Réviser le variable des commerciaux - Wk-rh

Transcription

FICHES CONSEIL DE SYLVAIN NIEL
Réviser le variable
des commerciaux
L’adaptation périodique
de la part variable
de la rémunération
des commerciaux s’accommode
mal des principes dégagés
par la jurisprudence en matière
de modification du contrat
de travail. Comment,
dans ce contexte, la faire évoluer ?
L
es commerciaux sont le
moteur de l’entreprise.
Ils sillonnent leurs départements pour trouver de
nouveaux clients. Ils exultent quand ils en ont gagné un et relancent
sans relâche ceux qui n’ont pas encore
signé leur première commande. Mais ils
encaissent mal les échecs, surtout quand
c’est du fait de leur propre entreprise
dont la livraison traîne ou s’abîme. Pour
eux, la parole donnée au client est plus
précieuse que leur contrat. Ils invectivent
la logistique pour qu’elle suive et jubilent
quand le client les félicite de tant d’énergie déployée pour les défendre auprès de
leur entreprise.
RÉMUNÉRATION
VARIABLE
Pour mobiliser cette population d’ingérables, les directions multiplient les primes
et les variables avec à la clé des objectifs,
mouvants comme leur marché, et des
cibles de ce fait changeantes. Les décideurs
savent qu’en jouant avec le montant des
commissions, ils vont susciter l’effort, l’investissement et finalement la performance
de leur force de vente. Il est en effet prouvé
que l’amélioration du résultat des commerciaux est conditionnée par la variation
perpétuelle de leur plan de commissionnement et par des objectifs évolutifs.
Cependant, attachée au sacro-saint principe de l’intangibilité du « socle contractuel » (1), la jurisprudence ne favorise pas
vraiment la variabilité de la rémunération,
au risque de transformer les « forces de
vente » en vendeurs statiques.
Après un rappel des contraintes juridiques à
respecter, nous expliquerons comment procéder en pratique pour mettre en place une
rémunération stimulante et motivante pour
les commerciaux et comment la faire évoOOO
luer malgré sa contractualisation.
Par Sylvain
Sylvain Niel
Niel
Par
Vice-Président
d’Avosial
Directeur
du département
Directeur
GRH
FIDALdu département
GRHbdFIDAL
14,
du Général Leclerc
14, bd Neuilly-sur-Seine
du Général LeclercCedex
92527
92527
Tél.
: 01Neuilly-sur-Seine
47 38 54 00 Cedex
Tél. : 01 47 38dal.fr
54 00
Sylvain.niel@fi
[email protected]
(1) Ph. Waquet, « Les clauses de variabilité », Liaisons sociales magazine, déc. 2000, p. 110 et s.
Les Cahiers du DRH - n° 166 - Juin 2010
3
Par une formule fracassante, la Cour
de cassation a énoncé, en 1998, la
règle selon laquelle « la rémunération contractuelle du salarié constitue
un élément du contrat qui ne peut être
modifié, même de manière minime, sans
son accord » (2), et ce y compris si l’em-
Pour tenir compte des contraintes
imposées par la jurisprudence, certains
ont milité en faveur de la contractualisation de la « variabilité de la rémunération ». Le salaire pourrait ainsi être
évolutif dans certaines composantes
précisément identifiées, comme le seuil
de déclenchement et le montant d’une
prime d’objectif, mais aussi sur la
nature même des objectifs qui pourrait
changer au gré de la politique commerciale de l’entreprise. Dans la mesure
où, dès son embauche, le commercial
a accepté expressément qu’une partie
de sa rémunération puissent varier, car
ployeur impose au salarié un système
de commissionnement plus avantageux, mais différent de celui prévu
dans le contrat de travail, le faisant
passer de 5 % à 8 %, voire 15 % (3).
Elle a pourtant jugé que le contrat de
travail peut prévoir une rémunération
variable, à condition qu’elle soit fondée
sur des éléments objectifs indépendants
de la volonté de l’employeur, qu’elle ne
fasse pas peser le risque d’entreprise
sur le salarié, et qu’elle n’ait pas pour
effet de réduire la rémunération en
dessous des minima légaux et conventionnels (4). Elle l’a notamment admis
concernant une attachée commerciale
dont la rémunération était exclusivement constituée d’un système de
rémunération basé sur une « valeur du
point » fixée par le fournisseur. Dans ce
cas, la valeur du point changeait sur la
seule décision de ce dernier, indépendamment de celle de l’employeur (5).
fixée unilatéralement par l’employeur,
il semblait possible de modifier le taux
des commissions, leur seuil de déclenchement ou leur assiette, sans que cela
s’apparente à une modification du
contrat de travail.
Une évolution signalée par d’éminents
auteurs, en mai 2000, paraissait en
effet admettre, sous certaines conditions, la révision de la rémunération en
vertu d’une stipulation contractuelle :
« Les contrats de travail des salariés,
s’ils réservaient à l’employeur la faculté
d’adapter la partie variable de la rémunération selon l’évolution des marchés et des
produits et de la marque, ne l’autorisaient
pas à modifier de façon discrétionnaire les
bases de cette rémunération » (6).
