La fusion dans le milieu bancaire

La fusion dans le milieu bancaire
Comment préparer une fusion pour que le changement de société se déroule sans problème
ou avec un minimum d’ennui ?
Introduction
Depuis la fin des années 1990, le paysage bancaire européen subit une véritable
recomposition des acteurs en présence. L’apparition de la monnaie unique, les nouvelles
technologies financières et l’intégration européenne impliquent, pour le secteur bancaire, une
concurrence qui ne cesse de croître ainsi qu’une modification de sa structure dans le but
d’optimaliser celle-ci. Suite à ces changements considérables, les banques européennes ont
réagi et sont entrées dans un mouvement de recomposition leur permettant de se consolider.
De 1988 à 2004, le nombre de rachats dans le secteur bancaire européen a
substantiellement augmenté, il est passé d’environ une centaine en 1990 à plus ou moins
300 en 2003.
Mais pourquoi ce mouvement et comment le réaliser au mieux ?
Concernant le pourquoi, le choix des dirigeants est simple : la rentabilité. Selon leur discours,
« les opérations de fusions et acquisitions viseraient l’amélioration de la rentabilité et par
incidence la création de valeur pour l’actionnaire »1. Plusieurs études montrant le nonfondement de cette théorie ont été réalisées mais sont très complexes.
Mais concernant le comment, peu de recherches ont été faites. Pourtant, la question se pose
tous les jours. A la une des journaux écrits ou télévisés, nous entendons régulièrement le
rachat d’une société par une autre. Dernière en date, le rachat d’une grande entreprise
pharmaceutique. Que ce soit dans le domaine bancaire ou autre, j’ai pu me rendre compte
que les problèmes sont les mêmes et s’appliquent à presque tous les secteurs.
Je pensais dans un premier temps développer l’aspect juridique de la fusion mais je me suis
vite rendu compte que les quelques lignes que je souhaitais écrire ne seraient pas
suffisantes à expliquer les démarches à effectuer. Pour ce faire, référez-vous à des
personnes compétentes en la matière, syndicat, avocat, juriste ou autre.
Dans ces quelques pages, je vais tenter de faire profiter les dirigeants ou futurs dirigeants de
société de mon expérience d’employée au plus bas niveau de la société. Je souhaiterai leur
montrer les problèmes les plus importants rencontrés par leurs employés et surtout comment
1
« Fusions bancaires européennes et richesses des actionnaires : le paradoxe des opérations
transfrontalières » : GARDES ERIZE Nathalie, docteur en sciences de gestion de l’IAE de Pau et des
pays de l’Adour.
1
quelques démarches simples mais de longue haleine, je l’avoue, pourraient leur éviter de
gros problèmes.
1. Le rôle clé des communications
Lors d’une fusion, de grandes préoccupations et de grandes inquiétudes envahissent le
personnel de la société concernée. Quand je dis « personnel », je parle aussi bien des
dirigeants qui vont devoir mener à bien cette transaction, des cadres supérieurs voyant leur
avenir compromis, une possible régression dans la société et les employés craignant pour
leur avenir incertain dans une entreprise pour laquelle ils travaillent depuis toujours.
Pour rassurer le personnel, la direction n’a qu’une seule solution : la communication.
Je vais vous exposer le cas d’Aventis Pharma, société canadienne qui a subi une fusion il y
a quelques années et le cas que j’ai vécu dans une banque nommée Ez qui fut reprise par la
banque Ox2. Je ne pourrai commenter les deux premières étapes étant donné que je suis
arrivée quelques mois après l’annonce de la fusion. Chez Aventis Pharma, la plupart des
conditions de succès d’une stratégie de communication performante ont été réunies, ce qui a
permis une fusion sans trop de problèmes. Le plan de communication qui va suivre me
paraît être une bonne stratégie et rencontrer selon mon expérience les exigences du
personnel.
1. Avoir un plan formel de communication avant l’annonce officielle de la transaction
Lorsque je parle de plan formel, je veux simplement dire que chacun sait à l’avance qui
communiquera quoi et à qui.
Cette étape paraît idiote mais lorsque les travailleurs
apprennent par les médias le rachat de la société dans laquelle ils travaillent, un vent de
panique et de colère s’empare du personnel, ce qu’il vaut mieux éviter.
