemark
35,45
Espagne
18,83
Allemagne
34,21
Grèce
16,10
Pays Bas
32,34
Corée du Sud
14,72
Belgique
31,85
Nouvelle-Zélande
14,47
Suède
31,80
Israël
12,98
Suisse
30,67
Singapour
8,55
Autriche
30,46
Portugal
7,65
Finlande
29,90
République Tchèque
6,77
Luxembourg
27,74
Taiwan
6,43
Royaume-Uni
27,10
Hongrie
6,29
Australie
26,14
Hong Kong SAR
5,78
Irlande
25,96
Pologne
4,99
Canada
25,74
Brésil
4,91
Italie
25,07
Mexique
2,75
France
24,90
Chine
1,32
Etats-Unis
23,82
Philippines
1,07
Source : Bureau of Labor Statistics
Pays dans lesquels le salaire horaire est le plus élevé
Salaire horaire en France (moyen par rapport au niveau mondial)
Pays dans lesquels le salaire horaire est le moins élevé
Comme nous pouvons le voir dans le tableau ci-dessus, il existe de réelles différences du coût
de la main d’œuvre selon les pays. Par exemple, dans des pays comme l’Allemagne, la Suisse,
les Pays-Bas ou encore la Belgique le salaire horaire se situe entre 30$ et 35$ tandis que dans
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des pays comme Singapour, Taiwan, la Chine, les Philippines ou encore le Brésil, le salaire
horaire est inférieur à 10$.
Les entreprises françaises préfèrent donc se délocaliser vers des pays où le coût de la main
d’œuvre est moindre tels que la Chine, Les Philippines ou encore le Brésil.
SECTEUR D’ACTIVITE
PAYS
Taïwan, Thaïlande, Corée du Sud
Animation, traitement de données
Chine
R&D, Secteur Industriel, de l’automobile
et l’électronique
Pays d’Europe Centrale et Orientale
Métallurgie et Plasturgie
Inde, Malaisie, Singapour
Services Financiers, Secteur Informatique,
Software, Back Office
Répartition sectorielle des emplois de services susceptibles d’être délocalisés
nombre d'emplois
Total 2006-2010 : 202 500 emplois
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Délocalisations réalisées
Délocalisations envisagées
Source : Bureau International du travail
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 La colocalisation stratégie du « Wall to Wall » :
La stratégie de localisation de certaines grandes entreprises multinationales peut cacher le
choix de localisation de leurs partenaires. Ainsi, on assiste à une délocalisation du soustraitant pour suivre son « donneur d’ordres ». La proximité entre ces acteurs est primordiale
afin de limiter l’ensemble des coûts, c’est ce que l’on appelle le processus de colocalisation.
Cette stratégie qualifiée de « Wall to Wall » permet de réduire considérablement les divers
frais (transport, fabrication, administratifs, coûts de stockage…).
Ainsi, un grand nombre d’entreprises se trouvent engagées dans un processus de
délocalisation qui n’est pas toujours volontaire à la base mais qui, s’il est paramétré
correctement et avec des intermédiaires de qualité, peut déboucher sur des délocalisations
réussies.
 Environnement :
Les exigences écologiques qui se radicalisent dans plusieurs pays développés poussent parfois
les entreprises à se délocaliser. Il n’est pas rare d’être confronté à des situations difficiles
lorsque le coût de remise aux normes d’entreprises polluantes est exorbitant.
Si aucune solution n’est trouvée avec les collectivités locales pour la prise en charge d’une
partie des coûts de remise à niveau de l’outil de production, elles menacent de se délocaliser
dans des pays où la législation environnementale est moins développée.
 Ouverture sur le marché :
Le fait d’accéder à un marché étranger peut également être un facteur de motivation à la
délocalisation. En effet, la présence d’une entreprise dans un pays facilite considérablement
l’accès à ses marchés. Ainsi, la connaissance en est meilleure, la prise de contact est favorisée
et les négociations sont plus faciles.
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Ci-dessous, un récapitulatif des principales motivations des entreprises françaises à la
délocalisation.
Facteurs qui poussent les entreprises françaises à se
délocaliser
3%
2%
Réduction des coûts
6%
9%
36%
Proximité clients
Croissance des ventes
13%
Amélioration de la productivité
Ouverture à un marché étranger
14%
17%
Amélioration de la qualité de service
Accroissement des compétences
Autres
Source : ATKearney (2004)
C. Exemples Renault et Geneviève Lethu
Nom de l’entreprise : Geneviève Lethu
PDG : Edmond Kassapian
Implantation géographique : France, Espagne, Italie, Tahiti, Réunion, Guadeloupe,
Martinique, Nouvelle-Calédonie, Saint-Barthélémy, Malte, Portugal, Mexique, Maroc,
Algérie, Moyen-Orient, Chine
Date de Création : 1972
Chiffre d’affaires : 45 millions d’euros
Effectif : 45
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Secteur d’activité : fabrication d’accessoires
Organisation : 130 magasins, plus de 150 fournisseurs (couverts, linge de table, cuisson,
ustensiles, vaisselle, verrerie…), siège situé à la Rochelle
Geneviève Lethu ouvre le premier magasin pilote en 1972 à La Rochelle et son premier
magasin franchisé en 1973. Rapidement, une succession de boutiques ouvrent leurs portes à
Poitiers, Montpellier, Bordeaux puis Paris où s’implantent en quelques années quatre
magasins. Geneviève Lethu ne cesse d’évoluer au fil des années. Afin de s’adapter aux
nouveaux modes de vie de la clientèle, une nouvelle génération de magasins (« génération II
») est lancée en 1987. La même année, l’enseigne est primée par la Fédération Française de la
Franchise qui lui décerne les « Rubans d’Argent de la Franchise ».
Avec la fin des quotats aux textiles et à la porcelaine de Chine au début des années 2000, c’est
la porte ouverte à de nombreuses délocalisations dans ce secteur, où les industriels et les
distributeurs font la course pour se positionner sur ce marché qui s’ouvre. La société va donc
suivre la tendance générale du marché et délocalise sa production en Chine principalement.
