L`expérience digitale, un enjeu incontournable

Transcription

Ecole des Mines de Saint Etienne
Accenture
Orange Business Services
Master 2
Management de Projet et Gestion de l’Innovation
2010-2011
L’expérience digitale, un
enjeu incontournable
Stratégie chez OBS un opérateur télécom français
Présente et soutenu publiquement
Par
Luisa Fernanda ABELLA
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L’expérience digitale, un enjeu incontournable
Septembre
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« Les propos tenus dans ce document n’engagent que leur auteur »
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Remerciements
Je tiens à remercier Julien Le Gall, mon maître de stage chez Accenture - Orange Business
Services pour ses conseils avisés et son expertise dans le domaine télécom.
De plus je souhaite remercier les membres de l‟entité Easy Orange d‟Orange Business
Services avec qui je partage tous les jours dans une ambiance agréable.
Pour finir je remercie l‟EMSE pour ses quatre années d‟études et l‟Université Jean Monnet
qui m‟ont apporté les outils et les connaissances nécessaires pour rédiger ce mémoire.
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Objectifs du document
Ce document est destiné à toutes les personnes désireuses de connaitre les raisons pour
lesquelles un opérateur télécom doit intégrer dans son stratégie d’amélioration de la
relation client, une démarche d’évolution sur les portails de gestion des services ITSM.
Il présente de manière détaillé l’analyse des faits et du contexte de marché qui ont
permis d’évoquer le cas particulier d’Orange Business Services avec la définition de
l’expérience digitale.
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Résumé
L‟expérience digitale devient un enjeu stratégique pour les opérateurs télécom. L‟approche
multi-canal traditionnelle, n‟est plus suffisante pour la création de valeur ajoutée. Les
fournisseurs doivent réagir pour rendre la gestion des services télécom IT un atout dans son
stratégie concurrentielle. L‟innovation et l‟écoute active des besoins client, transforment la
manière dont les clients gèrent ses services par le biais d‟internet.
Orange Business Services, fournisseur de télécommunications du groupe France Telecom,
s‟engage dans l‟amélioration de l‟expérience digitale à travers des portails web, en
collaboration des consultants Accenture.
La démarche nécessaire pour la mise en place d‟une telle stratégie comprend une
méthodologie structurée en accord : aux attentes clients, aux tendances du marché, aux
évolutions technologiques et aux objectifs du business d‟Orange Business Services (OBS).
Mots clés : expérience digitale, portails web, approche client, internet, management des
services IT (ITSM)
Abstract
The communications services market is undergoing a transition as the growing
interconnection of providers is diminishing the importance of coverage as a differentiator,
and shifting the focus to the value-added service portfolio and customer experience. At the
same time, new options are emerging to deliver optimized technologies for the IT service
management framework within the internet sphere.
Orange Business Services, communications service provider, develops and understands
together with Accenture consultants, both clients needs and customer experience strategies
for deploying an improved management service portal.
The process to enable this competitive strategy for OBS includes the research of new tends
in technology, the comprehension of customers expectations and needs, and the
introduction of the evolutions that competitors are implementing within the market.
Key words: customer experience, web portals, customer centric, internet, IT service
management (ITSM).
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Sommaire
AVANT PROPOS
INTRODUCTION
SYNTHESE DE L’ENVIRONNEMENT................................................................................................................................... 1
I.
PRESENTATION ACCENTURE (ACCENTURE) ................................................................................................................... 1
Communications & High Tech (CHT) ....................................................................................................................... 2
II. PRESENTATION O RANGE.............................................................................................................................................. 2
III. EXPOSE DES MISSIONS ................................................................................................................................................. 4
METHODOLOGIE .................................................................................................................................................................. 6
LEXIQUE ................................................................................................................................................................................. 8
ANALYSE ET RESULTATS
PARTIE 1 : L’EXPERIENCE DIGITALE : ETAT DES LIEUX................................................................................................ 11
I.
1.
2.
3.
II.
1.
2.
REPERES ................................................................................................................................................................... 12
Historique......................................................................................................................................................... 12
Le contexte du marché................................................................................................................................... 15
Les enjeux : l’expérience client, l’expérien ce digitale et les tendances ................................................ 18
LES ACTEURS DE L ’EXPERIENCE DIGITALE ..................................................................................................................... 20
Les fournisseurs : po rtails web ..................................................................................................................... 20
L’entrée de marché et le haut de ma rché................................................................................................... 21
PARTIE 2 : DE L’OPERATEUR A L’IN TEGRATEUR DE SERVICES TELECOM ............................................................... 25
I.
1.
2.
3.
II.
1.
2.
3.
FAIRE EVOLUER SA STRATEGIE ACTUELLE ..................................................................................................................... 26
Les motivations ............................................................................................................................................... 27
Le programme : Easy Orange ....................................................................................................................... 29
La méthodologie ............................................................................................................................................. 30
COMPARER ET EVALUER SA PRESENCE......................................................................................................................... 32
Comparer l’existant ........................................................................................................................................ 33
Comparer sa présence : Cas leaders............................................................................................................ 37
Évaluer sa présence ........................................................................................................................................ 39
PARTIE 3 : LA TRANSFORMATION DE L’EXPERIENCE DIGITAL E ............................................................................... 40
LA METHODE DE TRANSFORMATION ..................................................................................................................................... 41
LES 4 APPROCHES ............................................................................................................................................................... 43
IP VPN Dashboard - Siemens .................................................................................................................................. 43
Gestion des Incid ents – Saint Gobain & Gestion des Changements – Good Year ........................................ 45
Gestion des Commandes - JTI ................................................................................................................................. 46
Gestion des Services Télécom ITSM ....................................................................................................................... 48
LE DIAGNOSTIC INTERNE ...................................................................................................................................................... 50
LES RECOMMANDATIONS .................................................................................................................................................... 51
LE BILAN DE L’EXPERIENCE .............................................................................................................................................. 52
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LE DIAGNOSTIC PERSONNEL ................................................................................................................................................. 52
CONCLUSION ...................................................................................................................................................................... 55
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................................. 57
GLOSSAIRE........................................................................................................................................................................... 58
ANNEXES.............................................................................................................................................................................. 60
Illustrations
Illustration 1- Les aspects du B2B ............................................................................................. 11
Illustration 2 - Fournisseurs Telecom à 2010 ............................................................................. 16
Illustration 3 – Déploiement d’aide en ligne et de technologies de service clients ....................... 17
Illustration 4 - Facteurs de Succès............................................................................................. 20
Illustration 5 - Gérer les attentes pour mieux les dépasser (Colorado Conseil) ............................. 22
Illustration 6 - Expérience Digitale OBS (Orange Business Services, 2010).................................... 26
Illustration 7 - 5 Forces de Porter ............................................................................................. 27
Illustration 8 - Opportunités et Menaces................................................................................... 28
Illustration 9 - Piliers Easy Orange............................................................................................. 29
Illustration 10 - Méthodologie Easy Orange............................................................................... 31
Illustration 11 - Pyramide des Besoins....................................................................................... 34
Illustration 12 - Magic Quadrant, Gartner 2011 ......................................................................... 35
Illustration 13 - IP VPN Dashboard - Avant évolution ................................................................. 44
Illustration 14 - IP VPN Dashboard - Incidents ........................................................................... 44
Illustration 15 - IP VPN Dashboard - Réseaux............................................................................. 45
Illustration 16 - Page d'Accueil - Gestion des Incidents & Gestion des Changements.................... 46
Illustration 17 - Gestion des Commandes - Parcours JTI avant évolution ..................................... 47
Illustration 18 - Page d'Accueil & Page de Commande (style Apple) ............................................ 48
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Avant Propos
Dans ce mémoire nous nous efforcerons de répondre à la problématique
suivante : l‟expérience digitale de management des services IT (ITSM) au
sein de la stratégie d‟un opérateur de télécommunication, est-elle une réelle
opportunité pour l‟évolution de la relation clientèle d‟une entreprise B2B ?
L’objectif : Savoir si l‟expérience digitale avec une approche « customer
centric » est adaptée à une entreprise B2B, et connaitre les différentes
démarches possibles pour intégrer et faire évoluer les portails web au sein
d‟une entreprise.
La démarche : Nous commencerons par définir le périmètre d‟action avec
un état de lieu de l‟expérience digitale. Ensuite, nous étudierons les
différentes possibilités que les entreprises ont pour intégrer et faire évoluer
l‟expérience digitale en proposant des portails web focalisés sur les besoins
des clients. Et enfin nous analyserons la stratégie actuelle d‟Orange
Business Services.
Les résultats : Nous verrons que la stratégie d‟Orange Business Services
est exhaustive et efficace avec la création du programme Easy Orange mais
pourrait néanmoins être améliorée en rendant plus agile la démarche. Nous
offrirons alors des recommandations visant à optimiser la mise en œuvre des
portails web et la relation client d‟Orange Business Services.
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Introduction
De nous jours, les entreprises ont obligation d‟innover sans cesse et
d‟utiliser les nouvelles technologies qui apparaissent. Elles doivent être
réactives et originales, accessibles à tous et donc présentes où se trouve le
client.
Le nombre d‟organisations qu‟utilisent l‟internet pour leurs opérations
business augmente. Ainsi, alors que les modes de distribution, de
consommation ou de management des services commercialisés par les
opérateurs télécoms se font de plus en plus au travers d‟écrans (PC,
Smartphone, tablette), la qualité de « l‟expérience digitale 1 » pour les
gestionnaires télécoms, comme pour les utilisateurs finaux, devient un enjeu
stratégique pour fidéliser les clients mais aussi pour conquérir de nouveaux
territoires.
L‟analyse de l‟état actuel de la gestion des services télécom par le biais
internet, est un élément vital pour les opérateurs dans sa démarche
d‟amélioration des produits et services mais aussi dans l‟évolution de sa
stratégie concurrentielle.
Par ailleurs les besoins des clients évoluent et les entreprises doivent fournir
un service plus étendu que l‟approche traditionnelle. La relation client
multi-canal, maitrisée de bout en bout par l‟opérateur télécom, change de
perspective.
La
transformation
stratégique
commence
par
l‟accompagnement dans la gestion des services, en comprenant les besoins,
et continue tout au long de la prestation des services.
Nous verrons au cours de ce mémoire l‟importance de la mise en place
d‟une telle stratégie avec des objectifs mesurables, précis, et la nécessité de
se donner les moyens de préparer et gérer cet accompagnement stratégique à
travers des portails web. Nous étudierons notamment l‟importance des
1
Ici, le fait de se rendre sur internet pour gérer les services télécom.
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portails web en tant que support dans la gestion des services télécom et nous
nous intéresserons plus particulièrement au secteur des entreprises
multinationales, à travers l‟analyse de la stratégie d‟Orange Business
Services, entreprise de services de télécommunication B2B du groupe
France Telecom Orange.
L’expérience digitale de management des services IT (ITSM) d’un
opérateur de télécommunication est-elle un facteur déterminant pour
l’évolution de la relation clientèle B2B ?
J‟ai choisi de faire un mémoire portant sur cette problématique car Orange
Business Services, entreprise dans laquelle j‟ai effectué mon stage de fin
d‟études en tant qu‟analyste d‟Accenture, est en train de intégrer un
programme d‟amélioration des portails de gestion des services IT comme
stratégie concurrentielle dans la relation client. Ce secteur de gestion des
services IT est en pleine évolution et il représente un nouvel enjeu pour les
entreprises qui veulent maintenir un engagement à long-terme avec les
clients.
Dans ce document nous allons identifier ce que ce la gestion des services IT
au travers les portails web, dans quelle mesure elle peut être améliorée en
intégrant l‟évolution des portails à la stratégie d‟une entreprise, puis voir si
ces derniers sont bien adaptés aux attentes clients. Enfin, nous nous
efforcerons de répondre à une question majeure : la démarche d‟Orange
Business Services des portails web dans la gestion des services IT est-elle
bien adaptée ? Nous analyserons cette démarche et nous proposerons des
recommandations.
9
Synthèse de l’environnement
Depuis le début de mon cursus scolaire à l‟Ecole des Mines de Saint-Etienne et ensuite avec mon
cursus à l‟Université Jean Monnet, j‟ai choisi d‟effectuer des stages dans différents secteurs de la
communication, que nous pouvons témoigner avec mes précédentes expériences : en
communication interne dans une agence de publicité et actuellement, en gestion de projet en tant
qu‟analyste junior chez un fournisseur télécom.
Le stage de fin d‟études est essentiel car il est à ce jour mon expérience la plus longue en
entreprise. J‟ai décidé de m‟orienter vers le conseil en gestion de projets en effectuant un stage
dans le secteur des télécommunications, autour de la problématique de la gestion des services aux
entreprises par le biais d‟internet. D‟avril 2011 jusqu‟à fin septembre 2011, j‟effectue mon stage
de fin d‟études au sein de l‟équipe de consultants Communication & High Tech (CHT)
d‟Accenture pour le projet Easy Orange (communication et gestion digitale B2B) d‟Orange
Business Services, entreprise de services de télécommunication pour les entreprises et les
professionnels du groupe France Telecom Orange, dirigée par Thomas Creniaut et Henri Chabrier
(Accenture) et Gilles Gasperment (Orange Business Services).
Nous débuterons cette synthèse de l‟environnement par la présentation d‟Accenture avec une
brève description de la branche CHT et nous continuerons par la présentation d‟Orange Business
Services. Puis nous présenterons succinctement les missions de l‟équipe que j‟ai rejointe ainsi
que celles qui m‟ont été confiées.
I.
Présentation Accenture (A ccenture)
Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et
externalisation. Elle est présente dans plus de 120 pays avec plus de 223.000 employés et a
généré un chiffre d'affaires de 21,6 milliards de dollars au cours de l'année fiscale clôturée le 31
août 2010. Parmi ses clients, Accenture en compte 96 appartenant au classement Fortune Global
100 et compte plus des trois quarts de celles appartenant au classement Fortune Global 500.
En mettant son expérience, son expertise, et sa capacité de recherche et d‟innovation, au service
des plus grandes organisations mondiales sur l‟ensemble des métiers et secteurs d‟activités,
Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à améliorer leurs performance.
L‟expertise sectorielle d‟Accenture, ainsi que son savoir-faire en matière d‟offre de services et
des capacités technologiques, lui permettent d‟identifier de nouvelles tendances économiques et
technologiques, et de développer des solutions pour permettre à ses clients de:
1
•
•
•
•
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pénétrer de nouveaux marchés,
accroître leur chiffre d‟affaires sur les marchés où ils sont présents,
améliorer leur performance opérationnelle et
délivrer leurs produits et services de manière plus efficace.
De nombreux points forts permettent à Accenture de se distinguer de ses concurrents :
•
•
•
•
•
•
une solide expertise sectorielle,
une vaste offre de services en évolution constante,
un savoir- faire en externalisation, qui s‟applique à la transformation opérationnelle des
entreprises,
une connaissance développée sur l‟innovation et la mise en œuvre technologique, appuyé
sur des compétences en R&D auxquelles la société consacre près de 300 millions de
dollars chaque année,
un engagement sur le développement professionnel à long terme de ses collaborateurs,
une équipe dirigeante expérimentée.
Communications & High Tech (CHT)
La branche CHT, est l‟une des cinq business unit 2 d‟Accenture. Elle comporte trois groupes
industriels :



