Nouveau business model : Quel impact sur les
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Nouveau business model : Quel impact sur les
Spécial Métiers PROSPECTIVE Nouveau business model Quel impact sur les métiers ? Le secteur de la pharma change de modèle. La mutation du secteur est désormais également en marche à l’intérieur même des frontières de l’entreprise. Les nouvelles structures de décision induisent de nouveaux métiers et modes opératoires. E n 2009, le marché mondial du médicament enregistrera une croissance relativement dynamique de son chiffre d’affaires, mais loin, bien loin des taux à deux chiffres affichés entre 1999 et 2003. A l’origine de ces prévisions d’IMS Health, on retrouve une industrie en profonde mutation, confrontée à des enjeux de taille : conditions d’accès aux marchés renforcées, perte de brevets, maladies complexes à traiter, augmentation des coûts de R&D, nouveau paradigme scientifique induit par la connaissance du génome… L’industrie pharmaceutique se réorganise et les besoins en compétences évoluent. Nouveau modèle de management L’innovation – dans la recherche, dans son ciblage, dans son mode d’organisation – est plus que jamais le facteur clé de succès des entreprises pharmaceutiques. Avec plus de 50 % des médicaments en développement issus des biotechnologies, les laboratoires sont conduits à assimiler progressivement les modes opératoires induits par les biotech. Le développement de la recherche sur des zones thérapeutiques plus ciblées et spécialisées incite les big pharma à s’adapter à la pluridisciplinarité du processus d’innovation. Les stratégies organisationnelles qui en 40 PHARMACEUTIQUES - SEPTEMBRE 2009 découlent sont multiples. Certaines conjointement autour d’un projet. Ce sont déjà très mobilisées par les entre- modèle de « parties prenantes » permet prises comme la participation plus ac- d’être au plus près des besoins du systive à des pôles de compétitivité santé tème de soins et des acteurs spécifiquepour faciliter la synergie entre univer- ment identifiés sur une aire thérapeusités, laboratoires publics, CHU, start- tique donnée, l’enjeu étant d’accéder up… ou encore les rachats, coopéra- le plus rapidement possible au marché tions et investissements dans les (proposer un produit nouveau, sociétés de biotechnologie. obtenir le remboursement, Une autre, en revanche, l’assessment (évaluation) Dans la traduit un fait noudes autorités sanitaires, veau. La mutation l’adhésion des leaders pharma, du secteur est déd’opinion comme les les besoins sormais en marche médecins, les pharà l’intérieur même maciens et les associaen compétences des frontières de tions de patients… ). évoluent l’entreprise. Ainsi, nous assistons à une Nouveau type de fortement manager réorganisation interne progressive des laboratoires, La complexité croissante des avec l’abandon des structures de disciplines scientifiques, l’environdécisions verticales au profit de struc- nement règlementaire et concurrentures dites matricielles ou transversa- tiel, la réorganisation matricielle des les : le modèle des business units (BU) entreprises impliquent la recherche tend à disparaître. d’un nouveau type de manager : créatif, audacieux, éthique, le nouveau Modèle de « parties manager doit être performant sur les prenantes » aspects techniques de ses fonctions Les nouvelles matrices mises en pla- (outils marketing par exemple) ; il ce permettent de valoriser l’expertise doit désormais être capable d’avoir scientifique du laboratoire en coordon- une vision globale de la stratégie de nant des fonctions multiples autour l’entreprise et de son environnement. d’un domaine thérapeutique précis : Ainsi, le marketing stratégique évolue R&D, marketing, ventes, produc- pour intervenir de plus en plus tôt tion, affaires règlementaires gravitent dans le développement d’un produit et pour agir conjointement avec la R&D sur son positionnement : études de marché, rencontres avec les leaders d’opinion (professionnels de santé, industriels, patients, payeurs…). Le but est d’identifier les besoins médicaux restés encore sans réponse, les perspectives du marché, l’accès au marché, et d’appréhender la concurrence. Ici, on peut percevoir le développement très important de métiers liés aux études de marchés et aux études économiques. encore chef de projet en santé publique. Les services d’études Sales Forces Effectivness (SFE) sont mis au cœur de la stratégie terrain. Enfin, le métier de chef de produit sort de son isolement pour assurer pleinement l’interface de ces différentes fonctions. Son rôle devient davantage celui d’un chef de projet. C’est d’ailleurs cette fonction, si plébiscitée par les étudiants, qui caractérise le mieux la mutation des modes de management. Communication indirecte Formations : ne pas rater le virage ! Pour ce qui est du marketing opérationnel, les nouvelles technologies (Internet, e-learning, e-detailling, etc.) multiplient les services à proposer aux médecins et pharmaciens. La communication indirecte vers le patient, devenu acteur de sa santé, devient un atout pour la commercialisation d’un produit. Internet y joue un rôle prépondérant. Pour sa part, la force de vente est repensée au travers de la Charte de la visite médicale, visant un quadrillage terrain plus ciblé et parfois très en amont du lancement du produit. En termes de métiers, cela se traduit par une montée en puissance des postes de chargé de communication médicale, médecin produit, médecin régional ou Les formations doivent impérativement anticiper et participer à l’évolution en cours. Les organisations matricielles impactent directement les compétences attendues des jeunes diplômés. Les entreprises recherchent une nouvelle forme de performance dans leur organisation : celle-ci se mesure certes aux compétences techniques, mais aussi aux capacités relationnelles et à l’aptitude à s’inscrire dans des projets transversaux. On assiste ainsi à un recentrage des entreprises sur les individus et plus seulement les produits. L’enseignement classique doit ainsi muter vers des méthodes pédagogiques plus opérationnelles et transversales, initiant les futurs cadres au management de projet et les familiarisant aux différents enjeux du secteur : enjeux scientifiques, d’éthique, de santé publique, de maîtrise des dépenses et enjeux de management stratégique. Il s’agit de donner aux étudiants les clés de compréhension de la mutation du secteur pharmaceutique, pour ne pas la subir et pour y participer pleinement. Par ailleurs, le parcours professionnel des futurs cadres va évoluer et se structurer autour de trois axes forts : l’internationalisation, la maîtrise de plusieurs segments de marché (biotech/produits éthiques/OTC, génériques/biosimilaires, ville/hôpital), et le management de projet. Les formations doivent donner cette vision à 360° de l’industrie de la santé : les étudiants doivent imprimer les tendances de l’environnement avant de les exprimer dans leurs futures fonctions. Les professionnels doivent retrouver ici leur place dans l’enseignement et la transmission des expériences et des connaissances. C’est en tout cas avec du recul et une réelle prise de conscience vis-à-vis des échéances stratégiques à venir que nos étudiants seront en mesure d’être performants. n Céline Soulas Docteur en Economie 41 SEPTEMBRE 2009 - PHARMACEUTIQUES