dossier SEGA

PROJET DE
DEVELOPPEMENT DE L’UNITE
COMMERCIALE
Varela Ribeiro Dilson
Numéro matricule : M312095240
BTS Management des Unités Commerciales
SESSION 2006
ANNEXE 13
BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES
SESSION 2006
EPREUVE PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITE COMMERCIALE
ATTESTATION DE CONFORMITE DU DOSSIER DE PDUC
¾
¾
STAGIAIRE :
Nom : VARELA RIBEIRO
UNITE COMMERCIALE :
Raison sociale : SEGA
Adresse :
2 Bis rue Louis Armand
75741 PARIS Cedex 15
Prénom : DILSON
INTITULE DU PROJET
Mise en place d’un service innovant et complémentaire à celui de l’accueil physique :
Logiciel de gestion visiteur et poste informatique
DATES DE REALISATION : SEPTEMBRE 2005 – MAI 2006
ELEMENTS DU DOSSIER A CERTIFIER
Signature du tuteur
Signature du formateur
™ conformité du projet au contexte de
l’entreprise d’accueil
™ réalité du travail d’étude mené par
le candidat
CAS EXCEPTIONNEL D’UN PROJET COLLECTIF DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITE COMMERCIALE
Liste des participants (3 au maximum)
Tâches réalisées par chaque participant
ANNEXE 16
BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES
SESSION 2006
LISTE DE CONTROLE PDUC
NOM ET PRENOM DUCANDIDAT : VARELA RIBEIRO DILSON
NUMERO DE MATRICULE : M312095240
ELEMENTS VERIFIES
CONFORMITE
OUI
Pièces
manquantes
NON
Dépôt du dossier
Conformité de l’unité commerciale d’accueil
¾ Activité : proposition de biens et/ou de services à une
clientèle de particuliers ou de professionnels
La nature du projet
¾ Projet de développement de la clientèle ou de l’offre de
produits et/ou services
¾ Justification d’un projet collectif (3 étudiants maximum) et
liste des tâches par candidat.
Structure du stage
¾ Missions professionnelles préparatoires et de suivi
¾ Périodes d’immersion totale en entreprise
Durée du stage Certificat de stage
¾
10 à 20 demi-journées
¾
5 semaines minimum
Attestation de réalisation de contrat
Conformité du dossier (Attestation de conformité)
Cumul des stages sur les 2 ans : 12 à 14 semaines
(Attestation de cumul)
Date contrôle :……………………….
Visa contrôle
Les pièces manquantes et ou à régulariser sont à fournir au plus tard le jour de l’épreuve
Important : en cas de dossier non régularisé au plus tard le jour de l’épreuve, le candidat ne sera
pas autorisé à passer l’épreuve de PDUC.
BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES
EPREUVE PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITE COMMERCIALE
SESSION 2006
ATTESTATION DE REALISATION DE CONTRAT
Stagiaire
Nom : Varela Ribeiro
Etablissement Scolaire
Nom : C.P.E.A.
Prénom : Dilson
Né le : 12/04/1983 à
Adresse :
35 Rue de Clichy
75009 Paris
Signature :
Téléphone : 01 42 80 00 49
Fax : 01 48 74 20 99
(apposer le cachet de l’établissement de
formation)
***
PERIODE D’EXERCICE DU CANDIDAT
DU 08 / 02 / 2005
Entreprise
Raison Sociale : SEGA
N° SIRET : RC 702 011 172
Adresse :
2 Bis rue Louis Armand
75741 Paris Cedex 15
Téléphone : 01 53 98 13 02
Fax : 01 53 98 13 09
Mail : [email protected]
AU 27 / 11 / 2005
Tuteur
Nom : Natalie SALAH
Adresse de l’unité commerciale :
2 Bis rue Louis Armand
75741 Paris Cedex 15
Téléphone : 01 53 98 13 02
Fonction : Commerciale
Signature :
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BTS Management des Unités Commerciales
SESSION 2006
Projet de développement de l’unité commerciale
¾
¾
STAGIAIRE :
Nom : VARELA RIBEIRO
UNITE COMMERCIALE :
Raison sociale : SEGA
Adresse :
2 Bis rue Louis Armand
75741 PARIS Cedex 15
Prénom : DILSON
Sommaire
partie
titre
page
1
Analyse commerciale
1-2
2
Diagnostic
3-4
3
Préconisation
5-6
4
Répercussions
7-8
5
Réflexion
9-10
Page 2 sur 11
Partie 1 : Analyse commerciale
Créé par SECURITAS France en 1989, SEGA est exclusivement spécialisé dans l’accueil permanent en entreprise.
