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Un Thought Leadership Paper élaboré par Forrester Consulting pour SAP
L’avantage concurrentiel procuré par l’innovation
dans la Business Intelligence
Valorisation des outils de Business Intelligence, d’analyse prédictive et du « Big Data » existants et
émergents
Mai 2013
Forrester Consulting
L’avantage concurrentiel procuré par l’innovation dans la Business Intelligence
Table des matières
Résumé ....................................................................................................................................................................................................... 2
Les informations procurent un avantage concurrentiel majeur ..................................................................................................... 4
Le manque d’agilité entrave la valorisation des solutions BI ........................................................................................................... 5
La robustesse de l’architecture BI est tributaire d’un équilibre entre contrôle et agilité ............................................................ 8
Des technologies novatrices pour valoriser au maximum l’architecture BI ............................................................................... 10
Principales recommandations ............................................................................................................................................................. 14
Annexe A : Méthodologie .................................................................................................................................................................... 16
Annexe B : Notes .................................................................................................................................................................................... 16
© 2013, Forrester Research, Inc. Tous droits réservés. Toute reproduction non autorisée est strictement interdite. Les informations qui figurent dans
les présentes s’appuient sur les meilleures ressources disponibles. Les opinions exprimées dans ce document reflètent un point de vue au moment de
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Résumé
Le monde d’aujourd’hui confronte les entreprises à de nombreux défis, nul besoin de le rappeler. Pour tirer leur épingle du
jeu, les professionnels doivent s’adapter aux nouvelles exigences de l’environnement
économique mondial, tout en s’accommodant de cycles d’activités toujours plus courts
Généralement, les
entreprises utilisent
au sein d’un environnement concurrentiel qui ne cesse de s’affirmer. La récente
uniquement 10 % de leurs
transition vers l’économie numérique oblige les structures à mettre en avant leur
données à des fins
capacité d’adaptation. Considérées comme une ressource vitale, les données sont
décisionnelles et d’analyse.
devenues incontournables pour tous, plus seulement pour les sociétés exerçant dans le
domaine de la vente. Dans ce contexte, l’exploitation stratégique et tactique de celles-ci prend tout son sens. Ces nouvelles
méthodes de gestion, gage de réussite pour qui les maîtrise, renforcent le pouvoir des véritables dirigeants.
Le processus d’optimisation de l’utilisation des données d’entreprise n’est pas automatique. Sans les solutions
technologiques innovantes, les données ne pourraient être exploitées. En permettant la transformation des ressources
en informations utiles et l’exécution de délais de livraison raisonnables, elles sont l’outil de base des processus
décisionnels des professionnels. Nombreuses sont les entreprises qui
Seulement 17 % des entreprises
souffrent de processus, d’infrastructures technologiques et d’outils de
interrogées affirment ne pas douter de la
Business Intelligence (BI) existants inadaptés. A contrario, certaines
maturité de leur environnement BI.
Parallèlement, moins d’un professionnel
se félicitent du déploiement des toutes dernières innovations de la
sur cinq déclare avoir été pleinement
technologie BI (visualisation interactive, analyse « Big Data », etc.),
satisfait de la plupart des projets BI menés.
qui leur permet d’atteindre de nouveaux objectifs commerciaux.
En février 2013, SAP a confié à Forrester Consulting le soin d’examiner l’impact des innovations liées à BI, à l’analyse
prédictive et au « Big Data » sur la réussite commerciale des entreprises. L’un des principaux objectifs de l’étude était
d’identifier les méthodes de gestion efficaces des technologies innovantes, qu’elles soient liées à l’utilisation de BI,
à l’analyse prédictive ou au « Big Data ». Comment différencier un vrai leader d’un suiveur ? Forrester a mené des
études approfondies auprès de 330 décisionnaires de gestion BI à l’échelle mondiale et a identifié une forte corrélation
entre la réussite commerciale des entreprises et l’adoption d’outils innovants de BI, d’analyse prédictive et du
« Big Data ». Ce document vous présente les stratégies appliquées par les entreprises leaders dans la valorisation des
technologies innovantes de BI et d’analyse prédictive. Ce livre blanc vous présente la méthodologie à respecter pour
rester à la pointe ou émerger parmi les nouveaux leaders.
Principales conclusions
L’étude Forrester a abouti à cinq conclusions majeures :
• Pour la majorité des entreprises, les données procurent un avantage stratégique incontestable. Les
professionnels reconnaissent l’importance des données dans la gestion efficace de leur entité. Pour beaucoup d’entre
eux, ces ressources constituent un avantage concurrentiel. Ainsi, nombreux sont ceux qui déclarent fonder leur
stratégie sur les données, mais seulement un décisionnaire sur deux utilise les données dans ses processus
décisionnels. Derrière cette statistique se cache un formidable potentiel inexploité de réussite commerciale.
• Un lien pourrait être établi entre la maturité de l’architecture BI et la réussite commerciale. Il va sans dire
qu’il n’est pas aisé d’établir des liens directs de cause à effet entre ces deux éléments. Malgré tout, cette étude (tout
comme la recherche Forrester et d’autres études indépendantes) a prouvé qu’une maturité élevée de l’architecture
BI induit des résultats commerciaux supérieurs, concrétisés par l’envol de la croissance d’une année sur l’autre.
Les entreprises les plus performantes (connaissant une croissance minimale de 15 % par exercice) font également
état d’une plus grande réussite du déploiement de BI (voir Figure 1).