Dans cette affaire, le contrat de travail
d’ingénieurs commerciaux prévoyait
que les modalités de calcul du variable
seraient aménagées deux fois par
an par la direction, en fonction de
Quelles sont
les principales règles
de droit à respecter ?
La rémunération variable
prévue au contrat
ne doit pas dépendre
de l’employeur
(2) Cass. soc., 19 mai 1998, no 96-41.573, Semaine sociale Lamy no 890, p. 11 ; JSL no 17-8, 7 juill. 1998. (3) Cass. soc., 28 janv.
1998, no 95-40.275, Semaine sociale Lamy no 874, p. 13 ; JSL no 9-5, 3 mars 1998. (4) Cass. soc., 2 juill. 2002, no 00-13.111.
(5) Cass. soc., 4 mars 2003, no 01-41.864. (6) Cass. soc., 30 mai 2000, no 97-45.068 et no 98-44.016. Voir A. Dupays et
F. Vélot, « Fixer et faire évoluer la rémunération des commerciaux », Les Cahiers du DRH no 21, 15 sept. 2000 ; Semaine sociale
Lamy no 993, p. 10 ; JSL, no 61, p. 12.
4
Réviser le variable des commerciaux
« l’évolution des marchés et des produits
de la marque ». Bien qu’ils aient signé
cette clause, les commerciaux l’ont par
la suite contestée en justice.
Les Hauts Magistrats ont sanctionné
l’entreprise en rappelant qu’« une
clause du contrat ne peut valablement
permettre à l’employeur de modifier unilatéralement la rémunération contractuelle du salarié » (7). Voilà donc un
espoir perdu.
En l’absence d’accord sur la révision
de la partie variable contractualisée
de la rémunération, c’est au juge de
déterminer celle-ci en fonction des
à les atteindre par une incitation
financière. Cette jurisprudence a une
conséquence inattendue, l’accroissement exponentiel du nombre de
licenciements pour insuffisances de
résultats. La Dares signale depuis
plusieurs années l’essor considérable
des causes non fautives dans le cas de
licenciements pour motif personnel et
plus particulièrement l’utilisation des
clauses de performance comme motifs
de licenciement (10). Finalement, en
protégeant le contrat de travail, la
jurisprudence ne défend plus l’emploi.
définir unilatéralement les objectifs,
peu importe qu’ils soient ou non fixés
contractuellement ou prévus dans leur
principe dans le contrat de travail (13).
Une réserve toutefois, si le salarié s’est
vu assigner, en application de son
contrat de travail, un objectif annuel de
chiffre d’affaires, l’employeur ne peut
lui reprocher en cours d’année l’insuffisance de ses résultats par une projection de ceux-ci à la fin de l’année (14).
En somme, un commercial qui n’atteint pas son objectif peut être licencié
tout en recevant la prime d’objectif,
qu’il n’a pas réalisée, s’il n’a pas accep-
critères visés au contrat et des accords
conclus les années précédentes (8).
Dans un arrêt du 24 mars dernier, la
Cour de cassation a également jugé
que le salarié pouvait prendre acte de
la rupture de son contrat de travail en
cas de réduction, sans son accord, de
son taux de commissionnement, alors
même que son contrat ne fixe pas le
taux de commission, mais renvoie à
un plan de rémunération variable (9).
Ainsi, la variation des objectifs ne
peut être imposée au personnel dès
lors qu’elle a un impact sur la rémunération fixée par le contrat de travail,
alors que parallèlement le juge admet
que l’employeur est libre de fixer à
des commerciaux les objectifs qu’ils
doivent atteindre.
Résultat, l’employeur est incité à sanctionner par le licenciement ceux qui
n’ont pas atteint leurs objectifs, plutôt que de motiver les commerciaux
L’objectif peut être
librement fixé
par l’employeur
té expressément cette modification
contractuelle.
Le juge admet que c’est à l’employeur
de fixer unilatéralement les objectifs que
doit atteindre un commercial, car cela
relève de son pouvoir de direction (11).
Pour autant, leur non-réalisation n’est
pas en soi une faute susceptible de
justifier un licenciement pour insuffisance de résultat. La rupture ne peut
être envisagée que si, d’une part, les
objectifs sont réalistes, et si, d’autre
part, le salarié est en faute de ne pas
les avoir atteints. Ainsi, le licenciement
est justifié si les ventes réalisées par le
salarié sont très nettement en dessous
de la moyenne atteinte par les vendeurs
du même site et qu’aucun élément
extérieur n’est susceptible d’altérer
l’homogénéité des résultats qui traduisent une insuffisance professionnelle
de l’intéressé (12). L’employeur peut
Objectifs commerciaux
ou prime d’objectif ?
À la lecture de certains arrêts, on peut
se demander si la jurisprudence ne
se perd pas entre prime d’objectif et
management par objectif.