Pharma : « Il y avait une bonne stratégie de communication. …. Pour avoir eu plusieurs
fusions antérieures, celles qui ont le mieux fonctionné, ce sont celles où on informait les
gens. Quitte à leur dire qu’on n'a pas la réponse, mais que, quand on l’aura, on la
communiquera. … Dans la stratégie, c’était ouverture, transparence et vitesse de
communications. On veut vous apprendre la nouvelle avant que vous ne l’appreniez ailleurs,
même si ce n’est pas une bonne nouvelle. »3
2
Les banques Ez et Ox son des noms fictifs, ne pouvant pas nommer ces banques de renommée
mondiale
3
Extrait d’une entrevue avec un gestionnaire d’Aventis Pharma Canada
2
2. Communiquez l’information le plus rapidement possible tout en coordonnant les
communications internes et externes.
Comme je l’ai ci-dessus, éviter un vent de panique et de colère est indispensable et simple. Il
suffit de synchroniser la diffusion d’informations. Lorsque la nouvelle de la fusion paraît dans
les médias, une annonce officielle doit être faite, le même jour, aux employés de la société
par le PDG. Celui-ci devrait expliquer les raisons de la fusion et donner certains détails
concernant la future société.
Il serait bien que chaque employé reçoive une lettre, leur étant adressée personnellement
(soit par courrier interne, soit par courrier électronique) les avertissant des changements
annoncés, mais aussi un portrait général de la future organisation qui explique les
conséquences que cette transaction risque d’avoir sur l’emploi, tout en donnant un aperçu
calendrier des évènements à venir. Ensuite, durant les mois qui suivent des mémos
devraient être envoyés régulièrement donnant les informations nouvelles et soulignant les
informations à venir.
Pharma : « L’efficacité des communications sera une priorité absolue dans tous les secteurs
de l’entreprise … Celle-ci devra faire partie intégrante de nos processus d’affaires
quotidiens…. Les questions abondent. Veuillez comprendre qu’il faut un certain temps pour
trouver les bonnes réponses, même s’il n’est pas facile d’attendre ces réponses »4
3. Communiquer de façon continue une information afin d’éviter les rumeurs
Pharma : Dans cette société, les communications ont été fréquentes et continues. La
première année, soit entre le moment de l’annonce et le moment de la création de la
nouvelle société, il y a eu 109 communiqués écrits et oraux, ce qui représentent 72% des
152 activités de communications. Bien sûr, à l’approche de la date fatidique de création, le
nombre de communiqués a fortement augmenté.
Banque Ez : Les réseaux de communication étaient nombreux mais mal exploités. Les
informations exactes, ne nous parvenaient pas. Si l’on voulait savoir la vérité et non se fier
aux rumeurs, il fallait chercher longuement les informations sans toujours avoir une réponse
de la part des dirigeants. La colère grandissait de jour en jour de même que l’incertitude d’un
avenir meilleur.
4. Diversifier les moyens de communications
Avec les nouvelles technologies, diffuser des informations pour rencontrer chaque travailleur,
est un jeu d’enfant. Comme moyen de communication, je citerai : les messages transmis par
4
Extraits du journal du PDG d’Aventis Pharma
3
Internet ou par courriel, les lettres adressées aux personnels, les réunions du personnel, les
journaux de l’entreprise mais aussi, un journal exclusivement consacré à la fusion. »
Il serait bien de créer un journal ne parlant que de la fusion, des changements de la société,
des points futurs à discuter, …
Bien sûr, après envoi des informations, des questions se poseront inévitablement. Il serait
intéressant de mettre en place un réseau de réponse aux questions (et pourquoi pas par les
dirigeants) mais aussi un réseau permettant de s’exprimer face aux décisions qui ont été
prises mais aussi concernant les décisions futures.