Là-bas, les coûts salariaux sont divisés par 6 voire 10. La production qui sort des usines de ces
pays a très vite atteint 40 % de la production totale de l’entreprise.
De plus, les promesses au niveau des prix, de la souplesse et de l’envie de bien travailler de
leurs partenaires donnait confiance aux dirigeants du groupe.
Nom de l’entreprise : Renault
PDG : Carlos GHOSN
Implantation géographique : Europe, Asie, Amérique du Sud et Afrique
Date de Création : fondé en 1898 par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault
Chiffre d’affaires : 2009 : 32 415 000 000€ (Groupe Renault)
Effectif : 2008 : 129 068 personnes (Groupe Renault)
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Secteur d’activité : constructeur automobile
Organisation : l'entreprise Renault fait partie de Groupe Renault, qui regroupe également
diverses filiales comme Renault Sport, Renault F1 Team et Renault Véhicules Utilitaires.
Depuis 2000 il s’est allié avec le japonais Nissan.
En jaune : Pays dans lesquels Renault a des usines.
Dès les années 1970, Renault multiplie les partenariats locaux dans différents pays tels que le
Brésil, l’Argentine, la Colombie, le Mexique, la République Tchèque ou encore la Turquie.
Ceci dans le but de trouver des débouchés mais également de contourner les droits de douane
en France. Suite aux restructurations de la fin des années 1980, Renault rachète Samsung en
Corée du Sud et Dacia en Roumanie. En 2003, 46% de la fabrication des véhicules de Renault
se faisait hors de la France. Face à la concurrence, Renault a choisi de délocaliser la
production des petites voitures destinées au marché français, dans des pays où le coût de la
main d’œuvre est moindre. En revanche, Renault a conservé la production des véhicules haut
de gamme qui s’effectue dans des usines très automatisées en France. Si l’on compare, le coût
horaire d’un salarié est de 1 euro en Roumanie, 5 euros en Slovaquie et 20 euros en France.
Un facteur rédhibitoire quand le prix de vente est un élément essentiel dans l’achat d’une
petite voiture.
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PARTIE 2 : LES LIMITES DE LA DELOCALISATION ET
L’APPARITION DE LA RE-LOCALISATION
A. La re-localisation en quelques mots…
Depuis quelques décennies maintenant et avec le phénomène de la mondialisation, on
assiste au départ d’entreprises vers des pays émergents tels que la Chine ou bien encore
l’Inde, là où les conditions de production semblent être particulièrement avantageuses.
Cependant, nous pouvons constater que depuis peu un phénomène inverse tend à se produire.
Il s’agit de la re-localisation ou « politique de retour ». Si l’on devait définir celle-ci, on
pourrait dire qu’elle désigne un changement d'implantation géographique de tout ou partie des
activités d'une entreprise qui a pour objectif de rapprocher les lieux de production de ceux
de consommation.
Elle peut aussi être définie comme le retour dans un pays développé d'une activité qui avait
précédemment été délocalisée dans un pays en développement.
De plus, le terme de « re-localisation économique » peut être utilisé pour désigner deux
aspects :
 Au sens strict, c'est le retour dans leur pays d'origine d'unités productives,
d'assemblage ou de montage antérieurement délocalisées sous diverses formes
dans les pays à faibles coûts salariaux.
 Par extension, la re-localisation apparaît comme un ralentissement du processus
de délocalisation des activités économiques vers les pays à bas salaire.
La délocalisation et la re-localisation dépendent toutes les deux de logiques inverses avec
leurs propres avantages et inconvénients. Les uns étant les limites de l’autre et vice-versa.
Nous allons donc dès à présent voir les facteurs de re-localisation qui constituent alors les
limites du phénomène de la délocalisation.
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B. Les facteurs de la re-localisation et limites de la délocalisation
Pour commencer, il est à noter qu’une délocalisation réussie permet seulement de réaliser
entre 20% à 40% de gains supplémentaires, notamment à cause d’un grand nombre de
coûts cachés dont la plupart des dirigeants d’entreprises sont peu conscients. Ainsi, ces coûts
supplémentaires peuvent être de diverses natures : on y retrouve donc le temps et l’énergie
mobilisés, la formation et la versatilité du personnel, les salaires importants des cadres
expatriés, les faiblesses structurelles du pays d’accueil, l’instabilité politique et sociale, le
mauvais fonctionnement des administrations et des services publics, la moindre qualité des
réseaux de transport et de logistique, et pour finir l’insuffisance de fiabilité des fournisseurs
locaux et les problèmes de sécurité. Cependant, on ne peut oublier que cette liste n’est pas
exhaustive.
De ce fait, on peut y voir plus loin en s’interrogeant sur les principaux facteurs invoqués par
les entreprises qui décident de re-localiser une partie de leurs activités antérieurement
délocalisée dans un pays en développement, lesquels peuvent répondre à différentes
logiques plus ou moins complémentaires :
 Les problèmes de qualité du produit final. En effet, les entreprises décidant de
délocaliser une partie de leur production doivent s’attendre à une baisse
significative de la qualité de leurs produits en raison de la main d’œuvre qu’elles
emploient. Un exemple que nous pouvons citer serait les centres d’appel avec la
non-proximité des clients.
 Les compétences devront être en adéquation avec les besoins de l’entreprise afin
de privilégier une approche plus personnalisée du produit tel que les couleurs, les
formes, le design… En Asie, l’outil de travail, la productivité des ouvriers n’est
pas toujours aussi performant, d’où un taux de perte relativement élevé.
 La stratégie d’innovation et technologique est elle aussi un élément important
dans le choix d’une re-localisation puisque l’entreprise garde alors ses secrets de
fabrication qu’elle ne pourrait conserver à l’abri des regards dans une logique de
délocalisation. De plus, grâce à cette stratégie, elle pourrait certainement
conquérir de nouveaux marchés tout en répondant aux besoins de ses clients.
 La marque de l’entreprise constitue le patrimoine le plus stable auquel le
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consommateur peut s’identifier. Il représente la « vitrine » de cette dernière. La
maîtrise du savoir-faire et l’utilisation adéquate des compétences est un des
éléments les plus importants de la marque.
