Piloter son ESSMS à l`aide d`un tableau de bord

Piloter son ESSMS à l'aide
d'un tableau de bord
ANAP, SAGES, dialogue de gestion
OVE-Formation
Piloter son ESSMS à l'aide d'un tableau de bord
1
10 mai 2011
[email protected]
Sommaire
Préambule.............................................................................................................................................3
Connaître, comprendre les principaux aspects de la problématique des indicateurs et du tableau de
bord.......................................................................................................................................................3
Le tableau de bord n'est pas un outil de contrôle.............................................................................4
Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision................................................................4
On ne pilote bien que ce que l'on mesure.............................................................................................5
Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?....................................................................................................5
Les indicateurs............................................................................................................................6
Les témoins d'alerte.....................................................................................................................6
Qu'est-ce qu'une information ?....................................................................................................7
Qu'est-ce qu'une donnée ?...........................................................................................................7
Au cœur de la problématique :....................................................................................................7
Qu'est-ce qu'un indicateur ?.............................................................................................................7
Définition....................................................................................................................................7
Qualités d'un bon indicateur........................................................................................................8
Coût de production......................................................................................................................8
Le rôle du Système d'Information .......................................................................................................8
Le Système Informatique d'Aide à la Décision (SIAD).......................................................................9
1.But d’un SIAD..............................................................................................................................9
1) La technologie " hypercubes "..............................................................................................10
2) Le " datamining"...................................................................................................................10
3) Administration du dispositif.................................................................................................10
2.Architecture du SIAD.................................................................................................................10
Le tableau de bord ANAP..................................................................................................................11
Précisions sur le concept de « tableau de bord partagé »...............................................................12
Composition du tableau de bord partagé.......................................................................................12
Fonctionnement du tableau............................................................................................................13
Les besoins spécifiques des acteurs...............................................................................................14
1 besoins des ESMS..................................................................................................................14
2 besoins des ARS.....................................................................................................................14
3 besoins pour la puissance publique. ......................................................................................14
Les objectifs généraux de l’expérimentation du tableau de bord pour les ESMS ...................14
L’expérimentation doit donc permettre de :..............................................................................15
Précautions quant à l’interprétation des indicateurs .................................................................16
Le projet SAGES................................................................................................................................16
Sources :.............................................................................................................................................20
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Préambule
Un des dix projets du programme de travail de l’ANAP pour 2010 consiste à développer le pilotage
des établissements et services médico-sociaux (ESMS).
L’ANAP intervient en appui des établissements et services médico-sociaux en vue de la
construction d’un cadre global d’analyse et de remontée des données, permettant le pilotage des
ESMS aux niveaux stratégique et opérationnel, et constituant :
•
pour les ESMS : une aide à la décision et au suivi des activités,
•
pour les tutelles : un cadre de remontée de données reflétant la création de valeur par les
ESMS.
Le projet est structuré autour de trois axes majeurs :
◦
un premier axe d’observation sur le terrain, permettant l’analyse de l’organisation et des
enjeux du pilotage des ESMS au travers d’entretiens menés auprès d’ESMS,
représentatifs de la diversité du secteur médicosocial,et d’acteurs institutionnels
◦
un axe d’organisation du système de pilotage cible grâce à l’organisation de groupes de
travail et l’expérimentation par des ESMS du système de pilotage. L’organisation de
l’expérimentation, en parallèle des groupes de travail,permettra la construction itérative
d’un système de pilotage adapté aux besoins des ESMS, garante de la définition d’un
système opérationnel.
◦
un dernier axe de définition des conditions du déploiement du système de pilotage,
grâce à la formalisation de plans d’action s’appuyant sur les enseignements de
l’expérimentation.
 .Cette formation s'adresse à des professionnels d'OVE, qui, dans le cadre de leur activité
professionnelle, ont à piloter un ESSMS. On supposera que les participants à cette formation
possèdent une bonne utilisation de l'outil informatique (clavier, souris, etc.). On supposera aussi
qu'ils ont une connaissance des outils de navigation sur Internet, dans ce cas précis nous
utiliserons le navigateur Mozilla Firefox.
Connaître, comprendre les principaux aspects
problématique des indicateurs et du tableau de bord
de
la
La redécouverte de tableau de bord et des indicateurs financiers a été un des phénomènes frappants
des années 90. En effet, cette redécouverte du tableau de bord est allée de pair avec la recherche
d’un contrôle de gestion qui prenne appui sur des processus, qui incite à agir sur des causes, qu’il
convient ainsi de repérer à leurs sources.