Pharma : « on pensait que les employés ne lisaient pas nécessairement tous les outils de
communication. Certains préfèrent le bulletin du PDG, d’autres les journaux dédiés à la
fusion. On pensait qu’en se servant de tous les moyens de communications que l’on avait à
notre disposition, on allait réussir à attirer l’attention de la plupart de nos gens…. Mettre sur
pied une adresse de courrier électronique et une page intranet permettant les questions de
la part des employés et assurer un mécanisme de réponse dans un délai raisonnable, ça
c’est un exemple de communication pour calmer les rumeurs et aider les gens. »5
Banque Ez : Comme je l’ai dit ci-dessus, les rumeurs sont une source d’ennuis car une fois
lancée, les rumeurs sont impossibles à arrêter. Le système du question-réponse aurait été
très intéressant dans la banque où je travaillais car avoir une réponse à une question dans
une société en fusion est un vrai calvaire. Personne n’est disponible pour répondre, ou la
réponse n’est pas encore connue mais on n’ose pas le dire par peur des conséquences. La
pire des choses dans ce cas est de ne pas savoir car la peur empêche de travailler
correctement, la mauvaise ambiance est inévitable. Même les directeurs d’agence ne
connaissaient pas la réponse à nos questions, parfois pourtant si simple.
5. Communiquer les bonnes mais aussi les mauvaises nouvelles
Il est impératif pour que ce système de communication fonctionne correctement, de garder
une transparence totale. Ceci signifie que tout doit être communiqué que les nouvelles soient
bonnes ou pas, notamment la nomination aux différents postes, le processus de sélection
auquel les candidats avaient dû faire face ainsi que les critères de sélection utilisés pour
faire le choix final. Bien sûr, lors d’une fusion, deux personnes occupent un même emploi. Il
faut être claire dès le départ et diffuser un message expliquant cette situation sans oublier de
renouveler régulièrement ces informations car il est inévitable, sue dans une situation de
stress telle qu’elle est vécue lors d’une fusion, des informations (même les plus importantes)
sont oubliées.
5
Extrait d’une entrevue avec un gestionnaire d’Aventis Pharma
4
Pharma : « Nous ferons tout en notre pouvoir pour nous assurer que les employés qui seront
touchés soient traités avec la plus grande considération tout au long du processus de
sélection, de façon juste, équitable et conformément à la culture6 et aux valeurs que notre
société s’efforce de donner en exemple ».7
Banque Ez : Vu qu’aucune nouvelle, seule des rumeurs nous parvenaient, nous ne pouvons
juger de la transparence des informations. Par contre, concernant le licenciement, il
s’agissait d’une restructuration durant laquelle 80% du personnel s’est retrouvé sans emploi8
et le licenciement s’est fait sans aucune distinction de compétence, sans information
concernant le choix, les critères ou autres informations. Tous les cadres ont été rétrogradés
et la plupart du personnel de base licencié. En conséquence, vu le climat de peur qui régnait,
plusieurs employés non licenciés au départ ont donné leur préavis pour un climat de travail
plus serein. La conséquence de ce licenciement massif ainsi que des quelques départs a
inévitablement été le manque de personnel. Cette situation s’est produite dans les deux ans
de l’annonce, durant la période d’intégration. La seule solution trouvée à ce problème,
puisque les personnes licenciées ont refusé de réintégrer leur poste, a été d’engager des
employés sous «Plan Rosetta » pour des contrats de 6 mois renouvelables pendant deux
ans sans engagement possible. Malheureusement, ces employés ne recevaient aucune
formation et ne pouvaient effectuer que des opérations de base.
6
Je souhaitais dire quelques mots concernant la culture. Ceci peut paraître bizarre puisqu’il s’agit ici
d’une fusion entre deux banques d’un même pays. Mais même à l’intérieur d’un pays, il existe
différentes cultures. Premièrement, lorsque je parle de culture, je parle de « culture d’entreprise » ce
qui signale en même temps « une valorisation supplémentaire de leur image car le sens commun
associe la culture à la culture cultivée »(Hans Merkens). Les deux banques ayant fusionnés sont deux
banques de types différents. Je veux dire par là que la banque Ez travaille avec un réseau salarié où
le bien-être du client passe « avant » sa rentabilité. En ne perdant pas de vue que tous les clients
doivent être rentables mais le service est un des points importants d’un tel système. Par contre, la
banque Ox travaille avec un réseau d’indépendant. Chaque agence a son directeur, personne sous
statut d’indépendant qui emploie lui-même des salariés. Ce système n’est plus basé sur le service
puisqu’il doit avant tout être rentable. Nous le voyons car tout ce système est automatisé et toutes les
opérations peuvent être faites par le client lui-même au self-banking. Les cultures de chacune de ces
banques sont diamétralement opposées. Et pourtant, elle fusionne. On remarque ici, toute la difficulté
d’arriver à ce que les deux réseaux puissent travailler ensemble et retirer le meilleur des forces
respectives de chacune des banques. Souvent, dans de telles circonstances, les sociétés-mères se
sont révélées incapables de réaliser des objectifs d’assainissement, de redressement souhaités. Elles
ne s’étaient pas données les moyens suffisants pour comprendre les transformations et évolutions qui
se produisaient au sein de leurs agences. Voici un cas dans le domaine automobile où cette situation
s’est aussi présentée : lorsque Triumph Adler fut repris par VW ou AEG par Daimler-Benz. Alors que
ces deux filiales résidaient dans le même pays (Allemagne), il fut impossible à la direction de réaliser
les objectifs prévus initialement.