 Des questions de coût. L'intérêt économique de la délocalisation se modifie en
fonction de l'évolution des salaires des pays dans lesquels les activités ont été
délocalisées, du coût de transport directement liés au prix de l'énergie, des
modifications des techniques de production notamment l'automatisation, la
robotisation... La diminution des frais de transports et des délais de livraison en
particulier pour les produits les plus lourds ou les plus volumineux est un
avantage certain pour la re-localisation.
 Les organisations doivent être capables de s’adapter de plus en plus vite aux
changements de conjonctures. Ainsi le maître mot est devenu « flexibilité ».
Le concept de Juste à temps, de zéro stock, de zéro délai, de zéro défaut ainsi que
des flux tirés ont fait progressivement leur entrée dans les entreprises.
Les entreprises confrontées à une demande aussi volatile risquent d’être à tout
moment, en situation de sur-stockage, ce qui n’est pas sans représenter de
nombreux risques :
-
Le prix de certains produits diminue de façon continue, donc la valeur
du stock diminue.
-
Le risque d’obsolescence des produits notamment pour les produits
« High Tech »
-
Le coût du stockage
 Les logiques de rationalisation de la production des grands groupes qui se
recentrent sur leurs marchés d'origine.
 La coordination managériale à travers un management de proximité avec les
équipes. Il est plus facile de contrôler l’avancement du travail, l’état du personnel
par le biais du climat social.
 Les avantages fiscaux mis en place par les pays d’origine pour récupérer les
entreprises nationales parties à l’étranger dans les pays à faible coût de
production.
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 L’approche environnementale est de plus en plus prise en compte par les
entreprises, ces dernières années, suite aux différentes politiques mises en place
(Sommet de Copenhague en décembre 2009 et Grenelle de l’environnement en
octobre 2007). En effet, la diminution des trajets de transports, l’utilisation des
matières premières moins polluantes et la mise en norme des usines de production
sont des éléments clés pour le respect de l’environnement et le développement
durable.
 La peur de voir leur entreprise d’être délocalisée représente un révélateur
d’angoisse sociale, comme l’indique une récente enquête CSA-L’ExpansionFrance Inter où plus d’un Français sur trois considèrent que son « propre emploi
ou celui d’un de ses proches » est directement menacé par les délocalisations. De
plus, 88% estiment même que la délocalisation des entreprises françaises est un
« phénomène grave » et même « durable » pour 70% d’entre eux, mais pas
inéluctable. Alors que les délocalisations alimentent les angoisses sociales sur le
constat que la concurrence des pays à bas salaires et à fiscalité plus faible favorise
la migration des entreprises et des usines de production à l’étranger, les
économistes avancent que ce phénomène n’explique, en fait, que 1% des
suppressions d’emplois dans l’industrie durant ces dernières années.
Le schéma ci-dessous illustre les divers facteurs énoncés précédemment qui ont joué un rôle
prépondérant dans la re-localisation des entreprises.
Meilleures
qualités et
diversification
de la gamme du
produit
Avantages
fiscaux et
diminution des
taxes
d’importation et
quotas européens
Diminution des
coûts de
transports et
du délai de
livraison
Grande
capacité
d’innovation et
technologique
Coordination
et contrôle
managérial
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Après avoir procédé à une étude sur les caractéristiques encourageant à une re-localisation,
nous allons illustrer nos propos par trois exemples précis d’entreprises : Samas (Majencia), La
Mascotte et Atol Les Opticiens.
C. Des entreprises représentatives de la re-localisation
 SAMAS.( Majencia)
Nom de l’entreprise : Samas
PDG : Vincent Gruau
Création : Samas France a été créée par Edmond Sansen, en 1934
Chiffre d’affaires : près de 100 millions €
Effectif : 750 personnes
Secteur d’activité : fabrication de tous types de mobiliers pour l'aménagement de bureaux
Organisation : 12 agences commerciales et 11 plateformes de distribution organisées autour
de 7 Directions Régionales, 3 sites de productions spécialisés et un siège social regroupant
marketing, finance, grands comptes nationaux, supply chain, informatique, administration au
service de ses clients et de son réseau.
Pour comprendre les raisons qui ont été prises par la société Samas de se re-localiser,
il faut dans un premier temps comprendre les conditions de sa délocalisation. Ainsi, les
années 2000 ont été décisives dans le choix opéré par la compagnie de se délocaliser suite à la
chute brutale de 40% du marché de mobilier de bureau. A la recherche de compétitivité et
pour tenter de sortir de cette crise, Samas pris la décision de sous-traiter chez un fournisseur
situé à Canton, en Chine, leur production de caissons et de piétements de bureau.
Il était à noter qu’à cette période les sous-traitants chinois offraient une baisse du coût
complet de 20 % par rapport au coût de production à Noyon.
Malgré cette option stratégique qui aurait dû assurer la prospérité du groupe 4 ans plus tard,
Samas France dépose le bilan. En effet, les clients remettent en cause le manque de
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personnalisation des produits comme en atteste ses propos de Valentin Schmitt (membre de la
Direction Générale du groupe) : «Nos produits doivent être de plus en plus personnalisés,
poursuit Valentin Schmitt. On le sait, les clients réclament un service plus qu'un produit. Ce
qui suppose une proximité avec eux. Il faut pouvoir leur présenter un prototype en un temps
record, qu'ils le montent in situ, le fassent valider par leurs salariés [...] entre le moment où
nous recevons un plan du bureau à construire et celui où nous livrons une démo à l'entreprise,
il nous suffit de trois ou quatre jours quand il est monté en France. Contre huit semaines pour
la Chine. Aucun client n'accepte d'attendre autant ». Par ailleurs, le PDG, Vincent GRUAU va
dans la même optique en ajoutant « nos clients veulent des produits personnalisés sous des
délais de quinze jours à trois semaines. C’est intenable avec un sous-traitant à l’autre bout du
monde qui ne propose que deux coloris : gris foncé ou gris clair. » Cela ne répond pas à la
stratégie du groupe qui vise à diversifier sa gamme de produits et aux attentes de ses clients.
En outre, on ne peut omettre le phénomène des coûts cachés (transport, logistique, formation
du personnel, …) que la délocalisation entraîne.
