les organisations en équipes autonomes

Pascal TREY
Christophe DEVULDER
Extrait
Sommaire
Insuffisances de l’organisation
traditionnelle
L’équipe à responsabilité élargie
Progrès continu et efficacité
opérationnelle
Les unités de production autonomes
Projets de déploiement
Insuffisance de l’organisation traditionnelle
L’organisation traditionnelle
Dans les années 1970, les entreprises étaient dans des marchés où la
demande était soutenue et la concurrence relativement faible. Les produits
étaient faits sur mesure ou fabriqués en masse avec peu de diversité. Les
cycles de vie des produits étaient longs comparés à ceux d’aujourd’hui. Pour
répondre à la demande de cette période, les entreprises se sont organisées en
conséquence. Par application du taylorisme, l’entreprise est divisée par métier
avec un management spécialisé et une vision militaire de l’encadrement. Le
maître mot est que chacun doit être le meilleur dans son périmètre de
responsabilité. Pour compenser le niveau faible du personnel de production,
Le travail est finement préparé ou contrôlé par des services supports
(méthodes, ordonnancement, qualité) étoffés.
L’organisation du travail s’appuie sur les ressources suivantes :
Encadrement
-> Responsables métiers -> Spécialistes métiers
(Fonctions Support) -> Encadrement de proximité directif
->
Exécutants spécialisés
Les nouvelles organisations
Pour les entreprises, le décalage entre le potentiel théorique des nouvelles
organisations et leur gestion quotidienne a mis en évidence des faiblesses :
- Créativité faible car entre les mains de quelques spécialistes
- L’adaptabilité est l’affaire de services spécialisés qui prévoient tout
- La flexibilité n’a pas bonne presse car on n’en voit que les contraintes
personnelles
- La réactivité ne se pratique que par l’urgence car l’inertie du système
est trop forte
- La qualité est dans les mains des spécialistes
- La productivité reste un point fort du pilotage au détriment de la
réactivité
- L’anticipation nécessite une bonne maîtrise des systèmes de pilotage
informatisés
De nouvelles idées fortes sont alors apparues dans le monde du
management avec tout d’abord le décloisonnement pour bénéficier de
l’expérience de tous. Cette pratique a donné naissance aux plateaux projets en
conception produit ou aux cercles de qualité pluridisciplinaires en production.
En parallèle, des expériences cherchant à accroître l’autonomie d’une équipe
sur un périmètre précis en adaptant les modes de gestion en production ont été
menées par les pionniers que sont Volvo et Renault.
Ces expériences n’ont pas convaincu à l’époque car dans le cas de
Renault, les nouvelles équipes, appelées UET, se sont trouvées au cœur du
mouvement social. Pour Volvo, les expériences des équipes semi autonomes
ont été longtemps critiquées pour leur manque de rentabilité. C’est l’arrivée
en force des produits et des méthodes japonaises comme le TPS (Toyota
Production System) qui ont validé les concepts et fait avancer le débat avec
des organisations en petit groupe menées par un leader.
L’équipe à responsabilité élargie
L’évolution des besoins de l’individu
L’augmentation
des
qualifications
professionnelles
et
la
professionnalisation de tous les métiers ont fait évoluer le contexte global du
travail. Dans de nombreuses entreprises, les opérateurs maintenant embauchés
vont de BAC à BAC + 2. Cette augmentation du niveau d’éducation impose
un changement des relations de travail. Ce changement est malheureusement
en décalage dans de nombreuses entreprises ou les embauches actuelles se
confrontent à un encadrement de proximité qui n’a pas forcément évolué :
- L’encadrement supérieur n’a pas anticipé ces problèmes
- La structure d’encadrement n’a pas évoluée, reste très hiérarchique et
autoritaire
- L’encadrement de proximité est hostile à une évolution qui le dévalue
- L’encadrement de proximité est entre le marteau et l’enclume,
Les individus jeunes sont prêts et demandeurs de nouvelles structures
qui leurs permettent de s’exprimer et d’évoluer. Les entreprises ont de leur
coté besoin de collaborateurs beaucoup plus volontaires, engagés dans la
recherche de la performance et du progrès. On sent dans cette relation
gagnant - gagnant un formidable levier pour l’individu et pour l’entreprise.