Pour montrer l’intérêt de l’utilisation d’un tableau de bord pour une entreprise. Il faut au préalable
définir la notion du tableau de bord, ensuite, ces étapes d’élaboration, enfin, l’apport de l’outil
informatique au tableau de bord.
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Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision, il est un ensemble
d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état et de l’évolution du système qu’ils pilotent, et de déceler les perturbations et
de prendre des décisions d’orientation.
En plus, le tableau de bord contient souvent un historique de ces indicateurs. Ce dernier permet de
tirer des enseignements anticipatifs, d’alerter le gestionnaire avant qu’un indicateur ait atteint sa
zone critique et prendre conscience des interactions entre les indicateurs retenus pour éliminer
progressivement les redondances éventuelles et d’identifier les indicateurs prémonitoires.
En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton ont lancé le Tableau de bord prospectif (TBP) ou
"Tableau de bord équilibré" (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), méthode visant à mesurer
les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et
finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue
de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau
déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui
amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur
meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se
concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la perspective financière avec les
perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de
la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie
pertinente, et il n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper
les difficultés (cf la crise des subprimes 2008-2009).
Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :
1. Traduire la vision en objectifs opérationnels ;
2. Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ;
3. Planification d'activité ;
4. Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratégie en fonction.
Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet à
adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles
connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les
autres parties prenantes.
Le tableau de bord n'est pas un outil de contrôle
L'association tableau de boprd – contrôle de gestion est responsable, encore aujourd'hui, la
survivance d'une conception archaïque de cet indispensable outil, toujours perçu comme instrument
de contrôle.
Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision
Un tableau de bord ne doit pas se contenter d'évaluer le prévu et le réalisé. Un tableau de bord a
pour vocation d'assister le décideur dans ses prises de décision.
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Lorsqu'il est bien conçu, le tableau de bord offre à son utilisateur la perception d'une situation
donnée sous un éclairage spécifique.
Cet éclairage est étroitement lié à la stratégie poursuivie, l'activité sous contrôle et les besoins et
habitudes du décideur. C'est dire à quel point l'instrument est personnel. Ensuite, lorsqu'il est très
bien conçu, le tableau de bord peut suggérer quelques pistes de réflexion pour faciliter l'analyse de
la situation, voire même inciter à la prospective.
On ne pilote bien que ce que l'on mesure
Il va s'agir de mieux appréhender le réel ...
•
en le modélisant
◦
•
ce qui a pour conséquence de nous faire perdre un peu de l'information qualitative
en le mesurant
◦
ce qui a pour conséquence de nous faire perdre un peu de l'information quantitative.
… de même que le carte n'est pas le territoire, le tableau de bord ne reflète jamais le réel dans sa
totalité, l'intervention humaine demeure primordiale.
Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?
Jusqu'à un certain point la métaphore avec la mécanique, et plus particulièrement l'automobile, est
pertinente.
Le tableau de bord est constitué d'un ensemble d'indicateurs et de témoins qui renseignent le
conducteur d'un véhicule automobile (voiture, camion, moto, bateau, etc.) sur le fonctionnement du
moteur et sur les paramètres de conduite (vitesse instantanée, température extérieure).
Le tableau de bord peut être plus ou moins complexe
Tableau de bord d'un automobile
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Tableau de bord d'un camion
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Les indicateurs
Un compte-tour
Les témoins d'alerte
Indicateur d'alerte de pression d'huite
Indicateur d'alerte de température d'eau
Le conducteur « voit » son système automobile par l'intermédiaire de son tableau de bord.
Le conducteur a généralement :
•
un objectif : être à Marseille à 9 heures,
•
une tactique : en partant de Lyon le mieux sera d'emprunter l'autoroute,
•
des contraintes :
◦
externes : la limitation de vitesse
◦
internes : le besoin de se reposer, de faire le plein, etc.
Sur son trajet il peut subir des perturbations : la pluie, limitation passant de 130 à 110, qui
impliqueront un changement de tactique : ex supprimer un arrêt de repos, quitter l’autoroute en cas
de bouchon, etc. Le tableau de bord peut être complété par un autoradio RDS captant les stations
d'info trafic.