 LA MASCOTTE
Nom de l’entreprise : La Mascotte
PDG : Georges Lustigman
Implantation géographique : France
Création : SA à conseil d'administration, créée en 1971
Chiffre d’affaires : 108 000 €
Effectif : 33
Secteur d’activité : fabricant en confection et bonneterie
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Le cas de La Mascotte est intéressant puisqu’il traite d’un secteur phare à savoir le textile.
Ainsi, dans le but de résister à l’arrivée des textiles chinois, La Mascotte n’a eu d’autres choix
que de délocaliser son activité, pourtant, depuis 1995, elle avait elle-même délocalisé sa
production de pull-over de la région Roannaise à la Bulgarie et au Maroc. Cela lui avait fait
gagner 20% de prix de revient par rapport à ses prix français. C’est alors qu’en 2001, Georges
Lustigman, directeur de La Mascotte, fixera des nouvelles valeurs de l’entreprise lesquelles
seront créativité, réactivité et proximité d’où l’idée de sa réinstallation à Roanne.
La stratégie adoptée mettra en avant la vente d’un nouveau produit capable de coller à la
mode rapidement, d'être livré dans des délais raisonnables, d'être conçu en petites quantités
pour pouvoir être testé quelques jours dans les boutiques. Aujourd'hui, l’entreprise La
Mascotte se porte bien puisque les effectifs sont toujours présents et fait travailler de
nombreux sous-traitants, entre 150 et 200 personnes. Cette entreprise est désormais une
source de garantie d’emploi pour la région. De plus, son chiffre d'affaires s'élève à environ 5
millions d'euros par an.
 .ATOL LES OPTICIENS
Nom de l’entreprise : ATOL Les Opticiens
Création : 1972 sous forme de groupement coopératif
Chiffre d’affaires : 306 millions €
Secteur d’activité : Optique
Organisation : réseau de 600 opticiens et 700 magasins en France
L’étude de L’entreprise ATOL Les Opticiens est particulièrement en corrélation avec
l’entreprise Eye Clear. En effet, ces deux entreprises sont sur le même secteur d’activité. La
société ATOL Les Opticiens est aujourd’hui la 4ème enseigne du marché de l’optique en
France. Il s’agit d’une coopérative contrôlée par des opticiens de métiers et animée par des
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professionnels compétents, d’où leur certification en mai 2008 à la norme ISO 9001. Ils
garantissent ainsi à leurs consommateurs une qualité de service, de produit et d’équipement.
Fin 2005, l'opticien Atol reconsidère sa délocalisation en Chine suite au problème soulevé de
la fabrication de sa gamme de lunettes à branches amovibles « Ushuaia ». En effet, cela peut
s’illustrer à travers la citation du directeur général délégué d’Atol, Philippe PEYRARD : « il
fallait quatre mois pour lancer une nouvelle monture, ce qui est trop long dans la lunetterie, où
l’on travaille sur des séries courtes renouvelées fréquemment ». De plus, celui-ci indique que
les contrôles visant à surveiller le processus de fabrication sont insuffisants. En effet, le
respect des attentes du client n’est pas respecté puisque l’entreprise reçoit des sous-traitants
chinois des commandes non conformes aux souhaits des consommateurs, telle que la non
prise en compte des couleurs, la faible qualité des finitions et les délais de fabrication trop
longs. Tout ceci a donc finalement conduit Atol a privilégié l’hypothèse de re-localiser une
partie de sa production dans le Jura auprès de deux sous-traitants : Oxibis et Modern'Optique.
Par conséquent, l'étiquette « Made in France » est revenue sur les lunettes de la marque, à la
satisfaction des clients et ce malgré la hausse du prix de vente. Ainsi, d’après une étude
IPSOS/ATOL en septembre 2006, « plus de 60% des français se disent prêts à acheter un
équipement optique produit en France même si les prix restent plus élevés [ …] et déclarent
être prêts à payer environ 17% plus cher sa paire de lunettes 100% franco-française ».
Pour conclure, la stratégie de re-localisation qui va à contre sens du courant doit être
bien préparée par les entreprises, car elle présente aussi des menaces et des opportunités qui la
rend bien souvent, aussi difficile à réussir qu’une délocalisation vers les pays émergents. C’est
une occasion à saisir pour les entreprises de repenser au mode de fonctionnement de leur
organisation, et aux stratégies pour la mettre en place.
La localisation optimale de l’entreprise est l’enjeu majeur d’une décision de re-localisation,
elle ne doit pas être le fruit du hasard ou encore moins le résultat du mal du pays de la part des
dirigeants mais elle doit répondre aux capacités de l’entreprise à répondre au mieux à la
demande du marché, tout en optimisant sa rentabilité. De ce fait, toutes les entreprises ne
peuvent pas appliquer cette démarche car cela dépend du secteur dans lesquelles ces dernières
évoluent. Pour réussir, les entreprises devront mobiliser un ensemble de leviers, pour assurer
leur pérennité dont celui de la gestion des ressources humaines.
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PARTIE 3 : DELOCALISATION ET RELOCALISATION DES
PROBLEMATIQUES AU CŒUR DE LA GESTION RH
A. Les obligations Légales, Fiscales et Sociales
Les entreprises qui souhaitent délocaliser sont conscientes de leurs obligations légales,
fiscales et sociales. Elles savent pertinemment qu’elles risquent des sanctions pénales en cas
du non-respect de la législation française.
Les entreprises dès lors qu’elles sont plus de trois cent salariés sont obligées de mettre en
place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, selon la loi de
programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005. Par ailleurs l’employeur est tenu
d’engager tous les trois ans une négociation sur la GPEC.