Notre propos n’est pas ici de rester dans le simple troc de la flexibilité
accrue contre la baisse du temps de travail. Notre volonté est d’amener
chacun à comprendre les enjeux que représentent ces organisations en équipes
en donnant aux acteurs (opérateurs, encadrement de proximité, spécialistes,
encadrement) les possibilités de s’y intégrer de manière constructive.
Bien que les choses aient évoluées, il reste à l’encadrement supérieur et aux
syndicats un parcours significatif pour favoriser cette évolution de la relation
de travail.
L’évolution du contexte de travail
L’idée du travail en équipe est venue progressivement avec les
améliorations apportées aux flux de production dans les industries à processus
discrets.
L’évolution a tout d’abord consisté à regrouper les moyens ou à grouper
plusieurs machines en un îlot pour rentabiliser le travail de l’opérateur. La
difficulté d’équilibrer les lignes et la souplesse de l’utilisation des îlots a
amené des implantations en U qui combinent les avantages de l’îlot individuel
et de la ligne avec la souplesse d’équilibrage. Ces cellules en U ont imposé la
notion d’équipe en cassant le travail cloisonné (une personne spécialisée par
poste) et la nécessité de la polyvalence / polycompétence.
En augmentant le périmètre de travail de chacun et la nécessité de se
coordonner pour s’adapter à la charge de travail, on a renforcé la notion
d’équipe. Très souvent, on a positionné des tableaux muraux pour aider
l’équipe à mieux se coordonner. Ces tableaux sont devenus des supports pour
des réunions d’équipes.
La volonté d’utiliser au mieux les ressources a amené le regroupement
de plusieurs cellules sous une même autorité hiérarchique. Ce regroupement
facilite l’équilibrage et permet une gestion prise en charge par les équipiers
eux-mêmes.
Les premières équipes se sont crées sur ce schéma et ont souvent été
qualifiée d’autonomes. Néanmoins, plusieurs défauts handicapent ces
équipes :
- La taille de l’équipe importante pour justifier l’échelon hiérarchique
- L’interaction difficile avec les services supports (ex : planification
centralisée…)
- La spécialisation de chacun qui encourage plutôt la polyvalence (même
métier sur des équipements différents) que la polycompétence (métiers
différents) d’ou l’émergence des rotations par spécialités.
Progrès continu et efficacité opérationnelle
L’équipe en mouvement
Relations internes :
Établir les règles de fonctionnement et mettre en place les actions qui
permettent au groupe de fonctionner correctement en interne. Parmi les points
clés, notons :
- Animer le groupe au quotidien en s’appuyant sur la
communication visuelle
- Connaissances des contributions individuelles aux besoins de
l’équipe (matrice de polyvalence - poly compétence)
- Organisation de l’espace de travail favorisant l ‘autonomie
(territoire porteur de règles à interprétation immédiate. Ex :
terrain de football)
- Mise en place d’actions de progrès au sein du groupe qui favorise
l’implication individuelle et l’efficacité collective
Relations amont / aval :
Établir les contacts nécessaires avec les autres équipes et les fonctions
clients et fournisseurs pour gérer en interne les informations nécessaires à un
fonctionnement fluide et optimisé
Relations avec les services supports :
Développer les relais et les supports d’information permettant de
communiquer simplement avec chacun des services supports (rôles
fonctionnels). Formaliser les domaines d’intervention et les coopérations à
établir. Mesurer l’efficacité de ces interactions.
Relations avec l’encadrement :
L’encadrement est à la disposition de l’équipe, non pas pour prendre les
décisions et actions à la place de l’équipe, mais pour valider ces décisions et
lever les situations de blocage.
