METHODES ET OUTILS DE LA GESTION DE L

METHODES ET OUTILS DE LA GESTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES
RAPPEL PREALABLE
La mise en œuvre de la démarche Compétence nécessite une approche structurée. Un projet de
développement des compétences, c'est d'abord une problématique et des enjeux auxquels il faut
répondre par des solutions appropriées qui peuvent être diverses selon les entreprises, les
organisations…
C'est aussi des objectifs et des moyens pour des résultats clairement définis, traduits à travers des
phases successives de réalisation mettant en mouvement des acteurs de l'entreprise, aux rôles et
contributions préalablement définis, en vue de définir les actions d'ajustement des écarts de
compétences actuels ou prévisibles, collectifs et/ou individuels.
C’est enfin des outils et méthodes adaptés au problème à traiter afin de garantir la cohérence et
l'efficacité des plans d'action qui seront conduits.
1) FINALITES DES METHODES ET OUTILS DE GESTION DES
COMPETENCES
11) DE QUOI PARLE-T-ON?
Rappelons en préalable ce que nous entendons par :
•
•
"outil" : un moyen permettant d'exécuter un travail
"méthode" : une démarche raisonnée, ordonnée ; technique employée pour obtenir un
résultat"
Il faut bien distinguer ces deux concepts. Les modes opératoires sont définis dans le cadre d’une
méthode, ce qui n'est pas le cas de l'outil. Il y a des méthodes de recrutement, il existe des outils,
les tests par exemple.
12) IL N'EXISTE PAS D'OUTIL PASSE-PARTOUT DE LA GESTION DE L’EMPLOI
ET DES COMPETENCES, NI DE COUTEAU SUISSE.
Traiter des compétences, c'est définir et utiliser des méthodes et des outils qui soient des aides à
l’analyse, la décision et à l'action, en prenant en compte ses différentes dimensions, qui sont de
deux ordres :
• La dimension entreprise/salarié. C'est-à-dire la dimension collective, par rapport à la
dimension individuelle.
• La dimension temporelle : le court, moyen et long terme, de la gestion en temps réel à
l'anticipation des compétences.
13) LA DEMARCHE COMPETENCE : LES PHASES DE GESTION ET DE
DEVELOPPEMENT DE LA COMPETENCE
Il faut noter que l'utilisation des outils et méthodes de gestion de la compétence s'inscrit au regard
des différentes phases de gestion et de développement de la compétences, que l'on peut décrire
succinctement, une fois posée la problématique qui est à l'origine de la démarche de gestion des
compétences et définis les concepts clés :
A. Identifier les professions, les métiers, les spécialités.
B. Décrire les activités et compétences requises (actuelles et/ou futures)
C. Evaluer les écarts entre les requis (exigences du métier) et les compétences acquises des
salariés.
D. Décider et planifier les actions nécessaires.
E. Agir : communiquer et mettre en œuvre les plans d’actions (collectifs et/ou individuels)
F. Suivre, accompagner et évaluer la mise en œuvre des compétences.
G. Valoriser et reconnaître la compétence.
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2) LES OUTILS ET METHODES DE LA GESTION DES COMPETENCES
CORRESPONDANT A CES DIFFERENTES PHASES
21) LES OUTILS / REFERENTIELS DE BASE DE LA GESTION DE L’EMPLOI ET
DES COMPETENCES
a) Le lexique des mots-clés
•
Une exigence de départ et un préalable à toute démarche Compétences : définir un langage
commun entre les différents acteurs de l'entreprise, et donc formuler et s'approprier des
concepts qui seront formulés de façon univoque et non ambiguë pour tous, recensés dans un
lexique spécifique à l'entreprise.
•
Déjà certains termes ont été référencés par L'AFNOR, dans le domaine de l’emploi et de la
formation. Des fédérations, à l’occasion de nouveaux accords, ou de leur remodelage, ont
défini les termes clés (sidérurgie, assurances, pharmacie, Haute-Couture…). Et il est
important de garder la cohérence des termes utilisés avec ceux déjà usités dans l’entreprise.
b) La nomenclature des professions et des métiers
Si l'on veut gérer des "flux et des stocks" de façon qualitative, il est nécessaire de disposer d'un
outil qui permette d'identifier sans ambiguïté chacun des collaborateurs par rapport au métier
qu'il exerce.