Au vue des signataires qui veulent mettre en œuvre le principe d’une « justice fiscale et
sociale », l’Etat a rendu obligatoire le remboursement des subventions publiques perçues par
les entreprises qui procèdent à des délocalisations. Certaines entreprises malveillantes
percevaient les aides et décidaient de partir à l’étranger afin de développer leur activité où la
main d’œuvre est plus avantageuse. Il est incompréhensible que des entreprises profitent des
contribuables français pour développer une stratégie qui consiste à supprimer des emplois en
France. C’est pourquoi, les sociétés qui auraient bénéficiées de ces aides publiques doivent
rembourser dans les cinq ans qui précèdent leurs délocalisations. De plus, un décret fixe les
conditions d’application de cette mesure notamment les obligations déclaratives incombant
aux entreprises concernées et les conditions de remboursement des aides perçues, ainsi que les
sanctions prévues en cas de non respect de cette obligation.
Dés lors que le crédit de taxe professionnelle est mis en place pour le maintien de l’activité
dans les zones d’emploi en grande difficulté face aux délocalisations, l’obligation pour ces
entreprises est de rester en France, afin de développer davantage leur activité en France, mais
surtout de maintenir ou de créer des emplois. Il en est de même pour les crédits d’impôt en
faveur des entreprises qui relocalisent.
Les entreprises qui sont supposées soutenir les créations d’emplois et qui ne le font pas
doivent se préoccuper des droits de leurs salariés. En effet, elles ne peuvent pas décider de
cesser leur activité sans en avoir au préalable informées leurs salariés. Il est important que les
entreprises, selon la loi de modernisation sociale fournissent à leur principal interlocuteur, les
20
informations nécessaires à la connaissance exacte de leurs situations avant d’effectuer un plan
de restructuration.
De même, les entreprises ont également l’obligation de proposer un reclassement à leurs
salariés, dans le cas où elles ne pourraient pas maintenir leur activité. Cela consiste à leur
proposer un nouveau poste selon leur domaine de compétences dans le pays d’origine ou dans
le pays d’accueil, dans le cas des entreprises délocalisées.
Les entreprises qui vont être contraintes de fermer leur société doivent tout mettre en œuvre
pour que leurs salariés ne se retrouvent pas licenciés économiquement. Il est nécessaire que
les entreprises mettent en place des plans de sauvegarde de l’emploi (PSE), c’est à a dire
qu’elles vont chercher des solutions, afin que les salariés ne se trouvent pas au chômage. C’est
la principale obligation d’une entreprise, en cas de problèmes économiques.
Lors d’une délocalisation l’entreprise à des obligations légales, sociales et fiscales qu’elle doit
impérativement respecter sous peine de sanction des tribunaux français.
Lors de la fermeture de l’un de ses sites il n’est pas rare que l’entreprise choisisse de licencier
économiquement tout ou une partie de ses collaborateurs. Ainsi le service Ressources
Humaine doit mettre en place une procédure de licenciement économique stricte et dont le
déroulé est définit par la législation.
Le choix de licencier économiquement doit être motivé par une cause ayant un caractère
sérieux c'est-à-dire que la survie de l’entreprise en dépend. La cause du licenciement est donc
due à : des difficultés économiques, une réorganisation de l’entreprise nécessaire à sa
sauvegarde ou à sa compétitivité, notamment dans le cas d’une délocalisation. Elle n’est pas
inhérente à la personne du salarié.
Licencier économiquement un de ses salariés revient donc à rompre le contrat de travail de
celui-ci, la procédure prévue par la législation est la suivante :
Le licenciement pour motif économique
PROCEDURE :
1er cas: de 1 à 9 salariés licenciés pour motif économique :
-
La Lettre de Convocation : Invite le salarié à se rendre à son entretien de licenciement.
La lettre devra comporter la date, l’heure et le lieu du rendez-vous. Celui-ci peut se
faire assister par un délégué du personnel, un membre du Comité d’Entreprise ou tous
21
autres représentants du personnel. L’envoi de la lettre doit être fait de telle sorte que le
salarié puisse en prendre connaissance 5 jours avant l’entretien. La lettre doit être
envoyée recommandée avec accusé de réception. Elle ne doit absolument pas contenir
le motif du licenciement.
-
L’Entretien de
Licenciement : Durant
l’entretien, l’employeur exprime
au
collaborateur le pourquoi de celui-ci. Le salarié peut ainsi s’exprimer.
-
Notification du Licenciement : Avec lettre recommandée AR, il doit noter de façon
précise le motif du licenciement. Elle doit donc être la plus complète possible.
La notification est le point de départ du préavis.
Il faut attendre 2 jours francs après l’entretien pour envoyer la lettre (l’employeur
pouvant se raviser)
-
L’entreprise doit informer la Direction Départementale du Travail et de l’Emploi
Pour le licenciement de 2 à 9 salariés en 30 jours :
L’entreprise doit au préalable consulter les délégués du personnel avant de licencier.
2ème cas : licenciement d’au moins 10 salariés en 30 jours :
Procédure :

Information et convocation des instances représentatives du personnel et on informe la
DDTE du projet

Réunion avec les délégués du personnel : durant cette réunion les délégués et
l’employeur essaient de trouver des solutions pour limiter le licenciement, on parle par
exemple de reclassements
Si le reclassement est impossible, le licenciement économique est donc inévitable. Les
salariés licenciés sont choisis selon les critères suivants :
-
Nombre de personnes à charge
-
L’ancienneté au sein de l’entreprise
-
L’âge ou le handicap
22
-
Les personnes peu diplômés
L’employeur n’est pas tenu de justifier le choix des collaborateurs licenciés, mais dans le cas
où un employé en fait la demande, il faut que l’employeur le justifie.
L’employeur a 30 jours pour lui transmettre sa réponse. Elle doit également être notifiée à la
DDTE (Direction Départementale du Travail et de l’Emploi).
Dans le cas d’un motif économique, les salariés percevront des indemnités de licenciement et
de congés payés.
Le Service Ressources Humaines est également sollicité dans la mise en place de mesures
d’accompagnement. Il est recommandé aux entreprises ayant moins de mille salariés de
mettre en place une série d’accompagnement dans le cas d’une re-localisation et d’une
délocalisation.
L’accompagnement consiste à faire le point sur les compétences du collaborateur en lui
apportant un soutien psychologique, action d’orientation, évaluation des compétences. Le
salarié peut refuser cette convention professionnelle.