Aujourd’hui SEGA c’est :
Siège ..........................................................................2 bis rue Louis Armand - 75741 PARIS Cedex 15
Gérant......................................................................... Yann GAUTIER
Site Internet : .............................................................www.sega-accueil.com
Capital social .............................................................. 25 800 Euros
Effectif France ............................................................ 800 salariés en CDI
Implantations …………… ...........................................21 établissements en France
Chiffre d’affaires
2004.................................................................................. 18 641 K€
2003.................................................................................. 16 232 K€
2002.................................................................................. 14 531 K€
Chiffres
……….……………………………………......................400 sites clients
………………………………………….. ........................ 2,5 millions de visiteurs accueillis par an
………………………………………….. ........................ 5 000 000 badges délivrés
………………………………………….. ........................ 8 millions d'appels téléphoniques gérés par an
I – L’offre de l’UC
•
-
Les Services :
Accueil physique
Standard téléphonique
Evénementiels (Exclusivement pour nos clients)
•
Stratégie commerciale :
Politique Prix
Stratégie d’écrémage, prix élevés pour un service haut de
gamme.
Politique Produit
Vente de service haut de gamme.
Politique Communication
SEGA possède une forte notoriété grâce à SECURITAS,
donc elle ne fait pas de communication via les médias
classiques.
Moyens utilisés :
Publipostage
Marketing Viral
Marketing direct : Organisation d’évènementiel, salons
Distribution du service via les commerciaux SEGA et
SECURITAS.
Politique distribution
•
Position concurrentielle
4éme sur le marché dés sociétés spécialisées dans l’accueil en entreprise (9,10 % de Part de Marché)
(Selon Chiffres 2003)
•
Cadre juridique
- Obligation du respect des 35 h pour nos hôtesses, ce qui impose un contrôle accru des horaires de travail.
- Code de déontologie établi par le Syndicat National des Prestataires de Services d'Accueil d'Animation et de Promotion
(SNPA). La norme a été publiée au J.O. en mars 2004, sous la référence X50-57.
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Partie 1 : Analyse commerciale
II- La concurrence
Dans ce type de marché assez spécifique la concurrence indirecte est quasi nulle, en ce qui concerne la concurrence
directe, le marché se partage entre 27 principales entreprises, dont :
PENELOPE
PHONE REGIE
CITY ONE
En 2005 SEGA France, a eu une augmentation de chiffre d’affaires de 20%, nous sommes passés en position de suiveur sur
le marché grâce à notre 3éme position.
•
Produits et services des concurrents
Ils proposent la même gamme de service, seul la qualité et le prix différent.
•
Forces et faiblesses des concurrents
Forces
Certains concurrents font partie de
groupes, ce qui renforce leur
position sur le territoire national.
•
Facteurs de différenciation
-
Stratégie du plus ou du moins disant
Proposition de services complémentaires innovants
Faiblesses
Les structures insuffisantes chez
certains concurrents qui ne leur
permettent pas de suffisamment se
développer
Analyse de l’UC dans le contexte de son réseau
•
Le réseau SEGA
21 établissements pour 22 agences en France, pour une implantation nationale (Carte en annexe)
•
Organigramme (Voir Annexe)
DIRECTION SEGA :
Rassemble les services financiers, RH, recrutement (pour l’île de France et le personnel interne) ainsi que le service
commercial qui traite des contrats sur tout le territoire national.