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Attention à prendre en compte l'importance des contraintes et des perturbations et à mesurer
de façon pertinente sous peine en cas de simplification excessive de rendre le tableau de bord
inopérant.
Quatre travers majeurs sont à éviter :
•
la perte de précision
•
la durée de la boucle de mesure
•
l'incomplétude de l'information
•
la recherche d'une présentation standardisée et universelle de l'information.
Qu'est-ce qu'une information ?
Information est un vieux mot français, Alain Rey en atteste l'usage dès 1274, dans le langage
juridique : « faire une information » c'est ouvrir une enquête en matière criminelle. A partir du
XIVe siècle, information prend le sens courant de « renseignement que l'on obtient de
quelqu'un », puis à la fin du XIXe et au début du XXe siècle, avec le développement de la presse,
il vise alors l'action d'informer le public, au sens, par exemple, de « bulletin d'informations » qui
à partir de 1972, devient dans le langage familier « les infos ». C'est à cette acception que nous
nous référons aujourd'hui encore : celle de l'information qui fait sens. Mais au début des années
1950 notre langue emprunte à l'anglais le terme « information » au sens d'élément transmis par
un signal. Donc une unité de mesure indépendante du sens. Pour Claude Shannon, l’initiateur de
la théorie de l'information, une suite de lettres tirées au hasard contient la même quantité
d'information qu'un nombre semblable de lettres assemblées dans une phrase signifiante.
Qu'est-ce qu'une donnée ?
Du latin data, en informatique l'ensemble des indications enregistrées en machine pour permettre
l'analyse et/ou la recherche automatique des informations`` Banque de données; données
documentaires, données lexicales.
Au cœur de la problématique :
Besoin d'être réactif, la coopération, décider en temps réel, la mesure n'est pas une fin en soi.
Qu'est-ce qu'un indicateur ?
Définition
•
un outil pro-actif ...
•
… qui n'est pas un outil de contrôle ...
•
… mais est un instrument d'aide à la décision.
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Qualités d'un bon indicateur
•
il est associé à un objectif
•
il entraîne toujours une décision
•
il n'est jamais muet
•
un bon indicateur est un indicateur simple
•
un bon indicateur appartient à celui qui l'utilise
Coût de production
Trois types
•
d'alerte
•
d'équilibration
•
d'anticipation
les IMSE <http://danielgacoin.blogs.com/blog/2006/06/les_indicateurs.html>
Depuis 2005, chaque établissement ou service social et médico-social a été obligé de transmettre
des indicateurs socio-économiques détaillant activités, niveaux de difficultés des personnes
accompagnées, volume d’interventions, moyens engagés, volume et qualification de leurs
professionnels. Toutes les structures ont dû répondre et la masse de travail a été considérable.
Le rôle du Système d'Information
Système d'information n'est pas synonyme d'informatique. Entre les termes informatique et
informatisation il y a à peu près la même différence que celle qui existe entre la construction navale
et la navigation. Christophe Colomb savait manœuvrer la caravelle – immense innovation technique
à l'époque – mais il n'a pu découvrir l'Amérique que grâce à d'autres connaissances que celles de la
construction de son bateau. L'informatisation ce sont bien sûr les langages de programmation, les
processeurs, la mémoire, l'espace disque, etc. mais c'est aussi l'utilisation qui en est faite c'est le
savoir-faire, l'organisation, la stratégie de l'entreprise. Autant n'y a -t-il pas un grand intérêt à ce que
nous connaissions, les langages de programmation autant, lorsqu'il est question d'orientation et de
stratégie, nous sommes directement dans notre cœur de métier !
La question du système d'information s'apprécie de trois points de vue au moins :
•
Informationnel : dans nos métiers où l'information est la « matière première », information
et décision sont le plus souvent liées. Dès lors la problématique se pose souvent en : dois-je
décider maintenant avec l'information dont je dispose ou dois-je rechercher des informations
plus pertinentes ?
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•
Technique : dans cette approche il sera plus souvent question de systèmeS d'information que
d'un système d'information unique. Système d'information comptable et financier, système
d'information gestion des ressources humaines, système d'information gestion du dossier de
l'usager, système d'information de la production des services.
•
Organisationnel, ce dernier englobant les aspects règlementaires.