Communications
Electroniques & High Tech
Media & Entertainment
Avec un chiffre d‟affaires de 4,6 milliards de dollars, la branche CHT offre les services de
Conseil en Gestion, Externalisation des prestations commerciales et technologies, et
Développement de programmes d‟applications pour des logiciels intégrés.
II.
Présentation Orange
La marque Orange Business Services recouvre à la fois : l’entité Services de Communication
Entreprises (SCE), qui fournit des services de communication aux multinationales, ainsi qu’aux
2
Dé finition Officielle Accenture: Les cinq groups opérationnels sont responsables de “client leadership”, des capacités spécifiques pour chaque
industrie et de la gestion des profits et pertes. Ils se focalisent sur la gestion des clients, ventes et marketin g, et la satisfaction client. Ces groupes
sont :
• Communications & High Tech
• Financial Services
• Health & Public Service
• Products
• Resources
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grands comptes et PME en France (hors services mobiles vendus aux entreprises qui sont sous la
responsabilité de la France : ce marché est estimé environ 5 milliards d’euros) ; et les activités
Business to Business (B2B) des filiales Orange. Ses services de télécommunication convergents
(voix, données et mobiles), ainsi que son expertise et les services qu‟elle propose, sont conçus
pour optimiser les processus des entreprises et améliorer leur productivité.
Orange Business Services s’adresse ainsi à l’ensemble des corporates clients du Groupe présents
dans 166 pays et territoires auxquels il apporte localement une assistance technique et
commerciale.
SCE a réalisé en 2010 un chiffre d’affaires de 7,2 milliards d’euros avant éliminations intragroupe.
Ce secteur d’activité regroupe, outre l’activité entreprise de France Télécom SA et Equant,
plusieurs filiales dotées chacune d’une expertise spécifique telles que : Etrali (solutions de
trading), Almerys (santé), Orange Consulting, Multimedia Business Services (multimedia co ntact
centers), Neocles (solutions de virtualisation), Silicomp (conception et développement
d’applications embarquées Machine to Machine), Data & Mobiles (gestion de flotte de
véhicules), Obiane et Telecom System (intégration de réseaux sécurisés), EGT (équipements de
visioconférence), et GlobeCast (systèmes de diffusion multimédia).
Le marché d‟Orange Business Services couvre l‟ensemble des segments d‟entreprises répartis de
la façon suivante (données à juin 2011) :







3700 sociétés multinationales clientes
le plus grand réseau voix/données sans fil au monde
une assistance disponible dans 166 pays et territoires
des réseaux de téléphonie mobile dans 32 pays
117 millions de clients mobiles Orange, dont 8 millions de professionnels
325 000 accès VPN gérés dans le monde
plus d‟1,2 million d‟utilisateurs de Business Everywhere dans le monde
L‟entité B to B du groupe est constituée de vingt mille employés, dont la moitié est basée en
France et l‟autre à l‟International.
Les clients appartiennent à des secteurs d‟activité très divers : de la banque-assurance, au
commerce, en passant par le tourisme et les médias, l‟administration, l‟informatique, les services
et l‟industrie, la finance ou l‟audiovisuel. Parmi les principaux clients, nous pouvons citer :
3
III.
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Exposé des missions
Le projet Easy Orange d‟Orange Business Services a pour objectif principal de répondre aux
besoins des entreprises multinationales en améliorant la qualité de l‟expérience digitale afin de la
positionner au-dessus de la concurrence et d‟en faire une référence sur le marché. Ce programme
s‟appuie sur une vision de l‟expérience digitale B2B adaptée aux attentes des utilisateurs.
Au fil de ce mémoire, nous analyserons en détail la démarche de ce programme afin de répondre
en parallèle notre problématique.
L‟équipe de consultants Accenture dédiée au projet Easy Orange est composée de :




Thomas Creniaut (Senior Manager)
Henri Chabrier (Senior Manager)
Julien Le Gall (Consultant)
Luisa Fernanda Abella (Stagiaire Analyste)
Au sein de l‟équipe Accenture- Easy Orange une mission de conseil en AMOA (cf. glossaire)
nous a été confiée, visant à définir et mettre en œuvre la stratégie d‟évolution des portails internet
de relation client pour le management des services télécoms et IT.
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Les principales étapes de la mission sont :






Étude de l'existant (contexte de l‟expérience digitale, intérêt, enjeu x, solutions techniques – processus)
Collecte des besoins en collaboration avec les principaux clients OBS (multinationales
françaises ou étrangères) et les experts de France Telecom
Identification de la cible
Étude des trajectoires
Qualification
Etude des impacts processus et IT associés
Définition des forces et faiblesses
Formulation d‟une recommandation de trajectoires
Pilotage du scénario d‟évolution retenu (mise en place d‟un prototype)
La mission se déroule dans un contexte international et nécessite une solide maitrise de l‟anglais.
Mes missions se répartissent comme suit sur plusieurs supports d‟activités de conseil
Nous travaillons sur les quatre activités de gestion des services IT (décrites dans le chapitre qui
suit „concepts de base‟) que permettent aux clients de manager leurs services :
1.
2.
3.
4.
IP VPN Dashboard
Gestion des Incidents (Incident Management)
Gestion des Changements (Change Management)
Gestion des Commandes (Ordering)
Toutes ces activités de gestion sont gérées par le biais de portails web qui sont mis à disposition
des clients.
1. La première activité consiste à déterminer les besoins des différents clients pour réaliser
une Analyse d’écart (Gap Analysis) -activité ayant pour but de comparer deux ensembles
de données et d‟identifier leurs différences. L‟analyse des écarts sert fréquemment à
comparer un ensemble d‟exigences avec ce qui a été réellement fourni. Pour ce faire, nous
demandons dans un premier temps aux clients de nous faire part de leurs besoins puis
nous déterminons les demandes communes. Enfin, nous étudions l‟état actuel des portails
et le comparons avec les exigences exprimées.
2. En deuxième lieu, nous traduisons ces besoins dans le dessin de mock up screens (c.f.
« concepts de base »)
3. La troisième étape vise à valider avec les clients ces mock up screens et à perfectionner
les fonctionnalités, si nécessaire.
4. Ensuite nous contactons un client représentatif (JTI, Siemens, Saint Gobain, Good Year,
Swarovski…) pour proposer la mise en œuvre d‟un prototype.
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5. Enfin, une fois que le client s‟est engagé, nous mettons en place progressivement un
prototype basé sur les mock up screens, et passons le relais aux responsables internes
d‟OBS
Durant les 6 mois de stage, j‟ai réalisé avec mon équipe le suivi et la mise en œuvre de toutes les
étapes nécessaires à l‟évolution des portails.
Exemple de tâches réalisées avec l‟équipe
Gestion des Changements (Change Management) :

Définition des besoins de clients tels que Good Year, Swarovski, Akzo Nobel, Exxon
Mobil, à travers de la présentation des mock up screens et le recueil de commentaires.
Gestion des Incidents (Incident Management) :

Revue des mock up screens, réalisés en collaboration avec Saint Gobain, avec des
responsables internes d‟Orange pour la validation de besoins des clients.
IP VPN Dashboard :



Organisation des données pour la gestion du prototype IP VPN Dashboard Siemens
Proposition de mock up screens pour une section du prototype IP VPN Dashboard
Réalisation du guide de l‟utilisateur pour le prototype IP VPN Dashboard Siemens
Gestion des Commandes (Ordering) :