Page 2
• Les nouvelles fonctionnalités de BI peuvent aider les entreprises à répondre à leurs défis actuels. En s’appuyant
sur les technologies d’analyse prédictive et sur les techniques « Big Data », les entreprises sont en mesure d’exploiter
des données toujours plus diversifiées en quantité plus importante, souvent en temps réel, et profitent ainsi d’un
avantage commercial sans égal. La virtualisation des données et les technologies de libre-service garantissent la
réussite des processus décisionnels, en vous donnant les moyens de procéder à une reconnaissance efficace des
modèles et en vous attribuant les outils dont vous avez besoin, en tant que décisionnaire.
• Les entreprises de pointe ont davantage tendance à utiliser des technologies innovantes, tout en restant encore
une fois très prudents sur les liens de cause à effet. Les entreprises performantes ont davantage recours aux
technologies innovantes, comme l’analyse prédictive, le « Big Data », la visualisation interactive des données et le
Cloud. Elles sont également plus enclines à procurer des outils de libre-service à leurs utilisateurs.
• Les environnements de BI agiles sont vitaux. Aujourd’hui, la diversification des demandes commerciales et des
dispositions réglementaires nécessite le déploiement de technologies adaptées à un nouveau modèle stratégique.
De plus en plus, les entreprises reconnaissent l’importance des environnements agiles. Pour l’ensemble des
acteurs, les données doivent être pertinentes et remises à la bonne personne. Pour bénéficier des degrés
appropriés de contrôle et de flexibilité, il est nécessaire d’établir une collaboration positive et constructive entre
les services commerciaux et informatiques.
Figure 1
La réussite de l’architecture BI entraîne presque systématiquement la réussite commerciale
« Vos initiatives BI sont-elles réussies ? »
15 % de croissance ou plus
Croissance négative ou inférieure à 4 %
Souvent très réussies
35 %
9%
40 %
Souvent réussies
19 %
Souvent plutôt réussies
Souvent plutôt infructueuses
Souvent infructueuses
Je ne sais pas
46 %
37 %
3%
1%
4%
2%
5%
Base : 131 décisionnaires de gestion BI (79 dont l’entreprise présente une croissance comprise entre des valeurs inférieures et 4 % ;
52 dont l’entreprise présente une croissance supérieure ou égale à 15 %)
Source : Étude réalisée par Forrester Consulting pour SAP, avril 2013
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Les informations procurent un avantage concurrentiel majeur
Le monde actuel est soumis à des évolutions permanentes. Le contexte économique difficile accentue la pression exercée
sur les leaders par un environnement concurrentiel de plus en plus contraignant. Pour la majorité des entreprises,
l’adoption d’une stratégie différente, adaptée aux nouvelles exigences, est vitale. Est-il nécessaire de le rappeler ici ?
Au cours de l’année écoulée, de nombreuses sociétés se sont retrouvées en difficulté (certaines même placées sous
administration judiciaire). Leurs déboires nous démontrent le caractère impératif de cette évolution stratégique. À tous les
niveaux de l’entreprise, les décisionnaires (rôles exécutifs et opérationnels) ont la lourde tâche de définir les orientations
qui accompagnent la croissance de l’entreprise. Leurs choix entraînent idéalement une hausse de la rentabilité, une
augmentation des parts de marché et un positionnement favorable face à la concurrence. Cette rivalité prend un nouveau
visage, symbole de l’évolution générale. Ainsi, il peut s’agir d’entreprises nouvellement créées ou de sociétés reconverties.
Pour proposer une réponse appropriée, les décisionnaires ont bien entendu besoin des données, mais à un niveau de
qualité élevé, ils doivent pouvoir compter sur des niveaux optimaux, gage de leur réussite commerciale. Sans ces
informations, comment connaîtraient-ils la productivité de leur chaîne de production ? Comment intégreraient-ils les
éléments d’inventaires dans leur stratégie ? Comment obtiendraient-ils une visibilité instantanée sur leur chaîne
d’approvisionnement ? Percevraient-ils les signes avant-coureurs des difficultés suffisamment tôt ? Sur quels éléments
baseraient-ils les décisions stratégiques qui n’affectent pas le secteur financier de l’entreprise, comme celles liées à la
perception de la marque, au comportement des clients ou à tout autre paramètre non comptable ?
Pour rationaliser de manière sûre la circulation des données, en toute fiabilité, il est généralement nécessaire d’établir
une stratégie d’entreprise de gestion des informations mais ce processus implique généralement des éléments et des
personnes extérieures à la structure de déploiement.
Malgré tout, une stratégie efficace de gestion des informations offre de nombreux avantages. Par exemple, cette
politique peut contribuer à résoudre des problèmes persistants ou à identifier de nouvelles sources de revenus.
En équipant les décisionnaires et les experts des outils appropriés, en leur donnant accès à des données pertinentes,
cette stratégie répond aux exigences actuelles. En s’appuyant sur les résultats de cette étude et des autres enquêtes
réalisées jusqu’alors, Forrester a établi que les entreprises qui reconnaissent la valeur de leurs données :
• Profitent de multiples avantages commerciaux. Interrogés sur l’utilisation des informations au sein de leur
entreprise, 75 % des professionnels assuraient considérer ces éléments comme une ressource stratégique, tandis que
70 % des personnes interrogées déclaraient prendre des décisions fondées sur les données en fonction des
informations dont ils disposaient. Ainsi, leurs dirigeants sont en mesure de prendre des décisions commerciales plus
avisées, de mieux contrôler les performances des processus et d’obtenir une meilleure satisfaction des clients.
Parallèlement, les résultats actuels laissent présager un avenir encore meilleur sur le plan commercial (voir Figure 2).