J'emprunterai à Robert Reix sa définition : « un système d'information est un ensemble d'acteurs
sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des techniques de traitement de
l'information et des modes opératoires. ».
La tableau de bord et les indicateurs vont tirer partie du système d'information, bien plus, ils vont
aussi en être partie intégrante. A ce stade le tableau de bord va prendre de l'importance pour se muer
en Business Intelligence.
Le Système Informatique d'Aide à la Décision (SIAD)
1.But d’un SIAD
Le SIAD est un outil d’observation et de description qui vise, à partir de données de gestion et/ou
de statistiques, à donner aux managers d’une entreprise les moyens d’identifier des alertes de
gestion, de suivre l’évolution de l’activité et de disposer d’outils d’investigation de sujets ou
phénomènes particuliers. Il ne fournit pas les explications ni les commentaires qui relèvent d’une
phase de travail postérieure à l’observation.
Le SIAD tire parti de l’ensemble des données produites ou acquises par l’entreprise, ensemble dont
il fournit une présentation synthétique. Cela suppose :
1. que le SIAD soit alimenté potentiellement par toutes les applications de l’entreprise,
2. qu’il résolve les problèmes de comparabilité et de redressement des données qui se posent
inévitablement lorsque l’on utilise des sources diverses.
Le SIAD vise à présenter des informations utiles. Ceci implique qu’il soit construit selon des
critères de sélectivité en choisissant, parmi toutes les statistiques qu’il est possible de produire,
celles qui peuvent servir à telle ou telle catégorie d’utilisateurs. Sa construction suppose donc une
analyse des besoins, elle même fondée sur une segmentation des utilisateurs en sous-populations
homogènes chacune en ce qui concerne les missions à remplir et les besoins correspondants.
Le SIAD vise à fournir aux utilisateurs un outil de consultation commode, d’une ergonomie aisée,
de façon à minimiser les tâches de recherche de l’information et de présentation des résultats.
Produire des statistiques en adressant au coup par coup des requêtes à une application
opérationnelle est coûteux en traitement. Le SIAD protège donc les bases de données
opérationnelles en s’intercalant comme un tampon entre elles et les utilisateurs et en préparant la
plupart des statistiques dont ces derniers ont besoin.
Les outils fournis par le SIAD pour remplir ces divers objectifs sont :
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•
le tableau de bord comportant des alertes ;
•
des tableaux préformatés contenant l’essentiel de la statistique d’activité et d’environnement
;
•
des tableaux et graphiques restituant les résultats d’interrogations en utilisant la technologie
" hypercubes " ;
•
la restitution d’analyses sophistiquées (analyse de corrélation, simulation etc.) utilisant les
outils de " datamining ".
1) La technologie " hypercubes "
Cette technologie permet à l’utilisateur, par la production de tableaux multidimensionnels
intermédiaires, de construire par sélection les séries chronologiques ou les tableaux croisés dont il a
besoin. Le contenu de ces hypercubes doit être défini a priori, à partir de l’analyse des besoins, de
sorte qu’ils satisfassent au mieux les besoins des utilisateurs (cf. annexe)
2) Le " datamining"
Etant sélectif, le SIAD ne peut pas répondre à toutes les questions imaginables mais seulement à la
plupart des questions. Il peut donc arriver qu’un utilisateur recherche une information que le SIAD
ne fournit pas. Il faut pourtant que l’on puisse lui répondre. Ce sera la tâche d’une équipe
d’analystes en région et à la DG, habilités à utiliser des requêtes et à interroger la base de données
intermédiaire pour répondre à l’utilisateur. Toutefois le délai de réponse sera plus long (quelques
heures ou quelques jours) que celui de la consultation des hypercubes (quelques secondes).
3) Administration du dispositif
La fonction d’évolution des hypercubes, comme du dispositif dans son ensemble, sera assurée par
une cellule d’administration centrale en relation avec les analystes.
2.Architecture du SIAD
Un SIAD peut être présenté selon trois couches :
1.
L’alimentation par les applications opérationnelles constitue la première couche ;
2.
La deuxième couche est constituée par le stockage historisé, l’agrégation et la constitution
des cubes ;
3. La restitution sous forme d’alerteurs, de tableaux préformatés, de tableaux croisés et de
graphiques constitue la troisième couche.