Tel est le cas de cette affaire où le
contrat de travail d’un ingénieur commercial senior stipulait une rémunération comportant une partie fixe et
une partie variable dont le montant
était fonction des résultats obtenus
par rapport aux objectifs. Ce salarié
avait signé ses avenants d’objectifs
annuels. La cour d’appel avait observé
que le déclenchement de la rémunération variable était conditionné par
la réalisation de 70 % du chiffre d’affaires selon un avenant paraphé par le
salarié. Elle en a déduit que ce O O O
(7) Cass. soc., 30 mai 2000 précités. (8) Cass. soc., 22 mai 1995, no 91-41.584. (9) Cass. soc., 24 mars 2010, no 08-43.996. (10) Les nouveaux usages du licenciement pour motif personnel,
Doc. Dares no 28-2. (11) Cass. soc., 20 oct. 2009, no 08-41.036. (12) Cass. soc., 19 oct. 2007, no 05-45.980 ; Cass. soc., 31 oct. 2007, no 06-44.165. (13) Cass. soc., 6 mai 2002, no 00-41.992.
(14) Cass. soc., 29 sept. 2009, no 07-45.722.
5
commercial ne pouvait prétendre à un
complément de rémunération.
Faux, a répliqué la Cour de cassation,
le juge d’appel ne pouvait statuer
ainsi, alors qu’il avait relevé que si
les résultats du commercial avaient
été mauvais, c’étaient, selon les dires
même de l’employeur, parce que « les
objectifs étaient trop ambitieux et le marché atone ». Il n’était donc pas établi
que les objectifs fixés pour l’exercice
suivant étaient raisonnables et compatibles avec le marché, et il ne pouvait
être reproché au salarié de ne pas
avoir atteint les objectifs convenus.
En pratique, le recours à des variables
contractualisés est cependant encore
la règle. Leur révision, qu’elle résulte
ou non d’un accord d’entreprise, doit
donc à chaque fois faire l’objet d’une
acceptation de chacun des commerciaux concernés.
La cour d’appel aurait dû, en présence
d’un désaccord entre l’employeur et
le salarié, déterminer le montant de la
rémunération en fonction des critères
visés au contrat et des accords conclus
les années précédentes (15).
En somme, dans cette affaire, le juge
applique à une demande de rappel
de prime d’objectif la jurisprudence
qu’elle a arrêtée pour le licenciement
pour insuffisance de résultat.
nération des commerciaux doit être à
la fois stimulante et motivante.
Pour être stimulante, elle doit inciter
le commercial à porter ses efforts
et son action sur les points qui permettent d’augmenter le business et
la profitabilité de l’entreprise. Sur ce
point, les managers considèrent que la
rémunération doit être un variable stimulant les ventes et non l’inverse. Exit
les rentes de situation où le commercial, quelle que soit son activité, est
commissionné sur le chiffre d’affaires
de son secteur ou pire encore sur les
commandes provenant « naturellement » de ce dernier.
Pour être motivante, la rémunération
variable doit être calculée à partir d’indicateurs de performance sur lesquels
le commercial a une influence déterminante. Elle doit aussi permettre
une espérance de gain significative au
moins égal au quart du salaire de base
pour influencer le comportement du
collaborateur.
Primes variables
non contractualisées
Pour éviter le régime de la modification du contrat de travail, les directions ne semblent avoir aujourd’hui
comme seule solution que d’instaurer,
en complément de la rémunération
contractuelle et sans y faire référence dans les contrats de travail, des
primes variables en fonction d’objectifs qu’elles fixent unilatéralement,
sous réserve qu’ils soient réalistes et
compatibles avec le marché.
(15) Cass. soc., 13 janv. 2009, no 06-46.208.
6
Comment
procéder
en pratique ?
Quel système
de rémunération variable
choisir ?
Tous les experts l’affirment : la rému-
Désormais, la pratique oriente les
entreprises sur des rémunérations susceptibles de susciter l’engouement des
vendeurs et de stimuler leur dynamisme. L’objectif est de permettre au
commercial de connaître son espérance
de gain dès lors qu’il déploie ses efforts
vers le but que la direction lui a fixé.
Voici, à titre d’illustration, dans les
tableaux 1 et 2 ci-après, les différents
systèmes de rémunération pratiqués,
leurs caractéristiques et leur efficacité en
termes de stimulation et de motivation.
Négocier ou décider seul ?
Une fois le système de rémunération
retenu, comment l’entreprise doit-elle
le mettre en place ?
Tout d’abord, parce qu’il touche la politique salariale d’une partie du personnel
de l’entreprise, le choix d’un nouveau
système de rémunération des commerciaux doit faire l’objet d’une négociation
collective. Rappelons, par ailleurs, que
la Cour de cassation interdit à l’employeur d’arrêter des décisions unilatérales concernant la collectivité des
salariés en matière de salaire, non seulement lorsque la négociation annuelle
obligatoire est en cours, mais également
entre deux négociations annuelles, dès
lors que la décision n’a pas été examinée
lors de la dernière négociation (16).