• Obtiennent des avantages matériels probants sur le plan commercial. Les analyses de rentabilité liées au
déploiement des solutions de BI peuvent être difficiles à définir. Sans négliger les avantages immatériels, il faut
impérativement appuyer la stratégie avec des promesses de résultats concrets. Dans le cadre de cette étude, nous
avons en effet établi une corrélation entre l’augmentation des dépenses consacrées aux solutions de BI (11,9 %
contre 9,5 % pour les dépenses informatiques totales) et l’envol de la croissance de l’entreprise d’une année sur
l’autre (plus de 15 % contre moins de 15 %). La recherche indépendante va dans le sens des conclusions de
Forrester : les entreprises qui adoptent des processus décisionnels fondés sur les données obtiennent des résultats
et une productivité 5 à 6 % supérieurs à ce qu’ils auraient pu obtenir avec leur système informatique d’origine. 1
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• Peuvent mettre à profit les informations pour améliorer les pratiques commerciales actuelles ou identifier de
nouveaux modèles commerciaux. En optimisant l’utilisation de leurs données, les structures ont les outils pour
affiner le développement de leurs produits, leurs messages marketing et leurs processus. Mieux positionnées sur
le marché, elles disposent d’une marge de manœuvre plus grande face à la concurrence. Dans ce contexte, même
les entreprises confrontées aux risques de désintermédiation peuvent utiliser les données pour identifier des
chaînes de valeur émergentes. En outre, de nombreux indices apportent la preuve du changement stratégique
amorcé par de nombreuses entreprises. Aujourd’hui, elles sont de plus en plus nombreuses à utiliser les données
comme « monnaie d’échange » lors des négociations tarifaires. Le potentiel d’évolution est aussi important que
lors des débuts du commerce en ligne : après l’avènement de l’e-commerce, une nouvelle révolution vient
modifier le paysage commercial. Ceux qui avaient raté le coche il y a une décennie se voient offrir une nouvelle
chance d’être les précurseurs !
Figure 2
L’utilisation des données en tant que ressource stratégique procure de nombreux avantages commerciaux
« La mise en œuvre d’une architecture BI d’entreprise nous a offert les avantages suivants : »
Prise de décisions plus avisées
59 %
Amélioration de la qualité et de la cohérence des données
55 %
Amélioration de la planification stratégique
55 %
Amélioration du contrôle des performances de processus
49 %
Amélioration de la conformité et réduction des risques
48 %
Amélioration de l’interaction et de la satisfaction des clients
48 %
Amélioration et optimisation des performances de
processus
48 %
Base : 330 décisionnaires de gestion BI identifiant leur activité comme « fondée sur les données » ou
considérant les informations comme une ressource stratégique
Source : Source : étude réalisée par Forrester Consulting pour SAP, avril 2013
Le manque d’agilité entrave la valorisation des solutions BI
Pour disposer d’une visibilité globale sur votre activité, il vous faut adopter la technologie BI. Cela étant dit, de
nombreuses structures peinent à exploiter pleinement cet atout : tandis que 46 % des personnes interrogées estiment
que les initiatives BI mises en place sont majoritairement fructueuses, seules 19 % d’entre elles affirment disposer de
déploiements pleinement réussis. Pourquoi l’adoption totale est-elle freinée ? Par le passé, l’implémentation
d’environnements BI évolutifs, robustes et dotés de nombreuses fonctionnalités représentait un enjeu majeur pour les
professionnels. Désormais, les outils et les techniques modernes nous permettent de relever ce défi. Cependant, tous les
problèmes ne sont pas encore résolus. Désormais, le bât blesse au niveau de l’agilité et de la flexibilité des systèmes ;
25 % des répondants seulement affirment posséder un environnement BI hautement agile. Très probablement, la cause
est à rechercher dans les architectures et technologies de BI de première génération, qui présentent une limite non
négligeable : elles provoquent un arriéré constant des demandes commerciales. Il s’agit d’un problème classique de file
d’attente de type FIFO (premier arrivé, premier sorti). Avec ce type d’architectures, le nombre des demandes de BI en
entrée est trop important pour la capacité de traitement en sortie. Voici quelques axes d’explication :
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• L’architecture de type BI reste assez complexe. Au sein d’une grande entreprise typique exerçant plusieurs
activités sur plusieurs sites distants géographiquement, le nombre de composants requis pour l’assemblage de
solutions complètes de BI peut parfois atteindre plusieurs dizaines. Ces composants proviennent très rarement du
même fournisseur. Si c’est le cas, les éléments acquis en dernier sont bien souvent difficiles à intégrer.
Le processus d’intégration commence par l’extraction, l’association, la réconciliation et l’agrégation de données
issues de dizaines, si ce n’est de milliers de sources différentes. Par la suite, et ce même si la stratégie prévoit
l’utilisation d’un entrepôt de données, elle n’est jamais complètement aboutie. Dernière remarque, un outil
unique de BI satisfait rarement l’ensemble des besoins. En conséquence, les responsables informatiques ont la
lourde tâche d’assurer la prise en charge et l’intégration de plusieurs plates-formes : 49 % des personnes
interrogées ont déclaré avoir équipé leur environnement BI de plus de 10 plates-formes différentes, hébergeant
notamment des systèmes de gestion de base de données (SGBD), des outils d’extraction, de transformation et de
chargement (ETL), des solutions de BI ou de gestion des données principales.
• La mise en œuvre des solutions BI nécessite l’utilisation de meilleures pratiques. Lors du déploiement des
solutions BI, appuyez-vous sur l’utilisation des meilleures pratiques et sur l’expérience tirée des erreurs passées.
Pour plusieurs raisons, ce savoir-faire est encore plus important que les éléments constitutifs de votre
déploiement, à savoir la technologie et l’architecture. Tout d’abord, le déploiement de l’architecture complète BI
et les mises en œuvre associées nécessitent des efforts coordonnés d’assemblage des différents composants, dédiés
à la collecte des données, à l’intégration, à la modélisation, aux mesures, à la génération des rapports, aux tableaux
de bord, aux portails et aux alertes. Ensuite, sachez qu’il est délicat d’anticiper les besoins futurs de l’architecture
BI. En effet, le climat commercial et l’environnement réglementaire sont tributaires des exigences du moment.