Qu'est-ce que la profession ?
La profession correspond à un ensemble d'activités qui nécessite la mise en œuvre de savoir-faire
spécifiques et identiques, quelque soit le poste de travail qui y corresponde. Chercheur,
technicien de maintenance, secrétaire, projeteur sont autant de professions, car chacun d'entre eux
nécessite la maîtrise de savoir-faire distincts requis par des situations de travail caractéristiques,
pour réaliser des activités de même nature. Une même profession peut comporter plusieurs
métiers.
Qu'appelle-t-on métier?
Développer le professionnalisme des salariés, c'est se référer au métier, et donc aux activités et
compétences requises déduites de ces activités pour en évaluer les écarts et bâtir les actions
d'ajustement.
•
Le métier correspond à un espace de compétences dans lequel des salariés, occupant des
postes ou situations de travail diverses, à un niveau égal de maîtrise des compétences, sont
rapidement interchangeables (selon un délai à fixer par l'entreprise). Un métier n'étant pas
directement rattaché à une structure, comme peut l'être le poste.
3
•
Pour la profession (de projeteur, par exemple), les métiers sont fonction du domaine de
technicité : en mécanique, en électricité, en génie civil....Il en va de même pour toutes
professions qui peut être déclinée en métiers et spécialités, en fonction de l’arborescence des
domaines de technicité (pour un chercheur, en biologie, avec une spécialité biologie
moléculaire…). D’une autre façon, on dira que le métier est le fruit du croisement entre une
profession et un domaine de technicité donné, pertinent dans sa segmentation (pour un
conducteur de process, c’est la nature du process qui est discriminant, pour un vendeur, c’est
le marché ou le produit, pour un expert, c’est la nature de la technologie…)
•
Le passage d'un métier à un autre n'est pas immédiat et nécessite une durée pour acquérir des
savoir-faire ou /et des savoirs tel qu'il n'y a pas interchangeabilité d'un métier à l'autre. Dans
bien des cas le changement de métier nécessitera une reconversion.
•
Il faut donc que la nomenclature permette de recenser l'ensemble des professions, métiers et
spécialités. Chaque profession y fait l'objet d'une courte définition (activités et savoir-faire),
ainsi que les différents métiers qui y sont rattachés (connaissances spécifiques).
•
Une nomenclature des professions et des métiers regroupe l'ensemble des métiers de
l'entreprise par grandes familles professionnelles (et non pas par sites ou par structures).
•
La famille correspond à un espace d'évolution professionnelle à long terme, puisqu'elle réunit
des métiers dont le passage de l'un à l'autre permet de faire carrière à long terme. C'est aussi
le lieu de la réflexion sur les métiers actuels et leur évolution dans le futur. La secrétaire du
directeur financier occupe bien un poste dans la structure Finances (en terme de
responsabilité et de contribution), mais elle pratique un métier dans la famille professionnelle
Administrative. Ses compétences, comme son évolution professionnelle, se situe dans cette
famille, qui, dans certaines entreprises, se constitue comme une structure de gestion de la
compétence.
•
Le répertoire doit pouvoir rassembler l'ensemble de métiers, deux personnes réalisant des
activités identiques ou proches étant alors rattachées au même métier. Il y a donc beaucoup
moins de métiers qu'il n'y a de postes dans l’entreprise. Tous les salariés doivent être recensé
sur un métier pratiqué actuellement et un seul à un moment donné.