7
Extrait d’une lettre aux employés de la part du PDG
8
Nous verrons plus tard que des solutions d’aide à l’emploi ont été organisées
5
6. Adopter un ton optimiste mais réaliste dans les communications
Pratiquement toutes les communications doivent se terminer sur un ton optimiste. Il est
également important de démontrer la confiance de la direction envers la capacité et la
volonté des employés de mener à terme la fusion. D’autre part, il faut aussi se montrer
réaliste face aux difficultés qui surviennent. Le choc culturel9 entre deux entreprises est l’une
des difficultés avec lesquelles l’entreprise doit composer.
Pharma : « Beaucoup de travail reste à faire. Mais nous sommes persuadés que si nous
travaillons tous ensemble, nous pouvons réussir à le faire. Le soutien mutuel sera la clé
d’une réussite partagée….. Bien évidemment, nos diverses cultures se heurtent
parfois……Ceci est naturel dans un tel projet de fusion, ce ne sont pas des sujets faciles à
résoudre. Mais en y faisant face avec une franchise et une honnêteté croissante, nous
pourrons apprendre à mieux nous connaître… »10
Banque Ez Bien sûr, sans communication, pas de ton optimiste ni réaliste. Mais lors des
rencontres avec les districts managers (quelques fois par an), le ton était plutôt négatif : ‘Ils
ne sont pas contents, le réseau indépendant fait de meilleures performances, … ». Les
échos que l’on recevait étaient négatifs et décevants. Au fur et à mesure, l’ambiance se
dégradait et les performances diminuaient. Ceci était dû au simple fait que les
communications étaient pessimistes et influaient de la même manière sur le personnel.
7. Continuer de communiquer bien au-delà de la période d’intégration intensive
Après l’intégration, il faudra prévoir une période de convalescence, c’est-à-dire, une période
durant laquelle les entreprises apprendront réellement à se connaître, à s’accepter, à
travailler ensemble et à bénéficier mutuellement de leurs forces respectives.
Pharma : « …la priorité consiste à créer et à nourrir la nouvelle culture de l’entreprise en
inculquant nos valeurs et en les mettant en pratique…. Ainsi, notre principal objectif sera de
rallier nos associés autour de la nouvelle culture de l’entreprise et les membres de l’équipe
de direction se devront de joindre le geste à la parole »11
Banque Ez : cette étape n’est pas encore arrivée puisque la période d’intégration intensive
se termine seulement.
En conclusion, nous venons de constater à quel point la communication de la part des
dirigeants est importante, elle joue un rôle clé qu’il ne faut pas négliger.
9
cf. note de bas de page ci dessus sur la culture
Extraits de la lettre des PDG aux employés dans « Bâtir Aventis Pharma »
11
Extraits du document priorité pour l’année 2000 »
10
6
2. La cohésion d’une équipe via le management
Nous venons de montrer le rôle des dirigeants, du PDG vis-à-vis de son personnel. Mais
cela est-il suffisant ? Non. Dans le domaine bancaire, il existe un siège social qui est le
centre de la société et qui a des droits et obligations vis-à-vis des agences. Mais, ces
agences sont à elles seules de petites entités qui doivent se soutenir et se battre pour rester
viable, faute de quoi, elles seront supplantées par les agences concurrentes. Le terme « se
soutenir » a toute son importance, c’est pourquoi j’aimerai aborder ce point.