L’encadrant de proximité conserve certaines prérogatives
(équipes postées) et facilite les décisions de terrain (relation avec autres
encadrants)
L’encadrant d’unité est le coordinateur des équipes qu’il a sous
son autorité, il doit prendre en charge les actions qui lui sont assignées et qui
doit anticiper les chantiers de progrès de l’équipe
Déploiement quotidien du progrès continu
La grande force des équipes autonomes, face aux équipes
« classiques », est de prendre en compte le progrès au jour le jour par une
animation quotidienne. Chaque dysfonctionnement constaté au sein de
l’équipe autonome (EA) et émis par les équipiers, les services support ou les
membres d’autres îlots (dysfonctionnement transversal) est analysé et traité
(au sens Plan-Do-Check-Act) par l’équipe.
Les actions qui en résultent sont prises en charge directement par les équipiers
ou sous-traitées auprès des services supports experts qui réalisent l’action
demandée.
Parmi ces actions, certaines ont pour objet d’écrire ou de faire rédiger des
fiches méthodes (one point lesson) destinées à former l’équipe (procédure,
point technique, point qualité, fiche « plus jamais ça »…).
Animation quotidienne de l’équipe autonome
Nous préconisons une animation régulière à heure fixe destinée à
piloter l’équipe. Cette réunion est souvent appelée « point 5mn ». Elle prend
place le matin ou le soir et ne doit durer que 5 mn. Elle demande une
préparation très sérieuse de la part de l’animateur. La réunion comprend en
général 2 parties :
Réalisation du travail quotidien :
Il s’agit de l’action à très court terme. On traitera généralement
des points marquant de la veille, des objectifs et consigne du jour et de la
programmation du lendemain
Gestion du progrès quotidien :
Il s’agit de sélectionner les rubriques que l’on peut balayer chaque jour
pour rester dans le « timing ». On choisira de traiter des dysfonctionnements,
de valider des actions, d’affecter des actions, de commenter les indicateurs du
groupe…
Une des réunions de la semaine est souvent un peu plus longue (de 5 à
20 mn) et permet de faire un suivi complet du plan d’action de l’équipe,
d’attaquer des problèmes plus compliqués ou de former le groupe à une « one
point lesson »
Projets de l’équipe autonome
Une des deux caractéristiques des équipes autonomes est de mener des
actions volontaires de progrès. Ces actions se caractérisent par des projets, appelés
« chantiers de progrès », qui oriente l’évolution des équipes sur les différents axes
de l’excellence industrielle
Comme pour l’animation quotidienne d’équipe, l’animation du chantier
prend la forme d’une réunion courte (30 mn) qui se produit à intervalle régulier
(hebdomadaire) autour du tableau projet.
Les unités de production autonomes
L’unité de production autonome est le regroupement de plusieurs équipes
sous une même autorité, leur taille des unités dépend de l’entreprise. On rencontre
assez souvent des unités de 3 à 5 équipes qui sont elles-mêmes regroupées au
niveau d’un site industriel.
Plusieurs questions subsistent quand à l’adaptation de l’organisation :
Que devient l’encadrement de proximité ?
Il est injecté dans une équipe ou intègre un service support et p eut
en charge le pilotage d’un projet
prendre
Comment et à quel niveau s’organisent les services support ?
Les services supports (qualité, méthodes, planification …) sont ceux
qui ne sont pas directement sur la chaîne de transformation du produit (chaîne
de valeur). Ils peuvent être rattachés directement à une unité, au site industriel
ou même à des directions fonctionnelles dans le cas d’entreprises importantes.
Il faut différencier l’attachement hiérarchique et le champ d’activité du
service support (ex : un service de DAO est rattaché à l’unité qui l’emploie le
plus, mais intervient pour tous les services). On peut donc différencier les
services support dédié à une unité et les services supports multi unité.