c) Le référentiel d'activités
•
L'activité correspond au premier niveau de regroupement cohérent et finalisé de tâches qui se
caractérise par du sens, et permet de déduire les savoir-faire requis pour la réaliser. L'activité
a du sens pour l'individu qui la réalise, c'est à dire qu'elle s'inscrit dans un cadre
compréhensible et opératoire. La pratique d'une activité est par elle-même source
d'acquisition ou de plus grande maîtrise de savoir-faire. Elle n’est ni la tâche élémentaire
("décroche son téléphone, compose les chiffres au cadran, branche son micro-ordinateur,
etc..") ni la responsabilité qui renseigne mal sur l'action réellement faite. Ainsi "assurer les
communications de son supérieur hiérarchique" ne renseigne pas sur l'activité réelle. On peut
assumer la responsabilité sans en réaliser l'activité (ex : le responsable de recrutement qui
sous-traite la sélection du personnel à un cabinet externe). Enfin, l'activité ne doit pas être
confondue avec des attitudes requises ("exerce son métier en ayant la préoccupation constante
de..."). L'activité peut être prescrite (ce qui doit être fait, qui est requis) ou réelle (ce qui est
réellement fait et/ou constaté)
4
•
L’activité principale :
-
•
Activité constitutive du “ noyau dur ” d’une profession commune à l'ensemble des
postes regroupés dans cette profession. Pour chaque activité principale on peut
décliner un ensemble d'activités élémentaires. Une profession peut être décrit par dix à
quinze activités principales. Ces activités peuvent être regroupées par domaines
d'activité, permettant de constituer des regroupements par grandes finalités (ex :
préparation, réalisation, suivi et contrôle..). Ces domaines sont à rapprocher de la
notion de "dimension" du métier ou de l’emploi-type : voir les travaux de Nicole
MANDON, du CEREQ : la méthode ETED).
L’activité périphérique (ou annexe) :
-
Activité qui peut être constitutive, en fonction de l'organisation, de certains postes
rattachés à un même métier, mais sans être obligatoirement prescrite par ce métier.
Elle ne modifie pas la filiation de ces postes à la profession.
d) Le référentiel de compétences
•
La compétence peut être définie comme la maîtrise d'un savoir-faire opérationnel relatif aux
activités à réaliser dans une situation déterminée, mobilisant à la fois des connaissances et
mettant en oeuvre comportements cognitifs, relationnels, physiques.
•
La compétence est toujours sujette à évaluation et à apprentissage.
•
Recenser les activités des métiers, en déduire ou en extraire les savoir-faire (en terme « d 'être
capable de... ») et les connaissances associées à ces savoir-faire, c'est définir le référentiel des
compétences requises, que ce soit pour le métier actuel, le métier futur, (ou tout autre métier
vers lequel pourrait évoluer un collaborateur).
e) Les profils professionnels (ou cible de professionnalisation)
•
Chaque savoir-faire peut être décrit à différents degrés de complexité, représentant des
niveaux croissants d'exigence. Plusieurs professions peuvent nécessiter « d'être capable de
s'exprimer en anglais », ou « d'utiliser les outils bureautique », mais il est vraisemblable que
le niveau d’exigence (ou de requis) n’est pas identique pour ces différentes professions. Dans
une même profession, définir les différents degrés permet de définir des axes de progrès, afin
d’évoluer d'un profil débutant à ceux de confirmé, senior, expert.
•
Le but de la description de ces degrés progressifs des savoir-faire est de se donner les moyens
de fixer, pour les atteindre, des objectifs de professionnalisation (ce que certaines entreprises
appellent " la cible de professionnalisation"). C'est se donner l’outil qui permettra d'évaluer
les écarts entre les exigences requises et les compétences maîtrisées par chacun. Mais aussi
de bâtir les objectifs pédagogiques pour en décliner les contenu de formation et
d'apprentissage. L'intérêt est aussi de définir les modules de formation et d'apprentissage
permettant de passer d'un niveau à un autre, modules qui peuvent être suivi par des salariés de
différents métiers, car si une compétence peut être spécifique à un métier, mais elle peut être
aussi commune à plusieurs métiers( c'est, comme on le pratique couramment le cas pour les
formations en langues, de management et bien d'autres...) .
5
f) La cartographie des métiers : les passerelles et aires de mobilité
•
Décrire les passerelles entre les différents métiers de l'entreprise, c'est déterminer les
possibilités d'accès d'un métier à un autre dans un délai donné plus ou moins long, en
fonction de la transférabilité plus ou moins grande des compétences. Cela signifie que dans
deux ou plusieurs métiers, il existe des compétences communes, et que l'on peut passer d'un
métier à un autre sans reconversion lourde.
•
Les entreprises qui ont procédé à la représentation spatiale des proximités de leurs métiers ont
souvent défini deux types de passerelles :
- passerelle courte : les critères pour la définir correspondent à un temps d'adaptation
bref sur le terrain et une durée courte de formation
- passerelle longue : le critère déterminant est un investissement sérieux en formation
théorique réalisé le plus souvent avant mobilité et un temps d'apprentissage plus long
sur le terrain.