Dans chacune des agences, se trouve un manager et ses employés. Le rôle du manager est
bien sûr de diriger l’agence, mais surtout de diriger une équipe pour que chacun travaille en
synergie avec les autres vers un but commun. Intervient ici le manager qui doit s’assurer de
la cohésion de son équipe et doit encourager, motiver et inspirer la confiance à celle-ci.
Voici une représentation12 somme toute basique d’une équipe mais bien souvent oubliée nos
agences. Elle se compose de quatre éléments :
•
Le manager, la direction, le responsable
•
L’équipe, le groupe des équipiers. Il doit être de nature relationnelle et fonctionnelle. Il
doit aussi intégrer la dimension individuelle, les liens relationnels et le niveau groupal.
•
L’objectif à atteindre, la mission, le projet
•
Le système d’actions et les pratiques communes qui regroupe les aspects
spécifiques, les moyens d’actions
Manager
Moyens
d’actions
But
Equipe
Chacun de ces quatre composants est nécessaire à l’existence d’une équipe. Sans objectif,
elle n’a pas de raison d’être, sans pratiques communes, l’action se disperse, sans chef, il n’y
a pas de représentant de l’équipe, ni de la direction. Dans une équipe, le chef n’est pas le
leader, c’est le responsable du groupe, le leader, le meneur est un membre de l’équipe.
Comme nous le voyons sur le schéma, le manager travaille avec le groupe, au même
niveau. L’équipe n’est pas au service du manager, elle le seconde.
Entre ces différents éléments doivent exister des interactions qui sont de trois types.
12
Représentation selon Devillard, 2000
7
•
La cohésion qui relie les hommes, qui permet d’établir la confiance, de faciliter les
échanges, de coopérer sans arrière pensée. Il est entretenu par des comportements
solidaires (soutien, solidarité, …)
•
La cohésion technique qui se traduit par des actions communes, des réunions, une
synchronisation des actions, …
•
La cohésion normative et culturelle qui est un processus par lequel une personne se
reconnaît au travers d’une autre, que l’autre devienne un point de son identification.
En conclusion, ce schéma simple résume l’idée que je voulais faire passer. Le manager
travaille avec une équipe (dont les membres ont des liens individuels mas aussi collectifs)
pour atteindre un but commun. Si en période de fusion, le directeur d’agence arrive, malgré
les fortes pressions exercées sur lui, à maintenir cet esprit d’équipe, cette cohésion, la fusion
posera très peu de problèmes dans son agence et les clients ne ressentiront aucunement les
effets néfastes du changement.
3. L’intégration du système informatique
Ayant travaillé dans deux systèmes d’intégration informatique différents, je puis en parler
simplement et relever les avantages et inconvénients que j’ai pu constater.
a. Intégration client par client
Dans ce système, chaque employé de l’agence travaille sur deux plates-formes
informatiques : la nouvelle et l’ancienne. En réalité, chaque agent travaille sur trois platesformes, car il y a la nouvelle commune à tous mais aussi les deux anciennes vu que deux
banques avec deux systèmes ont fusionné.
L’inconvénient majeur, est qu’à chaque client, il faut changer de plate-forme, ce qui est une
perte de temps assez importante. De plus, bien que l’on sache déterminer de quelle banque
le client était, grâce à son numéro de compte, on ne sait jamais si le client a déjà migré sur la
nouvelle plate-forme informatique ou pas. C’est pourquoi, bien souvent il faut faire des
recherches. Pendant ce temps, le client attend et d’autres clients arrivent. Perte de temps
certes, mais aussi source de mécontentement des clients dû aux longues files aux guichets.
Bien sûr, le self-banking est à disposition pour les plus pressés mais savent-ils s’en servir ?
On verra ce point un peu plus loin car il est commun à tous, quel que soit le système
informatique utilisé.
L’avantage de ce système est le fait que chaque jour, quelques clients migrent vers le
nouveau système. Donc, si un problème est rencontré, il n’incommodera que quelques
clients puisqu’il sera résolu immédiatement et n’interviendra plus pour les clients suivants.