Pour notre part, nous pensons que l’attachement hiérarchique d’un
service support « expert » doit être confié à l’entité qui est la mieux placée
pour conduire les choix stratégiques de ce service support, sans oublier pour
cela l’intérêt général.
Quelle organisation pour les équipes en 2 ou 3 postes
Si l’organisation a une organisation de jour, il est préférable d’avoir un
seul animateur qui soit de jour et couvre les deux équipes.
Si les animateurs sont postés, ils couvriront chacun leurs postes
respectifs avec un échange de consignes à organiser incluant une coordination
légère pour la réunion. Une adaptation identique est à prévoir au niveau des
projets (Hishikawa interactif particulièrement adapté au travail posté)
Dans tous les cas, les équipes postées partagent les mêmes tableaux
visuels
Nous mettons en garde les relevés d’indicateurs poste par poste car cela
facilite les comparaisons et crée une compétition malsaine entre les postes. Il
est plus intéressant de faire tracer la contribution de chaque poste à un objectif
commun.
Pourquoi et comment gérer l’animation au niveau de l’unité ?
L’animation au niveau de l’équipe ne concerne que des indicateurs
locaux propres à l’équipe
L’unité de production peut vouloir regrouper plusieurs indicateurs
d’équipes et mesurer d’autres indicateurs que ceux des équipes. Par ailleurs,
elle permet de savoir simplement quels sont les projets des équipes en cours,
les principaux résultats…
L’animation se fait elle aussi par le biais d’un tableau de
communication.
L’animation est ici assurée par le responsable d’UP
Les participants sont souvent les leaders d’équipes et des postes
tournants d’opérateurs
Pourquoi et comment gérer l’animation au niveau du site industriel ?
Au niveau du site industriel, l’animation a un rôle d’information large du
personnel concernant les projets, les résultats usines…
L’affichage a un rôle important pour les visiteurs. Il comportera des éléments
d’identité du site (produits, marchés, …)
L’affichage permet aussi de relayer des messages importants destinés en interne
Projets de déploiement d’une organisation
en équipes autonomes
L’avant-projet
La mise en équipe autonome est un acte majeur de l’entreprise qui va
bien au delà d’un projet pilote. C’est un sujet qui est vraiment d’actualité alors
que l’on pouvait penser ces organisations en place depuis une décennie.
Pour bien comprendre l’importance de la phase d’analyse, nous
devons lister les enjeux personnels des différentes catégories d’acteurs
susceptibles d’être impliqués dans ces projets :
L’encadrement direct :
Pour l’encadrement direct, il s’agit d’une nouvelle méthode de gestion ou il
doit s’impliquer davantage en temps que « sponsor » et dépositaire du progrès
permanent sur son périmètre. Le nouveau rôle comporte les qualités suivantes :
animer et entraîner, encourager et soutenir, déléguer, favoriser la prise de
responsabilité, contrôler et amener beaucoup de rigueur, gérer la reconnaissance,
informer avec beaucoup de transparence
Ce changement de management fait peur car il génère une relation avec des
acteurs multiples. Le terme « autonome » des équipes est en lui-même un frein
car il est associé à l’autogestion (donc plus de « chefs » !). C’est pourquoi le
terme équipe « à responsabilités élargies » ou « semi autonomes » est plus proche
de la réalité.
L’encadrement support :
Pour l’encadrement support, il a plusieurs phénomènes :
- Diminution de la taille de l’équipe support qui devient support
« expert »
- Des équipiers support intègrent souvent les équipes pour renforcer le
degré d’autonomie technique
- Les experts changent de mission. On leur demande de ne pas se
cantonner aux rôles techniques, mais d’avoir un rôle de formateur, de
coach, de contrôle et de spécialiste pointu d’un métier technique dont
l’entreprise souhaite conserver la maîtrise
- De faciliter la transition vers une prise en charge d’une partie des
opérations supports par les équipiers eux-mêmes
L’encadrement de proximité :
Plusieurs écoles ici s’affrontent sur le rôle de l’encadrement de
proximité. Le plus simple est que l’agent de maîtrise prenne le rôle de leader /
animateur en restant hiérarchique, mais avec une redéfinition de sa mission.