Les directeurs d’agence SEGA :
Gèrent leurs agences avec leurs propres budgets
Recrutement des hôtesses
Gestion des hôtesses de leur agence (Planning, formation, salaires.)
•
Place de l’UC dans le réseau
Pouvoirs
Limites
Tous les pouvoirs principaux sont centralisés au siège à
Paris. (Direction, Finance, Ressources Humaines du
personnel interne)
Nécessité de garder un contact permanant avec toutes les
agences au niveau national.
Les agences n’ont que des tâches de management,
cependant elles disposent de leurs propres budgets.
Apport du réseau pour l’UC : Permet à SEGA d’avoir une zone d’affluence étendue sur tout le territoire national.
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Partie 2 : Diagnostic
2-1) Bilan (S.W.O.T)
Très bien située et disposant d’atouts décisifs (Zone d’affluence, notoriété de SECURITAS France) l’unité commerciale
SEGA ne cesse de se développer depuis ces dernières années. Les possibilités de croissances étant limitées par le marché
en lui-même (10 à 15% d’entreprises ayant la possibilité d’externalisé leur accueil ne l’ont pas encore fait), l’objectif
commercial principal est désormais de maintenir le niveau annuel de croissance, de maintenir les relations avec nos clients
fidèles et de renforcer le positionnement (Service haut de gamme). Dans ce contexte et en s’appuyant sur divers documents
(disponibles en annexe) nous pouvons retenir les principaux éléments d’un bilan dans les tableaux qui suivent.
Critères
Juridique
Marché cible
Diagnostic externe
Menaces et opportunités par rapport à l’environnement extérieur
Menaces
Opportunités
Recul des 35h
Nouveaux contrats d’embauche (CPE,
CNE)
La tendance du marché à aller vers le
Renouvellement des appels d’offres
bas (En termes de prix)
publics assez constant
Marché en développement
Concurrence actuelle
Nouveaux entrants
Critères
Marketing
Concurrents performants
(offre différenciée)
Concurrents utilisant une stratégie
d’écrémage pour pénétrer le marché
Diagnostic Interne
Forces et faiblesses de l’unité commerciales
Forces
Faiblesses
SEGA bénéficie du réseau SECURITAS
La forte présence de SECURITAS
France pour se développer
(Perte de contrats en raison de
défaillances de SECURITAS)
Part de marché
4éme sur le marché dés sociétés
spécialisées dans l’accueil en entreprise
(9,10 % de Part de Marché)
Produits/Services
Qualité du service haut de gamme
Prix
Prix élevés du au service haut de
gamme, mais sans grande incidence.
Communication
Image forte de l’enseigne
Finances
Augmentation du chiffre d’affaires de
35% depuis 2003
Cash flow
Cash flow important
Endettement
Ressources humaines
Taux d’endettement très faible
Faible turn-over des hôtesses
Esprit d’entreprise
Formation
Personnel performant, motivé et
constamment formé aux évolutions du
métier
Système d’information
commerciale
Base de données commerciale intégrée
à l’intranet de l’entreprise
Offre de service indifférenciée
Nombres de cadres dédiés à
l’encadrement des hôtesses limités
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Partie 2 : Diagnostic
2-2) Diagnostic
Les principales menaces pouvant influencer sur l’objectif commercial de SEGA, sont les concurrents de plus en plus
performants (En termes de prix et de qualité de service) ainsi que la tendance du marché à aller vers le bas. Cependant, la
conjoncture actuelle annonce pour 2006 un regain d’activité pour les grandes entreprises, ce qui peut présager une
atténuation de ces menaces. (Selon la Chambre Régionale de commerce et d’industrie Paris – Ile-de-France).
L’image forte véhiculée par SEGA, ainsi que la progression constante du CA de 20%/an peut permette à SEGA de mettre en
place une stratégie de développement de sa zone d’affluence grâce à l’ouverture de nouvelles agences.
Nos principaux concurrents offrant le même type de service que nous, c’est vers une différenciation de service qu’il va falloir
se tourner. Pour ce faire, les prestations de service devront se diversifiée et rester irréprochables.