Accompagnement dans la création de mock up screens en HTML, développées avec JTI,
et suivi hebdomadaire des progrès.
Méthodologie
L‟expérience digitale de management des services IT (ITSM) d‟un opérateur de
télécommunication est-elle un facteur déterminant pour l‟évolution de la relation clientèle B2B ?
Dans cette partie, qui expose la démarche méthodologique, nous allons évoquer les out ils qui
nous seront utiles pour répondre à notre problématique.
Tout au long de ce mémoire, nous nous efforcerons de répondre à plusieurs questions :
1.
Qu‟est-ce que l‟expérience digitale dans l‟ITSM ?
2.
Pourquoi et par quels moyens pouvons-nous l‟améliorer au sein des entreprises ?
6
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Et enfin, cette amélioration représente-elle une réelle évolution pour une entreprise
B2B telle qu‟Orange Business Services ? Comment améliorer la stratégie
actuellement mise en place ?
Nous tâcherons de répondre à ces questions en trois parties distinctes.
Nous commencerons par quelques outils que nous utiliserons pour comprendre les
problématiques:
-
-
-
La définition de l‟ITSM et des bonnes pratiques ITIL pour comprendre les raisons
pour lesquelles les entreprises B2B se rendent sur Internet pour gérer leurs
services.
Une étude sur l‟état de l‟expérience digitale des fournisseurs télécom et une ét ude
benchmark Accenture sur quatorze portails B2B en CHT qui aident à comprendre
pourquoi le modèle de la gestion des services doit évoluer.
Les raisons pour lesquelles le projet Easy Orange a été créé.
Nous poursuivrons en nous appuyant sur des exemples concrets et des cas d‟entreprises pour
définir les limites et enjeux d‟une présence sur les portails d‟entreprises notamment au travers des
cas représentatifs de AT&T et Verizon, entreprises pionnières dans l‟usage des portails de
services ITSM.
Enfin, dans un chapitre plus analytique, nous évaluerons la situation actuelle des portails de
gestion et l‟état de l‟expérience digitale, au sein de la stratégie Easy Orange d‟OBS. Nous
utiliserons des outils de diagnostic tel que le modèle des 5 forces de porter afin de définir
les motivations du programme Easy Orange au sein d‟OBS. Cet état des lieux nous permettra
d‟établir une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) appliquées à la
stratégie de l‟entreprise sur les portails de management des services. Pour finir, nous introduirons
une présentation de l‟expérience digitale proposée à travers le dessin d es mock up screens
propres à chaque activité de gestion ITSM en fonction de leur pertinence pour OBS. Ces mock up
screens nous aideront à mieux cerner la position d‟Orange Business Services pour pouvoir
proposer des recommandations adaptées.
Grâce à l‟utilisation de ces outils et le corps de ce mémoire, nous ferons un état des lieux concret
de la situation des portails de management de services ITSM dans les entreprises. Nous serons en
mesure de proposer une réponse aux trois questions ainsi qu‟à la problématique posée.
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Lexique
Afin d‟améliorer la compréhension de ce mémoire nous allons commencer par présenter quelques
concepts basiques qui seront utilisés au travers de l‟analyse de notre problématique.
1. Evolution de l’expérience digitale à travers les portails web de gestion des services (cas
particulier illustré d‟Orange Business Services)3
2. Relation client : La gestion de la relation client (GRC), connue aussi sous son nom anglais de
Customer Relationship Management (CRM), est définie comme suit par le CXP 4 :
« La GRC est l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les
informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le
meilleur service. »
« En termes d'applications informatiques, il s'agit des progiciels qui permettent de traiter
directement avec le client, que ce soit au niveau de la vente, du marketing ou du service, et que
l'on regroupe souvent sous le terme de "front-office", ceci par opposition aux outils de "backoffice" que sont les progiciels de gestion intégrés (ou ERP). »
3
MNC = Mult inational corporations
Le CXP, Centre d'eXpertise des Progiciels, est une entreprise qui fournit des services de veille et d'expertise
indépendante sur les progiciels. Il aide au choix de prog iciels dans de nombreu x do maines d'expertise : progiciels de
gestion intégrée, logiciels de gestion des services d'assistance ...
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3. ITIL (ITIL France) : ITIL (Information Technology Infrastructure Library pour « Bibliothèque
pour l'infrastructure des technologies de l'information ») est un ensemble d'ouvrages recensant les
bonnes pratiques (« best practices ») pour le management du système d'information, éditées par
l'Office public britannique du Commerce (OGC). C'est un référentiel très large qui aborde les
sujets suivants :
 Comment organiser un système d'information ?
 Comment améliorer l'efficacité du système d'information ?
 Comment réduire les risques ?
 Comment augmenter la qualité des services informatiques ?
4. ITSM (ITIL France): La gestion des services informatiques, plus connue sous le sigle anglais de
ITSM pour "Information Technology Service Management" est une des bases de l'ITIL qui le
définit ainsi : La gestion des services informatiques (Service Management) est une approche de la
gestion des SI. Elle se propose de représenter le SI comme un ensemble de capacités
organisationnelles permettant de fournir de la valeur à des clients sous forme de services. Cette
valeur est intangible et non monnayable pour l'entreprise. Elle est composée d'une part d'équipes
techniques ("fonctions") composées de spécialistes ("rôles") et d'autre part de processus.
5. Customer Centric (c.f. annexe 1): Créer une expérience positive des consommateurs au point de
vente et après-vente. Une approche centrée sur le client (customer centric) peut ajouter une valeur
à une entreprise en lui permettant de se différencier de ses concurrents qui n'offrent pas la même
expérience.
6. Mock up screens (Wikipedia) : En informatique, le terme mock-up (qui vient du même mot
anglais qui signifie une maquette à l'échelle 1:1) désigne un prototype d'interface utilisateur. Un
mock-up a ainsi pour rôle de présenter les idées sur l'utilisation d'un logiciel.
7. IP VPN Dashboard : VPN (Virtual Private Network) : Réseau privé « émulé » s‟appuyant sur
une infrastructure partagée. L‟IP-VPN est un réseau privé virtuel (VPN) sur la base du protocole
Internet (IP). Ce type de réseau est rapide, fiable, disponible et souple. Il est, en outre, accessible
pour les télétravailleurs, pour d‟autres sites d‟entreprise ainsi que pour les fournisseurs et
acheteurs. IP-VPN utilise le même protocole qu‟Internet, mais pas les mêmes connexions. Grâce
à la technologie MPLS de plus en plus présente dans cette technologie de service, l‟utilisateur
dispose de toutes les garanties souhaitées en matière de performances et de sécurité. Ces garanties
sont clairement fixées dans des accords de niveau de service (Service Level Agreements).
8. Incident (ITIL France): « Tout événement qui ne fait pas partie du fonctionnement standard d‟un
service et qui cause, ou peut causer, une interruption ou une diminution de la qualité de ce service
»
 Quelques exemples :
a. application : application non disponible, erreur programme empêchant
l‟utilisateur de travailler
b. matériel : sortie imprimante bloquée
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c. demandes de services : demande d‟information, de conseil ou de documentation,
oubli d‟un mot de passe
9. Gestion des incidents (Incident Management) c.f. annexe 2 (ITIL France): Processus en charge
de la gestion du cycle de vie de tous les incidents. L‟objectif principal de la Gestion des incidents
est la remise en service des applications, dans les délais plus courts, en minimisant l‟impact sur les
utilisateurs.
10. Demande de changement (Request for a change – RFC) (ITIL France) : Lorsqu'un changement
sur un service est rendu nécessaire, il faut évaluer les risques de sa mise en œuvre et la continuité
de l‟activité métier pendant et après cette mise en œuvre. Il est essentiel pour trouver un équilibre
entre la nécessité d‟un changement et l‟impact (négatif) de ce changement.
11. Gestion des changements (Change Management) (ITIL France): L‟objectif est de s‟assurer que
des méthodes et procédures standards sont utilisées pour une prise en main efficace et rapide de
tous les changements dans le but de minimiser l‟impact des incidents consécutifs à la mise en
œuvre de ces changements et, par conséquent, d‟améliorer l‟exploitation quotidienne.
12. Gestion des Commandes (Ordering – Quote to Cash (Wikipedia)) : L‟objectif est de rendre
possible à l‟utilisateur la réalisation de commandes (produits/services). Ce processus commence
par le devis (quotation du service (définit sa disponibilité, le prix, le procès d‟installation…)
continue par la validation du devis (quote), qui devient un ordre, et fini par la facturation (billing)
de l‟ordre si le client et l‟opérateur ont été d‟accord.
13. Analyse de l’écart (Gap analysis) : Activité ayant pour but de comparer deux ensembles de
données et d‟identifier leurs différences. L‟analyse des écarts sert fréquemment à comparer un
ensemble d‟exigences avec ce qui a été réellement fourni.
14. Portail Web : Un portail Web (de l'anglais Web portal) est un site web qui offre une porte
d'entrée unique sur un large éventail de ressources et de services (courrier électronique, forum de
discussion, espaces de publication, moteur de recherche) centrés sur un domaine ou une
communauté particulière.
15. Relation Multi-canal : désigne la capacité à délivrer les services sur un ensemble de canaux
digitaux (portail, mobile, SVI, …) et humains (téléphone, e-mail, fax, boutique,…)
10
Septembre
2011
Analyse et Résultats
Partie 1 : L’expérience digitale : état des lieux
Le Business to Business « est le nom donné à l'ensemble d'architectures techniques et logiciels
informatiques permettant de mettre en relation des entreprises, dans un cadre de relations
clients/fournisseurs. » (Wikipedia) Il concerne l'utilisation de supports électroniques pour tout ou
partie des échanges d'informations d'une entreprise avec d'autres entreprises: fournisseurs, soustraitants, entreprises clientes, etc.
Illustration 1- Les aspects du B2B
La figure ci-dessus nous montre les aspects traités dans le cadre du B2B. Elle présente les enjeux
que les opérateurs télécom, en tant que fournisseurs des services aux entreprises, doivent prendre
en compte lorsqu‟ils gèrent leur relation-client online (expérience digitale).
Dans cette partie nous allons identifier les différentes étapes de l‟évolution de l‟expérience
digitale, depuis la corrélation entre les télécommunications et les IT, en passant par les pratiques
associées, jusqu‟à leur intégration dans la vie de tous les jours, au point de devenir
incontournable pour une stratégie concurrentielle. Notamment, nous nous focaliserons sur le cas
des opérateurs télécom dont le but est de rendre possible la gestion des services à travers internet.
Enfin nous définirons les acteurs concernés et les tendances web qui s‟y rapportent.
11
I.
Septembre
2011
Repères
Pour commencer, rappelons ce que sont les télécommunications et les systèmes d‟information
(IT).
Les télécommunications sont considérées comme des technologies et techniques appliquées.
Nous entendons par télécommunication toute transmission, émission et réception à distance, de
signes, de signaux, d‟écrits, d‟images, de sons ou de renseignements de toutes natures, par fil
électrique, radioélectricité, liaison optique, ou autres systèmes électromagnétiques.
Un système d'information (IT en anglais) est un ensemble organisé de ressources (matériels,
logiciels, personnel, données et procédures) qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et de
diffuser de l'information sur un environnement donné.
Le système d'information est le véhicule de la communication dans une organisation. Sa structure
est constituée de l'ensemble des ressources (les hommes, le matériel, les logiciels) organisées
pour : collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Le système d'information
coordonne grâce à l'information les activités de l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses
objectifs.
1. Historique
L'histoire des télécommunications commence sans doute avec les moyens primitifs, puis les
premiers services postaux organisés, le développement du télégraphe, du téléphone, des
communications sans fil puis numériques. C'est sans doute l‟un des domaines où la technologie a
évolué le plus rapidement.
L’internet. C‟est au début des années 1990 qu‟Internet s‟est imposé au grand public avec
l‟apparition du World Wide Web et de ses interfaces intuitives de navigation qui ont fait
d‟Internet une immense plateforme d‟information, d‟échange de liens, de données, de contenus
de toutes sortes. Les évolutions des usages Internet que nous vivons depuis le début des années
2000 sont différentes. A cette période, Internet s‟est démocratisé, envahissant tous les foyers et
les entreprises via des opérateurs télécoms et fournisseurs d‟accès. Très vite, les entreprises y ont
vu un nouveau mode de communication et d‟opportunités et ont envahi ce media de publicités et
d‟informations. De nos jours, selon une évaluation de l‟Internet World States, il y aurait un
milliard cinq-cent-quatre-vingt-dix mille internautes dans le monde. Selon Forrester Research,
entreprise qui réalise des études de marché sur l'impact des technologies pour ses clients, en
2013, la population internaute mondiale dépassera les deux milliards, plus d‟une personne sur
trois étant connectée sur ce réseau.
12
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2011
Comme résultat, la Génération Y, née avec le digital, exige des outils de plus en plus
sophistiqués, alors qu‟elle représente un poids croissant dans les entreprises. Déjà, plus de 40%
des salariés américains détenteurs d‟un smartphone l‟utilisent pour accéder à internet (Enterprise
mobile user forecast: mobile wannabes are the fastest-growing segment, Forrester- Octobre
2008).
L’internet et les télécommunications. Rappelons que l'Internet est la convergence des
technologies de la communication, de l'informatique et de l'audiovisuel. Le progrès
technologique permet désormais que des informations de tous types soient échangées. Une
architecture organisée autour du protocole IP 5 permet de « router » l'information d'une machine
source à la machine de destination selon un protocole que tous les ordinateurs sont capables de
comprendre et qui peut être implanté sur des infrastructures très variées. L'évolution en est très
rapide car tous les progrès technologiques dans un des domaines de l'infrastructure du réseau
engendrent le développement de nouvelles applications.
Les pratiques
Les bonnes pratiques ITIL. Parallèlement, au début des années 1990, le gouvernement
britannique a lancé une étude pour connaître les meilleures pratiques et les pratiques les plus
efficaces pour mettre en place la gestion des services des IT. Cette étude a produit une série de
livres documentant une approche de la gestion des services informatiques nécessaires pour
supporter les utilisateurs des organisations d'affaires. Cette bibliothèque pratique a reçu le titre de
"IT Infrastructure Library" ou ITIL. En 2011 une version corrigée a été produite afin de se mettre
au jour avec les nouvelles technologies, et les enjeux émergents des fournisseurs de services IT :
nouvelles technologies, virtualisation et externalisation (« outsourcing ») (ITIL France). Ces
pratiques permettent d‟aligner les concepts de gestion et nous rapprochent à un même système de
compréhension dans le cadre de services IT.
L’approche ITSM. La gestion des services informatiques ITSM est une approche de la gestion
des IT et est une des bases de l'ITIL. L‟ITSM est axé sur les processus et a donc des liens et des
intérêts communs avec l'amélioration de la gestion des procédures d‟entreprise (comme par
exemple, TQM 6 , Six Sigma ou CMMI 7 ). La discipline ne s'intéresse pas aux détails sur la façon
d'utiliser le produit d'un fournisseur, ou aux détails techniques des systèmes de gestion. Au lieu
de cela, l‟ITSM se concentre sur l'établissement d'un cadre pour structurer les activités liées aux
5
Protocole IP: Internet Protocol (abrégé en IP) est une famille de protocoles de communication de réseau
informat ique conçus pour et utilisés par Internet. Les protocoles IP sont au niveau 3 dans le modèle OSI. Les
protocoles IP s'intègrent dans la suite des protocoles Internet et permet tent un service d'adressage unique pour
l'ensemb le des terminau x connectés.
6
Total Quality Management (W ikipedia)
7
Capability Maturity Model + Integration (Wikipedia)
13
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2011
systèmes d'informations, et les interactions du personnel technique informatique avec les clients
et les utilisateurs.
L‟ITSM est généralement concerné par le «back office» ou des pr éoccupations d'ordre
opérationnelles sur la gestion des techniques informatiques (parfois appelée "architecture
opérationnelle"), et non avec le développement de la technologie. Il est philosophiquement centré
sur l'idée que le client se fait de la contrib ution des technologies de l'information (IT) à
l'entreprise. Ce qui suit représente une devise caractéristique de la littérature ITSM :
Les fournisseurs de services informatiques ne peuvent plus se permettre de se concentrer sur la
technique et leur organisation interne, ils doivent maintenant prendre en compte la qualité des
services qu'ils fournissent et mettre l'accent sur la relation avec les clients. (BON, 2002)
L‟ITSM prend en compte 4 perspectives importantes surnommées les 4P, c'est-à-dire les
Processus, les Personnes (collaborateurs et clients), les Produits (ou techniques) et les Partenaires
(ou fournisseurs).
L’utilité des bonnes pratiques. Les internautes B2B, dans une perspective de maîtrise des coûts
et de gestion de la qualité du service, se servent de ces technologies pour la gestion des services
informatiques. En particulier, les technologies Internet sont déployées idéalement avec une
approche ITIL pour (Agence Wallonne des Télécommunications):
1. intégrer les échanges externes, par exemple :
o intégrer les flux réels (approvisionnement, ventes, etc.) avec les flux financiers via
les organismes bancaires;
o intégrer la gestion des prospects, le suivi des clients et le service après- vente;
2. intégrer les échanges externes avec les échanges internes d'information. Il s'agit de
l'intégration du front office avec le back office, par exemple :
o intégration de la gestion des approvisionnements, de la planification de la
production, de la planification des livraisons et de la gestion des commandes
clients;
3. favoriser la coopération active avec d'autres entreprises, par exemple :
o sous forme de partage de ressources, de partage d'informations, d'expertise;
o par une intégration étroite de processus de production.
Se rendre sur internet pour que les clients gèrent leurs services télécom à travers l‟approche
ITSM semble donc logique et utile. Depuis la création de l‟internet les transferts d‟information
sont plus faciles et surtout rapides par rapport au passé. Les internautes ont un accès illimité à
leur espace de travail et peuvent gérer leurs services de manière proactive.
14
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2. Le contexte du marché
Généralités
Une évolution pe rmanente. Le paysage numérique européen continue d‟évoluer, 2011 s‟avérant
encore être une nouvelle année de changement. L'essor des réseaux sociaux, la disponibilité de
contenus vidéo et la consommation croissante de médias mobiles permettent la création de
nouvelles opportunités et l‟engagement du consommateur.
En 2010, la croissance du marché mondial des services télécoms a accéléré. Si elle atteint
désormais 2 %, elle est "toutefois largement en deçà des niveaux enregistrés avant la crise
économique", note l'Idate 8 . Le marché a passé la barre du billion d'euros (mille milliards).
Wolf Allistat, Executive Vice President, International Market de ComScore (comScore, 2011),
indique que «l‟Europe est actuellement le deuxième marché digital mondial, derrière l‟Asie
Pacifique ; et les Européens continuent d‟adopter de nouvelles offres Internet et mobile. La clé
pour se développer dans cette région consiste à comprendre les spécificités locales et les
comportements de chaque pays. Le marché digital européen continuera de s‟étendre en 2011.
Aussi, dans une région aussi vaste, il est primordial pour les marketeurs soucieux de s‟orienter
vers de nouveaux marchés européens d‟avoir une parfaite compréhension de leur marché et de
son évolution. »
Des nouveaux acteurs, des nouvelles méthodes. Le marché des télécommunications représente
plus de la moitié du total du marché des IT. Toutefois, beaucoup de changements affectent le
marché en rendant instable la structure stratégique traditionnelle. Les opérateurs télécoms ont
souffert d‟une diminution de leurs marges habituelles, alors que de nouveaux concurrents
asiatiques et d‟autres acteurs rongent leur part de marché. Une des méthodes éprouvées depuis
des décennies pour stimuler la croissance –investir dans des marchés émergents- n‟est plus aussi
8
IDATE Consulting and Research : Teleco m, Internet, Media http://www.idate.org/en/Home/
15
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lucrative. Comme la pénétration augmente dans de nombreux marchés clés, les barrières d‟entrée
deviennent inutiles et les investissements des autres conc urrents des marchés émergents
augmentent également. Les barrières qu‟avant limitaient l‟entrée –des investissement initiaux
extrêmement élevés, des technologies très développés et des brevets protégés, deviennent faibles
car les technologies sont disponibles facilement et évoluent plus fréquemment, ce qui accroit la
concurrence. Ceci signale le besoin de proposer des services innovants.
En effet, d‟après une étude Gartner « Market Trends: Global Telecommunications Market Take,
Worldwide, 1Q11, 10 May 2011 » les revenus provenant des services de télécommunications
représentaient plus de quatre cinquièmes des bénéfices. Néanmoins, cette proportion diminuera à
un ratio de 3,2 :1 en 2015. Cela indique que la contribution de ces revenus n‟est plus suffisante
pour que les fournisseurs télécom tirent profit de leurs investissements.
Les fournisseurs de services avec des aspirations mondiales doivent élaborer un plan
spécifiquement conçu pour la croissance dans les marchés émergents - que ce soit par
investissement direct, les opérations virtuelles ou des partenariats, ou leur croissance sera
inférieure à la moyenne mondiale dans leur secteur.
Actuellement le marché des fournisseurs télécom est ordonné de la manière suivante :
Illustration 2 - Fournisseurs Telecom à 2010
16
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Etat de la gestion sur internet
La nécessaire coexistence de nombreux canaux de communication. Le marché télécom
demeure très concurrentiel. Dans le domaine de la relation client-opérateur, si l‟expérience
digitale va clairement modifier le paysage des interactions, elle ne va pas devenir exclusive. En
effet, la relation restera toujours multi-canal : email, téléphone, portail web, portail mobile…
Chaque canal a son importance et ses forces qu‟il faut prendre en compte au risque de détériorer
la relation client (dans un cas le fournisseur peut apparaitre comme dépassé en ne fournissant pas
d‟outil online, dans l‟autre cas, la relation peut paraitre déshumanisée).
Une qualité de gestion faible. Le canal Internet prend une importance croissante jour après jour.
Pourtant, une enquête menée auprès d'une centaine d'entreprises commerciales françaises par
l'éditeur Eptica (Illustration 2) et ses partenaires – l'Association française de la relation client, ou
AFRC, et le cabinet de conseil Nexstage – montre que de sérieux progrès restent à réaliser sur la
qualité du parcours client à travers les portails web dédiés à l‟échange d‟information et gestion
des services (i.e. la capacité à répondre aux questions récurrentes posées sur un site web ou aux emails des consommateurs/gestionnaires).
Illustration 3 – Déploiement d’aide en ligne et de technologies de service clients
Des clients désespérément en quête de réponses. Selon cette étude, 23 % des sites étudiés ne
permettent pas aux clients de poser de questions par courriels (01 Net Entreprises - Boris
Mathieux, 2009). Et quand c'est possible, près de la moitié des e- mails restent totalement ignorés.
Les vendeurs en ligne, les sociétés de service et les assureurs obtiennent les plus mauvaises
performances en la matière. En termes qualitatifs, trois quarts des sites ne parviennent pas à
répondre à plus de quatre questions parmi les dix posées dans le cadre de l'enquête. Enfin, seuls
13 % des sites web étudiés utilisent des technologies de services clients comme le web self17
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service – FAQ dynamique, arborescence thématique, saisie en langage naturel... – et 8 %
proposent un agent virtuel (doté de la synthèse vocale et de l'intelligence artificielle).
Vers de solutions personnalisés. Les besoins des entreprises évoluent en demandant de plus en
plus des contenus online adaptés à leurs besoins. Alors que les modes de distribution, de
consommation ou de management des services commercialisés par les opérateurs télécoms se
font au travers d‟écrans (ordinateur, pc, tablette, smartphone), il s‟agit vraiment de la qualité du
parcours client dans les services internet, « expérience digitale », qui devient un enjeu principal
pour la relation client : la fidélisation des clients et la conquête de nouveaux territoires.
3. Les enjeux : l’expérience client, l’expérience digitale et les tendances
Pour les gestionnaires télécoms, l‟approche traditionnelle d‟une relation multi-canal maitrisée de
bout en bout par l‟opérateur n‟est plus suffisante. La concurrence parmi ces fournisseurs est
intense. L‟énorme quantité d‟interconnexions entre les réseaux de prestataires fait diminuer par
exemple, l‟importance de la couverture comme facteur différenciant ; un large portefeuille de
services et une expérience client à haute valeur ajoutée : voilà ce qui devient important.
Cette situation nous permet d‟envisager un horizon qui reste à développer. Nous constatons un
paysage moyennement exploité auxquels des évolutions seraient susceptibles de s‟ajouter dans
les services actuellement fournis, surtout dans les exigences propres à l‟expér ience digitale.
Expérience client
En général, les clients communiquent avec leurs fournisseurs de différentes manières. Ils peuvent
rencontrer physiquement des commerciaux, peuvent se rendre en agence entreprise, joindre par
téléphone ou par mail des télé-conseillers, ou des techniciens de support, recevoir des factures,
des courriers d‟information, des brochures… En somme, toutes les interactions qui sont
proposées par les services du prestataire et sont disponibles dans le traitement des demandes du
client.
Expérience digitale
Simultanément, l‟existence de l‟approche online permet d‟interagir aussi au travers d‟applications
interactives disponibles majoritairement sur des « écrans » (smartphones, pc, tablettes…) et sur
des serveurs vocaux. Ces applications interactives viennent en complément à l‟expérience client
traditionnelle, n‟ayant pas comme objectif de les remplacer, mais plutôt la vocation de renforcer
la fidélisation et la conquête des clients.
18
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Les tendances
Quelles que soient les entreprises, les collaborateurs deviennent de plus en plus mobiles et
s‟attendent à ce que leur environnement de travail les accompagne.
Mobilité. Aujourd‟hui, 62% des salariés américains utilisent professionnellement internet et
l‟email. Parmi eux, 73% ont une adresse électronique individuelle et possèdent un téléphone
mobile. De plus, ils ne sont pas seulement connectés dans leurs lieux de travail, mais ils ont aussi
accès à une large gamme d‟actifs technologiques hors du bureau. Ils sont davantage susceptibles
de posséder des téléphones mobiles, ordinateurs de bureau et ordinateurs portables, en plus des
assistants numériques personnels (PDA) (PewInternet- Pew Internet & American Life Project,
2008). La tendance se situe vers la mise à disposition des applications sur les terminaux mobiles.
En 2008, sur les 100 millions d‟utilisateurs d‟e- mail mobile, 30 millions étaient des utilisateurs
professionnels, nombre qui doit tripler avant 2011 du fait de l‟usage accru que les entreprises font
des plateformes mobiles (Key Issues for Mobile Applications, Gartner 2010).
Les applications mobiles deviennent importantes dans l‟environnement professionnel car elles:
1. Permettent la transformation des processus métiers sur le lieu de travail : le personnel peut
accéder aux informations pertinentes et les collecter à n‟importe quel moment et où qu‟il
soit
2. Accroissent la productivité : à travers la diminution des délais d‟exécution, des
déplacements, du temps perdu, des délais administratifs…
3. Optimisent les processus business : comme les ventes, la logistique etc.
Le Cloud. Le Cloud computing est un autre sujet d‟observation parmi les entreprises. Il s‟agit de
la possibilité de déployer de nouvelles applications ou stocker davantage de données sans avoir
besoin d‟acheter un nouveau serveur. Désormais, les applications informatiques sont disponibles
simplement via une connexion à Internet (aussi appelé "Cloud" en jargon informatique).
« Le Cloud » permet de consommer les ressources informatiques, de la simple application à
l‟infrastructure de serveurs complète, selon les besoins et de les fournir aux utilisateurs sous
forme de services à la demande via un réseau » (Orange Business Services)
De plus en plus d‟applications professionnelles vont être déployées à l‟extérieur des
infrastructures IT des entreprises ; seules les données essentielles et les fonctions « core business
» resteront à l‟intérieur du périmètre IT de l‟entreprise.
19
II.
Septembre
2011
Les acteurs de l’expérience digitale
La gestion des services télécom ITSM est faite grâce à deux acteurs principaux :
1. les fournisseurs : offrent les portails web comme moyen de gestion
2. les clients : se rendent sur les portails web pour gérer leurs services
1. Les fournisseurs : portails web
Les fournisseurs mettent à disposition de leurs clients des portails web pour manager les services
télécom dont ils disposent.
Un portail Web (de l'anglais Web portal) est un site Web qui offre une porte d'entrée unique sur
un large éventail de ressources et de services (courrier électronique, forum de discussion, espaces
de publication, moteur de recherche) centrés sur un domaine ou une communauté particulière.
Des nombreuses opportunités sont disponibles autour de ce domaine puisque les portails web sont
aujourd'hui de véritables plates- formes de communication pour les entreprises, que ce soit en
interne ou en externe. En effet, pour les grands groupes et administrations, l'usage de ce type
d'outil apparaît comme incontournable pour développer leur avantage concurrentiel et améliorer
leur compétitivité et leur qualité de service. L'évolution constante du périmètre fonctionnel de ces
outils s'explique par de nombreuses raisons additionnels comme l'évolution organisationnelle des
entreprises, le développement des notions de travail collaboratif, l'essor du Knowledge
management, l'ouverture du système d'information vers l'extérieur ou encore la croissance
importante du nombre d'applications métiers (MAUGAIN, 2009).
Les opportunités à conquérir. D‟après l‟étude Accenture « Accenture Innovation Center for
Communications and High Tech : B2B portal assessment, October 2010 », quatre concepts clés
illustrent ces opportunités :
Illustration 4 - Facteurs de Succès
1. Centralisation (Streamlining) : les portails servent de point central de communication et
notamment d‟outil pour le travail collaboratif. Avec les technologies Web 2.0 (profils
utilisateur, forums, etc.), ils permettent aussi la transformation de l‟espace virtuel en une
expérience digitale cohésive et facile d‟utilisation.
20
Septembre
2011
2. Rapport coût-efficacité : le canal digital est moins cher. Les entreprises gèrent mieux les
coûts en consolidant les applications multiples dans une plateforme commune. Cela
apporte moins de technologies différentes, activités centralisées et projets de cycles de
vies plus courts pour de nouvelles applications.
3. Satisfaction client : les organisations commencent à transformer leurs applications web
pour rendre possible 1) la communication directe avec leurs clie nts ; 2) le recueil de retour
d‟expérience de façon sécurisée ; 3) la création d‟une expérience digitale intégrale
4. Rentabilité : l‟augmentation de la satisfaction des clients et leur fidélité facilitent la „vente
poussée‟ (up-selling) et la „vente additionnelle‟ (cross-selling). L‟unification de la
méthode de communication ainsi que les services réseaux évolués encouragent la
collaboration et les activités parmi les clients.
Plus qu’un portail we b, un centre de gestion. La disponibilité de portails internet B2B et ces 4
atouts illustrent l‟intérêt de répondre à une tendance technologique qui devient indispensable
pour garantir une relation client à long terme. Particulièrement, dans le s marchés des
télécommunications et de la haute technologie, les bénéfices générés sont énormes. Un portail qui
devient le centre des communications permet le développement d‟une expérience digitale autant à
l‟intérieur du fonctionnement interne des organisations, qu‟à l‟extérieur avec la chaine des
clients, partenaires et fournisseurs. Ainsi, de plus en plus éclatées et distribuées, les entreprises
recherchent désormais des outils fédérateurs et communs qui permettent à leurs collaborateurs
d‟accéder en temps réel et en tout lieu à des informations consolidées et actualisées en temps réel.
D‟ailleurs, cette tendance est non seulement accentuée par le fort développement de la mobilité
qui implique des déplacements plus fréquents des salariés, mais aussi le besoin de partage
d‟informations et de travail collaboratif qui pousse à proposer des outils pragmatiques,
fonctionnels et adaptés aux besoins des clients.
2. L’entrée de marché et le haut de marché
Le deuxième acteur est constitué de deux branches spécifiques (présentés postérieurement) :