Enfin, ayez à l’esprit qu’il n’est jamais facile de s’entendre sur les indicateurs et la façon dont ils doivent être
définis. Voilà pourquoi les stratégies, les processus et les applications BI demandent des années d’expérience.
• Les objectifs des parties prenantes commerciales et informatiques (BI) ne sont pas toujours alignés.
Les utilisateurs professionnels, et c’est dans leur intérêt, ont tendance à se soucier davantage des besoins de leurs
clients. Ainsi, ils se satisfont plus des conclusions de contrats et des ventes de produits. Les responsables
informatiques, a contrario, s’attachent à optimiser la structure technique et bien souvent, leur activité est
indépendante des objectifs commerciaux. La normalisation et la rationalisation des outils et des plates-formes
atténuent les risques opérationnels ; nul ne saurait contester la légitimité du déploiement d’une base
technologique fiable et prometteuse. Malgré tout, ces objectifs informatiques, s’ils ne sont pas alignés sur les
demandes commerciales, peuvent représenter des obstacles à la réussite économique de l’entreprise.
• Les structures de support des solutions BI existantes ne répondent souvent plus aux besoins actuels.
Même les entreprises qui ont établi des centres de compétence BI estiment que ces structures, dans la plupart des
cas, ne répondent plus aux exigences en l’état. Axés généralement sur le service informatique et sur les projets, les
centres de compétence appliquent des méthodologies compatibles avec la définition des impératifs de rapports
réglementaires et fiscaux. Toutefois, ils ne sont tout simplement pas adaptés aux besoins évolutifs actuels des
décisionnaires de gestion BI.
Venant s’ajouter à l’activité commerciale croissante et à la pression concurrentielle, le décalage des objectifs
informatiques et commerciaux réduit de facto le niveau d’exigence des entreprises, qui cherchent avant tout à mener
à bien leurs projets, sans en demander plus. Par exemple, uniquement un tiers des personnes interrogées ont déclaré
que leurs utilisateurs professionnels avaient choisi d’attendre la mise à jour des applications d’entreprise ou l’arrivée de
nouvelles solutions. Les deux autres tiers ont décidé de prendre les choses en main en élaborant leurs propres
applications avec des tableurs et d’autres outils bureautiques (voir Figure 3). Cette enquête nous a également appris
qu’environ 40 % des environnements BI appartiennent exclusivement au département commercial ou au département
informatique et sont exploités isolément, sans qu’une grande coordination n’ait été établie au préalable.
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Figure 3
Les utilisateurs professionnels identifient leurs propres alternatives, par défaut d’initiatives du service informatique
« Quel est le pourcentage d’applications BI (rapports, tableaux de bord)
déployées par vos commerciaux ? »
Ils développent leurs propres applications pour répondre
à des besoins immédiats, puis adoptent les applications
d’entreprise quand elles sont disponibles
38 %
Ils attendent la mise à jour des applications d’entreprise
ou l’arrivée de nouvelles solutions
34 %
Ils développent leurs propres applications à l’aide de
tableurs et d’autres applications de bureau
25 %
Base : 330 décisionnaires de gestion BI (les réponses « Je ne sais pas » et « autre » n’apparaissent pas)
En définitive, il est indéniable que les besoins des architectures BI évoluent trop rapidement pour les services
informatiques, dépassés. Même si l’architecture est déployée dans les règles de l’art, une application BI peut être
déclarée archaïque le jour même de sa mise en œuvre. Un processus complet de déploiement d’une application BI,
impliquant la conception, l’élaboration et la mise en œuvre de la solution peut être rapide, réalisé en quelques semaines.
Ce n’est peut-être pas encore assez rapide. La longévité d’une application BI, comptée en jours et semaines ou en mois
et années, dépend de nombreux paramètres. Par exemple, un événement de fusion-acquisition, une nouvelle menace
concurrentielle, une nouvelle structure de gestion ou de nouveaux impératifs de rapports réglementaires sont autant
d’événements susceptibles de rendre votre solution caduque.
Pour toutes ces raisons, il est essentiel de mettre en œuvre un environnement BI agile sur tous les plans : développement
du logiciel BI, organisation et technologies BI. Cette mise en place peut éventuellement vous apporter d’excellents résultats
sur le plan commercial. Il est important de noter que les entreprises les plus performantes de notre enquête (affichant une
croissance minimale de 15 %) possèdent dans la plupart des cas des environnements BI très agiles (voir Figure 4).
Figure 4
Les entreprises performantes disposent des environnements BI les plus agiles.
« Votre environnement BI est-il agile, flexible et évolutif ? »
Très agile
42 %
13 %
38 %
Plutôt agile
13 %
Pas trop agile
Pas du tout agile
Je ne sais pas
2%
6%
4%
5%
23 %
Pourcentage
cumulé
25 %
53 %
53 %
16 %
3%
4%
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La robustesse de l’architecture BI est tributaire d’un équilibre entre contrôle
et agilité
Après avoir défini l’« agilité » des architectures BI, il est nécessaire d’apporter une précision importante. « Agile » ne
signifie pas « carte blanche », modèle où tout individu disposant des compétences techniques ou du budget suffisant
pourrait élaborer sa propre solution BI. En plus des coûts supplémentaires et des risques potentiels associés, cette
approche renforce les silos de données existants et en crée de nouveaux. C’est exactement ce que redoutent les
décisionnaires, à la recherche d’une visibilité complète et en temps réel sur leurs activités, au sein d’un environnement
transparent.