Le Service des Ressources Humaines a également l’obligation de veiller au réembauchage des
salariés qui ont été licenciés. Si l’entreprise ne respecte pas cette obligation, elle pourra être
contrainte de payer des dommages et intérêts à ses salariés.
Les critères de réembauchage correspondent à :

Un mois de préavis pour les salariés ayant plus de six mois d’ancienneté dans
la même société

Deux mois pour les salariés ayant plus de deux mois d’ancienneté

Trois mois pour les cadres
23
B. En termes de Gestion des Ressources Humaines et de GPEC
Dans le cas d’une délocalisation, il est nécessaire de gérer la mauvaise adéquation entre les
compétences du pays d’accueil (la Chine) et le pays d’origine (la France). En effet dans le cas
de l’Entreprise Eye Clear, il est important de noter que les travailleurs Chinois n’ont pas les
mêmes méthodes de travail que les Français. C’est la raison pour laquelle, la plupart des
français préfèrent payer plus chers leurs lunettes, à condition qu’elles soient de bonnes
qualités, qualité garantie par le « made in France ».
De plus, une entreprise qui délocalise va emmener son équipe logistique avec elle, afin de
répondre aux attentes de sa clientèle étrangère. Dès lors, il est nécessaire de veiller au bon
déménagement des outils de production.
Toute entreprise qui décide de délocaliser son activité doit impérativement faire une analyse
des coûts de transport et de coordination, en fonction du pays et de la distance géographique.
En effet, si l’entreprise ne réalise pas d’études au préalable, elle pourra en effet avoir de
mauvaises surprises dans le calcul de ses dépenses quotidiennes.
Certaines entreprises préfèreront automatiser la totalité de leur activité, cependant, dans le cas
d’une délocalisation, il est plus avantageux d’opter pour un équilibre entre le capital humain
et les machines. Cela permettra à l’entreprise de gagner en productivité, suivant la situation
économique de la société, certaines d’entre elles pourront proposer une mobilité internationale
à leur salarié suivant leurs compétences, leur motivation.
De plus, il est préférable d’assurer un suivi de cette mobilité, afin de connaitre le ressenti du
salarié et surtout de l’aider d’un point de vue professionnel et parfois, suivant le cas de figure
d’un point de vue personnel. Les entreprises qui souhaitent gagner en rentabilité doivent de
préférence effectuer une analyse à long terme des économies qu’elles vont réalisées, car
parfois la plupart d’entre elles ne font leurs études qu’à court terme.
De ce fait, elles sont parfois obligées de relocaliser, car elles n’avaient pas bien ou pas
effectuées leurs études avant de partir dans un pays étranger.
Lorsque la relocalisation n’est plus une solution envisageable mais un réel choix stratégie de
la part de l’entreprise, la Gestion des Ressources Humaines doit nécessairement prendre en
charge les nouvelles politiques RH de l’entreprise et les nouvelles politiques sociales qui y
sont rattachées. Elle se place donc au cœur de l’organisation.
Avec une récente conscience écologique mondiale les entreprises doivent aujourd’hui prendre
en compte au sein de leur démarche de retour de nouveaux facteurs, notamment de nouvelles
24
politiques environnementales (réduction des émissions de CO2 notamment lors du transport
des marchandises…), politiques qui sont étudiées et mises en place par les équipes projets du
Service RH.
Lors de la relocalisation le Service Gestion des Ressources Humaines doit dans un premier
temps, en accord avec la direction générale décidé si la relocalisation de la production doit
être totale ou partielle, c'est-à-dire si une partie doit rester ou non dans le pays dit
« d’accueil ». En effet, le pays choisi pour la délocalisation continuera de produire le
« produit de base » et l’entreprise le finalisera en France pour en sortir « un produit finit » qui
aura subit des transformations grâce aux savoir-faire local.
Lors de son retour dans le pays d’accueil, la GRH devra mettre en place une communication
interne et externe. Externe, qui lui permettra de promouvoir son image de marque au sein de
sa clientèle et d’en toucher de nouvelles (publicité, communiqués de presse …). Interne, qui
lui permettra de promouvoir sa culture d’entreprise et ainsi d’y faire adhérer ses salariés.
L’entreprise ayant au préalable délocalisée et donc licenciée devra lors de sa re-localisation
redéfinir ses valeurs. L’ensemble de ses équipes dirigeantes devra être sensibilisé à
l’importance de ses valeurs et sera invité à les communiquer à l’ensemble du personnel.
La GRH va devoir mettre en place des processus de recrutement personnalisés au cas par cas.
Les salariés licenciés devront être sélectionnés en fonction de leur ancienneté et de leurs
compétences. La réussite d’une re-localisation est essentiellement basée sur la capacité d’une
entreprise à innover et à faire adhérer ses salariés à la culture du changement. Ainsi les
recruteurs devront prendre en compte dans leurs critères de sélection l’adaptabilité des
salariés et leur potentiel. De plus, la GRH devra définir ses nouveaux besoins en fonction des
compétences dont elle a besoin et donc recruter de nouveaux potentiels disposant d’un savoirfaire répondant à la demande.
Cette relocalisation a inévitablement entrainée, au sein de l’organisation des modifications de
postes. La GRH va donc devoir analyser les anciennes fiches de poste et auditer les postes
actuels, elle en déduira ainsi les similitudes et les différences. Grace à cette étude le Service
RH pourra mettre à la disposition de ses collaborateurs de nouvelles fiches de postes en
adéquation avec les nouvelles activités de l’entreprise avec : des fiches mises à jour, de
nouvelles fiches de postes correspondantes aux nouveaux métiers de l’entreprise ainsi qu’un
nouveau référentiel métier.
25
Pour permettre une meilleure intégration des nouveaux embauchés, il serait souhaitable que le
Service RH mette en place un processus de tutorat ou de coaching entre les anciens salariés et
les nouveaux entrants.
Pour garantir l’employabilité des salariés, l’entreprise doit mettre en place une politique de
formation. Ainsi la GRH devra dans un premier temps définir un budget formation qu’elle
octroiera en fonction des besoins aux différents services. Dans un second temps, elle
analysera les demandes de formation et les attribuera suivant leur utilité pour l’entreprise.