l‟entrée de marche
le haut de marche
Dépasser les attentes. Les clients ont des expectatives différentes selon leur propre expérience,
l‟environnement, leur connaissance des produits, du marché, etc. Pourtant, pour gérer
l‟engagement de ces clients, les opérateurs télécom disposent d‟une même base théorique pour
répondre à leurs attentes :
21
Septembre
2011
Illustration 5 - Gérer les attentes pour mieux les dépasser (Colorado Conseil)
Les attentes des entreprises concernant la gestion des services télécom varient en fonction de leur
taille, leur activité, leur maturité dans la mise en œuvre des solutions de communication et de
collaboration, mais convergent sur certains points dans le domaine de l‟expérience digitale, à
savoir :






L‟offre de services basiques
L‟écoute client
La simplicité dans l‟utilisation des services digitaux
L‟homogénéisation de l‟accès aux services
L‟intégration des services en ligne avec l‟environnement du client
La concordance entre l‟approche professionnelle et personnelle
Services basiques : En général, le premier niveau d‟attente est lié à l‟engagement contractuel.
Cela comprend ce que tout client, en toute circonstance, peut légitimement exiger. Il s‟agit
d‟avoir au moins les services élémentaires fournis en bonnes conditions d‟usage et performance.
Ce sont tous les facteurs qui créent davantage d‟insatisfaction en cas de manquement que de
satisfaction en cas de respect car le client les considère parfaitement normaux. A ce propos, la
simplicité des outils délivrés, la fiabilité des informations et la réactivité permise par des
interfaces ergonomiques et rapides, sont essentielles pour offrir un parcours client approprié.
22
Septembre
2011
Ecoute client : Si le Larousse s„en tient à une définition restreinte de l‟écoute en la décrivant
comme « l‟attention à ce que quelqu'un dit pour l'entendre et le comprendre », dans la dimension
organisationnelle, l‟écoute active est notamment utilisée lors de la phase de découverte des
besoins de l‟interlocuteur. La notion d‟écoute active induit un questionnement structuré.
L‟utilisation de reformulations des besoins, motivations et préférences découverts, permet de
mieux connaître les besoins et motivations, de s‟assurer de leur bonne compréhension et de
montrer un intérêt pour son interlocuteur. Les clients souhaitent donc être mieux écoutés pour
leur fournir des outils adaptés et en phase avec leurs besoins.
Simplicité : la simplicité d‟accès aux outils du quotidien est une caractéristique prioritaire pour
les utilisateurs. Dans cet esprit, des contenus personnalisés, des services pratiques ou nécessaires
à leur activité, le tout accessible selon leur contexte (accès à distance via le mobile, ou sur le PC à
son domicile,…) sont de plus en plus exigés.
Homogénéisation : la cohérence et l‟homogénéisation de l‟offre facilitera la mise en place
d‟actions marketing et commerciales pertinentes auprès des consommateurs. Il s‟agit de rendre
facile et logique le parcours client même si l‟organisation est, par exemple, composée d‟un
agrégat d‟entités. Les clients ne doivent pas se sentir concernés par la segmentation appliquée
par leur fournisseur, ils doivent arriver à avoir, peur importe l‟approche, une expérience digitale
présentée de façon ordonnée et uniforme.
Intégralité & Approche professionnelle et personnelle: D‟après une étude Microsoft
« Consumérisation du numérique - Les usages numériques en entreprise se dessinent à la maison,
Avril 2011 » la plupart des appareils et applications numériques sont des outils utilisés sans
distinction à la fois dans la sphère personnelle et dans la vie professionnelle. Il a été démontré
qu‟environ un actif sur deux considère que le numérique fait autant partie de sa vie privée que de
sa vie professionnelle (51%), et même plus d‟un sur trois (38%) estime que le numérique fait
davantage partie de sa vie privée. Dans ce cadre, l‟évolution des usages et des équipements,
amène les entreprises à faire évoluer leur portefeuille d‟outils de gestion.
L‟explosion des équipements télécoms dans les sphères personnelles et professionnelles a donc
créé la nécessité de rapprocher les deux contextes de manière intégrale:


Certaines entreprises voudraient permettre à leurs employés de télécharger et de consulter
des applications personnelles sur leurs terminaux professionnels tout en ayant la garantie
que leurs règles de sécurité soient respectées.
Les utilisateurs voudraient pouvoir consulter des services ou des données issues du
système d‟information de l‟entreprise depuis leur terminal personnel.
23
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Les attentes particulières selon l‟entrée de marché
Les PME et les entreprises non multinationales sont regroupées dans ce cadre.
Deux facteurs sont considérés comme prioritaires pour les entreprises de l‟entrée de marché : un
parcours simple et une relation client humanisée. En fait, selon Pascal Faure, Ingénieur général
des télécommunications et Vice-président du Conseil général des technologies de l'information,
dans son « Rapport du groupe de travail sur les perspectives du secteur des télécommunications
en France et en Europe », les PME occupent une place croissante comme porteuses d‟innovations
et d‟emplois. La prise en compte de leurs besoins spécifiques est donc apparue comme un
élément important pour renforcer le secteur dans son ensemble.
1. Le parcours simple : leur souhait est de pouvoir identifier clairement les points de
contact et d‟avoir un accès rapide à l‟information. Ils s‟attendent à retrouver des
mécanismes de gestion proches afin d‟être les plus efficaces.
2. Le besoin d’humanisation de la relation : les entreprises demandent à être
accompagnées dans l‟évolution des usages des nouvelles technologies. Même si la
technologie est considérée comme un aspect essentiel, et que les entreprises restent sur
des processus de gestion simples, elles acceptent d‟utiliser les canaux automatisés
mais souhaitent garder un aspect humain dans la relation avec l‟opérateur.
Les attentes particulières selon le haut de marché
Le haut de marché est constitué par les entreprises multinationales (MNC –multinational
corporations).
Du côté haut de marché, l‟étude « Market Trends: Multienterprise/B2B Infrastructure Market,
Worldwide, 2010-2015, 1Q11 Update, Gartner 2011 » montre que les grandes entreprises
souhaitent que ces services digitaux soient adaptés à leur organisation, qu‟ils soient aussi
interconnectés avec les outils des fournisseurs télécom et que la délivrance d‟outils soit en plus
« prêt à porter » plutôt que « sur mesure ».
Ainsi, le parcours digital des portails web pour la gestion des services est mesuré suivant une liste
de paramètres fonctionnels indispensable pour être performa nt vis-à-vis de la perspective de ce
marché. D‟après le „Yankee Group‟, dans son étude « Carrier ePortal Development in a Year of
Reduced Budgets, Yankee Group 2009 », il y aura treize critères à analyser et à mettre en place
pour répondre aux attentes du haute de marché:
24
Septembre
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1. Inscription de compte, gestion de compte et gestion des commandes (Account
registration, account management and ordering functionality)
2. Information actualisée sur les produits et services disponibles, et les accords de
niveau de service correspondants. (Up-to-date information on available services and
products, and SLA data available on existing services)
3. Plateformes de facturation intégrées (Integrated billing platforms)
4. Gestion du catalogue des produits de l‟entreprise (Enterprise prod uct catalog
management)
5. Facturation et paiement électronique (Electronic bill presentment and payment)
6. Gestion électronique des incidents (Online trouble ticket management)
7. Fonctionnalité “Click-to-chat” (Click-to-chat functionality)
8. Capacité “e-bonding” (E-bonding capabilities) c.f. glossaire
9. Disponibilité de tableaux de bord, statistiques et intelligence économique
(Analytics, reporting, and business intelligence)
10. Carte graphique et interactive du réseau (Interactive graphical network map)
11. Formation et accompagne ment en ligne sur l‟usage du portail (Online and/or
classroom training, and online collaboration around education and usage)
12. Support multi-langage pour internautes internationaux (Native language collateral
for international users)
13. Outils d’adoption (Adoption tools)
Ces fonctionnalités devront être prises en compte lorsque les fournisseurs envisagent de
s‟engager avec leurs clients. En rendant une expérience digitale focalisée sur leurs besoins
« customer centric », le passage d‟un statut d‟opérateur à un statut d‟intégrateur des services
télécom sera réalisable.
Partie 2 : De l’opérateur à l’intégrateur de services télécom
Nous avons fait dans la première partie un état des lieux et une brève analyse de l‟expérience
digitale dans le contexte des entreprises : comment elle est apparue, à quoi elle sert et pourquoi
elle doit être prise en compte comme élément d‟évolution dans un marché concurrentiel.
Dans cette seconde partie, nous allons aborder :
 la méthodologie d‟OBS en créant le programme Easy Orange afin de commencer à
répondre notre problématique,
 et les raisons pour lesquelles une entreprise devrait intégrer l‟expérience digitale comme
facteur clé dans sa stratégie de relation client.
25
Septembre
2011
Nous décrypterons comment gérer et évaluer les portails de gestion et verrons à travers quelques
exemples les risques et avantages que cela comporte. Dans un dernier chapitre nous ferons une
rapide comparaison entre les entreprises qui ont déjà un parcours digital développé dans leurs
stratégies B2B.
Pour commencer, voici une illustration de l‟expérience digitale envisagée par Orange Business
Services résumée dans une image :
Illustration 6 - Expérience Digitale OBS (Orange Business Services, 2010)
I.
Faire évoluer sa stratégie actuelle
Partout dans le monde, le marché des entreprises évolue très rapidement. Les clients sont de plus
en plus exigeants en termes de prix, de réactivité et de qualité. Les entreprises attendent de
nouveaux services de communication pour diminuer leurs coûts et faciliter la mobilité tout en
développant leur agilité et leur efficacité.
26
Septembre
2011
1. Les motivations
Du marché…
Afin de bien comprendre pourquoi Orange Business Services a créé le programme Easy Orange,
nous allons illustrer les facteurs clés qui ont amené le déploiement de ce projet à travers les 5
forces de Porter.
Illustration 7 - 5 Forces de Porter
Ce modèle a pour but de permettre d‟identifier les forces en présence dans l‟environnement
concurrentiel et leur intensité, d‟adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et
ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Nous pouvons donc établir
qu‟OBS doit réagir d‟une manière agressive pour faire face aux menaces et répondre aux attentes
client pour faire valoriser leurs investissements.
Écouter de manière active les besoins des clients semble une première action logique. Puis,
adapter les technologies disponibles pour éviter l‟entrée d‟intermédiaires, correspond à la
deuxième démarche à mettre en œuvre. Enfin, il convient de promouvoir les investissements
permettant d‟offrir aux clients un accompagnement tout au long de la chaine de valeur –offre du
service, mise en place, service après-vente.
Nous verrons la mise en place de l‟ensemble d‟actions avec la création du programme Easy
Orange.
27
Septembre
2011
…Aux clients
Orange Business Services a intégré les clients le plus importants dans le « Comité consultatif sur
les changements » (Customer Advisory Board-CAB), afin de 1) recueillir leurs appréciations et
retours, à propos des services télécom fournis et 2) d‟identifier les améliorations potentielles.
En septembre 2010, sur demande des participants du CAB, représentés par Japan Tobacco
International (JTI), OBS a lancé plusieurs études (c.f. annexe 3) pour mesurer et définir les
évolutions des portails ecare 9 .
Les membres du CAB ont exprimé que leurs attentes d‟utilisation, de performance et du parcours
client n‟étaient pas satisfaites. Un groupe dédié a depuis travaillé en étroite collaboration avec les
clients à travers une série d‟ateliers (workshops) afin de déterminer les points potentiels
d‟amélioration.
Particulièrement, il a été identifié qu‟un changement doit être mis en œuvre dans la méthodologie
de prestation des services. L‟importance d‟inclure les avis des clients dans l‟analyse et le dessin
des portails étant, davantage, l‟aspect représentatif dans la création de valeur ajoutée (cf. annexe
4).
En tout
Réagir au marché digital est indispensable pour déclencher les opportunités et restreindre les
menaces. Voyons ces motivations traduites en opportunités (+) et menaces (-) d‟une façon plus
précise :
Illustration 8 - Opportunités et Menaces
9
E.care (Orange Business Services, 2010): l‟objectif de l‟e.care est d‟offrir, au x clients d‟OBS, la gestion des
services télécom de façon cohérente et simp lifiée :
•Portails web co mme support dans l‟exécution de taches
•Des interfaces intégrées entre les clients et Orange
28
Septembre
2011
A cet égard, nous nous rapprochons de la problématique définie qui suppute que la satisfaction du
client devient incontournable pour évoluer dans la gestion des services des entreprises. Les
menaces sont plus nombreuses mais les opportunités représentent la continuité du métier.
Comment peuvent donc les entreprises, tirer profit d‟une telle situation ?
2. Le programme : Easy Orange
Le programme Easy Orange est né comme le résultat des évolutions requises et des besoins
exprimés par le marché des entreprises. Ce programme s‟appuie sur quatre principaux piliers:
Illustration 9 - Piliers Easy Orange
L‟objectif stratégique majeur du programme Easy Orange est donc d‟améliorer la qualité de
l‟expérience client en apportant à chaque utilisateur la meilleure expérience digitale possible.
L‟expérience digitale est redéfinie en réponse aux attentes des clients, à la transformation de
l‟environnement et aux nouvelles ambitions stratégiques d‟Orange (c.f. annexe 5).
L‟expérience digitale (Figure 6 - Expérience Digitale OBS) doit être 10 :
•
10
multi-accès : Les services doivent être disponibles et accessibles dans les environnements
de travail « naturels » et « légitimes » des clients, de leurs employés et de leurs soustraitants/prestataires. Il peut s‟agir de portails gérés par Orange (portail 11 ECE, IVR, ..),
d‟environnements de travail propres aux clients (intra nets, outils bureautique, applications
métier, ..) ou d‟environnements tiers (iGoogle, NetVibes, LinkedIn);
CONFIDENTIEL
11
ECE = type de portail associé à une application Oracle
IVR= Serveur vocal interactif
29
Septembre
2011
•
multi-services : les services d‟Orange doivent prendre place dans l‟univers des services
dont ont besoin les clients et leurs employés pour travailler au quotidien. Il peut s‟agir de
services liés aux produits et services proposés par Orange. Mais cela doit aussi prendre en
compte des services qui peuvent être proposés par le client lui- même ou par des acteurs
tiers (éditeurs de logiciels, fournisseurs de contenus, services en ligne..). Pour des services
de consolidation ou de gestion multi-opérateurs, des services ou des contenus peuvent
même être fournis par des opérateurs tiers.
•
adaptée à l’utilisateur : pour être utile, pertinente et efficace, l‟expérience digitale doit
s‟insérer naturellement dans le cadre de travail voire de vie de l‟utilisateur et dans ses
évolutions. L‟expérience digitale doit s‟adapter au contexte de l‟utilisateur : simple
d‟accès, simple d‟utilisation, répondant à son métier, son entreprise, ses process métiers,
ses préférences, utilisant son vocabulaire, intégrée avec ses outils existants ;
•
en évolution continue : l‟expérience digitale doit évoluer au rythme de l‟évolution des
besoins des clients et utilisateurs. L‟accès à de nouveaux services, la mise à jour des
services disponibles, la prise en charge de nouveaux produits commercialisés par Orange
doivent se faire dans des délais brefs.
Cette expérience digitale sera idéalement introduite et mise à disposition sur un portail unique
pour la gestion de l‟ensemble de services fournis aux entreprises.
3. La méthodologie
Après avoir vu la transformation que devra entamer l‟expérience digitale, nous constatons qu‟une
forte caractéristique de l'évolution des entreprises est l‟ouverture croissante de leur système
d'information vers l'extérieur (client et fournisseur). En effet, dans un souci d'amélioration des
relations commerciales, de traçabilité et d'optimisation des processus de synchronisation et
d'échanges, les portails web se sont positionnés comme une réponse adaptée à ses enjeux.
Décomposer pour recomposer
Pour faire évoluer cette stratégie dans la relation clientèle, Orange a établi une méthodologie
pragmatique pour s‟assurer que les principes de conception de l‟expérience digitale, conforme à
la philosophie et aux valeurs d‟Easy Orange, sont mis en œuvre :
30
Septembre
2011
Illustration 10 - Méthodologie Easy Orange
L‟objectif de cette méthodologie est non seulement de collecter les besoins communs pour
fournir une solution généralisable à tout le marché, mais aussi de faire face au levier digital et
réagir aux menaces des autres fournisseurs de services télécom.
A ce propos, le programme cherche à réunir les besoins généraux, décomposer le marché selon
les clients plus représentatifs, puis tester, collecter et confirmer les demandes, pour enfin
recomposer le marché en offrant une solution industrialisée à tous les clients.
Faire appel aux consultants Accenture
Orange Business Services fait appel aux consultants Accenture pour l‟accompagnement du projet
Easy Orange. Ceci comprend la deuxième méthode dont l‟opérateur télécom se sert pour aborder
sa démarche vers l‟évolution des portails web des entreprises.
Les consultants ont comme objectif de préconiser des solutions techniques adaptées aux besoins
d‟une entreprise. Ils analysent, évaluent les besoins et conseillent en proposant des réponses. Ils
effectuent des actions variées dans un temps donné : la mise en œuvre, le suivi des
recommandations et la mise en place des méthodes afin d‟accompagner l‟entreprise dans
l‟implémentation d‟un projet avec la conduite du changement.
Le point de départ de la mission est l‟expression d‟un besoin et le point d‟arrivée est l‟existence
d‟une solution concrète, opérationnelle et valorisante pour le client. Notamment, il s‟agit de 1) la
nécessité d‟évoluer dans le marché télécom et de devenir leader avec les produits et services
31
Septembre
2011
proposés et 2) la solution étant de répondre de manière active aux clients en traduisant leurs
besoins sur la transformation des portails de gestion ITSM.
Nous réalisons ainsi un audit de la situation actuelle d‟OBS, identifions les principaux problèmes
et élaborons une ou plusieurs solutions adéquates, en tenant compte de l‟ensemble de leurs
implications. Enfin, une étude détaillée est rédigée, comportant le diagnostic et les
préconisations, ainsi que la planification de leur mise en œuvre. En effet, nous avons réalisé de
workshops avec les clients d‟OBS ainsi qu‟avec des experts internes 12 et externes 13 dans le
domaine web pour être sûrs d‟avoir toutes les informations concernant les besoins sollicités et le
développement des portails.
Dans ce cas particulier les points de repère de notre équipe de travail sont définis comme il suit :