D’un autre côté, une architecture BI complètement centralisée, quoiqu’offrant des avantages évidents, est souvent un
environnement peu réactif. L’ensemble des nouvelles requêtes suivent un processus bureaucratique interminable,
via les comités de direction, les séances d’approbation et autres obstacles administratifs. Par ailleurs, l’application
d’une stratégie centralisée et trop rigide peut provoquer une situation désastreuse, que l’on essaie justement d’éviter :
les utilisateurs professionnels finissent par élaborer des solutions BI à partir des tableurs ou par s’approvisionner auprès
de fournisseurs informatiques.
Aujourd’hui, les budgets informatiques sont principalement constitués par le secteur commercial. Par conséquent,
les départements informatiques ne disposent pas des fonds nécessaires à la prise en charge de l’ensemble des entités de
la structure et contractent sans cesse des dettes techniques. Ce n’est pas forcément un désavantage : en se répartissant les
investissements dans des architectures et des outils émergents et plus agiles, les secteurs informatiques et commerciaux
se partagent également la gouvernance, la propriété, la gestion, les contrôles, la limitation des risques et l’agilité.
Les principales caractéristiques d’un environnement de livraison BI efficace sont les suivantes :
• La garantie d’un équilibre approprié entre contrôle et agilité. Le moindre déséquilibre peut provoquer un désastre.
En cas de mauvaise gestion du contrôle, votre architecture devient un symbole de laxisme ou d’autoritarisme ;
en établissant le bon équilibre, vous obtenez ce que chacun recherche : la démocratie (voir Figure 5).
• La réduction des risques liés à l’agilité. Les entreprises ne peuvent pas accroître leur agilité sans penser à la
réduction des risques associés.
• La correspondance entre les informations et les décisions. Les décisions critiques sur le plan commercial, liées
par exemple à la quantité du produit à commander ou à la nature des composants de moteur à choisir, doivent
être prises sur la base d’informations fiables et validées. Les décisions secondaires, qui ne présentent pas de
caractère stratégique pour les opérations quotidiennes, peuvent être prises à l’aide de sources informatives non
vérifiées, pas forcément validées. Par ailleurs, les entreprises d’aujourd’hui ont davantage tendance à incorporer
des données externes dans leurs catalogues de données internes vérifiées, sans avoir préalablement examiné les
contrôles qualité effectués par les fournisseurs tiers. Ainsi, les décideurs doivent toujours remettre en question les
jeux de données qu’ils utilisent dans le cadre des processus décisionnels. À l’avenir, l’élaboration d’une évaluation
risque-rendement deviendra une obligation.
• L’efficacité de la transition du centre de compétence BI (BICC) vers un centre de solutions BI (BISC).
Le centre de compétences traditionnel est moins complet, comme l’indique la définition de Forrester : un BISC
est « une structure organisationnelle permanente, transversale, virtuelle ou physique, évolutive à des fins de
flexibilité et d’agilité. Le centre est en charge de la gouvernance et des processus de prestation ou de facilitation de
la prestation de solutions BI efficaces et joue les rôles institutionnels de coordinateur, de protecteur et de tribune
pour les meilleures pratiques BI » (voir Figure 6).
Page 8
• La séparation de la préparation et de l’utilisation des données. Ici, le secteur commercial doit préalablement
prendre possession des couches d’utilisation des données au sein de l’architecture BI. Ensuite, chacun peut se
concentrer sur son domaine de compétence : les experts informatiques manipulent les couches de préparation des
données de l’architecture BI ; ils s’occupent notamment de l’intégration des données, des métadonnées et de
l’entreposage des données. Sur cette base, les commerciaux sont en mesure de générer leurs propres rapports,
requêtes ad hoc et tableaux de bord à l’aide d’outils sélectionnés avec le département informatique et conformes
aux normes de l’entreprise.
Figure 5
L’équilibre entre le contrôle et l’agilité de l’architecture BI
Source : « Création d’une organisation BI agile », Forrester Research, Inc., 25 janvier 2013
Figure 6
Centre d’excellence BI, pourvu de structures séparées de préparation et d’utilisation des données
Source : « Création d’une organisation BI agile », Forrester Research, Inc., 25 janvier 2013
Page 9
Des technologies novatrices pour valoriser au maximum l’architecture BI
De nombreuses technologies et techniques sont apparues au cours des 18 ou 24 derniers mois. Ces solutions
fournissent aux entreprises l’agilité et la flexibilité nécessaire à la prise de décisions opportunes, basées sur une
visibilité complète des performances de l’entreprise, des processus
« Pour nous, l’architecture BI n’est pas une
de transactions avec les clients, des tendances émergentes, etc.
solution technologique, il s’agit d’une
Certains de ces outils sont dédiés à la communication des
fonctionnalité commerciale. Nous ne pouvons
pas nous permettre de consacrer trop de temps
données aux personnes appropriées : les décisionnaires et les
à l’amélioration des performances par
experts. Certaines de ces technologies (ou des principes sousl’adaptation aux nouvelles exigences.
Nos solutions technologiques doivent
jacents) ne sont pas récentes, elles existent parfois depuis un
démontrer des capacités d’évolutivité
certain temps, qu’il s’agisse du traitement en parallèle massif ou
permanente. » (responsable BI, fabrication des
biens de consommation, États-Unis)
de la visualisation des données. Ce qui est nouveau, c’est la
combinaison de l’innovation logicielle, grâce à laquelle vous
profitez d’outils plus performants et plus faciles d’utilisation avec les améliorations matérielles, qui vous offrent une
puissance de traitement haute performance à des tarifs compétitifs. Vous pouvez profiter de cinq innovations
majeures (voir Figure 7) :
Figure 7
Cinq innovations majeures
Cinq innovations majeures
Outils de libre-service
Visualisation interactive
Analyse prédictive
Analyse « Big Data »
Modèles de livraison basés sur le Cloud
Source : Forrester Research, Inc.