En d'autres termes le Système Informatique d'Aide à la Décision (ou BI pour Business
Intelligence) regroupe un ensemble de moyens informatiques (méthodes, outils logiciels) qui
permettent de collecter, corriger, valider, consolider, modéliser et restituer des résultats sous des
formes diverses (rapports, graphiques, tableaux de bord...). Il arrive aussi que les résultats produits
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par les logiciels de Business Intelligence soient réutilisés dans des environnements tiers (logiciels
d’analyse statistique, suites bureautiques comme Microsoft Office ou Open Office).
Dans les organisations (entreprises publiques, privées...) quelle que soit leur taille de nombreuses
données sont manipulées. À titre d’exemple, un opérateur de télécom peut stocker pour ses milliers
(ou millions) de clients un nombre considérable de données liées aux appels téléphoniques passés
par ceux-ci. Ces données sont stockées dans une base de données gérée par un SGBD (Système de
Gestion de Bases de Données). La plupart du temps, le choix retenu est une architecture
relationnelle avec des supports comme Microsoft SQL Server, Oracle, DB2, MySQL, PosgreSQL...
Les données, bien que stockées dans un environnement structuré (tables, enregistrements...) dans
ces SGBD, nécessitent des retraitements plus ou moins profonds pour pouvoir être utilisées en
Informatique Décisionnelle. Elles ne sont de toute manière pas conservées dans les bases de
données de production et ceci pour plusieurs raisons :
•
Les bases de données de production sont en général transactionnelles, c’est-à-dire mises à
jour en temps réel par différents applicatifs (un logiciel de facturation par exemple pour une
base de données de gestion commerciale).
•
En BI, certaines données sont agrégées. Dans certains cas seules les données cumulées sont
conservées (Chiffres d’Affaires d’une période pour un client).
•
En BI, par contre, pour pouvoir effectuer des analyses comparatives dans le temps, les
données ou les agrégats de plusieurs périodes (agrégats par mois et ceci sur les cinq
dernières années) sont souvent stockés.
Pour les raisons évoquées ci-avant, les données exploitées en BI sont entreposées dans de nouvelles
bases de données (souvent utilisant les mêmes SGBD qu’en production).
Pour réaliser le chargement (ou l’actualisation) de la base de données orientée BI (Datawarehouse),
il est fait recours soit à des applications informatiques dédiées (moulinettes), soit à un ETL (ExtractTransform-Load).
Le tableau de bord ANAP
Parmi les dix actions prioritaires identifiées par l’ANAP dans le cadre de son programme de travail
2010 figurait le développement de la « culture de la performance dans le secteur médico-social ».
Les objectifs du projet :
•
Identifier les informations pertinentes en matière de pilotage des Établissements et Services
Médico-Sociaux (ESMS) ;
•
Identifier l’existant en matière de production de ces informations ;
•
Organiser ces informations et les traduire au sein d’un tableau de bord qui pourrait être
partagé par les différents acteurs du secteur, qu’ils soient ESMS relevant du champ des
personnes handicapées (PH) ou des personnes âgées (PA), autorités de tarification et
autorités de régulation.
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Le partage d’un tableau de bord retraçant les informations de pilotage des ESMS est apparu comme
l’un des principaux vecteurs d’amélioration de cette visibilité, pouvant également s’inscrire dans les
évolutions en cours sur la régulation et le financement du secteur (EPRD,CPOM, appels à projet,
etc.).En 2011, une expérimentation de cet outil doit permettre de vérifier ce constat.
Précisions sur le concept de « tableau de bord partagé »
Le tableau de bord partagé repose sur trois principes:
1. Un tableau de bord commun aux champs personnes âgées et personnes handicapées enfants
et adultes,
2. Pouvant constituer un outil de pilotage utile à la structure et un support partagé d’échange
entre un ESMS et ses partenaires (ARS, CG),
3. Permettant aux structures de se situer par rapport aux autres (benchmarking).
Composition du tableau de bord partagé
Le tableau de bord partagé est composé de trois niveaux et de 4 dimensions.
Les 3 niveaux de pilotage :
1. Les indicateurs de veille (indicateurs pouvant servir de fondement aux échangesentre les
autorités de régulations et les structures).
2. 2. Les clés d’analyse et de pilotage interne (indicateurs éclairant les indicateurs de veille et
nécessaires à la gestion interne de la structure).
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3. 3. La fiche de caractérisation de la structure (description générale et statique des principales
caractéristiques de la structure : nombre de places agrées, numéro finess, etc.).