8
b. Migration de tous les clients en une fois étape par étape
La migration informatique se fait en 10 étapes. A chaque étape, une partie du système
informatique, par exemple, virement, versement, ordre permanent, domiciliation et chèque,
entre dans la nouvelle façon de travailler. L’avantage est que l’on travaille sur une seule
plate-forme informatique, ce qui évite de perdre du temps à chercher sur divers supports où
se trouve le client. Par contre, lorsqu’un problème survient, il touche tous les clients, ce qui
est source de mécontentement. De plus, le temps pour résoudre ce problème est long et vu
que le help desk travaille sur le programme, il est fortement ralenti, voir même inutilisable
pendant quelques temps. Tout ceci entraîne une perte de temps importante. Nous en
revenons au même point qu’avec l’autre façon de faire : le self-banking.
L’éternelle question de l’automatisation des opérations, qui sait s’en servir ? Il serait peutêtre judicieux d’avoir une personne à disposition pour expliquer à chacun comment
fonctionnent ces appareils et quelles opérations ils peuvent effectuer avec celles-ci, pendant
une période déterminée. Cette période « d’adaptation » passée, un manuel devrait se
trouver à disposition de la clientèle pour apprendre à utiliser les automates. Il devrait être
distribué gratuitement à qui le demande et un de ces manuels devrait rester à proximité de
l’appareil dans le cas où une personne oublierait un élément important et que personne ne
serait à disposition pour donner quelques explications.
En conclusion, il n’existe une manière de migrer meilleure qu’une autre, il faut simplement
analyser la situation, mesurer le degré de connaissance des automates par la clientèle,
savoir ce que les clients attendent, … pour décider comment effectuer la migration le plus
efficacement possible.
4. La formation des employés
Il est impératif que les employés d’une banque soit correctement formé au nouveau
programme informatique et aux nouvelles procédures, qu’elles concernent l’envoi du courrier
interne, les nouvelles dispositions en matière de fournitures, … De plus, les informations
données doivent être exactes et pas changer au gré du vent. Lors de l’application, chacun
doit recevoir une information claire, précise et définitive. Cette information doit être écrite et
conservée par chacun pour s’y référer le moment venu.
Dans les deux banques où j’ai travaillé, l’une n’avait aucun système de formation si ce n’est
l’auto formation, mais pour des personnes d’un certain âge, cet apprentissage est long et
difficile. Dans l’autre banque Ez, un système de formation d’une demi-journée a été mis en
place. Cette formation aurait été utile si les informations reçues avaient exactes car les jours
qui suivaient la fin de la formation, nous recevions d’autres informations contradictoires à
9
celles reçues le jour de la formation. De plus, si un problème informatique survenait, ce qui
était courant, la formation était annulée et non reportée.
Heureusement, un call center avait été mis sur pied. Il s’agit d’un centre téléphonique où
chaque
agence
pouvait
téléphoner
pour
demander
des
informations.
Mais,
malheureusement, les formations qu’ils avaient reçues étaient aussi mauvaises que les
nôtres et donc chaque personne répondait ce qu’elle avait retenu et non pas les informations
du jour.
5. L’information à la clientèle
Ce point sera abordé en deux parties liées entre elles.
La première partie concerne l’information à la clientèle est trop faible ou incomplète.
Précédemment, j’abordais le rôle clé de la communication au personnel. Il est vrai que dans
une entreprise industrielle, seule l’information au personnel est importante, mais dans une
société de services telle que les banques, la communication à la clientèle a un rôle d’une
grande importance. Les clients aiment être tenus au courant des changements qui vont
s’effectuer dans leur agence : mutation, licenciement du personnel, changement de décor,
apparition et disparition de certains produits.
La seconde partie concerne la formation du personnel. Lorsque les clients reçoivent une
lettre concernant un changement important, il est important que la lettre soit claire pour éviter
un grand nombre de questions, mais il est aussi impératif que le personnel des agences dont
ces personnes relèvent soit au courant de ces changements et de tous les détails qui le
concernent.
Dans la banque Oz, les clients recevaient des informations concernant des produits qui
allaient disparaître et être remplacer par un autre. Dès lors, pour avoir des détails
supplémentaires, les clients venaient à l’agence mais le personnel n’avait reçu aucune
information. Nous demandions au client la lettre qu’il avait reçue et si après lecture, nous ne
savions toujours pas ce qu’elle concernait, nous téléphonions au call center qui la plupart du
temps n’avait pas encore entendu parler du produit. Le plus embêtant était le fait que
quelques jours plus tard, nous recevions les informations via le site intranet. Il est évident,
qu’en pareille situation, la clientèle était mécontente. Cette situation est source de conflits et
nous avons perdu beaucoup de gros clients par mécontentement de ceux-ci.