L'intérêt de cet outil est de permettre, tant pour le collaborateur que pour l'entreprise, développer
l'orientation professionnelle en fonction du projet de chacun, de rechercher des candidats internes
en fonction des passages relativement faciles, et avec une économie de moyens.
g) Les filières ou itinéraires professionnels
Représentation organisée des différents itinéraires ou cheminements professionnels possibles que
l’entreprise propose à ses salariés pour leur permettre une évolution professionnelle à moyen et
long terme dans la famille professionnelle (en intégrant des passages dans des métiers autres que
ceux de la famille d’appartenance)
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REFERENTIELS POUR
LA GESTION DES
COMPETENCES
Nomenclature
(ordonnancement des
métiers dans chaque
famille professionnelle),
avec une courte définition
de chaque métier
Répertoire des métiers et référentiels des activités et des compétences générales Degrés de maîtrise des
compétences (en clair)
Degrés génériques de
maîtrise des compétences
Pré-requis et profil
“ débutant ” dans le
métier
Passerelles inter-métiers
(matrice des métiers)
Passerelles inter-métiers,
avec identification des
compétences et des
connaissances à acquérir,
ou “ différentiels de
compétences ”
Filières et parcours
professionnels
Monographie d’un métier
-
-
-
-
FINALITES
CHAMPS D’APPLICATION
Toute population de l’entreprise
Identification des salariés sur
et éventuellement des
un métier et un seul à un
ressources humaines concernées
moment donné.
par des activités externalisées,
Planification des besoins
sous traitées, mutualisées
Communication
Gestion de la mobilité
Classification des métiers
Offre de recrutement sur les
marchés du travail
Tous métiers et toutes
populations
Métiers à volume d’effectifs
Objectifs et contenu de
importants et évolutifs (20%
formation à partir de
des métiers mobilisent 80% des
l’évaluation des compétences
effectifs)
Evaluation collective et
Métiers à effectifs peu
individuelle des compétences
nombreux
et objectif de formation
Recrutement (interne et
externe)
Tous métiers et toutes
populations
Organisation de la mobilité,
communication
Toutes populations, avec
éventuellement raccordement
aux autres métiers de
l’ensemble de l’entreprise
Mobilité (réorientation,
reclassement, mobilité
transversale)
- Définition des objectifs de
développement individuel, en
fonction de l’analyse des
écarts
Gestion du développement
professionnel
Ingénierie de formation et
évaluation détaillée des savoirfaire et des connaissances de
chaque salarié
Toutes populations, en
particuliers pour les métiers
porteurs, pour lequel un effort
de recrutement ou de mobilité
interne (ou de permutation) sera
nécessaire
Métiers des familles
professionnelles de l’entreprise
Métiers prioritaires pour des
population à (re)qualifier
lourdement par rapport au
métier et à son évolution.
7
22) LES METHODES ET OUTILS DE LA GESTION DES COMPETENCES
a) Les méthodes de la prospective et de planification collective de l'emploi et des
compétences ,
en vue de définir les politiques d'emploi et de compétences et les plans d'action qui en découlent.
•
Le volet Emploi et Compétences de l'anticipation et de la planification des besoins (emploi,
compétences, formation)
-
par programme ou par investissement
par segment stratégique, ou business unit
par grande famille professionnelle
Ce volet est complémentaire aux volets marché/produits, économique et technique de la
planification de l'entreprise ou du dossier d'investissement projeté : il faut penser en même temps
à l'investissement et à la compétence qui entraînera le retour sur investissement (voir le contreexemple de la SNCF avec le projet SOCRATE). C'est un volet très intégré à aux autres aspects de
la planification stratégique ou opérationnelle,
• La méthode d'analyse prospective des métiers et des compétences
Sous la forme d'un guide méthodologique pratique, à usage de l'encadrement, pour traiter par luimême, avec le support de la fonction RH, des métiers considérés comme sensibles et prioritaires,
et définir les plans RH indispensables.