Les 4 dimensions :
Les indicateurs de chaque niveau de pilotages s'intègrent dans chacune des 4 dimensions :
•
Objectifs,
•
Prestations de soins et d’accompagnement aux personnes,
•
Ressources humaines et matérielles,
•
Équilibre budgétaire et structure financière.
Dans chacune des dimensions, les indicateurs permettent de répondre aux principales questions que
peuvent se poser les directeurs d’établissements et les autorités de régulation et de tarification. De
plus, chaque dimension éclaire les trois autres. Ainsi, l’obtention d’une vision satisfaisante du
fonctionnement de la structure n’est assurée que par l’analyse conjointe des quatre dimensions.
Fonctionnement du tableau
Les indicateurs du niveau de veille (niveau 1) doivent être analysés au regard des indicateurs clés
d’analyse (niveau 2) et contextualisés par les informations de la fiche de caractérisation. Cette
dernière permet également de documenter l’offre de soins et d’accompagnement de la structure et
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de réaliser des filtres afin de réaliser des comparaisons fines entre les ESMS de catégorie, statut,
taille identiques, etc.
Les besoins spécifiques des acteurs
1 besoins des ESMS
Restitution de l’ensemble des indicateurs pour l’ESMS en fiche sous plusieurs formats,l’ESMS
bénéficie du benchmark avec retour sur sa situation au regard des ESMS du même groupe
homogène pour les niveaux 1 et les requêtes
2 besoins des ARS
•
Restitution des données et indicateurs de Niveau 1,
•
des clés de lecture Niveau 2 et
•
des requêtes automatisées et du Niveau 3 de manière agrégée sur la région et par ESMS
expérimentateur. Restitution sur les lignes de forces repérées comme communes aux régions
lors de l’expérimentation
3 besoins pour la puissance publique.
A l’issue de cette expérimentation, la puissance publique étudiera la possibilité de retenir un certain
nombre d’indicateurs afin de les inscrire dans le cadre de contractualisation obligatoire des ESMS
avec les ARS (conventions tripartites / CPOM). Cette réflexion s'inscrira dans une réflexion plus
globale sur l'ensemble des indicateurs actuellement en cours ou en construction, afin de limiter au
maximum les indicateurs opposables aux établissements et services. Cadrage du projet
d’expérimentation : les éléments clés.
Les objectifs généraux de l’expérimentation du tableau de bord pour les
ESMS
•
Apporter un appui aux ESMS, le profil des personnes qu’ils accompagnent, leurs missions et
les ressources mobilisées dans le but d’optimiser les processus de décision, de suivi, de
reporting et d’évaluation dans une logique d’aide à la décision et de pilotage,
•
Mettre en perspective l’activité des ESMS au regard de leurs missions,
•
Contribuer à adapter et implanter les meilleures pratiques pour améliorer la performance des
processus dans les organisations,10
•
Répondre aux besoins de connaissance de l’offre et de la contribution des ESMS aux
politiques publiques,
•
Alimenter les échanges en matière d’évolution de l’offre avec les partenaires(notamment
dans le cadre de la contractualisation).
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L’expérimentation doit donc permettre de :
•
Mettre en place une méthode de recueil homogène de données en vue de construire un
tableau de bord pour les ESMS dans le périmètre de la démarche,
•
Accompagner le recueil cohérent des données et évaluer la pertinence, la robustesse et la
productibilité des informations et indicateurs,
•
Définir les conditions et pré-requis de mise en place d’un outil dans le cadre d’un
déploiement sur l’ensemble des ESMS (pré-requis techniques mais également évaluation de
l’appui/pédagogie nécessaire),
•
Tester les possibilités d’un benchmark,
•
Formaliser le retour d’information et d’analyse aux ESMS,
•
Déterminer les besoins et attentes des acteurs quant au partage des informations(profils
utilisateurs) dans l’optique d’un déploiement futur,
•
Partager ce tableau de bord dans une dimension de pilotage et de management. Restitution
aux ESMS, ARS et conseils généraux.
Les données font l’objet d’une restitution à chaque ESMS, chaque ARS et chaque conseil général.