• Outils de libre-service. Ces outils permettent aux entreprises de mettre en œuvre le principe organisationnel de
séparation de la préparation des données avec leur utilisation. En donnant aux commerciaux les moyens de
générer leurs propres rapports et requêtes, ou encore de
« Lorsque nous travaillons à l’aide d’approches
développer leurs propres tableaux de bords, ils allègent la
et de technologies BI traditionnelles, des
éléments sont égarés entre les utilisateurs et le
tâche des spécialistes BI. Ces derniers sont dispensés des
service informatique. Pour limiter au maximum
longs cycles de création de rapports entraînant
les risques, les commerciaux doivent
inéluctablement (même si les réponses requises sont
s’approprier les technologies BI de libreservice. » (responsable informatique, fabricant
fournies) de nouvelles questions. Grâce aux outils de librede produits chimiques, Australie)
service, les spécialistes BI sont débarrassés des processus
interminables et frustrants et les commerciaux posent les questions de leur choix, non pas celles interprétées par
les professionnels du service informatique ou les spécialistes de l’architecture BI.
Page 10
• Visualisation interactive. Sous une forme ou une autre, la visualisation interactive existe depuis un certain
moment. Il est bien plus facile et plus rapide d’isoler les informations critiques lorsque les données sont
présentées sur une carte. De la même manière, nul besoin de débattre sur l’utilité des graphiques et des cartes
géographiques, qui facilitent l’identification des tendances et des modèles. Toutefois, les représentations
graphiques n’offrent qu’une visibilité
« Nos données sont trop complexes pour les bases de données
partielle sur la situation. Sans la
relationnelles, elles sont trop vastes. Pour nous, une transaction
visualisation, qui permet d’accéder
est l’un des événements constitutifs d’un essai clinique. Pensez à
la quantité innombrable d’attributs d’une transaction. Le poids,
directement aux données sous-jacentes,
la taille, l’âge, le sexe, la race, le groupe sanguin, la couleur des
elles
ne présentent qu’un intérêt limité si
cheveux/yeux, les antécédents médicaux (sous-divisés en
centaines d’attributs), le profil génétique, le mode de vie, etc.
l’utilisateur est contraint d’utiliser d’autres
En réalité, elle comporte des milliers d’attributs. Les outils
outils ou interfaces pour obtenir les
communs de traitement analytique en ligne, dédiés à l’analyse de
données spécifiques dont il a besoin. De la
quelques dimensions au maximum, ne nous sont d’aucune utilité.
Nous devons pouvoir compter sur des fonctionnalités avancées
même manière, il peut être intéressant de
de visualisation des données » (responsable informatique, société
basculer aisément entre deux visualisations
pharmaceutique, États-Unis)
en fonction des spécificités d’une recherche.
Il n’est pas forcément évident, par exemple, d’identifier immédiatement le graphique le plus adapté à un ensemble
d’informations donné. Aujourd’hui, certaines entreprises, soucieuses d’assurer une gestion efficace de leurs jeux
de données complexes, sollicitent des outils avancés de visualisation des données. Dans ce secteur, le marché se
développe pour répondre aux attentes des experts. Désormais, ces derniers ont une large gamme d’outils à leur
disposition et profitent des nouvelles solutions, des innovations et de la commercialisation de masse des produits
existants pour exercer leur métier dans les meilleures conditions qui soient.
• Analyse prédictive. Dans le monde professionnel actuel, où la capacité d’adaptation et l’esprit de compétition
sont mis en avant, il est devenu essentiel de pouvoir anticiper l’avenir proche. Considérons par exemple les
secteurs industriels comme les services, la fabrication ou l’extraction de
« Nous devons comprendre les
matières premières. En prévoyant les pannes d’équipement, ces
motivations des clients. Pourquoi
professionnels sont en mesure de réduire les coûts d’entretien et les
voudraient-ils faire appel à nous ?
Notre attractivité en ligne est bien
interruptions de service. Les commerçants peuvent améliorer
trop faible. » (responsable
l’efficacité de leurs campagnes marketing à l’aide de l’analyse prédictive,
marketing, assureur européen)
et le taux d’attrition de tout secteur peut être atténué à l’aide de
mesures appropriées ciblant les clients sur le départ. Dans le secteur médical, les praticiens peuvent mieux prévoir
l’efficacité et les effets secondaires des différents médicaments. Si nous ne pouvons dresser une liste exhaustive ici,
permettons-nous simplement de mettre en garde les structures qui tournent le dos à ces techniques. Tôt ou tard,
leur positionnement sur le marché s’en trouvera affaibli.
• Analyse prédictive du « Big Data ». Au cours des 18 derniers mois, aucun autre domaine technologique n’aura
autant fait parler de lui. Tout d’abord, sa définition fait débat.
Certains évoquent 3 « V » (volume, variété, vélocité), voire 4 (avec la
variabilité) ou plus ; quoi qu’il en soit, tout le monde se rejoint sur
un point : la valeur ajoutée des techniques d’analyse prédictive du
« Big Data » à leur activité. Ces techniques incluent le traitement en
La prudence est de mise : tous les
outils d’analyse prédictive du « Big
Data » ne sont pas de « niveau
professionnel » ; beaucoup sont
encore expérimentaux, pas aboutis.
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Un ensemble de compétences, de
techniques et de technologies
dédiées au traitement des
données à grande échelle, avec
agilité et à moindre coût
(définition de Forrester)
parallèle massif, les systèmes de gestion de base de données de type BI
(en colonnes ou In-Memory), l’analyse de données non structurée
(extraction d’entités sémantiques, traitement du langage naturel (ou
techniques similaires)), la faible latence et l’analyse prédictive en flux.