Cette négociation, qu’elle aboutisse
ou non, précède nécessairement la
consultation des représentants du
personnel sur le projet retenu. À cette
occasion, le comité d’entreprise peut
très bien décider de recourir à une
expertise libre pour juger des impacts
TABLEAU 1 — DIFFÉRENTS SYSTÈMES DE RÉMUNÉRATION PRATIQUÉS
Caractéristiques
Exemple de dispositions
Rémunération par points
Barème annuel fixant
la valeur du point et
le nombre de points
attribués par famille
de produits ou type de
service.
Outre le salaire fixe prévu dans leur (ou son) contrat de travail, les
commerciaux (ou Monsieur <>) percevront (ou percevra) une prime
mensuelle correspondant à un nombre de points, variable en fonction
du produit vendu sur la même période.
Pour l’année 2010, le barème est fixé de la manière suivante :
Famille de produit
Valeur du Point (0,5 €)
Famille 1
2 points
Famille 2
4 points
Famille 3
6 points
Commissions à taux progressif par tranche de chiffre d’affaires
Procédé très stimulant,
le taux des
commissions
s’accroît en fonction
des ventes, ce qui
nécessite des produits
ou services où la
marge progresse en
fonction du volume.
commerciaux (ou Monsieur <>) percevront (ou percevra) une prime
mensuelle correspondant à un pourcentage du chiffre d’affaires
personnellement réalisé le mois précédent.
Ce pourcentage sera appliqué par tranches de chiffre d’affaires réalisé
suivant les modalités suivantes :
– première tranche : pour la partie du chiffre d’affaires comprise entre 0
et <> € : pas de pourcentage ;
– deuxième tranche : pour la partie du chiffre d’affaires comprise entre
<> € et <> € : <> %…
Exemple :
Chiffre d’affaires
Pourcentage
0 à 10 000 €
2%
10 000 € à 20 000 €
3%
+ 20 000 €
4%
Primes d’objectifs
Il s’agit de
rémunérations
variables fondées non
plus sur le seul chiffre
d’affaires, mais sur une
performance, c’est-àdire le plus ou moins
bon résultat atteint par
rapport à un objectif
défini à l’avance.
Les objectifs
peuvent être divers :
augmentation du
nombre de ventes,
augmentation du
nombre de clients,
diminution des
impayés…
Repose sur l’attribution
d’une « prime cible »
(un montant plafonné)
à objectifs atteints.
commerciaux (ou Monsieur <>) percevront (ou percevra) des primes
d’objectifs mensuels, telles que prévues par le plan de développement.
Exemple pour l’année N :
Montant
des primes
Objectifs
Croissance de <>% du CA
200 €
Croissance de + de <>% du CA
500 €
15 % de nouveaux clients
190 €
Progression supérieure à 15 %
de nouveaux clients
350 €
(16) Cass. soc, 28 nov. 2000, no 98-19.594.
7
Caractéristiques
Commission sur marge nette
Le commercial perçoit
un pourcentage sur la
marge en fonction de
son importance.
Outre le salaire fixe prévu dans leur (ou son) contrat de travail,
les commerciaux (ou Monsieur <>) percevront (ou percevra) un
intéressement sur la marge dégagée par l’entreprise sur chacune des
affaires apportée personnellement à la société.
La marge est la marge nette qui est la différence entre le prix de vente
HT du produit et le coût de revient qui inclut également les frais de
structure et frais de fonctionnement de l’entreprise. Elle est rapportée
en pourcentage du CA HT.
Exemple :
Marge
Primes
Marge inférieure à <> % du CA
<> %
de la marge
Marge comprise entre <> % et <> % du CA
<> %
de la marge
Marge supérieure à <> % du CA
<> %
de la marge
Prime sur objectifs multiples
des primes sur
objectifs multiples.
commerciaux (ou Monsieur <>) percevront (ou percevra) chaque mois
des primes calculées par rapport aux trois objectifs du tableau ci-après.
Chaque prime n’est versée que si le seuil est atteint et au-delà un
prorata. Chaque prime est plafonnée à hauteur de 150 %.
Exemple :
Seuil
Primes si l’objectif
est atteint à 100 %
Respect du CA
80 %
450 €
Réduction des coûts
95 %
600 €
Maîtrise de la marge
brute
70 %
1 200 €
Objectifs
Prime flash
une prime sur un
objectif ponctuel
Les commerciaux percevront une prime exceptionnelle individuelle de
550 € brut s’ils atteignent le score <> d’ici le < date >.
Rémunération par objectifs collectifs et individuels
Il s’agit de
rémunérations
variables dont une
partie est déterminée
par rapport à l’atteinte
des objectifs collectifs
fixés par l’entreprise,
et individuels, fixés par
le manager.
commerciaux (ou Monsieur <>) percevront (ou percevra) chaque mois
deux primes sur des objectifs mensuels. L’une sur un objectif prévu au
niveau de l’entreprise et l’autre sur la réalisation d’un objectif personnel.