Cette restitution est présentée sous forme d’un rapport de synthèse. Ce rapport,dont le cadre est
précisé dès le début de la démarche, comporte des données comparatives régionales et nationales
pour chaque groupe homogène d’ESMS. Il permet d’identifier ou d’objectiver des pistes
d’évolution. La restitution aux ARS et conseils généraux est faite sous forme groupée. Ces rapports
comportent des représentations cartographiques et graphiques. Une attention particulière est portée
à leur qualité graphique. Le rapport de restitution est généré par l’outil à partir d’une trame
prédéfinie puis est expédié par mail à chaque ESMS. Les ARS ont accès à l’ensemble de ces
rapports de restitution pour leur région et les conseils généraux pour leur département.
Le rapport peut reprendre notamment :·
•
La présentation générale de l’ESMS,
•
Une synthèse des indicateurs stratégiques (niveaux 1 et 2),·
•
Un glossaire des termes utilisés (indicateurs, indice de confiance, groupe homogène,types de
diagrammes…),
Pour chaque indicateur :·
•
La définition de l’indicateur,·
•
Les résultats de l’ESMS avec des comparaisons régionales et nationales pour legroupe
homogène concerné,·
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•
L’indice de confiance (par exemple sur une échelle de A pour fiable à D pour non
représentatif -B correct et C peu fiable- calculée notamment à partir du nombre de valeurs
manquantes).
Précautions quant à l’interprétation des indicateurs
Comme indiqué précédemment, les indicateurs retenus visent à répondre à des questions que
peuvent se poser les directeurs de structures et les partenaires et autorités de tarification et de
régulation. Néanmoins, toute interprétation de la valeur d’un indicateur nécessite une certaine
vigilance (contextualisation de la valeur, éventuelles valeurs de référence, etc.). Le tableau ayant
pour but d’être partagé, les valeurs de référence d’un type d’ESMS ne sauraient être toujours
pertinentes pour d’autres types d’ESMS. Par exemple, un taux de sortie par décès élevé ne saurait
avoir la même signification en EHPAD, en IME ou en ESAT. C’est pourquoi chaque indicateur doit
faire l’objet d’une analyse croisée et être mis en relation avec les autres indicateurs de veille et
potentiellement éclairé par les informations contenues dans les niveaux Clés d’analyse et Fiche de
caractérisation de l’offre de soins et de services de la structure.
Par ailleurs, certains indicateurs peuvent avoir une double signification. Par exemple, une valeur
élevée pour l’indicateur « Taux de personnes hors agrément ou hors autorisation » peut aussi bien
traduire un problème d’adressage, un problème d’aval, plus largement un problème d’adéquation
entre l’offre et la demande d’accueil et d’accompagnement, mais aussi une volonté de la structure
de s’adapter aux besoins et attentes de ses usagers.
Chaque indicateur doit être analysé au regard des autres indicateurs, dans l a dynamique d’analyse
croisée que permet la structuration du tableau de bord partagé. Enfin, l’identification et l’utilisation
de valeurs de référence n’entrent pas dans le périmètre du présent guide.
Le projet SAGES
Le Bureau et la Direction Générale d'OVE ont envisagé la mise en place d'un outil de reporting dans
le cadre d'un projet dénommé SIAG (Système d'Information relatif à l'Activité et à la Gestion) puis
SAGES (Système d'Administration et de Gestion des Etablissements et Services). . Il s'agit, à partir
des données existantes à l'état brut, comme à partir de données élaborées de donner à voir, en
permanence, une batterie d'indicateurs soigneusement déterminés permettant le déclenchement
d'alertes et mettant à la disposition des différents acteurs destinataires de cet outil les informations
complémentaires qui pourraient leur être nécessaires.
Cet outil doit être :
•
un outil fédérateur ,
•
un outil d'accès et de consultation aisés,
•
un outil donnant à voir les écarts à la norme plus que l'ensemble des états.
Une première réflexion a été conduite qui a permis une recension d'un panel d'indicateurs
nécessaires.
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Le DSI, consulté, met en avant, à priori, trois axes de réflexion :
1. la détermination d'indicateurs suffisamment pertinents,
2. la fiabilité des données servant de support à ces indicateurs,
3. la nécessaire implication des différents acteurs conviés à alimenter, en amont, le service
de reporting.
Dans cette démarche, comme dans d'autres, il conviendra
•
de développer une démarche de projet, à la fois stratégique et technique,
•
d'apporter du soin à l'analyse fonctionnelle devant conduire à l'élaboration d'un cahier des
charges précis,
•
de viser la simplicité et la souplesse.