C’est le service RH qui mettra en place les formations et qui en définira la forme c'est-à-dire :
e-learning, formation en salle, formation action…
L’entreprise devra également mettre en place des actions de validation des compétences via
des entretiens d’évaluation. La GRH devra promouvoir auprès des managers le management
par les compétences car c’est eux qui organisent ces entretiens. Ils doivent donc les préparer
préalablement et travailler avec le service RH pour permettre la mise en place d’une politique
de gestion des compétences.
Pour garantir la pérennité de l’entreprise, celle-ci doit prendre en compte la motivation de ces
salariés. Ainsi la GRH devra cibler les leviers de motivations de chaque salarié. En effet, pour
certains les leviers motivationnels seront : l’équilibre vie professionnelle / vie privée ; le
besoin de reconnaissance et pour d’autres une rémunération attractive. La mise en place d’une
politique
de
rémunération
(primes,
bonus,
augmentation
annuelle,
intéressement,
participation…) est indispensable pour fidéliser les salariés afin de garantir la préservation des
compétences et la confidentialité des méthodes de travail.
Pour avoir une vision à court et à long terme de ses besoins et activités, l’entreprise doit
mettre en place une GPEC.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un dispositif de Gestion des
Ressources Humaines qui englobe trois actions distinctes et complémentaires. Son but est en
effet, de lier les besoins RH à la stratégie de l’entreprise, d’anticiper les besoins en emplois
et compétences aux ressources humaines alors disponibles et de dialoguer avec les
partenaires sociaux, dans le but de trouver un accord sur les moyens à mettre en œuvre.
Elle dispose comme précédemment cité d’une obligation légale de mise en œuvre.
26
VISUALISATION D’UN PROCESSUS GPEC :
1. Phase ETUDE
Diagnostic de l’existant –
Investigation des besoins
futurs
4. Phase ACCORD (S)
2. Phase ACTION
Plans d’actions (formation,
mobilité, recrutement)
Référentiel
Cartographie des métiers
Accord GPEC et/ou accord
de méthode
3. Phase EVALUATION
Réduction et Prévention
des écarts
Les objectifs de la GPEC peuvent être complémentaires ou divergeant, elle permet d’anticiper
les futurs besoins en compétences dans le cadre stratégique de l’entreprise, d’adapter les
compétences aux emplois et à leur évolution, d’optimiser la gestion des carrières,
d’accompagner les collaborateurs dans leur employabilité afin notamment qu’ils suivent le
changement au sein de l’organisation (évolutions technologiques par exemple).
Sa mise en place permet à l’entreprise de disposer d’une réelle vision politique de son
organisation. Grâce à une communication maîtrisée et tournée vers les valeurs fédératrices
telles que le développement des compétences, l’entreprise met en place un réel projet
d’entreprise en y impliquant tous ses collaborateurs et partenaires sociaux.
Les accords GPEC peuvent être négociés dans le cadre de l’obligation triennale, l’entreprise
ne connait alors pas de crise interne, les négociations tournent autour de la politique RH de
l’entreprise : le recrutement, la fidélisation, la professionnalisation et le développement des
parcours professionnels.
Ils peuvent également être négociés au sein d’un contexte économique difficile, dans le but
d’éviter un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE). Ainsi, lors d’une stratégie de
délocalisation le Service RH doit être un élément moteur de ces négociations, et aborde les
sujets : des départs volontaires en s’appuyant sur la base du volontariat, des mobilités interne
et externe, les passerelles existants entre métiers grâce à la VAE et aux formations.
27
Ainsi, si l’entreprise prévoit de délocaliser une grande partie de sa production dans un autre
pays, le service RH devra mettre en place des formations, de bilan de compétences et
d’accompagnement professionnel et géographique des salariés.
L’entreprise peut si elle le souhaite faire appel à des acteurs extérieurs pour l’aider dans le
reclassement de ses salariés. Ainsi, elle peut faire appel à l’Outplacement pour permettre à ses
collaborateurs de trouver un nouveau poste au sein d’autres structures.
Le PSE sera mis en place si un constat d’échec des solutions de reclassement est constaté. Le
PSE doit être identifié comme sérieux et crédible, en effet, si cela n’est pas le cas un juge
pourra remettre en cause la politique RH de l’entreprise, et refuser les licenciements.
La délocalisation engendre le plus souvent des licenciements de masse ainsi on peut constater
que celle-ci est entre autre la résultante de « l’échec » des accords GPEC. Les partenaires
sociaux et la direction n’ont pas réussis à se mettre d’accord en termes de compétences pures
et de gestion des compétences.
Lors d’une re-localisation la mise en place d’une GPEC est indispensable, le Service
Ressources Humaines devra favoriser une gestion administrative la plus en amont possible.
De plus elle devra communiquer sur ses intentions de retour bien avant le début des premières
restructurations.
C. Bilan et Stratégie pour la société Eye Clear
La société Eye Clear est spécialisée dans la fabrication de montures et de verres de lunettes.
Elle a un effectif de 500 salariés. Elle envisage de poursuivre son développement, pour se
faire, deux possibilités s’offrent à elle en termes financiers : soit continuer à délocaliser en
Chine afin d’augmenter sa capacité de production ou bien de re-localiser les usines en
Vendée.
La délocalisation de la société Eye Clear peut entrainer des pertes d’emplois, et également des
pertes de savoir-faire des collaborateurs, car ils utiliseraient leurs compétences pour pallier
aux problématiques dans les pays d’accueil.
Il serait donc préférable que l’entreprise, en termes de ressources humaines, re-localise son
activité dans son pays d’origine. Cela permettra ainsi de relancer l’économie nationale, et
donc de favoriser la création d’emplois.
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Les principaux critères qui vont encourager la re-localisation seront : l’accès à des savoir-faire
qui répondent aux attentes de la clientèle adepte du « made in France ». Les clients sont près à
payer plus cher un produit de qualité qui répondra parfaitement à leurs exigences.
L’image de marque de l’entreprise joue un rôle prédominant selon la clientèle à qui sont
destinés ces produits, c’est la raison pour laquelle, elle doit prêter attention à l’image qu’elle
dégage.