L’état financier de SEGA étant très positif, le personnel performant, motivé et constamment formé aux évolutions du métier
permettent d’envisager sereinement les évolutions des attentes du marché.
•
Extrait - Note de cadrage
Contexte
SEGA est une entreprise de prestation de service d’accueils. Pour cela elle répond dans
90% des cas à des appels d’offres, pour répondre à ces appels d’offres, nous devons
créer pour chaque offre de service, une proposition de service.
Dans cette proposition de service, nous y incluons tous les documents et descriptions
des procédures qui seront mis en place.
Cependant, après consultation des différentes propositions de services de nos
concurrents (principalement PHONE REGIE et PENELOPE) lors d’une étude
concurrentielle, nous avons constatés qu’ils proposaient la mise en place d’un poste
informatique accompagné d’un logiciel de gestion visiteur.
Donc le problème qui s’est posé fut de savoir si nous allions ou non proposer ce type de
service dans nos propositions commerciales.
But
Résultats attendus
Développer le chiffre d’affaires de SEGA en attirant plus de client grâce à cette offre
complémentaire à l’accueil physique qui représente 80% de notre activité
Développement du Chiffre d’affaire avec la clientèle actuelle
Attirer de nouveaux clients
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Partie 3 : Préconisation
3-1) Projets étudiés
Après le précédent diagnostic, j’ai orienté mon travail (en collaboration avec mon tuteur) vers le renforcement de notre offre
de service. Pour se faire, plusieurs projets s’inscrivant dans la politique de l’UC ont été envisagés. Un projet sur la mise en
place d’une offre de service complémentaire et un projet d’amélioration de l’encadrement de nos hôtesses.
Dans le tableau ci-dessous vous trouverez une description sommaire des deux projets ainsi que de leurs avantages et
inconvénients.
Descriptif
Mise en place d’une offre de service complémentaire
Projet d’amélioration de l’encadrement de nos hôtesses
Mise en place d’un service innovant et complémentaire à
Recrutement de cadres dédiés à l’encadrement des
celui de l’accueil physique :
hôtesses
Logiciel de gestion visiteur et poste informatique
Objectifs, Avantages des projets, coûts et délais
Cette solution nous permettra de mettre en place une offre
Meilleur encadrement des hôtesses afin d’augmenter la
de service différenciée de celle de nos concurrents, donc
qualité du service rendu avec une amélioration de la
de permettre à nos clients de disposer d’un service
formation, des performances de nos hôtesses ainsi qu’une
innovant.
baisse de l’absentéisme.
Les avantages pour le client :
-
Aucune nécessité de mettre en place un poste
informatique ainsi que l’achat d’un logiciel de
gestion visiteur
Maîtrise des coûts liés à leur accueil (Ils ne
supporteront pas les coûts liés à la détérioration
du matériel, le vol et la mise à jour du matériel
ainsi que des logiciels.
Coûts importants (Logiciel, matériel informatique, formation
des hôtesses)
Coût et délais
Coût et délais
Coût estimé du projet : 211 000 €, durée 10 mois.
Coût estimé du projet : 30 000 €, durée 4 mois.
Ce projet à été retenu principalement car il est durable, qu’il
peut s’autofinancer et qu’il va nous permettre d’attirer plus
de clientèle.
Nous n’avons pas écarté ce projet, mais la direction des
ressources humaines se charge elle-même de se projet.
De plus il correspond parfaitement à la stratégie de l’unité
commerciale SEGA.
3-2) Choix de la Mise en place d’un service innovant et complémentaire à celui de l’accueil physique :
Cette offre de service complémentaire correspond à la volonté de SEGA de développer une offre de service complémentaire
afin de se différencier de ses concurrents. Ce projet nous offre la possibilité d’offrir à nos clients la possibilité de garder un
certain « contrôle » sur l’accueil de leur entreprise sans engager de frais supplémentaires. Le poste informatique permettra
au client de ne plus gérer ce type de matériel, ainsi que les problèmes liés tels que le vol, la casse ainsi que les pannes. Le
logiciel de gestion visiteur permettra à l’hôtesse de délivrer des badges rapidement, au client de connaître qui est sur le site,
à quel moment…
Tout ceci aura pour but de renforcer notre offre de service haut de gamme.