Exemple pour l’année N :
Objectif entreprise
Croissance du CA en % par rapport
à l’exercice précédent
En dessous de <> % du CA
8
Montant
des primes
80 €
de <> % à <> % du CA
100 €
Au-delà de <> % du CA
200 €
Objectifs personnel
CA réalisé
Montant
des primes
<> € de CA
100 €
<> € de CA
250 €
<> € de CA
500 €
Caractéristiques
Rémunération aux budgets
Le commercial
bénéficie d’une
rémunération calculée
selon le respect de
plusieurs critères
chiffrés sur lesquels
il a une influence
déterminante.
La rémunération de Monsieur <> est constituée de la somme des
éléments suivants en fonction des objectifs budgétaires qu’il a atteints
sur un trimestre. Chaque mois, il perçoit une avance égale à 70 % des
sommes issues des objectifs atteints à 100 %.
Budgets
80 % à
90 %
90 %
à 100 %
Plus 100 %
1 600 €
1 950 €
3 200 €
Préservation
de la marge nette
700 €
800 €
1 000 €
Maîtrise des frais
professionnels
150 €
250 €
450 €
Respect des remises
400 €
600 €
1 000 €
Développement
du chiffre d’affaires
Pour cette année les budgets sont :
Budgets
Budgets
Développement du chiffre d’affaires
3 500 K€
Préservation de la marge nette
390 K€
Maîtrise des frais professionnels
7 K€
Respect des remises
21 K€
TABLEAU 2 – CARACTÈRE STIMULANT ET MOTIVANT
DE CHAQUE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
Stimulante
Motivante
Normale
Moyen
Moyen
Moyen
Primes d’objectifs
Élevé
Élevé
Commission sur marge nette
Élevé
Moyen
Prime sur objectifs multiples
Élevé
Élevé
Prime flash
Moyen
Élevé
Rémunération par objectifs collectifs et
individuels
Moyen
Moyen
Élevé
Moyen
Rémunération par points
Commissions à taux progressif par tranche de
chiffre d’affaires
Rémunération aux budgets
de ce nouveau mode de rémunération
sur la situation des salariés. S’il existe
un risque pour leur santé mentale, eu
égard au stress que peut générer un
changement de rémunération, une
consultation du CHSCT s’impose également. Ce dernier est alors en droit
de désigner un expert légal.
La direction ne doit pas se contenter
d’une information vague et imprécise
des représentants du personnel sur le
nouveau système de rémunération,
mais doit plutôt présenter un projet
abouti et complet qui évaluera aussi
l’impact à l’égard des risques psychosociaux pour les commerciaux.
Comment préparer
les négociations
individuelles ?
Avant d’engager toute négociation
pour faire accepter individuellement
un nouveau mode de rémunération ayant notamment pour effet de
modifier les contrats de travail, il est
recommandé de réaliser un état des
lieux, afin de prendre en compte tous
les paramètres du projet sur le plan
humain, économique et juridique.
Sur le plan humain, il est nécessaire
de rassembler les éléments suivants :
– identité ;
– âge ;
– ancienneté ;
– évolution de carrière ;
– contrat de travail écrit ;
– salaire annuel brut sur cinq ans ;
– bilan des évaluations ;
– système de rémunération ;
– secteur géographique et/ou de clientèle ;
– fichier clients et chiffre d’affaires
classés par ordre décroissant ;
– quelques ratios (exemple : CA / frais,
CA moyen, % du CA…).
Ces éléments peuvent être rassemblés
sous forme de tableaux (voir, à titre
d’exemple, le tableau 3 page suivante).
À partir de ce premier tableau, il est
possible de relever plusieurs éléments
susceptibles d’alimenter la réflexion
des managers pour l’élaboration de
leur stratégie de négociation avec
chaque commercial.
Il s’agit des points suivants :
– la pyramide des âges et notamment la
situation des salariés âgés de 50 ans
et plus. Elles permettent d’estimer
le coût d’un éventuel licenciement
consécutif à un refus, compte O O O
9
TABLEAU 3 – SITUATION DES COMMERCIAUX
Âge
Ancienneté
Alain
52 ans
24 années
Hervé
47 ans
17 années
Michel
48 ans
21 années
Responsable de
secteur depuis 9 ans
Magasinier, puis
agent
technico-commercial
(ATC) depuis 5 ans
Contrat
écrit
Avenant
Non
Non
Oui (contrat
de VRP)
Non
Oui
(magasinier)
Oui
Claude
35 ans
6 années
Oui
Non
Franck
59 ans
23 années
Non
Oui
Sophie
47 ans
17 années
Secrétaire, puis
agent technicocommercial (ATC)
depuis 9 ans
Oui
Oui
Synthèse
46,5 ans
18 années
50 % de promus
67 % ont un
contrat écrit
Oui, à
50 %
tenu des indemnités à verser qui sont
souvent majorées et d’apprécier la
date de départ en retraite ;
– les évolutions professionnelles passées
et plus particulièrement les emplois
occupés par chacun, ce qui permet
d’apprécier le nombre de départs
potentiels à court et moyen terme ;
– l’ancienneté moyenne, facteur d’attachement à l’entreprise, mais aussi
de dynamisme lié aux recrutements.