• La méthode d'analyse des ressources humaines
Sous forme d'un guide méthodologique pratique à usage de la fonction RH centrale et
décentralisée, permettant de faire une analyse pertinente du marché du travail et de la formation
internes. Des outils de simulation des populations ou des politiques d’emploi peuvent être utilisés
b) Les méthodes et outils de gestion individuelle de la compétence
•
•
Méthode d'évaluation et de gestion des compétences individuelles :
-
Entretien professionnel et auto-évaluation, à l'aide des référentiels compétences.
-
Outils d'évolution et de gestion professionnelle : itinéraires et parcours professionnels,
règles d'évolution professionnelle (charte de la mobilité..), plans de succession…
Méthode d'évaluation et de gestion des compétences rares :
-
Les potentiels, les experts, les postes-clés, à l'aide des référentiels spécifiques et
permettant de positionner ces salariés en regard d'évolutions possibles et identifiant le
degré de vulnérabilité, tant en ce qui concerne l’entreprise que le collaborateur.
Outils : grilles recensant les critères d'évaluation concernant les trois catégories et les
informations nécessaires à la prise de décision.
Les plans de remplacement
8
•
Méthodes et outils de bilan et d'orientation professionnelle,
-
Méthode : voir par exemple la méthode Déclic de l’APEC
Outils spécifiques : bilan motivationnel, des intérêts professionnels, des capacités
personnelles.. pouvant faire l'objet d'un dossier individuel de projet professionnel
23) LES METHODES ET OUTILS DE GESTION DES DONNEES, DE SUIVI ET DE
CONTROLE DE LA GESTION DES COMPETENCES
•
Méthodes de diagnostic, et de contrôle la gestion des compétences (exemple : contrôle de
conformité des procédures Compétences, contrôle d'efficacité d'une réalisation
Compétences...)
•
Méthodes d'audit de la compétence : (exemple : audit des vulnérabilités concernant les
expertises internes, les potentiels...)
•
Outils de pilotage : tableau de bord Compétences, procédure de reporting, enquête
compétences auprès des salariés...
•
Outils d'informations et de décision : la gestion des compétences entraîne souvent un
déplacement de la nature, de la finalité et des utilisateurs des données : données de gestion
des RH et pas seulement administratives, données d'aide à la décision et pas seulement
données "batch", utilisation des données par le management et l'encadrement opérationnel, et
pas seulement par la fonction personnel. On ne peut pas demander à l'encadrement de prendre
plus à son compte qu'autrefois la gestion de son personnel si déjà il n'a pas à sa disposition ou
ne peut pas exploiter par lui-même les informations nécessaires pour connaître son personnel,
ce qui a été déjà réalisé pour lui en matière de RH et décider en connaissance de cause.
24) LES METHODES ET OUTILS DE RECONNAISSANCE DE LA COMPETENCE
•
Les méthodes de classification des métiers et de positionnement des salariés en fonction des
compétences démontrées (Assurances, Sidérurgie, Industrie Pharmaceutique, HauteCouture..). Reconnaissance de l'expertise à travers des progressions définies en terme de
classification, de rémunération, de statut, d'avantages divers. On peut par exemple retenir la
notion de "triple échelle" et les grilles d’évolution sur ces trois échelles. Cela correspond au
positionnement des évolutions professionnelle sur trois échelles ou filières distinctes : filière
encadrement-management, filière spécialiste-expert, filière chef de projet-chef de
programme. Dans bien des cas, et à partir d'un certain niveau, le problème sera non pas de
muter un spécialiste ou un expert dans la filière management, mais de le faire évoluer dans
cette filière et reconnaître cette expertise. Un expert peut dans ce cas disposer d'un statut,
d'une rémunération et d'avantages divers au même titre qu'un responsable hiérarchique
important.
•
Les méthodes de validation des acquis. La législation nouvelle rejoint l’intérêt des entreprises
et des salariés. les méthodologies de validation et de certification des acquis va prendre un
poids important au regard des compétences acquises et démontrées qui ne font pas l’objet
d’une reconnaissance sociale ou / et professionnelle.
9
•
Les règles et procédures de gestion de la compétence, outil à la disposition des différents
acteurs pour définir les rôles et les marge de manœuvre dans le gestion de l'emploi et des
compétences : charte de mobilité par exemple, système de crédit-temps de formation
cumulable chaque année....