En conclusion, l’information à la clientèle est primordiale mais elle doit absolument être
synchronisée avec la formation du personnel.
10
6. Le job center
Le job center est un département prévu pour aider les employés licenciés. Il est consultable
sur l’intranet et reprend divers points importants pour retrouver un emploi. Il reprenait tous
les postes disponibles dans le réseau bancaire indépendant. Il permettait à chacun de
rédiger un curriculum vitae, comment se présenter lors d’une interview, les pièges à éviter,…
et bien sûr la liste des postes vacants ainsi que les qualifications requises.
Vu que la plupart des employés étaient dans la banque depuis leur début, ils ne savaient
plus trop comment faire pour retrouver un emploi, comment se présenter, qu’exige les
employeurs d’aujourd’hui. Ce site a permis à beaucoup d’employés même âgés de 40 ans et
plus, de retrouver un bon emploi, semblable à la fonction exercée dans la banque Oz.
Je trouve personnellement que l’idée est très bonne et qu’elle aide énormément les
personnes inquiétées et stressées par un licenciement.
7. Les valves consultables sur l’intranet
Une bonne source d’information est les valves consultables sur l’intranet. Elles ont
cependant un gros inconvénient : les informations qui y sont publiées sont nombreuses et les
personnes trop occupées par leur job n’ont pas le temps de lire les valves et de retenir toutes
les informations.
Je pense que dans chaque agence, il faudrait une personne chargée de lire ces valves, d’en
retirer les informations importantes et d’en faire un résumé pour chaque collègue
8. Conclusion
Pour conclure, la fusion est une opération difficile qui requiert de nombreuses procédures,
qui engendre de nombreux problèmes. Beaucoup de ces problèmes peuvent être résolus par
un concept simple : la communication. Je pense avoir explicité les principaux problèmes que
j’ai rencontrés et j’espère que ces quelques pages pourrant aider des dirigeants à mener à
bien une telle opération.
9. Bibliographie
ALTUNBAS Y. , GARDENER E.P. M., MOLYNEUX P., MOORE B. (2001) , « Efficiency in
European Banking » European Economic Review
DIETSCH M. (1992) « Quel modèle de concurrence dans l’industrie bancaire ? » Revue
Economique, n°2, mars
ALAIN GOSSELIN, ARCHAMBAULT JOSEE, « Le rôle de la communication dans les
fusions, cas Aventis Pharma »
11
BERNARD MICHEL, « Une interprétation dialectique de la dynamique sportive » Revue Eps
62 et 63
PARLEBAS PIERRE, « Sociométrie, réseaux et communications », PUF, Paris, 1992
SARTRE, « Critique de la raison dialectique »
GARDES ERIZE NATHALIE, docteur en sciences de gestion, IAE de Pauret des pays de
l’Adour, Fusions bancaires européennes et richesse des actionnaires: le paradoxe des
opérations transfrontières
Evelyne Lentzen et Anne Vincent, « La concentration économique », dossier n°24, 1996
Revue, Les groupes industriels et financiers, Revue d’économie industrielle n°47, 1er
trimestre 1989
10. Bibliographie commentée
« Vivre
une
fusion
en
vainqueur »,
de
Jacques
Dardaud, des éditions Publi
Union, 1993
« Vivre une fusion dans une société s’apparente le plus
souvent à l’accomplissement d’un véritable parcours
initiatique. Tout le personnel, du cadre aux techniciens,
sont concernés, tous en ressortent transformés. Ils ne
sont plus, après la fusion, ce qu’ils étaient avant : ils ont
vécu l’intégration. »
Ce recueil d’apprentissage et de conseil est très utile,
que l’on soit en période de fusion ou que l’on n’y pense
même pas. Mais alors pourquoi lire un livre sur la fusion
si l’événement n’est pas envisageable. La raison est
simple, le chapitre 1 parle des signes extérieurs qui
permettent d’envisager une fusion. Comment les déceler
et comment y faire face. Les chapitres qui suivent
expliquent comment réagir en cas de fusion et surtout de
bien comprendre ce qu’est une fusion (cf. chapitre 3). Je
pense que ce recueil constitue la base essentielle à lire
avant de se lancer dans une fusion car il est complet et
accessible à tous.