La constitution d'une banque de données semblerait appropriée aux objectifs du projet, cette banque
de données supportée par un SGBDR (système de gestion de base de données relationnelles)
entendu au sens strict (respectant les 12 règles de Codd). A partir de cette banque de données
différentes vues pourraient être mises à disposition des utilisateurs de SIAG.
Au rang des contraintes figurent la nécessité de la mise en place rapide d'une première ébauche de
cet outil et la difficulté à cerner le coût de mise en oeuvre d'un tel dispositif comme les limites quant
aux moyens qu'OVE peut mobiliser pour ce projet. Il est noté également qu'un tel projet constitue
aujourd'hui une priorité pour OVE.
Il est proposé de maquetter une expérimentation à partir des 6 domaines suivants :
1. les engagements et les perspectives de dépenses dites du "Groupe II" (honoraires, salaires
et charges),
2. la sécurité,
3. l'activité,
4. les projets d'établissement ou de service,
5. l'évaluation et la qualité,
6. les plans pluriannuels d'investissements.
Pour chacun de ces domaines il s'agira de donner à voir 1 (ou au maximum 2) indicateur décliné en
3 couleurs : Rouge, Orange, Vert. La détermination des ces indicateurs obéira aux 5 règles
classiques de détermination d'indicateurs clés (KPI Key Performance Indicator) :
1. Un indicateur clé est nécessairement associé à un objectif précis.
2. Un indicateur clé entraîne toujours une décision.
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3. Un indicateur clé n'est jamais muet.
4. Un bon indicateur clé est un indicateur simple.
5. Un indicateur clé appartient à celui qui l'utilise.
Pour les 6 domaines retenus les items conduisant à la construction des indicateurs clés seront les
suivants :
1. les engagements et les perspectives de dépenses dites du "Groupe II" (honoraires, salaires
et charges)
2. la sécurité :
•
Avis favorable/défavorable de la CS
•
date de la dernière visite (alerte sur la périodicité)
•
les prescriptions
•
le classement de l'établissement
•
Avis favorable et prescriptions satisfaites : vert
•
Avis favorable et prescriptions non satisfaites : orange
•
Avis défavorable : rouge
3. l'activité :
•
cumul d'activité au mois M :
•
cumul conforme au prévisionnel : vert
•
écart au prévisionnel < 5% : orange
•
écart > 5% : rouge
•
mesure des écarts à l'agrément
4. les projets d'établissement ou de service
•
date de mise en oeuvre du PE < 5 ans : vert
•
date de mise en oeuvre du PE = ou > 5 ans avec mise à jour en cours (ou en voie
d'aboutir dans les x semaines) : orange
•
date de mise en oeuvre du PE = ou > 5 ans sans mise à jour en cours : rouge
5. l'évaluation et la qualité :
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•
évaluation interne réalisée : oui/non codé en 1 ou 0
•
visite des auditeurs internes : oui/non codé en 1 ou 0
•
avis du CODEV : favorable/défavorable codé en 1 ou 0
•
évaluation externe réalisée : oui/non codé en 1 ou 0
•
résultat de l'évaluation externe favorable/défavorable codé en 1 ou 0
•
vert : 5/5
•
orange 1 à 5 /5
•
rouge 0/5
6. les plans pluriannuels d'investissements
•
élaboré par la direction : oui/non codé en 1 ou 0
•
instruit par la DG : oui/non codé en 1 ou 0
•
validé par la commission des travaux
•
envoi à l'autorité de contrôle : oui/non codé en 1 ou 0
•
validation autorité de contrôle : oui/non codé en 1 ou 0
•
vert : 5/5
•
orange 1 à 5 /5
•
rouge 0/5
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: oui/non codé en 1 ou 0
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Sources :
•
Fernandez A. L’essentiel du tableau de bord. Paris : Eyrolles, 2008. 225 p.
•
Reix R. Systèmes d’information et management des organisations. 5e éd.Paris : Vuibert,
2009. 479 p.
•
« De l’Informatique ». Disponible sur :
< http://www.volle.com/ouvrages/informatique/plan.htm > (consulté le 6 mars 2011)
•
« Management Scorecards - Resources: Key Performace Indicators ». Disponible sur :
< http://www.managementscorecards.com/resources/kpis.htm > (consulté le 9 mai 2011)
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