•
Les critères d'évaluation des managers : si la compétence est un réel enjeu et une "ardente
obligation" pour l'entreprise, il paraît naturel, comme l'ont fait certains groupes (IBM,
CARNAUD..) de définir les critères à partir desquels seront, aussi, évalués ces managers, et
les conséquences qui peuvent en être tirées selon la performance "sociale" réalisée. Encore
faut-il définir des objectifs en la matière.
25) LES OUTILS DE LA COMMUNICATION ET DE L'ANIMATION SUR LES
METIERS ET LES COMPETENCES
Objectif : faire la liaison entre la gestion collective et la gestion individuelle, car l'encadrement
pourra s'exprimer sur l'emploi et les compétences s'il a des choses à dire et qu'il a des moyens de
répondre à des demandes. Une recommandation : favoriser les échanges directs ("des
professionnels parlent aux professionnels" plutôt que délivrer des tonnes de papier, même
glacé !)
•
Informations sur l'emploi et les compétences pour l'ensemble des salariés sur les thèmes :
-
Les possibilités d'emplois : bourse , journal de l'emploi, conférences, intranet etc..
Les métiers : répertoire des métiers, événements " porte ouverte aux métiers", etc.."
Les évolutions possibles, les accessibilités : carte des métiers, des filières
professionnelles
Etc.. Dont l'information "où trouver de l'information, à qui demander ?"
•
Bases d'informations sur les métier consultables par les acteurs internes, à partir de la veille
sur les métiers et compétences faite par la fonction RH ou par un "observatoire des métiers"
de l'entreprise.
•
Guide pratique de la gestion des compétences à usage de l'encadrement : De quoi dispose
l'encadrement actuellement pour assurer cette gestion ?
10
3) LES CONDITIONS DE CONCEPTION ET D'UTILISATION DES
METHODES ET OUTILS
•
Recenser, analyser, utiliser ce qui existe dans l'entreprise : définition des fonctions, répertoire
des métiers internes ou externes...dans la mesure ou ils sont cohérents par rapport à la finalité
donnée, et que l’usage en est répandu.
•
Evaluer les outils et méthodes développées par d'autres entreprises, sans pour autant faire
l'économie d'une définition du besoin de l'entreprise. Ce n'est pas en achetant un logiciel de
gestion des compétences que l'on résout un problème majeur dans l'entreprise avec cet outil,
qui de plus peut ne pas être adapté au problème.
•
Fabriquer les méthodes de gestion avec les acteurs internes, en se référant à la réalité de
l'entreprise, en permettant une appropriation, en prenant en compte la culture de l'entreprise,
en privilégiant les aspects de convivialité et de simplicité des outils et méthodes.
•
Les tester sur des expérimentations, des sites ou structures pilotes
•
Prendre en compte les contraintes de maintenance et d'évolution progressive dès la
conception ou l'achats d'outils de gestion des compétences.
•
Intégrer les besoins de gestion de la compétence dans les procédures courantes et les
systèmes d'information existants
•
Utiliser ou créer les bases de données, pour la capitalisation des savoir-faire par exemple, des
expertises et leur diffusion...
11
Aussi, avons-nous cherché à représenter ces différentes dimensions sous forme d'un tableau
permettant de recenser les différentes méthodes et outils de gestion de la compétence, que l'on
trouve de plus en plus couramment dans les entreprises qui, depuis quelques années, se sont
lancées dans des démarches similaires.
METHODES ET
MOYENS DE
GESTION A
COURT TERME
LES PHASES DE
LA GESTION DES
COMPETENCES
Définition de la
problématique et du
choix de la solution de
traitement du problème
de gestion de l’emploi et
des compétences
-
Identifier les métiers
et décrire les
compétences requises
actuelles
-
METHODES ET
MOYENS DE
GESTION A MOYEN
ET LONG TERME
méthode de définition d’un projet de gestion de
l’emploi et de développement des compétences
méthodes de diagnostic de l’emploi et des
compétences. Audit de conformité, d’efficacité, audit
stratégique de l’emploi.