Un second tableau (voir tableau 4 page
suivante) permet d’évaluer l’influence
des commerciaux sur la performance
de l’entreprise, ainsi que leur potentiel
de développement.
Ce second tableau permet de procéder
à plusieurs analyses particulièrement
intéressantes :
– l’homogénéité ou non des systèmes
de rémunération. Par l’effet d’empilement, des modalités différentes
peuvent coexister. C’est le cas dans
cette illustration où les commerciaux bénéficient de systèmes distincts, alors qu’ils occupent le même
10
Evolution
emploi. Ces différences justifient déjà
à elles seules une harmonisation ;
– les habitudes salariales, car si les
modes de rémunération se différencient (intéressement, prime sur
objectifs, commission sur le chiffre
d’affaires), tous appartiennent finalement à la même famille, celles des
rémunérations variables. La variabilité du salaire est presque toujours
un élément de la culture de l’équipe
commerciale. La seule exception
concerne l’hypothèse d’une force
de vente exclusivement rémunérée
par un fixe ou dotée d’avantages en
nature, telles des voitures de fonction ;
– le potentiel d’évolution professionnelle de chaque commercial ;
– l’impact sur l’activité de l’entreprise, c’est-à-dire le pourcentage du
chiffre d’affaires généré par chaque
commercial.
Ces analyses mettent en lumière les
forces et fragilités du réseau et plus
particulièrement les aptitudes professionnelles des commerciaux aux
TABLEAU 4 – APPRÉCIATION ET ÉVOLUTION DES RÉMUNÉRATIONS
Rémunération en K€
au cours de l’année…
Bilans
des évaluations
Mode de rémunération
Potentiel
%
du CA
1
2
3
4
5
Alain
37
37
37
37
37
Fixe
Insuffisant
Aucun
2%
Hervé
31
23
26
23
26
Fixe + 3 % du CA
Insuffisant
Faible
15 %
Michel
22
23
26
29
31
2 % du CA + minimum
garanti
Excellent
Futur
manager
12 %
Claude
23
24
27
27
28
Fixe + prime sur objectif
Satisfaisant
Moyen
9%
Franck
41
29
31
29
28
Fixe + 3,5 % du CA
Satisfaisant
Évolutif
21 %
Sophie
31
29
30
31
32
Fixe + 3 % du CA
Excellent
Évolutif
11 %
50 %
évolutif
70 %
Synthèse
deux extrêmes de l’échelle des per-
conventionnelle ou contractuelle de
Comme dans bon nombre de projets
formances (voir tableau 5 ci-dessous) :
– les collaborateurs à hauts potentiels :
ils sont la force vive de l’entreprise,
car même s’ils ne génèrent pas le
plus gros chiffre d’affaires, leur taux
de croissance souligne leur influence
sur l’avenir de celle-ci (exemple :
Michel 12 % et Sophie 11 %) ;
– les faibles contributeurs : leurs
contre-performances affectent le
score de l’entreprise. Leur évolution
au sein même de la force de vente
apparaît compromise. Un reclassement dans un autre emploi ou, à
défaut, la rupture de leur contrat de
travail semble souvent l’unique issue
(Alain 2 % et Hervé 15 %).
À cette analyse s’ajoute bien entendu
une évaluation du coût de la rupture.
C’est d’abord le coût minimum qui est
apprécié à partir de l’indemnité légale,
licenciement, du préavis et d’un éventuel « golden parachute », puis les
surcoûts financiers principalement
représentés par :
– le versement d’une indemnité de
clientèle, d’une contrepartie financière à l’exécution d’une clause de
non-concurrence et des commissions sur retour d’échantillonnage,
si le commercial est un VRP ou en
remplit de fait les conditions ;
– une condamnation judiciaire au
titre d’un licenciement abusif dont
le montant moyen aujourd’hui est
de l’ordre de 8 mois de salaire, mais
peut atteindre dans certains cas
12 mois, voire très exceptionnellement 24 mois de salaire ;
– la baisse du CA et la perte d’une
partie de la clientèle.
de réforme impactant les ressources
humaines d’une entreprise, l’encadrement tient un rôle primordial tout au
long des négociations.
La constitution d’un groupe de projet
composé de membres de la direction
et de l’équipe commerciale permet de
mieux appréhender des attitudes probables, les enjeux réels et les marges de
négociation. Les managers de la force
de vente, parce qu’ils sont au contact
direct des commerciaux, doivent assurer toutes les phases des entrevues
individuelles de négociation.