Cela consiste par exemple à ne plus traiter aucune action en dehors du cadre de
la réunion quotidienne et de la remontée de dysfonctionnement. Si la maîtrise
est insuffisante en quantité pour couvrir le nombre d’équipes, nous conseillons
de ne pas nommer de nouveaux contremaîtres. Le nouveau rôle doit être bien
compris et accepté. Il n’est pas rare de voir des anciens agents de maîtrise
reprendre un rôle d’équipier. Une alternative intéressante est la prise en charge
du pilotage d’un projet, surtout si il est un peu technique. Comme le montre la
figure 13, on ne cherche pas à remplacer l’agent de maîtrise par une autre
hiérarchie, mais à faire prendre en charge des rôles qui sont tournants dans le
cas des projets. Le plus difficile pour le pilote, c’est de bien distribuer les
tâches sans les endosser toutes.
Le rôle classique de l’encadrement de proximité est redistribué dans les
équipes. L’encadrant, si il subsiste, doit donc prendre d’autres initiatives et
devenir un animateur. Cette conversion n’est pas naturelle et demande de la
formation. L’encadrement devra être vigilant sur la volonté de l’encadrant de
proximité à être un leader au sens du progrès permanent. Il n’est pas rare de
voir des équipes stagner avec un vrai faux animateur à leur tête !
Les équipiers :
« Chacun doit passer d’un rôle de spectateur à un rôle d’acteur ». Parmi les
équipiers, il y a ceux qui vont prendre des initiatives et les assumer, ceux qui
pensent pourvoir en prendre sans les assumer et ceux qui ne veulent rien changer
à leur habitude. Les deux dernières catégories vont essayer, comme par le passé,
de faire assumer les actions par l’ancien encadrant, qui généralement, les
devancent. La méthode amène chaque équipier à être actif selon ses capacités et
ses compétences. Chaque équipier doit élargir, à son rythme, son champ
d’intervention. Les différents projets sont là pour l’aider à évoluer. L’évolution de
chaque individu entraîne une évolution progressive de toute l’équipe.
Le projet
Que la mise en équipe autonome soit un projet pilote isolé ou un chantier
pilote au sein d’un projet d’excellence industrielle ou encore un démarrage lié à un
projet 5S, on retrouve généralement les étapes suivantes :
Information concernant le projet au niveau du comité de direction ou
d’établissement et acceptation du projet
Mise en place d’une structure projet (comité de pilotage)
Communication ciblée encadrement
Communication ciblée encadrement de proximité dans le périmètre
Formation d’une équipe mélangée (opérateurs moteurs, agent de maîtrise,
futurs acteurs ou pressentis) aux équipes autonomes avec mise en situation
Formation à l’outil de progrès permanent qui sera associé à l’équipe
autonome (ex : 5S)
Démarrage du chantier 5S
Démarrage du fonctionnement en équipe
Bilan du premier chantier
Communication large
Extension de la formation équipe
Extension de la formation outil
Déploiement des équipes suivantes
Mise en place de l’animation verticale (UP regroupant plusieurs équipes et
unité regroupant plusieurs UP)
Mise en place de l’animation transversale (prise en compte au plus haut
niveau des progrès accomplis par le « terrain » et mise en place de la politique
de reconnaissance)
Cette liste n’est pas exhaustive. Les deux premiers points sont bien sur
beaucoup plus développés dans le cas de projets d’excellence industrielle. On
peut démarrer le fonctionnement en équipe avant le projet de progrès (5S,
Hishikawa interactif…), mais nous conseillons un chevauchement de ces deux
projets, sachant que seul le projet équipe n’est pas temporaire. A ce propos, il
faudra bien indiqué un début et une fin du projet équipe, la fin indiquant que
l’équipe entre dans un phase d’exploitation continue.