Besoins : collecte des demandes des clients d‟OBS (i.e. Siemens, Saint Gobain, JTI…)
Identification de problè mes : non-conformité sur les portails de gestion des services
actuellement fournis
Proposition : création d‟un portail unique – dessin des mock-up screens pour définir la
gestion des services « customer centric »
Recommandations : aligner l‟offre pour une compréhension facile et intuitive
Conduite du changement : mise en œuvre des prototypes et transfert des connaissances
aux responsables produit d‟OBS
Afin de déployer ces deux méthodologies –Easy Orange / Accenture, nous commencerons la
présentation des besoins identifiés sur le marché.
II.
Comparer et évaluer sa présence
En nous appuyant sur les aspects demandés par le haut de marché et par les résultats de l‟enquête
révélatrice d‟OBS (c.f. annexe 6), présentés auparavant, nous pouvons définir les limites et
enjeux d‟une présence sur les portails d‟entreprises.
Parmi l‟ensemble des services de gestion qu‟Orange possède, nous nous focaliserons sur les 4
approches de l‟IT service management. Dans un premier temps nous allons faire une analyse
générale des principaux fournisseurs télécom, nous allons ensuite faire un zoom sur les cas plus
représentatifs, notamment au travers d‟AT&T et de Verizon, et enfin nous présenterons l‟état des
portails Orange.
12
En interne, nous avons fait appel aux Gestionnaires de la relation client (en anglais, customer relationship
management –CRM ), responsables des clients internationaux, pour connaitre leur perception sur l‟état des portais de
gestion. Nous avons aussi collaboré avec des personnes spécialisées dans l‟aspect technique des portails web (les
développeurs) pour nous renseigner sur les paramètres de restriction quand au dessin des portails.
13 En externe, nous avons analysé les propositions de fournisseurs de services IT, experts dans le domaine de gestion
des services tels que BMC et ServiceNo w (www.b mc.co m , www.service-now.co m )
32
Septembre
2011
Nous pourrons par la suite commencer la troisième partie qui détaillera la stratégie d‟Easy
Orange, la démarche à suivre pour répondre à notre problématique et le bilan de l‟expérience à
travers une analyse interne.
1. Comparer l’existant
L‟objectif étant de connaitre l‟état actuel des portails web existants, nous commencerons par le
général en illustrant l‟état de 14 entreprises de communication et haute technologie afin
d‟identifier les points de repères pour continuer notre ana lyse. Après, comme convenu, nous
approfondirons cette comparaison avec un zoom sur les deux principaux opérateurs télécom.
Du général…
D‟après l‟étude Accenture « Business-to-Business (B2B) Portals: Trends,
Opportunities for Communications and High Tech, 2011 » auprès de
communication et haute technologie, quatre- vingt pour cent des entreprises
portails pour que les clients accèdent et gèrent leurs produits et services
unique n‟est disponible pour gérer l‟ensemble des services fournis.
Differentiators and
14 entreprises de
possèdent plusieurs
mais aucun portail
Parmi ces derniers, soixante-dix pour cent présentent des problèmes d‟authentification unique14
(Single Sign-On) rendant nécessaire de gérer à chaque changement d‟application un mot de passe
différent lors de l‟accès aux portails. Dans ce cas spécifique, l‟objectif de simplifier à l‟utilisateur
la gestion de ses mots de passe n‟est pas atteint : plus l‟utilisateur doit gérer de mots de passe,
plus il aura tendance à utiliser des mots de passe similaires ou simples à mémoriser, abaissant par
la même occasion le niveau de sécurité que ces mots de passe offrent.
De plus, un tiers des portails étudiés présentaient des problèmes fonctionnels ou techniques, tels
que des liens brisés et d‟absence réelle de navigation. En somme, tous ces problèmes structurels
entrainent une gestion non-optimale qu‟implique la perte d‟un futur engagement du client avec
une expérience digitale appropriée.
Pour synthétiser, regardons la pyramide des besoins qui ne sont pas encore pris en compte pour le
développement des portails :
14
L'authentification unique (ou identification unique ; en anglais Single Sign -On : SSO) est une méthode permettant
à un utilisateur de ne procéder qu'à une seule authentification pour accéder à plusieurs applications informat iques (ou
sites Web sécurisés).
33
Septembre
2011
Illustration 11 - Pyramide des Besoins
C‟est pourquoi nous définissons sept caractéristiques indispensables à évoquer lorsque nous
parlons de l‟intérêt des clients de se rendre sur internet pour gérer leurs services. Nous remettons
ainsi en question ces « manques d‟attention » constatés dans les portails des fournisseurs:
1. Learn - Apprendre : l‟utilisateur va se rendre sur internet pour étudier et augmenter
ses connaissances par rapport à un produit/service fourni.
2. Buy - Acheter : acquérir un produit/service devient une expérience facile pour tout
internaute.
3. Get - Se renseigner : trouver des informations à propos d‟un produit ou service doit
être possible pour comparer avant de la réalisation de l‟achat.
4. Use - Utiliser : aider le client à comprendre comment utiliser et gérer leurs achats de
produits/services après vente
5. Pay - Payer : les options de paiement disponibles sont variées et faciles à effectuer.
6. Support - Assister : la résolution des éventuels incidents sur les produits/services doit
être possible avec une assistance en ligne (self-service & live-support)
7. Cross-Intent - Transversalité : des fonctions pour plusieurs approches (comprend
les activités Web 2.0)
34
Septembre
2011
Rappelons que la stratégie Easy Orange a pour but d‟améliorer la qualité de l‟expérience client en
apportant à chaque utilisateur la meilleure expérience digitale possible. C‟est précisément avec
ces 7 aspects généraux qu‟Orange va pouvoir répondre aux besoins exprimés dans la pyramide
en rendant le parcours client une réelle expérience engageante.
…Au particulier
Une vision plus claire sur l‟existence de portails web des opérateurs télécom dédiés aux
entreprises nous est fournie à travers le positionnement des co ncurrents dans une matrice
stratégique dont l‟axe horizontal mesure le niveau de perspective future, et le vertical, l‟habilité
de mettre en œuvre ces perspectives (c.f. annexe 6).
Niveau de perspective future : la qualité, le prix et l‟expérience sont les concepts de
base. De ceux-ci dérivent les éléments d‟infrastructure, langage et culture associés au
niveau international.
Mettre en œuvre ces perspectives: comprendre et traduire les besoins du client selon ses
propres exigences pour délivrer un service cohérent. En même temps, la disponibilité d‟un
portefeuille de services suffisamment large pour satisfaire la majorité des caractéristiques
demandées par tout type de client (pas seulement une industrie spécifique).
Appliqué aux fournisseurs télécom selon l‟étude « Magic Quadrant for Global Network Service
Providers, Gartner Mars 2011 » nous avons la matrice de positionnement comme il suit :
Illustration 12 - Magic Quadrant, Gartner 2011
35
Septembre
2011
Ayant comme objectif de placer les différents concurrents dans un contexte comparatif, la
matrice de positionnement nous permet d‟assigner quatre profils distincts selon le ur degré
d‟ajustement aux critères exigés par les clients. Définissons donc :
Leaders : les leaders ont un portefeuille complet de produits, combiné avec des services
et support supérieurs à la moyenne, et une couverture globale avec des prix compétitifs.
Ils ont aussi une vision stratégique claire sur l‟adoption et le développement de
fonctionnalités de haute technologie.
Pays d’origine
Etats-Unis
Etats-Unis
France
Royaume Uni
Allemagne
Operateur
AT&T
Verizon
Orange Business Services
BT Global Services
T-Systems
Challenge rs : les challengers ont une bonne capacité dans les domaines de service et
support, prix et couverture. Néanmoins, le planning à long terme n‟est pas bien défini. Les
caractéristiques requises par les clients ne sont pas toujours comprises mais leur offre est
normalement de bonne qualité.
Pays d’origine
Japon
Operateur
NTT Communications
Visionnaires : les visionnaires comprennent le marché et ses évolutions. Cependant, ils
manquent souvent de ressources financières et de personnes qui encouragent cette prise de
direction.
Pays d’origine
Inde
Operateur
Tata Communications
Acteurs de niche : les acteurs de niche sont souvent forts sur un élément d‟exécution
spécifique (comme service et support) ou sur une partie du portefeuille produits, où ils
offrent un prix bas.
Operateur
Cable & Wireless Worldwide
Telefonica
Global Crossing
Reliance Globalcom
36
Pays d’origine
Royaume Uni
Espagne
Etats-Unis
Royaume Uni
Septembre
2011
2. Comparer sa présence : Cas leaders
Nous allons dans cette partie présenter brièvement deux cas particuliers pour comprendre la
démarche autour des concepts d‟évaluation des portails web. Pour illustrer quelques
particularités, nous utiliserons les approches de services de gestion ITSM. Nous ferons appel aux
aspects techniques, en termes de services et produits offerts, mais nous n‟aborderons pas les
détails puisque cela ne rentre pas dans le cadre de cette analyse.
AT&T
AT&T, fournisseur de services téléphoniques locaux et de longue distance, de services sans fil et
de xDSL aux Etats-Unis, combine une large couverture géographique, un solide portefeuille de
produits et une vraie stabilité financière pour atteindre une position forte dans le marché de
télécommunications. Bien que son approche soit surtout concentrée sur le marché américain,
AT&T souhaite élargir ses offres en dehors de ce périmètre. Cependant, il reste sélectif sur le
choix des clients en s‟adressant principalement aux grandes entreprises avec des offres plus
variées (options de sourcing, services managés, externalisation complète). En général cet
opérateur présente des forces et risques/faiblesses :
Forces
Risques - Faiblesses
• Large couverture de services (réseau, MPLS, Ethernet,
Internet...)
• Malgré l'amelioration du 2010, les clients repportent
des incidents avec leur facturation
• Portefeuille detaillé de services gérés y compris des
offres dans les domaines tels que la télépresence et de
centre de données
• L'infrastructure hors le marché americain est faible
faisant que le prix et livraison des services ne soit pas
substantiel
• La qualité du service est supperièure a la moyenne
• La gestion des changements des clients MPLS
necessite d'une surveillance regulière
• le portail "Business Direct" et complet et continue à
être leader dans le volume de transactions "customerdriven" (cf.annexe 7)
• Les clients peuvent avoir besoin de migrer entre
portefeuilles pour profiter des offres particuliers
faisant que les clients puissent rencontrer certaines
perturbations.
Verizon
Verizon est une importante entreprise américaine de télécommunication, présente sur le marché
des services mobiles avec Verizon Wireless, dans le fixe aux États-Unis avec Verizon Telecom,
sur le marché des entreprises avec Verizon Business et à l'international par l' intermédiaire de
nombreuses filiales et participations. Elle a renforcé sa position au niveau mondial, en améliorant
sa couverture dans les marchés émergents, en ajoutant des solutions à sa gamme étendue de
produits et en améliorant l'expérience client, en particulier grâce aux caractéristiques avancées de
37
Septembre
2011
son portail de gestion des services (c.f. annexe 8). Elle présente aussi des progrès dans le réseau
d‟externalisation. En général cet opérateur présente des forces et risques/faiblesses :
Forces
Risques - Faiblesses
• Grâce à ses réseaux de fibre propres dans les
principaux pays du globe, y compris les réseaux
métropolitains dans les grandes villes, Verizon a été en
mesure d'offrir des prix très attractifs, en particulier
pour les services à haute capacité, telles que l'Ethernet.
• Verizon a amélioré sa présence dans les petits marchés
et les régions émergentes, comme l'Europe, le MoyenOrient et l‟Afrique, mais il est encore derrière certains
autres fournisseurs dans ce domaine.
• En comparaison à d'autres fournisseurs de services
réseau, Verizon n'est pas aussi forte au niveau des
partenariats avec d'autres acteurs de l'industrie
• Continue à gagner des clients dans une branche
particulier (SIP trunking) avec une combinaison de
ventes, du marketing et de l'ingénierie
• Les clients continuent de signaler un manque de
communication entre les différentes unités
organisationnelles de Verizon, telles que la gestion de
projet et des opérations, résultant avec une
performance incompatible.
• Continue à élargir son éventail, déjà large, de la
gestion de centres de données, avec des offres dans des
domaines telles que la sécurité, gestion de la mobilité
et l'assurance
Résultats cas leaders
D‟abord rappelons que le cycle de vie d‟un marché (c.f. annexe 9) est la succession d‟étapes qui
traverse ce marché dans le temps. Comme un produit, le marché passera par quatre niveaux
d‟évolution (le lancement, la croissance, la maturité et le déclin) qui seront mesurés depuis cinq
perspectives (la clientèle, les produits, le marketing, la production et la concurrence).
Selon l‟étude « IT Market Clock for Communication Services, Gartner 2011) le marché télécom
est actuellement dans la phase de maturité et pour autant, d‟après les cinq perspectives
d‟évaluation, nous avons :
La Clientèle
• Marché de masse
Les produits
• Qualité supérieure
• Moins de changements de produits
• Moins de différences entre les produits
Le Marketing
• Segmentation des marchés
• Cycle de vie prolongé des produits
• Gammes étendues
• Rôle grandissant du service
La production
• Surcapacité relative
• Procédés de production perfectionnés
• Moindre coût de la MO(main d'oeuvre)/CA (chiffre d'affaires)
La concurrence
• Compétition accrue en prix et qualité
• Disparition de centains concurrents
• Stabilisation des parts de marché
• Marges et bénéfices en baisse
38
Septembre
2011
D‟ailleurs, les cas leaders AT&T et Verizon présentés auparavant se battent pour rester
concurrentiels et accroitre leur part de marché. Les forces représentent les efforts pour améliorer
leur positionnement mais aussi montrent l‟intérêt de répondre aux besoins client. Les produits et
services ne sont plus suffisants.
AT&T et Verizon cherchent à se différencier en offrant des fonctionnalités de la pyramide de
besoins. Reprenons par exemple :
AT&T
Verizon
un développement d‟une communauté d‟experts
collaborative sur le segment PM E : « Small Business
Center »
un focus actuel sur l‟intégration des services fixe &
mobile
une offre d‟e-bonding différentiante (sur périmètre
commande, change, parc installé et ticketing)
un portail unique de la PM E à la mu lt inationale :
Business Direct
une offre d‟e-bonding compatib le ITIL
un portail unique intégré « Verizon Entreprise Center »
Nous pouvons mettre en évidence avec cette comparaison qu‟il faut réagir pour évoluer. La
relation clientèle et la gestion des services restent des atouts incontournables pour maintenir une
présence compétitive dans le marché.
3. Évaluer sa présence
Orange se positionne comme un leader parmi les opérateurs télécom internationaux.
Orange est en mesure de répondre à un large périmètre des besoins des entreprises grâce à sa
couverture géographique, combinée avec un énorme portefeuille de services. OBS se concentre
sur la prestation de services gérés, plutôt que dans la connectivité de base, et bien qu‟il fasse
appel à l‟externalisation de réseaux, il a tendance à être assez prudent dans la mise en œuvre de
ces types d‟engagements. En même temps, Orange a développé un certain nombre de solutions
très innovantes sur le marché français. Cependant, comme de nombreux opérateurs, il a
seulement réussi à mettre en place ces offres dans quelques secteurs. En général cet opérateur
présente des forces et risques/faiblesses :
39
Forces
• Orange Business Services détient le plus large
réseau géographique parmi tous les opérateurs
étudiés, avec une main mise particulière en France,
en Pologne et en Russie, et une position de plus en
plus favorable comme opérateur régional en
Afrique.
• En plus d'avoir un portefeuille très large de services
réseau et de données, Orange augmente ses activités
ICT, avec des offres telles que le VPN Galerie des
services de cloud computing. Il essaye aussi
d‟industrialiser des solutions dans des domaines tels
que les „machine-to-machine communications‟
développés pour le marché français.
Septembre
2011
Risques/Faiblesses
• Outre la France, la Pologne et la Russie, Orange
Business Services manque d‟infrastructure propres
dans les principaux marchés, tels que les Etats-Unis,
le Royaume-Uni et l‟Allemagne, limitant ainsi sa
capacité à délivrer services de transport à haute
capacité dans ces marchés.
• Orange a une faible notoriété aux Etats-Unis
• Orange se bat encore pour gagner des parts de
marché dans des domaines de nouveaux services,
tels que les services d'Ethernet, des services vidéo /
téléprésence et de „cloud‟, malgré ses capacités
existantes dans la plupart de ces domaines.
• Orange commence à offrir des solutions de
convergence pour le mobile fixe.
Pour entreprendre de nouvelles activités et croître dans de nouveaux marchés et industries - ou
pour gérer la transformation des activités existantes – les opérateurs télécom doivent adopter la
meilleure structure organisationnelle possible avec des principes de gestion bien définis.
Orange Business Services paraît être une entreprise stable, efficace, avec une large couverture sur
cent-soixante-six pays dans le monde. Mais comme ses concurrents, elle appartient à un marché
en maturité, très volatile néanmoins, grâce aux changements technologiq ues et aux exigences des
clients qui deviennent de plus en plus pointus.
Malgré ses faiblesses, Orange possède des forces très importantes qui doivent être exploitées et
développées. De ce fait, tous les programmes d‟évolution à mettre en place sont indispensables
pour se transformer.
Partie 3 : La transformation de l’expérience digitale
Après avoir fait un état des lieux des portails web des opérateurs télécom dans une première
partie pour mieux cerner la situation actuelle, nous avons dans un seconde partie analysé 1) les
motivations d‟une entreprise à intégrer et à faire évoluer les portails de gestion des services dans
sa stratégie de relation clientèle ; 2) les différents facteurs clés à tenir compte ; et 3) les limites et
les risques associés.
Nous avons vu dans le dernier chapitre de la seconde partie : « Évaluer sa présence » qu‟Orange a
beaucoup de forces à déployer sur sa stratégie concurrentielle en tant que fournisseur télécom.
Nous allons maintenant voir comment Orange Business Services, entreprise B2B du secteur des
40
Septembre
2011
télécommunications peut renforcer sa stratégie pour que ces forces deviennent une opportunité
d‟évolution et d‟engagement des clients.
Dans cette troisième partie nous allons couvrir la stratégie des portails web du programme Easy
Orange avec ses points forts, ses points faibles ainsi que les opportunités et menaces présentes.
Nous finirons de répondre à notre problématique en nous appuyant sur ce cas particulier. Dans un
premier chapitre nous présenterons la méthode d‟évolution des portails, les 4 approches sur
lesquelles le projet se focalise, puis nous analyserons les recommandations proposées pour
améliorer l‟expérience client et enfin nous verrons la récapitulation des actions clés pour
enchainer l‟évolution stratégique.
La méthode de transformation
L‟évolution des portails de management des services télécoms IT a comme objectif principal de
réunir dans un portail unique toutes les activités de la gestion des services.
La méthodologie principale est de concevoir un portail à l‟écoute des clients pour gérer de
manière intégrée l‟ensemble d‟approches de gestion ITSM, pour tous les services télécoms
(incidents, changement, tableaux de bord…) à travers des parcours simples en accord avec les
besoins des clients.
D‟après les études cités précédemment et l‟analyse réalisée en parallèle, nous avons pu identifier
des facteurs clés de succès pour rendre possible une expérience digitale multi accès, multi
service, adaptée a l‟utilisateur et en évolution continue.
Focus sur le client et son vocabulaire. La manière plus facile de communiquer et de
comprendre quelqu‟un est en employant un même langage. Dans le même esprit, les services
doivent s‟appuyer sur le langage du client pour que le contenu soit compréhensible. L‟utilisation
d‟une terminologie en accord avec le métier du client est donc impérative.
Par exemple, lorsque nous allons effectuer l‟achat d‟une montre, nous demanderons une marque
spécifique, un couleur, ou encore un style particulier, mais nous n‟allons pas demander pour la
référence « FRSWA1234 ». Pour nous, en tant que clients, cela ne représente qu‟un chiffre ; en
tant que fournisseur, cela représente la montre que nous cherchons. Voilà l‟importance d‟aligner
les deux perceptions pour atteindre le but final : effectuer la transaction.
41
Septembre
2011
L’agilité dans l’exécution des actions. L‟utilisateur doit disposer des méthodes d‟accès simples.
Un URL15 unique pour s‟y rendre et facile à trouver ou à mémoriser dans l‟environnement du
client. Lancer les actions dans « 1 click » en diminuant le nombre d‟étapes sans valeur ajoutée
simplifie le parcours client et augmente l‟ergonomie du portail. La gestion doit être simple et
intuitive pour réduire l‟apprentissage.
L’haute pe rformance et l’enrichi en fonctionnalités. Gagner en productivité, lors de
l‟utilisation des services auxquels les entreprises sont souscrites, est l‟objectif ultime.
L‟écosystème dynamique du digital fait intervenir la nécessité de l‟haute performance et la mise
en place des fonctionnalités adaptées au contexte du client. L‟expérience digitale doit apprendre
de l‟usage qui est réellement effectué et s‟adapter pour gagner en pertinence et en efficacité. Pour
cela, il faut identifier la fréquence d‟utilisation des services proposés et mettre en avant les
services les plus fréquemment utilisés. Il faut aussi tirer parti de la connaissance de l‟usage pour
identifier d‟autres services similaires et pouvoir les proposer à l‟utilisateur dans une démarc he de
push de service.
Une inte rface flexible aux navigateurs et personnalisée selon les préférences du client.
Construire avec le client la prestation de service qui lui convient en fonction de ses besoins et lui
rendre possible une gestion adaptée, est un atout indiscutable. L‟environnement opérateur
regroupe toutes les interfaces maitrisées par l‟opérateur, depuis la production du service jusqu‟à
sa présentation auprès de l‟utilisateur final, mais doit être flexible aux environnements de travail
du client. Les navigateurs, par exemple, sont exploités selon les préférences de gestion. Pourtant,
l‟opérateur ne doit restreindre l‟utilisation à quelques navigateurs, mais, au contraire, le laisser au
choix du client. Outre, la disposition de l‟interface doit comprendre les différents rôles de gestion
et permettre sa configuration en prenant compte les caractéristiques de l‟entreprise (produits et
services détenus, son secteur d‟activité…) et celles de l‟utilisateur (sa fonction métier, historique
d‟usage…)
Aligne r les meilleures pratiques. L‟utilisation des meilleures pratiques ITIL est un facteur
nécessaire pour aligner la gestion des services. Avec un principe de cohérence, aligner les portails
web avec cette approche devient un facteur de plus en plus demandé par les clients.
15
Le sig le URL (de l'anglais Un iform Resource Locator, littéralement « localisateur uniforme de ressource »), auquel
se substitue informellement le terme adresse web, désigne une chaîne de caractères utilisée pour adresser les
ressources du World Wide Web : document HTM L, image, son, foru m Usenet, boîte au x lettres électronique, etc.
Les URL constituent un sous-ensemble des identifiants uniformisés de ressource (URI).
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Les 4 approches 16
La gestion des services télécom d‟OBS est faite au travers de quatre activités principales :
1. IP VPN Dashboard
2. Gestion des Incidents
3. Gestion des Changements
4. Gestion des Commandes
Selon la méthode d‟évolution de l‟expérience client, le programme Easy Orange développe
ensemble, avec ses clients, le parcours online plus approprié et adapté aux besoins identifiés. De
ce fait, pour couvrir les différentes méthodes de gestion des service s, chacune aura un client
associé pour mesurer l‟expérience client. Cependant, l‟objectif étant de créer un portail unique,
les quatre approches devront être alignées avec les mêmes principes d‟utilisation.
Dans ce chapitre, nous verrons de manière synthétique les résultats obtenus de la méthodologie
Easy Orange / Accenture avec l‟évolution de l‟expérience digitale.
IP VPN Dashboard - Siemens
Parmi les clients d‟OBS, Siemens, membre du CAB, possède un réseau mondial IP VPN
connectant plus de mille sites 17 .
Chaque jour, de 10 à 15 incidents de priorité 1 (perte totale de connexion du réseau), dont la
moitié fait partie des sites critiques dans le business de Siemens, impactent le réseau. Pourtant,
Siemens a difficulté à identifier et prévenir tels problèmes dû à un manque d‟information
consolidée et des indicateurs de performance.
Dans ce contexte, les clients comme Siemens, ont exprimé le besoin d‟intégrer des tableaux de
bord pour la gestion de leurs services. Avec de données quasiment en temps réel, des
informations faciles à analyser et à surveiller, les clients envisagent de contrôler efficacement
l‟impact sur leurs business.
Ainsi, Siemens a été le client à s‟engager dans le déploiement d‟un prototype IP VPN Dashboard
(IP-VPN est idéal pour les entreprises qui souhaitent créer un réseau privé basé sur IP –n‟utilisant
pas l‟Internet public, pour échanger des données.)
16 CONFIDENTIEL.
17
Plus d‟information concernant les Réseaux Privés Virtuels et la connexion entre sites
http://www.frameip.com/vpn/
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Après un recueil exhaustif des besoins, à travers de workshops avec le client, les résultats ont été
étonnants. Nous avons réussi à proposer et mettre en place une solution très satisfaisante. La
solution a pour but d‟offrir une vision plus claire, à travers des tableaux de bord, de la gestion des
incidents et de l‟état du réseau dont le client dispose.
Regardons a priori à quoi ressemblait le portail avant la transformation et quelle était sa
performance au moment de son évaluation en Octobre 2010:
Illustration 13 - IP VPN Dashboard - Avant évolution
Regardons maintenant à quoi ressemble le prototype du portail actuel :
Illustration 14 - IP VPN Dashboard - Incidents
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Illustration 15 - IP VPN Dashboard - Réseaux
Cette application a été conçue après avoir collecté les exigences et besoins de Siemens. Des
workshops sur place (siège Siemens à Munich), des comptes rendus pour enregistrer les analyses
et des évaluations ont été réalisées lorsque une modification du prototype était nécessaire.
L‟amélioration qu‟offre le prototype comprend des aspects tels que la rapidité d‟accès, la
disponibilité de l‟information quasiment en temps réel, les options de personnalisation (filtrage,
zoom sur l‟info souhaitée…) et l‟ergonomie.