TABLEAU 5 – MARGE DE MANŒUVRE
Identité
% du CA
Hauts potentiels
Michel et Sophie
23 %
Médians
Claude et Franck
30 %
Défaillants
Alain et Hervé
17 %
Quel est le processus
de négociation
avec les commerciaux ?
La première réunion de travail de la
direction commerciale va être déterminante. De sa préparation dépend
l’appropriation par les cadres du projet de modification du système de
rémunération.
Ce projet de rénovation doit être justifié par rapport :
– aux pratiques salariales des concurrents les plus performants. O O O
11
Les écarts constatés entre les niveaux
et les modes de rémunération sont
des références utiles ;
– aux soucis d’homogénéité des rémunérations visant à faire disparaître
des systèmes différents qui constituent et qui traduisent autant de
rupture dans l’égalité de traitement
due aux salariés ;
– aux enjeux économiques de l’entreprise.
Dans la mesure où l’on envisage de
licencier les commerciaux qui refusent
la modification proposée, il ne pourra
s’agir que de licenciements écono-
nologiques ou à une réorganisation
nécessaire à la sauvegarde de la compétitivité de l’entreprise (17).
Or, les juges estiment que n’est pas
nécessaire à la sauvegarde de la compétitivité de l’entreprise une réorganisation mise en place dans l’unique but
d’assurer une gestion plus rationnelle
de l’entreprise (18) ou une réorganisation consistant dans la modification
du mode de rémunération des salariés
qui procède de la seule recherche
d’une meilleure organisation (19).
La modification expliquée, puis justifiée, amène le management de la
miques car reposant sur une cause
non inhérente au salarié. L’entreprise
devra dont vérifier que les motifs de
son projet répondent aux exigences
de l’article L. 1233-3 du Code du
travail. En effet, le licenciement des
refuzniks ne peut être prononcé pour
un motif économique, sans constater
que la modification de leur contrat de
travail est consécutive à des difficultés
économiques, à des mutations tech-
force de vente à réfléchir à la réforme
du système de rémunération en remédiant à ses faiblesses. C’est souvent à
partir d’une matrice force / faiblesse
que cette réflexion est conduite dans
le cadre de ce groupe projet (voir
tableau 6 ci-dessous).
À l’issue de cette première approche,
la direction doit lancer le processus
de négociations avec les partenaires
sociaux et l’information et la consul-
TABLEAU 6 – ÉTUDE VERS LE NOUVEAU SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
Faiblesse
Fixe
Démotivant
Minimum
garanti
Force
Motivant si
faible montant
Attractif
Prime sur
objectif
Négociation
individuelle
difficile
3 à 3,5 %
du CA
Rente
de situation
Adaptabilité
Notes
« Task
Force »
5
Préconisations
À éviter
À adapter
Minimum égal
à 60 % du
salaire moyen
des 5 dernières
années
14
À adapter
Prime sur
objectif versée
au semestre
allant de 450
à 3 800 €
2
À éviter
18
(17) Cass. soc., 24 avr. 2001, no 98-44.333. (18) Cass. soc., 2 déc. 1997, no 95-42.557. (19) Cass. soc., 30 nov. 1999,
no 97-41.008.
12
tation des représentants du personnel. Le projet de modification de la
rémunération de la force de vente
devra, le cas échéant, être inclus dans
les thèmes de la négociation annuelle
obligatoire.
Rappelons que la conclusion d’un
accord collectif, fut-ce dans le cadre
de la NAO, ne permet pas de justifier la modification unilatérale de la
rémunération, si celle-ci est contractualisée.
Une fois la procédure de négociation et de consultation achevée, la
direction commerciale doit rencontrer
chacun des collaborateurs intéressés.
Pour ce faire, la DRH met souvent à
leur disposition une fiche d’entretien.
Cette fiche guide chaque manager
dans le déroulement de cette entrevue.
Elle leur permet en outre de détenir
toutes les informations indispensables.
Enfin, à l’occasion de ce contact les
impressions du commercial sont
recueillies (voir modèle de fiche cicontre).Toutes ces fiches une fois remplies à l’issue des premières entrevues
sont reprises sous forme synthétique
et permettent de dresser un premier
bilan du début des négociations (voir
tableau 7 ci-après).
À partir de ces premiers échanges, la
direction peut ajuster son projet pour
tenir compte des préconisations du
management et des observations des
salariés.
De ces concessions peut déjà naître un
consensus. Le plus important, dès cet
instant, n’est pas d’obtenir un accord
unanime, mais que tous acceptent
d’entrer en négociation.
À l’issue des premières entrevues,
la direction formule une seconde
proposition. Dès lors que celles-ci
sont identiques pour l’ensemble des
commerciaux, il est bien entendu
judicieux d’en discuter avec les partenaires sociaux et de consulter de
nouveau le comité d’entreprise avant
de proposer aux intéressés leurs ave-
nants si le projet de système de rémunération a évolué. Les propositions
peuvent consister, par exemple :
– dans la garantie d’un salaire minimum égal à une partie de la rémunération moyenne du commercial.