Consultez le site :
Google.be et cherchez « La
lettre du Groupe Bernard
Brunhes » octobre 1999 n°41
Cette lettre montre la dimension sociale des
restructurations et permet de recevoir une aide en
direct sur le volet social, de RH en cas de fusion ou
d’acquisition. Il ne faut pas négliger cet aspect.
Beaucoup de manager sont perdus après quelques
étapes d’intégration lors d’une fusion, la tâche n’étant
pas aisée et les problèmes grandissants chaque jour.
Ce site aide les managers en détresse en leur
proposant des solutions à leur problème ou au moins
un chemin à suivre pour les guider. Les conseils
peuvent être très utiles car ils sont réalistes et tiennent
compte de l’environnement extérieur et des problèmes
déjà rencontrés.
« L’Europe
de
groupes,
présence et stratégies en
Belgique » de Anne Vincent et
Jean-Pierre Martens des éditions
Crisp 1991
Cet ouvrage porte sur les grands groupes présents en
Europe et en Belgique et sur leurs comportements.
Je trouve ce livre intéressant car il montre les
caractéristiques et les comportements des grands
groupes en Europe. Certes, le sujet peut paraître éloigné
12
du nôtre qu’est la fusion, mais si l’on se réfère au
chapitre 2 : « Les caractéristiques des grands groupes
présents en Belgique », on peut apercevoir un point
parlant des compagnies financières avec notamment
Paribas. Bien comprendre l’impact de ses groupes sur
l’économie permet de préparer une fusion en évaluant
les conséquences négatives que pourrait avoir l’échec de
la fusion pour la société.
« Le bal des empires, le dessous
du capitalisme belge » de
Béatrice Delvaux et de Stefaan
Michielsen,
des
éditions
Racines, 1999
Par une reconstitution très fouillée de différents
évènements, ce livre tente d’apporter des réponses
exactes aux nombreuses questions soulevées lors des
rachats en cascade. Il met impitoyablement en lumière
les particularismes du capitalisme belge, pointant les
responsabilités des managers des financiers, des
actionnaires et des pouvoirs publics.
Je trouve que ce livre est intéressant pour les personnes
souhaitant ou préparant une fusion. Il montre par des
exemples, à quel point le processus de fusion est long et
complexe. Avant de se lancer dans ce genre d’action, il
vaut mieux savoir à quoi se préparer et surtout analyser
les évènements passés semblables pour éviter de
commettre les mêmes erreurs. Les deux, trois cas repris
dans ce livre ne sont pas récents mais sont toujours très
actuels (rachat de BBL par ING, la fusion entre
Kredietbank, les ABB et Cera, le rachat de la Royale
Belge par Axa, de la Générale de Banque par Fortis, …)
« L’entreprise sans la
psychologie » de Dominique
Michalon et Loïck Roche », des
éditions Maxima, Laurent de
Mesnil éditeur »,1997
Le principe de ce livre est simple : « Travaillons avec
les autres en fonction de ce qu’ils font et non de ce
qu’ils sont ». Passionnant dans sa démarche et de
lecture aisée, ce bouquin est avant tout constructif. Il
offre une autre façon de faire, beaucoup plus réaliste.
Il explique clairement qu’un manager doit gérer le
travail à faire et non gérer les états d’âme de ses
salariés car il n’est pas former pour faire de la
psychologie. Ce livre ne signifie pas qu’il faille cesser
de s’intéresser aux individus dans leur travail mais il
montre pourquoi, sous prétexte de manque de
motivation, au lieu d’investir le champ de la
personnalité de ses collaborateurs, il vaut mieux
travailler avec eux en fonction de leur rôle dans
l’entreprise. Le chapitre sur « la motivation » et celui
sur « les méthodes du manager » constituent la base
de la connaissance pour être un bon manager. Les
suivants sont aussi très intéressants et permettent au
manager de cerner sa propre personnalité et en faire
abstraction dans la gestion de son personnel.
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