Le cahier des charges et la note de cadrage complet seront fournis en annexe. Vous trouverez ci-dessous une version
synthétique de la note de cadrage soumise au tuteur et à la direction générale. Celle-ci évite les répétitions dues au présent
dossier.
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Partie 3 : Préconisation
1. Introduction :
Objectifs
Type de projet : Augmentation de l’activité commerciale par le développement de l’offre services.
Augmenter les parts de marché en valeur et en volume, renforcer l’image haut de gamme du service.
Début du projet : Septembre 2005
Fin du projet : Juin 2006
Gain attendu : +3% de nouvelle clientèle dans les 6 prochains mois.
2. Analyse des
solutions
Le projet retenu s’inscrit parfaitement dans la logique stratégique et commerciale de SEGA compte
tenu d’une clientèle très exigeante sur la qualité du service et des objectifs sus cités.
3. Solution
retenue
Après accord de la direction générale, il faudra tarifier la prestation, mettre en place le service sur les
sites clients ne disposant pas de ce type de matériel et dont les clients en auront fait la demande,
former les hôtesses et l’encadrement.
Conditions de mise en œuvre :
Moyens humains : Le directeur d’agence de chaque agence principale dédié à la mise en place de
la prestation dans leurs secteurs (Formation et installation du matériel).
1 personne pour gérer la coordination et l’expédition des logiciels et du matériel informatique
(assistante de direction). Soit un total de 6 personnes.
4. Le budget
Coûts achat matériel informatique : 160 000 euros TTC pour 200 postes.
Coût développement logiciel : 4500 Euros TTC (Avec licence illimitée)
Coût formation des hôtesses : 15 000 Euros pour environ 250 hôtesses à formé.
Coûts de déploiement : Stockage et Livraisons : 25 000 Euros
Coûts divers (Couverture heures supplémentaires …) : 6500 Euros
Coût total : 216 000 Euros
5. L’organisation
Les Intervenants :
Le directeur général SEGA : Yann Gautier
Responsables du projet :
- Directeur commercial : Natalie SALAH
- Moi-même : Varela Ribeiro Dilson
Autres acteurs :
Directeur d’agence Paris I : Nathalie SINOIR
Directeur d’agence Paris II : Vincent DUPONT
Directeur d’agence Lyon / Grenoble / Marseille / Nice : Vincent BONNARD
Planning de suivi du projet, reportings
- Assistante de direction : Anne de PREVAL
6. Le phasage et
la planification
Présentation et validation par la direction générale
Calcul des coûts, délais et des répercussions
Enquête auprès de clients de l’UC
Mise en place
Mesure des résultats
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Partie 4 : Répercussions
4-1) Diagnostic du projet
En termes quantitatifs : Ils seront faciles à contrôler. Le Seuil de rentabilité ayant été calculé (annexe) le résultat du projet
sera positif dés que celui-ci sera atteint. En ce sens l’objectif initial paraît plus que réaliste (atteindre 3% de nouvelle clientèle
sur cette prestation) d’autant que l’enquête menée en octobre 2005 auprès de 230 clients laissait envisager un potentiel de
38 clients intéresser par la prestation.
Il faudra attendre environ 6 mois pour tirer un bilan plus global de l’incidence du projet car les résultats qualitatifs seront
difficiles à mesurer à court terme.
4-2) Analyse des répercussions
Conséquences commerciales et mercatiques
-
Mettre en place un nouveau modèle type d’offre de service avec ce nouveau service inclus
-
Flux d’information important à fournir en direction de la clientèle (mailing, publipostage)
-
Mise en place d’un tableau de bord pour le suivi du projet
Conséquences organisationnelles
- Aucun changement ne s’effectuera au niveau de l’organisation actuelle de SEGA.