Par le passé, le coût élevé de ces technologies les mettait hors de portée des entreprises. L’émergence des solutions
abordables d’analyse, dédiées au traitement d’une grande diversité de données, a modifié le marché.
En complément des environnements BI traditionnels, elles viennent renforcer le potentiel des structures.
Les solutions « Big Data », sans remplacer ces applications analytiques, intègrent peu à peu le paysage BI. En effet,
les données critiques des commerciaux sont de plus en plus migrées à l’extérieur des systèmes BI et de reporting,
ce qui ouvre la voie à de nouvelles solutions. Beaucoup de choses, parfois fantaisistes, ont été dites sur les
technologies « Big Data » mais judicieusement choisis, les outils d’analyse de ces données offrent des avantages
incomparables sur le plan commercial.
• Modèles de livraison basés sur le Cloud. Répandues ou marginales, les techniques et technologies basées sur le
Cloud sont nombreuses. Elles ont toutes vocation à
prendre en charge les ressources des entreprises, afin
que ces dernières puissent davantage se concentrer
sur leurs activités critiques et faire preuve de la
flexibilité et de l’agilité nécessaire à l’évolution des
besoins. Par ailleurs, elles entraînent une réduction
des dépenses d’investissement.
Le Cloud computing comprend :
• Les services gérés des fournisseurs tiers
• L’hébergement applicatif des fournisseurs tiers
• Le Cloud public
• Le Cloud privé
Les entreprises performantes font davantage confiance aux technologies innovantes BI
Dans cette étude, nous avons évoqué l’adoption des nouvelles technologies BI et avons dépeint la relation existant entre
la maturité des architectures BI et l’utilisation des technologies BI innovantes décrites ci-dessus. Par ailleurs, nous avons
cherché à démontrer la corrélation entre les résultats commerciaux (croissance d’une année sur l’autre) et le
déploiement desdites technologies. Voici nos conclusions :
• Il existe un lien entre la maturité des architectures BI et l’utilisation des technologies BI innovantes.
Les entreprises qui affirment posséder un environnement BI mature ou très mature sont plus nombreuses à avoir
déployé des outils interactifs de visualisation des données et utilisent plus facilement l’analyse prédictive et les
technologies d’analyse du « Big Data ». Dans ces structures, le modèle de libre-service est plus répandu et les
professionnels développent eux-mêmes entre 75 et 100 % de leurs rapports et tableaux de bord. Elles sont
également plus ouvertes à l’adoption de modèles de livraison BI alternatifs, comme les applications ou services
hébergés par un fournisseur tiers ou les infrastructures de type Cloud (public et privé).
• Les entreprises performantes font davantage confiance aux technologies innovantes. Les entreprises qui ont
vu leurs revenus augmenter d’un taux supérieur ou égal à 15 % utilisent beaucoup plus l’analyse prédictive, ont
déployé des solutions interactives de visualisation des données et sollicitent les techniques d’analyse prédictive du
« Big Data ». Par ailleurs, elles se tournent plus facilement vers les modèles de livraison de type Cloud (voir
Figure 8). Les professionnels qui font confiance à l’analyse prédictive du « Big Data » sont également plus
nombreux à avoir mis en place la phase de production de leur projet, à avoir dépassé le stade du prototype.
• L’utilisation du libre-service BI stimule les performances commerciales. En offrant aux professionnels
compétents les outils appropriés de BI, vous gagnez du temps et vous épargnez le problème d’« égarement » décrit
dans la section précédente. Les résultats de l’enquête montrent que quasiment toutes les entreprises ont
commencé à accorder de l’autonomie à leurs utilisateurs, qui sont désormais en mesure de créer des rapports et
des tableaux de bord. Toutefois, toutes n’ont pas franchi le pas de l’adoption. En réalité, les entreprises
performantes ont davantage tendance à utiliser les outils de libre-service BI (voir Figure 9).
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Figure 8
Les entreprises performantes font davantage confiance aux technologies innovantes et aux modèles de livraison BI
Notre entreprise . . .
Croissance négative ou inf érieure à 4 %
98 %
Héberge des environnements BI et EIM hors site (Cloud privé
ou public, services gérés, hébergement applicatif )
82 %
Utilise dif f érents types de technologies d’analyse « Big Data »
(entreposage de données sur des bases de données MPP,
analyse In-Memory, traitement du langage naturel,
f aible latence, analyse des données en f lux, etc.)
96 %
77 %
Utilise l’analyse prédictive, comme les algorithmes
perf ectionnés de traitement statistique, d’exploration de
données et d’apprentissage automatique
87 %
46 %
75 %
Déploie des solutions de visualisation des données interactives
(pas statiques) au sein de l’environnement BI
41 %
Figure 9
L’utilisation du libre-service BI stimule les performances commerciales
« Quel est le pourcentage d’applications BI (rapports, tableaux de bord)
déployées par vos commerciaux ? »
90 % à 100 %
19 %
4%
75 % à 89 %
23 %
6%
50 % à 74 %
17 %
25 % à 49 %
10 % à 24 %
8%
Moins de 10 %
8%
Je ne sais pas
23 %
9%
2%
28 %
24 %
25 %
4%
Page 13
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
Au sein de nombreuses structures, les professionnels disposent de moins en moins de moyens de traitement des données
brutes (issues de sources internes et externes), qu’ils pourraient transformer en informations sur lesquelles s’appuyer lors
des processus décisionnels. Cette perte d’autonomie s’explique en partie par le manque de flexibilité des organisations et
environnements technologiques BI traditionnels, qui peinent à répondre aux demandes commerciales dans des délais
raisonnables. Dans de nombreux cas, cette situation explique le développement de projets BI « risqués », créés par pure
frustration et découlant sur des solutions peu efficaces. Pour pallier ces problématiques et valoriser les technologies BI
nouvelles et existantes, Forrester préconise de :
•
Veiller à entretenir de bonnes relations entre les secteurs informatiques et commerciaux et à aligner les
objectifs, les priorités, les rôles et les responsabilités. Nombre d’entreprises ne parviennent pas à optimiser les
déploiements BI existants et planifiés. Pour remédier à ce problème, il vous faut établir une relation de confiance
entre les services commerciaux et informatiques. En cas de tensions ou d’absence de communication entre les deux
départements, amorcez avec prudence les projets. Vous faites partie du département informatique ? Essayez donc
d’identifier les solutions alignées sur les priorités commerciales. Si vous appartenez au secteur commercial, nouez le
dialogue avec les experts informatiques et essayez de comprendre pourquoi vos besoins ne sont pas satisfaits.