Dans l’hypothèse où les cadres de la société Eye Clear ont été expatriés en Chine au moment
la délocalisation, nous suggérons qu’en termes de ressources humaines, les éléments
favorisant la re-localisation sont les suivants :

Package de rémunération comprend :
1.
L’ancrage du pays (on prend en référence la rémunération du pays d’accueil)
2.
Les primes (de mobilité, de risque, d’affectation)
3.
Le différentiel d’égalisation (prise en charge du voyage, du déménagement, frais
de scolarité…)
4.
Les avantages particuliers (budget conjoint, voyage…).
La re-localisation sous-entend un retour au pays d’origine des collaborateurs, il va donc falloir
le faciliter. Il serait donc envisageable d’identifier un tuteur au sein de l’entité d’origine qui
serait son principal interlocuteur. Par ailleurs, l’entreprise doit communiquer auprès des
salariés au sujet du retour d’un collaborateur. De fait, ce dernier sera capable de transmettre
ses nouvelles compétences dans le but de le valoriser.
La re-localisation permet de renforcer la communication en interne et en externe et de
s’adapter à une nouvelle culture d’entreprise grâce à l’expérience acquise à l’étranger.
Afin que la re-localisation soit réalisée dans de bonnes conditions, la société Eye Clear devrait
mettre en place des mesures dans le but de mobiliser, d’impliquer et de fidéliser les
collaborateurs.
29
CONCLUSION
À travers notre dossier, nous avons constaté que beaucoup d’entreprises délocalisent, dans le
but de faire des économies grâce une main d’œuvre peu chère. Elles se focalisent uniquement
sur une période courte en termes de gains de productivité, mais elles ne se préoccupent pas
des conséquences de leurs décisions à long terme. En effet, les entreprises ne prêtent pas
attention aux éléments fondamentaux pour qu’une délocalisation ait lieue sans heurts. Elles
négligent leurs salariés, elles ne se soucient pas de leur « devenir », si l’entreprise délocalise
dans un autre pays, où tout est à bas prix, « les salariés n’auront que leurs yeux pour pleurer ».
C’est la raison pour laquelle beaucoup d’entreprises qui délocalisent « sauvagement » ne
mettent pas en place des reclassements ou ne proposent pas de plans de sauvegarde de
l’emploi, car cela leur coutent en temps et en argent.
La décision la plus favorable, pour certaines d’entre elles, est de re-localiser leurs activités
dans leur pays d’origine, ainsi elles seront aidées par le CEDRE (le Comité des Entrepreneurs
pour un Développement Responsable de l’Economie). L’objectif de ce comité est
d’accompagner les entreprises pour pallier à leurs problématiques au quotidien, de les guider
dans une démarche économique et sociale. Le rôle du CEDRE est également de conseiller les
entreprises en termes d’outils fiscaux mis à leur disposition (subventions, systèmes d’aides…)
afin que les sociétés qui re-localisent en France dynamisent le tissu économique et sociale à
l’échelle locales puis par extension nationale dans le respect des principes du développement
durable.
Le premier sentiment qui apparait à la lecture de l’expérience de ces diverses sociétés
provient d’un manque de préparation lors de leur délocalisation. La tendance était à la
délocalisation et ils ont suivi tout naturellement le mouvement de fond sans forcément se
poser les bonnes questions.
Nous avons constaté que les cinq sociétés étudiées avaient pour principal objectif de défendre
leur part de marché et ont donc mis en place une stratégie « défensive ». La conséquence
directe a été la délocalisation. On peut alors se demander s’il était vraiment nécessaire pour
ces entreprises de se délocaliser et si une analyse rigoureuse du marché aurait pu les aider à la
prise de décision.
Dans le cas de Geneviève Lethu, un bon diagnostic externe (SWOT) aurait permis de mettre
en évidence une force, à savoir le « made in France ». Dès son arrivée à la tête de la société, le
30
nouveau PDG a rapidement souligné l’importance du « typical French », et la « politique du
retour » a été mise en place. Il s’avère que l’avantage que représentaient les coûts moindres a
été contrebalancé par diverses faiblesses telles que les problèmes de qualité, la difficulté de
trouver du personnel qualifié, les problèmes de contrefaçon, l’augmentation du coût des
matières premières et du transport.
En ce qui concerne Samas, un facteur clé qui aurait dû ressortir d’une analyse pertinente est
celui de la qualité du savoir faire acquis depuis plusieurs décennies à l’usine de Noyon et que
leur sous-traitant n’a pas pu reproduire en Chine. Cette perte d’efficacité a été très difficile à
combler car le produit a perdu en qualité.
Pour ce qui est de La Mascotte, l’entreprise possédait un certain savoir faire par rapport à la
qualité de ses produits. Sa production était efficiente. En se délocalisant en Bulgarie et au
Maroc, certes le coût de production était moindre mais la qualité l’était également. De plus,
La Mascotte s’est retrouvée confrontée à un problème de délais de livraison car ils ont
largement augmenté. Tout ceci a poussé les dirigeants à reconsidérer leur implantation dans
ces pays.
En ce qui concerne Atol, la délocalisation a échoué car en Chine la gamme de produits était
restreinte. Ainsi, pour ce qui est des branches de lunettes, un seul modèle était disponible avec
un choix de deux couleurs uniquement. Tandis que la gamme proposée en France est elle,
beaucoup plus large. Au vue de cette perte primordiale, Atol a donc décidé de relocaliser.
Enfin, le cas de Renault est particulier. Les annonces du président de la République
concernant la possibilité de relocaliser certaines productions sur le territoire national, ont
déclenché une certaine hostilité au sein du gouvernement tchèque. Tout ceci n’a pas été
simple, surtout en période de crise. Pour Renault il s’agit en réalité d’une « fausse
relocalisation ». En effet, le cas de la « relocalisation » de Renault met en exergue les
problèmes rencontrés par un Etat pour soutenir l’activité économique de sociétés nationales
implantées sur des marchés internationaux en crise et qui doivent faire fasse à une demande
grandissante.
Les relocalisations sont aujourd’hui fortement médiatisées, ce qui prouve une réelle attente de
la part du monde politique et de la population.
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