Conséquences financières
- Le projet s’effectuant grâce à un autofinancement, il devra absolument être rentable dans les 6 prochains mois après le
début des prestations. Donc le prix de la prestation de service devra prendre en compte ce facteur temps.
Conséquences humaines
-
Le personnel d’encadrement dédié à la mise en place de la prestation devra obligatoirement prendre du temps sur
leur temps effectif de travail afin d’assurer la bonne mise en place du service.
-
La formation des hôtesses prendra une grande place dans la mise en œuvre de la prestation de service.
Conséquences stratégiques
- Aucune modification car ce projet viendra renforcer la stratégie actuelle de SEGA.
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Partie 4 : Répercussions
4-2) Choix des moyens à mettre en œuvre
La répartition détaillée du volume de travail par ressources, les calendriers, ainsi que les divers éléments relatifs à la gestion
du projet seront disponible en annexe.
La planification initiale basée sur 10 mois après l’accord de la direction générale à été dépassé de 1 mois. Le coût global de
216 000 Euros correspond sensiblement aux prévisions (211 000 Euros)
•
Moyens humains
Pour mener à terme le projet, un total de 120 heures réparties sur 7 personnes. Sur les bases initiales, une modification de
l’organisation quotidienne à dur être mise en place afin de respecter les plannings. La première était de mobiliser chaque
personne concernée 1 heure par jour à partir de la date de début de mise en place du service. Ce temps à triplé. Mais il n’a
pas d’incidence sur le coût global du projet.
•
Budget (Extrait du cahier des charges)
Etape
Coût
Durée effective
Etude documentaire, avant projet
400 Euros
15 Jours
Enquête clients
150 Euros
10 jours
Achat matériel informatique
160 000 Euros
1 mois
Développement logiciel
4500 Euros
3 mois
Formation des hôtesses & personnel d’encadrement
15 000 Euros
3 mois
Déploiement
25 000 Euros
2 semaines
Frais divers
6500 Euros
•
Répercussions à moyen terme
L’augmentation de +3% de nouvelle clientèle dans les 6 prochains mois n’est pas le seul enjeu. Le retour d’information sur
la mise en place de ce type de service reste important. Les retombées dans la presse spécialisée et l’effet Buzz autour du
projet sont tout aussi importants pour le développement de SEGA et la réalisation de ces objectifs à long terme (Atteindre la
place de leader sur le marché)
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Partie 5 : Réflexion
Mise en œuvre et suivi
Le projet n’ayant pas été réalisé (Il fut repoussé), vous trouverez ma réflexion personnelle ci-dessous.
I – Suivi éventuel de l’action
Le projet étant centré sur un apport de nouvelle clientèle pour SEGA, le suivi sera donc lui aussi centré sur la clientèle.
Le suivi du projet s’effectuera de la façon suivante :
-
Suivi Administratif et technique du projet
-
Suivi Commercial du projet via le tableau du bord
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Partie 5 : Réflexion
Suivi commercial du projet
Le suivi commercial du projet pourra se faire via le biais d’un tableau de bord.
Les indicateurs, devront être fiables, réalistes, compréhensibles et susceptibles de représentation graphique.
Choix des indicateurs
Indicateurs de gestions (liés au coût de l’action)
Indicateurs sur l’état d’avancement du projet
Indicateurs de situation
Indicateurs de qualités
-
Coûts achat matériel informatique
-
Coût développement logiciel
-
Coût formation des hôtesses
-
Coûts de déploiement
-
Coûts divers
-
Délais de réalisation
-
Budgets alloués
-
Contraintes matérielles, humaines
-
Plan de formation (Combien de personnes
formées ?)
-
En termes de satisfaction du service
-
Nombre de clients gagnés
-
Taux de satisfaction
II – Points forts et points faibles du projet
-
Points forts :
La zone d’affluence de SEGA/SECURITAS sur tout le territoire national
Nos formateurs et notre encadrement des hôtesses en interne pour la formation sur logiciel
Une trésorerie permettant de financer aisément le projet
-
Points faibles :
Nous n’avons jamais proposé ce type de service.