De plus, l‟utilisation de ressources comme la carte du monde, pour montrer l‟état du réseau avec
une approche géographique, met en évidence un aspect courant, du genre google maps, pour
faciliter la compréhension de la gestion des services. Nous avons pris une logique cohérente avec
l‟objectif du Dashboard mais aussi simple à gérer.
Gestion des Incidents – Saint Gobain & Gestion des Changements – Good Year
La mise en place d‟un prototype sur la gestion des incidents n‟est pas encore réalisée. Pourtant
des mock ups screens ont été faits avec le même principe d‟évolution dans l‟expérience digitale
avec l‟accompagnement de Saint Gobain 18 . Nous parlons d‟interfaces faciles d‟utilisation,
intuitives, et performantes.
Comme pour la gestion des incidents, un prototype pour la gestion des changements n‟est pas
encore mis en place. Actuellement cette activité se trouve en processus de validation avec de
18
Membre du CAB, Saint-Gobain, leader mondial de l'habitat, conçoit, produit et distribue des matériau x de
construction en apportant des solutions innovantes sur les marchés en croissance des pays émergents, de l'efficacité
énergétique et de l'environnement. (http://www.saint-gobain.com/ )
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divers clients. Cette activité est la moins avancée suite aux contraintes budgétaires et de
disponibilité des clients, néanmoins, la solution est déjà en phase avec les autres activités et il ne
reste qu‟à confirmer son application. Plusieurs clients l‟ont revue en remarquant qu‟ils seront
prêts à participer à son déploiement.
Un exemple de la page d‟accueil proposée, équivalent pour les deux activités :
Illustration 16 - Page d'Accueil - Gestion des Incidents & Gestion des Changements
Le but est toujours de rendre l‟expérience digitale le plus agréable possible, sans laisser de côté
toutes les fonctionnalités, pour que l‟utilisateur devienne plus impliqué par la gestion de ses
services. Disposer d‟un parcours aligné permet la réactivité et la pro-activité puisque même si les
activités changent, la méthode pour y accéder demeure homogène. En fait, si nous regardons les
écrans proposés ci-dessus, nous percevrons qu‟ils sont très similaires d‟un point de vue visuel. De
plus, alors que l‟objectif de chaque activité est différent, la logique de fonctionnement est
également uniforme. Nous gardons les pratiques de base (ITIL, « multi service », « multi accès »,
« customer centric »…) pour garantir une expérience digitale engageante et cohérente.
Gestion des Commandes - JTI
L‟évolution du portail pour la gestion des commandes a été faite avec la coopération de JTI19 .
Actuellement, nous déployons des mock up screens en HTLM 20 pour qu‟ils soient révisés par le
client.
19
Membre du CAB, JTI - Japan Tobacco International est l'activité tabac internationale de Japan Tobacco, le
troisième plus grand acteur de notre industrie, avec une part de marché mondiale de 11% et une capitalisation
boursière d'environ 32 milliards de dollars US.
20
HTM L : L‟HyperText Markup Language, généralement abrégé HTM L, est le format de données conçu pour
représenter les pages web. C‟est un langage de balisage qui permet d ‟écrire de l‟hypertexte, d ‟où son nom. HTM L
permet également de structurer sémantiquement et de mettre en forme le contenu des pages, d‟inclure des ressources
mu ltiméd ias dont des images, des formulaires de saisie, et des éléments programmables tels que des applets. Il
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D‟après une étude interne d‟OBS « network assessment, Orange –Octobre 2010 » le parcours
digital actuel ne répond pas aux attentes client, est long et s‟oppose aux objectifs fonctionnels
d‟un portail web. Au contraire, les écrans proposés visent à fournir une interface ergonomique et
utile au même temps. Voyons le parcours avant l‟évolution proposée :
Illustration 17 - Gestion des Commandes - Parcours JTI avant évolution
Toujours dans une recherche de cohérence, nous avons proposé une approche « customer
centric » (centrée sur le client) en utilisant leur vocabulaire (par exemple, en montrant les
références des éléments autant de la perspective JTI que de la perspective Orange), en rendant le
parcours à suivre plus compréhensible et agréable, et finalement en faisant appel à des méthodes
communes d‟utilisation (comme l‟utilisation d‟un arbre de recherche avec le style Apple) :
permet de créer des documents interopérables avec des équipements très variés de manière conforme au x exigences
de l‟accessibilité du web. Il est souvent utilisé conjointement avec des langages de programmation (JavaScript) et des
formats de présentation (feuilles de style en cascade). HTM L est init ialement dérivé du Standard Generalized
Markup Language (SGM L). (Wikipedia)
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Illustration 18 - Page d'Accueil & Page de Commande (style Apple)
Lorsque nous utilisons les perspectives du client, trouver des solutions pragmatiques avec ce dont
l‟opérateur télécom dispose devient plus simple. En abordant la transformation des écrans avec
cette conception, nous avons pu générer des parcours orientés aux besoins de clients et aux
valeurs Easy Orange.
Gestion des Services Télécom ITSM
Le maximum avec le minimum. L‟ensemble des quatre activités de la gestion des services
télécom sont couvertes par le programme Easy Orange. Rappelons que les utilisateurs finaux
(end- users) attendent une expérience digitale à la fois simple et puissante. Par exemple, pensons
la démarche lorsqu‟on souhaite acheter un livre sur le site de la Fnac. Nous allons chercher le
titre dans le catalogue disponible selon nos critères de notre préférence. Après, si nous le
trouvons facilement, nous allons effectuer la commande et l‟achat. En somme « nous voulons
faire le maximum en un minimum de temps et avec un minimum d‟apprentissage ». Ces souhaits
sont équivalents lorsque les clients souhaitent gérer leurs services télécom.
La simplicité comme valeur de pe rformance. Pour atteindre cette expérience, le premier
facteur de succès (qui n‟est pas le seul) est de proposer des interfaces graphiques à la fois simples
et performantes et ceci dans un maximum d‟environnements de travail (multi-accès). Ainsi cette
exigence, associée à la nécessité de développer un processus agile et performant, débouche assez
rapidement sur un besoin de découpage cohérent entre 1) la logique de présentation des services
(dans notre exemple des livres disponibles) et 2) la logique de transaction et d‟accès aux données
(dans notre exemple la commande et l‟achat du livre).
Les entreprises cherchent donc l‟optimisation des solutions télécoms. Elles demandent
essentiellement aux opérateurs des outils pour optimiser la gestion de leurs solutions télécoms
ainsi qu‟une intégration plus grande de leurs processus métiers. L‟objectif est d‟améliorer la
productivité et la collaboration de leurs employés. Le partage d‟information doit être simplifié et
stimulé afin d‟accélérer l‟accès aux collaborateurs clés et à l‟information utile.
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L’accompagne ment comme synonyme d’évolution. Un autre facteur de succès pour rendre
l‟expérience digitale un atout stratégique est d‟offrir aussi l‟accompagnement pour maitriser
l‟explosion des usages : face à la rapidité de l‟émergence de nouveaux usages et de nouvelles
technologies, si certaines entreprises savent les absorber et les utiliser de manière agile (en
particulier pour améliorer la performance opérationnelle de leurs employés), d‟autres se trouvent
souvent dépassées. Il arrive qu‟elles ne puissent anticiper ces nouvelles tendances et, pour elles,
l‟opérateur télécom, tel qu‟Orange, est légitime pour leur apporter des conseils et des solutions à
ces problématiques.
Nous pouvons illustrer cette situation à travers l‟exemple concret des smartphones. D‟après
Christiene Brancier, dans un article chez 01 Net.Entreprises « Les smartphones s‟intègrent en
entreprises, Juin 2007 » les smartphones sont devenus une catégorie à part entière, ces terminaux
intéressent de plus en plus les professionnels, qui les utilisent en remplacement d'un assistant
personnel et d'un téléphone mobile. Les smartphones sont conçus pour remplir les deux rôles, en
gardant un format suffisamment compact. En effet, certains employés devancent leurs
entreprises en s‟équipant en terminaux type iPhone. Face à ce phénomène, on observe 2
comportements : soit l‟entreprise adopte des règles restrictives et demande à l‟opérateur
d‟interdire certains usages ou équipements (limitation de la conso data des forfaits mobiles); soit
l‟entreprise s‟adapte et demande à son opérateur de lui apporter la solution la plus adaptée en
forfaits. Pour chaque cas, les clients attendent de l‟opérateur télécom une solution en phase avec
leur stratégie.
L’intégration des facteurs clés de succès. Dans les interphases que nous avons proposées ces
facteurs ont été pris en compte. L‟ensemble de méthodologies, Easy Orange – Accenture, nous a
permis de nous appuyer sur un approche « customer centric » en générant une expérience digitale
vis à vis des besoins du client et des enjeux du marché.
télécommunication est effectivement un facteur déterminant pour l‟é volution de la relation client.
Nous avons eu après le développement du prototype avec Siemens, et des écrans avec les autres
clients (Good Year, Saint Gobain, JTI…) des remarques très positives qui démontrent le
renforcement de la relation client.
Malgré la difficulté de mesurer immédiatement ces observations de façon quantitative, nous
voyons les résultats à long terme. L‟objectif de maintenir et construire une bonne relation avec le
client est précisément d‟atteindre un engagement fidèle, et pérenne dans le temps.
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Le diagnostic interne
L‟équipe du programme Easy Orange est une équipe avec de fortes compétences
professionnelles. Nombreuses actions de fond et en externe (selon les agendas des clients), ainsi
que des projets, se déroulent en même temps et sont menés en parallèle par l‟équipe. Ceci montre
l‟engagement des personnes très impliqués dans la mise en place d‟un projet vraiment
enrichissante ainsi que la complexité que le métier de consultant entraine. En effet, face aux
nombreuses activités et comme mesure de support, nous avons disposé d‟un planning journalier
pour faire des échanges sur l‟état d‟avancement de tous les projets dont nous étions responsables.
Un accompagnement dans la gestion des tâches était prévu avec l‟équipe pour s‟assurer la bonne
compréhension des objectifs.
En ce qui concerne le côté d‟OBS, nous tenons à remarquer que récemment les entités internes
ont été réaménagées. L‟obstacle que ceci représente est lié aux procédures d‟avancement, en
termes des validations nécessaires pour rendre agile la démarche du projet.
Analyse SWOT
Négatif
Positive
Forces
Inte rne
Une équipe competente
Des personnes motivées pour
participer aux differentes actions et
aporter leurs expertises.
Des mesures supplementaires (état
d'avancement journalier) pour rester
en contact avec les actions en cours
Utilisation des recours de
communication pour rendre rapide la
mise à jour des exigences client.
Faiblesses
Gestion de plusieurs projets au même
temps dans un temps limité.
Menaces
Opportunités
Un secteur innovant, avec une actualité
constamment changeante.
Externe
De plus en plus de développement
technologique
Des clients engagés et desirants d'être
involucrés dans l'amélioration de leurs
services
Des concurrents concernés et preparés
pour l'avenir
La perte de clients si l'offre n'est pas
consistent avec leurs attentes
Manque de temps du côté client pour
agiliser la démarche
Grâce à cette analyse interne nous avons été en mesure d‟établir une analyse SWOT de la
situation de l‟évolution des portails web pour la gestion des services au sein d‟Orange Business
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Services. Nous allons maintenant étudier les solutions disponibles pour transformer les
opportunités et les faiblesses en force.
Les recommandations
Le programme Easy Orange est capable de rendre l‟expérience digitale un atout stratégique pour
la relation client. Pourtant, la démarche actuelle n‟est pas optimisée.
Nous avons pu analyser l‟état de la gestion des Services d‟Orange Business Services sur Internet
et particulièrement sur les portails web. Cet état est une opportunité et nous devons l‟optimiser au
maximum. Dans le corps du mémoire nous avons pu comprendre ce que sont les portails web,
l‟utilisation qu‟une entreprise peut en faire et comment elle peut les améliorer, et enfin nous
avons vu l‟utilisation qu‟Orange Business Services en fait. Grâce aux connaissances acquises
durant mon stage et aux éléments de ce mémoire nous allons pouvoir faire des recommandations
pour continuer dans l‟amélioration des portails et de la relation client.
Un modèle d‟évolution
L‟environnement des fournisseurs des services de télécommunications est très volatile, rendant
cruciale la nécessité d‟être réactif et d‟adapter les modèles d'organisation pour rester compétitif.
Si les opérateurs télécom n‟embrassent pas de nouveaux modèles organisationnels et des activités
ciblées lorsque l‟occasion se présente, la rentabilité et la croissance risquent d‟être menacés.
D‟après l‟étude « Six organizational models can help CSPs capture new opportunities, Gartner
2011 » jusqu‟en 2020 les fournisseurs télécom vont offrir des fonctionnalités très attrayantes et
intéressantes telles que le partage du style de vie (lifestyle sharing), l‟accessibilité du contenu et
le support sur les activités quotidiennes du client. Dans le même cadre, plus de 40% des
fournisseurs vont mettre en place des agrégats distincts pour gérer des solutions complémentaires
(IT services, publicité…). Et la majorité d‟entre eux, fera partie des groupes internationaux ou
fonctionnera en partenariat avec des fournisseurs mondiaux de services IT.
En somme, la concurrence va se renforcer et il ne faut pas attendre pour réagir.
Orange Business Services, principal fournisseur des télécommunications en France doit continuer
son évolution en transformant sa stratégie. Le programme Easy Orange montre l‟intérêt de rendre
possible cette transformation en améliorant la gestion des services fournis aux entreprises.
Néanmoins, il reste toujours des choses à faire.
Une nouvelle organisation de l‟équipe Easy Orange permettrait une meilleure cohésion des
tâches et une réponse plus rapide des parties prenantes. Redéfinir le plan d‟action de manière
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bimensuelle pourrait être une mesure à l‟origine de plus de flexibilité dans la prise de
responsabilités. Ainsi, avec l‟état d‟avancement journalier vu dans le diagnostic interne, cette
redéfinition pourrait être faite dans une réunion avec un ordre du jour préétabli pour non
seulement se tenir au courant des avancements mais aussi contribuer avec des propositions ou
suggestions dans la démarche d‟évolution de portails. Par exemple, en faisant une réunion pour
montrer les propositions des mock up screens, toute l‟équipe pourrait donner des idées avant de
commencer le développement en HTML pour avancer déjà avec une base bien définie.
Une organisation plus réactive et moins procédurière pour que la prise de décisions évolue de
façon fluide. Par exemple, avec la Gestion des Changements, nous n‟avons pas pu beaucoup
avancer dû, autant aux contraintes de disponibilité des clients qu‟aux barrières de validation en
interne. En effet, lorsque nous souhaitions valider les mock up screens avec les clients Easy
Orange, nous devions attendre d‟abord l‟approbation du contact pour ensuite contacter le client et
présenter les écrans. Tout le processus pourrait être raccourci si quelques responsabilités (comme
le contact initial avec le client), étaient moins restreintes par les politiques d‟OBS.
La mobilisation d’une personne supplémentaire une proposition en parallèle pour soutenir
l‟avancement de la transformation de l‟expérience digitale. Avec les quatre approches de l‟ITSM,
le travail pourrait être mieux découpé entre trois personnes (un manager, un consultant et un
stagiaire) disponibles à cent pour cent sur le projet. L‟assignation des tâches permettrait
l‟optimisation de ressources et rendrait la possibilité d‟apporter plus d‟améliorations. En tant que
consultants nous pouvons apporter une perspective plus large de la situation du projet et du
marché en général que vise à aider en la définition des besoins.
Le bilan de l’expérience
Après avoir présenté tout le contenu de mon stage, je tiens à exposer les points remarquables de
cette expérience vécue pendant 6 mois.
Le diagnostic personnel
Apports
Ce projet m‟a permis d‟accroitre ma perspective autant aux niveaux technique que managérial,
qu‟en termes d‟un rapprochement à la culture française.
D‟un point de vue technique, il y a toutes les connaissances sur le procédé de management des
services IT (ITSM) mais également, le rôle du consultant comme intermédiaire dans la traduction
des besoins du client direct (Orange) et des clients de notre client (Siemens, JTI, Good Year…).
Ainsi, lors de discussions avec les clients d‟Orange, nous avons du analyser la meilleure façon de
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transcrire les objectives du programme d‟Easy Orange, avec les nécessités des clients et les outils
disponibles pour l‟obtention d‟une solution complète.
L‟accompagnement dans la mise en place du prototype Siemens, a été l‟expérience la plus
intégrale dans la pratique quotidienne. J‟étais en contact avec les personnes responsables du
développement du prototype, avec le product owner d‟Orange et les managers du projet. Cette
rencontre m‟a beaucoup apporté car je voyais chaque jour l‟importance de travailler en équipe et
de savoir communiquer pour rendre la démarche d‟évolution des portails p lus agile.
Concernant la gestion des services ITSM, j‟ai pu comprendre la nécessité de faire évoluer les
portails qui permettent cette action. En effet, il s‟agit d‟une opération quasiment journalière qui a
pour but l‟amélioration des services et qui, pour autant, doit être facile à comprendre, facile
d‟utilisation et au même temps exhaustive lors de sa mise en œuvre. Grâce à ce stage j‟ai vu de
manière plus précise les règles et demandes requises pour cette procédure. L‟apport essentiel est
donc la connaissance des méthodes de gestion et du contexte digital comme déclencheur
d‟opportunités d‟engagement des clients.
D‟un point de vue managérial, j‟ai beaucoup insisté sur les côtés humain et de la communication
car ils ont été très importants dans la continuité du projet. De plus, j‟ai vu plusieurs aspects de la
gestion de projet.
Dans un premier temps, le rapprochement avec les gens d‟Orange m‟a permis de voir la
perspective de travail d‟une autre organisation et surtout leur impression par rapport au métier de
consultant. En fait, avec le déploiement du prototype Siemens, nous devions interagir avec le
product owner d‟Orange pour échanger des informations et lui rendre peu à peu la gestion du
projet. Avec cette partie j‟ai pu constater l‟importance de définir des objectifs clairs et partagés
par tous car d‟ici dérivait l‟engagement des parties prenantes pour travailler en collaboration de
manière efficace. Enfin, la communication a été un facteur à remarquer puisque l‟évolution du
projet est directement liée aux échanges des besoins et de leur bonne traduction. Nous devions
comprendre les expectatives exprimées et rendre compréhensible les résultats aux utilisateurs
finaux. Par example, avec la création d‟une guide de l‟utilisateur, nous nous assurions d e laisser
clair le fonctionnement du portail.
Enfin, j‟ai constaté l‟importance de l‟implication des acteurs dans le projet. Le travail était
beaucoup plus rapide, efficace et pertinent avec les personnes motivées et porteuses du projet. Le
travail en équipe était très important pour la compréhension du projet. En effet, mes
connaissances sur la gestion des services télécom ITSM étaient limitées et grâce à mon équipe
j‟ai réussi à vraiment comprendre le contexte dont nous travaillions.
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A propos de mon étonnement personnel, il est lié à la gestion bureaucratique du programme Easy
Orange. En effet, selon moi, un programme d‟une envergure si importante devait être plus agile
et organisé…En fait, tout se passe suivant une méthode très hiérarchisée qui rend la
transformation de l‟expérience digitale plus lente. Cependant, lors de mon départ et des résultats
obtenus jusqu‟au moment, les responsables du projet étaient plus motivés d‟encourager
l‟avancement du programme de manière plus efficace.
Difficultés :
Dans un premier temps mes difficultés étaient plus d‟ordre technique : comprendre le
fonctionnement global du métier de consultant chez Orange, reconnaitre le contexte, les besoins
et s‟approprier du vocabulaire quotidien pour réaliser les tâches correctement. Au début, je ne
connaissais pas comment les entreprises gèrent leurs services télécom, mais au bout de quelques
semaines, ces petits blocages on vite été surmontés.
Par rapport à mon travail, j‟ai voulu comprendre les rôles de chacun : un des points forts de
l‟équipe est le partage des tâches. Cette étape a été très importante pour cibler de manière efficace
nos interlocuteurs en cas de questions. Néanmoins, dû au grand nombre de petits projets au même
temps, liés aux différents services de gestion de l‟ITSM, nous avons parfois eu du mal à tout faire
dans le délais prévu. En fait, nous étions deux à travailler cent pour cent sur le projet en rendant
l‟avancement du projet un peu limité. Nos managers n‟étaient pas toujours disponibles et cela
nous empêchait de prendre de décisions car nous avions besoins de leur validation. A mon avis,
une possible solution serait d‟avoir une personne de plus et de nous offrir une meilleure visibilité
des étapes à suivre pour la continuité du projet, puisque cela nous permettrait de mieux organiser
les activités et de définir les réunions avec les clients d‟une manière plus efficace.
Encore une fois, étant étrangère, j‟ai pu me rapprocher d‟une manière différente à la culture
française. Je garde une très bonne impression d‟une organisation telle qu‟Accenture, focalisé sur
la création d‟un réseau international parmi les employés. Cela m‟a beaucoup marqué car en
Colombie, nous pouvons trouver aussi des bureaux qui sont en contact avec la France et qui
permettent de garder un même sentiment d‟appartenance.
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Conclusion
télécommunication est-elle un facteur déterminant pour l‟évolution de la relation clientèle B2B ?
L‟état des lieux fait en première partie nous a permis de définir le périmètre d‟action de la
problématique. Dans cette partie nous avons compris ce que son les portails web, ce qu‟ils
représentent dans la relation client, le fait qu‟ils font partie du quotidien des millions de clients.
Ensuite, nous avons étudié pourquoi et comment les entreprises intègrent les portails web dans
leurs stratégies, la limite de cette intégration et les risques que cela comporte. Enfin, dans la
troisième partie nous avons analysé la situation actuelle chez Orange Business Services avec le
programme Easy Orange, et grâce aux informations réunies précédemment dans le mémoire,
nous avons pu suggérer des améliorations et des recommandations en nous appuyant sur des
études et sur l‟expérience vécue.
Orange Business Services a été une entreprise réactive en intégrant le programme Easy Orange
dans sa stratégie digitale. Cela nous a démontré qu‟aujourd‟hui nous pouvons dire que
l‟expérience digitale à travers les portails web pour la gestion des services télécom, est
effectivement un facteur déterminant pour la relation client au sein d‟un opérateur télécom.
Nous avons identifié les facteurs clés de succès à partir des tendances du marché et tenant compte
les évolutions technologiques qu‟accompagnent ce secteur. Et nous avons mis en évidence
l‟importance de réfléchir sur ces aspects si l‟objectif est d‟être compétitif est de gagner des parts
de marché.
En conclusion, je dirais que ces 6 mois de stage m‟ont permis de constater que l‟expérience
digitale et les portails web ouvrent véritablement des nouvelles possibilités d‟engagement de
clients. Lorsque les clients perçoivent qu‟ils sont écoutés par leurs fournisseurs, ils sont prêts à
collaborer et à apporter leur expertise et expérience pour créer une application utile et adaptée.
L‟exemple le plus flagrant étant Siemens, un des clients du Customer Advisory Board (CAB), qui
après d‟avoir exprimé ses ressentis, décide de participer comme membre active du
développement du prototype IP VPN Dashboard (présenté auparavant) en apportant ces
connaissances et en exprimant ces expectatives.
En tant qu‟analyste d‟Accenture, j‟ai eu l‟opportunité de vivre une expérience de double tranche.
D‟un côté j‟avais la perspective d‟un fournisseur télécom, et de l‟autre j‟avais celle d‟un
fournisseur de conseils. Lorsque nous nous engageons pour rendre un service en conseil, dans ce
cas en tant que consultants d‟Accenture, nous avons une vision d‟ intermédiaire entre notre client,
Orange, et les clients de notre client (JTI, Saint Gobain, Siemens…). Cette position m‟a fait
comprendre le rôle des fournisseurs et des clients depuis un panorama plus large. La définition
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des besoins de ces derniers doivent être nécessairement alignés avec les objectifs stratégiques des
premiers. Le plus difficile devient donc de traduire les deux attentes d‟une façon homogène et
surtout profitable.
Avec notre travail, nous constatons la possibilité de créer des alliances a long-terme lorsque le
déploiement d‟un prototype commence. L‟engagement avec le client, dans tous les sens
(Accenture avec Orange, Orange avec Siemens, Saint Gobain, ….) termine pour être une stratégie
concurrentielle très avantageuse dont toutes les parties prenantes vont gagner inéluctablement des
bénéfices.
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2011
Bibliographie
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Université.
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ITIL France. (s.d.). Consulté le Juillet 25, 2011, sur http://www.itilfrance.com
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MAUGAIN, B. (2009, Mars 9). Les portails web au centre des processus de travail collaboratifs.
Consulté le Juillet 30, 2011, sur Cubic.com: http://www.clubic.com/actualite-262740-portailsweb-centre-processus-travail-collaboratifs-bertrand-maugain.html
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Orange Business Services. (s.d.). Cloud computing - L'informatique change avec Orange. Consulté
le Juillet 30, 2011, sur http://www.orange-business.com/fr/entreprise/thematiques/solutionsIT/cloud-computing/index.jsp
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Orange Business Services. (2010). e.care stream - network assessment. Paris.
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O'Reilly. (2005, Septembre 30). What Is Web 2.0. Consulté le Juillet 2011, sur O'Reilly:
http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html
57
Septembre
2011