cahier des charges du
projet de gestion des RH
lexique, langage
commun dans l'entreprise
méthode
d'identification des
métiers et des
compétences
méthode de description
et d'analyse des métiers
et des compétences
nomenclature et
répertoire des métiers
référentiel des activités
référentiels de
compétences actuelles et
des degrés de maîtrise
-
Identifier les métiers
et décrire les
compétences requises
futures
-
-
Analyser et simuler les
ressources humaines
probables à terme
Estimer les écarts en
volume entre les
ressources et les besoins
en ressources humaines
PRODUITS DE
SORTIE
méthode d’analyse des
ressources :
• structures et flux,
• forces et faiblesses
collectives,
• conditions de travail
et ergonomie
• motivations, valeurs
et attentes au travail
-
méthode de prospective des métiers et
compétences (prenant
en compte la stratégie
de l'entreprise)
facteurs-clés d’évolution
des métiers, structure
cible des métiers et
référentiels de d’activités
et de compétences
futures
-
caractéristiques des
populations à court et
moyen terme, en
particulier pour les
métiers et les
compétences sensibles et
critiques.
méthode de simulation
des ressources
humaines par métier
prospective sur les
autre points
méthode de traduction
par métier des besoins
en effectifs, en fonction
de ces activités ou
plans de charges
prévus dans le cadre du
budget ou des plans
d’affaires (plan de
service, business
plan..) :
•
•
volet emploi et
compétences du
plan moyen terme
volet emploi et
compétences d'un
projet
d'investissement
-
Estimation du marché du
travail interne probable,
c'est à dire des
possibilités d'emplois par
métier dans une unité
donnée (structure,
famille professionnelle,
bassin d’emploi)
Estimation en volume, en
compétences , en coûts
Scénarios possibles en
fonction de diverses
hypothèses d’attrition, de
mobilité pour les
ressources. Scénarios de
besoins en fonction des
choix stratégiques
12
-
Décider, communiquer et
agir de façon collective
-
Evaluer les écarts de
chaque salarié entre les
compétences requises et
les compétences acquises
-
bilan des points forts et
faibles individuels, à
court et moyen terme en
fonction du
positionnement
individuel
-
cartographie des
passerelles
- définition des critères de itinéraires et parcours
gestion des compétences
professionnels
critiques pour le futur,
bilan de compétences
des moyens de pallier à
/ support et outils de
une vulnérabilité à terme
bilan et d'orientation - plan de succession
professionnelle
formation du management et de l'encadrement à la
gestion des compétences
définition des critères d’évaluation de l’encadrement
sur leurs résultats en GRH
observatoire des métiers (veille externe et interne)
-
-
Evaluer les résultats des
politiques engagées
Politiques et plans
d'action emploi et
compétences, par métier
charte mobilité,
formation
professionnelle etc..)
Plan de communication
sur l’emploi et les
métiers
Plan de sensibilisation
des acteurs
procédure et grille d'évaluation des compétences
(cible de professionnalisation)
Suivre, accompagner,
renforcer la mise en
œuvre et l'intérêt d'une
gestion des compétences
méthodes et supports
de planification des
ressources humaines :
plan de formation, plan
de reconversion, de
mobilité, de
recrutement...
Outil de simulation des
politiques d’emploi.
-
-
Décider et agir
individuellement
grilles d’analyse des
politiques d’emploi
(aide à la décision).
analyse critique des
règles et pratiques de
gestion de l’emploi et
des compétences, des
freins et leviers de la
mise en œuvre des
plans d’actions emploi
et compétences auprès des différents acteurs.
méthodes et outils de
communication adaptés
aux métiers et
compétences
-
méthode de reporting, tableau de bord de la gestion
de l’emploi et des compétences
enquêtes internes sur l'état des lieux, l'évolution des
compétences, la satisfaction des "clients", le retour
sur investissement des actions RH
-
valoriser et reconnaître
la compétence démontrée
-
méthode de classification des métiers et de
positionnement des salariés en fonction des
compétences démontrées
techniques de valorisation
plan d'action individuel
de développement
professionnel dans le
métier ou dans le cadre
d’une une évolution
professionnelle
adaptation du poste et de
l'organisation à la mise
en œuvre de la
compétence acquise
Bilan et gestion des
effets induits de la mise
en œuvre des politiques
et actions collectives et
individuelles.
positionnement des
salariés, en
classifications et
rémunérations en
cohérence avec les
métiers et les
compétences démontrées
13