Le pourcentage ainsi que O O O
MODÈLE DE FICHE D’ENTRETIEN
FICHE D’ENTRETIEN
Date : 5 octobre
Interlocuteur : José
Identité du Technico-commercial
Nom : Franck
Ancienneté : 23 ans
Âge : 59 ans
Rémunération
Salaire mensuel :
1 700 €
Salaire des cinq dernières années :
N : 28 000 €
N–1 : 29 000 €
N–2 : 31 000 €
N–3 : 29 000 €
N–4 : 41 000 €
Moyenne : 31 600 €
Partie fixe :
5 500 € / an ou 460 € / mois
Proposition
Mensualité :
1 200 €
Prime sur objectif au semestre :
ª 50 % de l’objectif : 3 000 €
ª 100 % de l’objectif : 7 500 €
Avis du salarié
ª Abandon du système actuel
ª Minimum garanti
ª Mode de fixation des objectifs
Points d’accord :
Points restant à négocier :
F : « Je me méfie des objectifs fixés
unilatéralement »
ª Les objectifs peuvent-ils être
négociés ?
Questions :
ª Que faire en cas de désaccord ?
TABLEAU 7 – SYNTHÈSES DES ENTRETIENS
Prochain
entretien
Résumé
Hauts
potentiels
Accord
Michel
« C’est à étudier, si je gagne plus,
pourquoi pas. »
9 mai
Possible
Sophie
« Je veux réfléchir. »
10 mai
Possible
Claude
« Le schéma est valable. »
9 mai
Oui
Franck
« Je me méfie des objectifs fixés
unilatéralement. »
10 mai
Possible
Alain
« Mon salaire va baisser. »
9 mai
Non
Hervé
« Je veux un salaire garanti plus
élevé. »
10 mai
Possible
Médians
Défaillants
13
le salaire de référence peuvent être
négociés, tel que par exemple 70
ou 80 % des trois meilleures années
pris sur cinq ans, fixe et commissions ou primes comprises ;
– une gratification exceptionnelle
comprise entre 10 et 50 % de l’ancien salaire.
À partir de ces propositions, se
construit une véritable négociation
avec des contre-propositions, des
périodes de tensions et d’ajustements,
pour finalement aboutir à des concessions réciproques. Les entrevues se
multiplient avant que, au cas par cas,
rémunération à chacun des commerciaux concernés.
Si celui-ci est de nature à modifier le
contenu de leur contrat, il doit faire
l’objet d’un courrier recommandé avec
avis de réception. Elle peut prendre
la forme d’une proposition d’avenant
contractuel, mais aussi d’une simple
lettre recommandée.
Si la modification du mode de rémunération repose sur un motif économique au sens de l’article L. 1233-3
du Code tu travail, ce courrier doit
mentionner que le salarié « dispose
d’un délai d’un mois à compter de sa
le projet du nouveau mode de rémunération ne se dessine.
Ce n’est qu’au terme de cette première phase de négociation et de
consultation, où les échanges verbaux
prédominent, que la direction peut
transmettre le nouveau système de
réception pour connaître sa décision »,
et que « le défaut de réponse, passé
ce délai, équivaut à l’acceptation de la
modification proposée » (20).
Une fois le délai expiré, le commercial qui n’a pas répondu par écrit, est
réputé avoir accepté la modification
(20) C. trav., art. L. 1222-6.
14
telle qu’elle a été formulée dans le
projet de la direction, sous réserve
bien entendu que celle-ci repose bien
sur un motif économique.
Pour ceux qui ont adressé un refus écrit
dans le délai d’un mois suivant la date
de première présentation de la lettre
recommandée, l’employeur doit opérer
un choix. Soit il poursuit le contrat de
travail, sans changer la rémunération,
soit il le rompt. Rupture qui prend
la forme d’une lettre de licenciement
économique si la direction prend la
précaution de retenir le refus de cette
modification comme critère prépondé-
rant pour établir la liste des licenciés.
À défaut, un juge pourrait remettre en
cause ce licenciement, même justifié
sur le plan économique.
En revanche, s’il s’agit d’un salarié
protégé, l’employeur doit, en cas de
refus, engager la procédure spéciale de
licenciement et notamment solliciter
l’autorisation écrite de l’inspection
du travail avant d’adresser la lettre de
licenciement.
Si la modification du mode de rémunération ne repose pas sur un motif
économique au sens de l’article
L. 1233-3 du Code du travail, la seule
voie offerte à l’entreprise, en cas de
refus du commercial, est le maintien
du statu quo ou une rupture du contrat
complétée d’une transaction.

Le projet de modification du mode de
rémunération d’une force de vente n’est
pas chose aisée. Il nécessite du doigté
dans la négociation, de la conviction
dans chaque argument et une patience
à toute épreuve. Telles sont finalement
les aptitudes des managers qui vont
conduire ce projet au succès. ◆
15