PewInternet- Pew Internet & American Life Project. (2008). Networked Workers: Most workers
use the internet or email at their jobs, but they say these technologies are a mixed blessing for
them.

TNS Sofres - Association Française des Operateurs Mobiles. (2010). Les Francais et leur téléphone
mobile - Données clés Editio 2010. Observatoire sociétal du téléphone mobile.

Verizon. (2010). Verizon eBonding Services. Consulté le Août 2011, sur There Is a Secure Way to
Collaborate: http://www.verizonbusiness.com/resources/whitepapers/wp_verizon-ebondingservices_en_xg.pdf

Wikipedia. (s.d.). Consulté le Juillet 27, 2011, sur
http://fr.wikipedia.org/wiki/Business_to_business
Glossaire
expérience client
couvre l‟ensemble des expériences (et des sentiments associés :
satisfaction, frustration, surprise, intérêt, lassitude, …), qu‟un
client accumule, au fil du temps, dans sa relation avec Orange.
couvre tant les interactions au travers des applications interactives,
que les contacts par téléphone, les courriers ou les réunions
physiques.
expérience digitale
couvre l‟ensemble des expériences vécues par un utilisateur
dans l'utilisation d'applications digitales.
B2B (eMarketing)
Ensemble des relations commerciales entre deux entreprises. On le
rencontre parfois sous la mention « commerce interentreprises. »
Les relations B to B se déroulent entre professionnels. En raison du
plus faible nombre d'acteurs que sur un marché grand public, les
relations B to B se prêtent plus facilement à la personnalisation, à la
collaboration et au partenariat.
Maitre d’œuvre
Maitre d’ouvrage
project supervisor/subcontractor. Il effectue une prestation et gère
en service dans le respect du cahier des charges rédigé par le maître
d'ouvrage. Il a les compétences, et se fait payer pour ses services
Project owner. c'est celui qui définit le projet, choisit le calendrier,
les spécifications, et qui écrit le cahier des charges. En gros, c'est le
client. C'est parce qu'il n'a pas les compétences nécessaires qu'il fait
appel à un maître d'œuvre.
Assistant à maîtrise
d’ouvrage (AMOA)
A pour mission d‟aider le maître d'ouvrage à définir, piloter et
exploiter, le projet réalisé par le maître d'œuvre. L‟assistant a un
58
multi-accès
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rôle de conseil et de proposition, le décideur restant le maître
d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître
d‟ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la
gestion du projet.
désigne la capacité à délivrer des services digitaux non seulement
sur les canaux d'Orange, mais également dans l'environnement
du client et des écosystèmes tiers (Facebook, Apple Store, …)
le multi-accès est l‟évolution naturelle du multi-canal.
multi-services
désigne la capacité à délivrer une offre de services qui va au-delà du
périmètre traditionnel de l‟opérateur et qui intègre des services
produits par les clients mais aussi des services fournis par des tiers.
e-bonding
représente l‟interface logicielle permettant d'interconnecter
le système IT d'un client avec celui de son opérateur
de télécommunications afin de faciliter et d'automatiser
la transmission d'informations pour la gestion des produits
et services (type commande, ticket, inventaire de parc, …).
ITIL
Information Technology Infrastructure Library
pour " bibliothèque pour l'infrastructure des technos de l'info ")
c‟est un ensemble de recommandations recensant les bonnes
pratiques de gestion des services informatiques et communication.
59
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Annexes
1. Principe « Customer Centric » : The customer-Centric Organization , BOOZ ALLEN
HAMILTON, 2004
2. Gestion des Incidents (ITIL France)
60
3. Interviews internes
61
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4. Ressentis clients
62
Septembre
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5. Ambitions stratégiques d‟Orange
63
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Septembre
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6. Légende de matrice stratégique de positionnement des concurrents « Magic Quadrant
for Global Network Service Providers, Gartner Mars 2011 »
7. Portail « Business Direct » AT&T
64
8. Portail « Enterprise Center Dashboard » Verizon
9. Cycle de vie d‟un marché
65
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2011

L`expérience digitale, un enjeu incontournable

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