Chargez le secteur informatique de la préparation des données et des applications BI critiques. Donnez à vos
commerciaux les moyens de créer leurs propres solutions BI, en particulier les applications non critiques. Ici,
les technologies BI innovantes jouent un rôle clé. En alignant les objectifs et les responsabilités des secteurs
commerciaux et informatiques, vous augmentez vos chances de concrétiser les investissements dans les
technologies et outils récents.
•
Développer un centre de solutions BI agile (Centre d’excellence ou de compétence BI) en y intégrant des
technologies pilotes innovantes. Si vous disposez déjà d’un centre d’excellence BI, vérifiez qu’il fournisse la
flexibilité et l’agilité nécessaire à la valorisation de l’architecture BI. Assurez-vous de l’implication des secteurs
commerciaux et informatiques, de la séparation de la préparation des données de leur utilisation et veillez à ce
que les décisionnaires commerciaux possèdent les outils de libre-service et le support technologique spécifique
nécessaires. Enfin, n’oubliez pas qu’il est primordial de consacrer du temps et des efforts aux expérimentations.
Établissez un centre d’expérimentation ou demandez aux professionnels BI (ou à des commerciaux) de consacrer
une partie de leur temps à des essais. D’une manière ou d’une autre, vous devez évaluer le potentiel des nouvelles
technologies.
•
Ne pas faire durer les projets pilotes et les évaluations. Bien souvent, les avantages d’une technologie ne sont
pas facilement identifiables. Il est essentiel d’appliquer une approche pratique afin d’établir la valeur ajoutée d’une
technologie spécifique. Si cette valeur est nulle, agissez rapidement. Modifiez vos déploiements ou les techniques
et outils utilisés. Un des clients de Forrester, une grande banque de détail américaine, obtient des résultats
d’expérimentation probants à l’aide des milliers (!) de campagnes qu’elle réalise chaque mois avec des
segmentations de clientèle et des structures de tarification différentes. Grâce aux technologies d’analyse prédictive
innovantes, la banque développe ses campagnes très rapidement et envisage l’ensemble des possibilités afin
d’identifier la méthode la plus efficace (campagnes avec le plus de réponses).
•
Classer vos projets en fonction de leur pertinence vis-à-vis des technologies innovantes. Les solutions
technologiques émergentes ne sont pas adaptées à l’ensemble des besoins. Définissez le nombre de cas
d’utilisation appropriés pour vos besoins commerciaux et réglementaires. Par exemple, vos décisions sont-elles
stratégiques, tactiques ou opérationnelles ? Devez-vous consulter vos données en temps réel ? Les données du
mois précédent vous suffisent-elles ? Quelle est la fréquence de modification de vos besoins ? Dans quelle mesure
les entités externes (autorités de réglementation et partenaires) contrôlent-elles vos processus BI ? Comptez-vous
sur des informations 100 % fiables (quitte à rallonger le temps de production) ? Vous satisfaites-vous de données
« de qualité suffisante » disponibles immédiatement ? Planifiez ces exemples d’utilisation en les mettant en
correspondance avec les outils et technologies BI existants, puis associez chaque cas à la solution innovante qui
vous permettra d’appliquer un modèle risque/récompense optimal.
Page 14
•
Page 15
Valoriser les technologies pour permettre aux professionnels d’accélérer et d’affiner leurs processus
décisionnels. Si vous souhaitez limiter les risques et éviter de baser vos décisions sur des données erronées, vous
devez mettre en œuvre une plate-forme technologique solide et des mécanismes puissants de gouvernance.
À partir de là, les entreprises doivent essayer de valoriser efficacement les données dont elles disposent. Pour ce
faire, les professionnels doivent intégrer les outils adaptés dans les portefeuilles technologiques existants. Il peut
s’agir de solutions d’analyse du « Big Data », de visualisation avancée ou d’analyse prédictive. Enfin, nous insistons
sur l’importance de l’autonomie à accorder aux commerciaux. Ils connaissent les rouages de votre activité, laissezles s’occuper eux-mêmes de l’analyse et de la découverte des données. Forrester recommande que les utilisateurs
soient chargés d’au moins 80 % des livrables BI. Cette statistique peut être moins importante au sein des entreprises
très structurées ou réglementées (par exemple, la génération des rapports ad hoc est interdite dans le cadre des
contrôles des bonnes pratiques de fabrication pharmaceutiques menés par la FDA). Forrester estime que le manque
d’implication des utilisateurs dans la gestion des livrables BI entraîne l’allongement de la file d’attente des requêtes
BI, qui devient très rapidement ingérable.
Annexe A : Méthodologie
En février 2013, SAP a confié à Forrester Consulting le soin d’examiner l’impact des innovations liées à BI, à l’analyse
prédictive et au « Big Data » sur la réussite commerciale des entreprises. Forrester a mené des études approfondies
auprès de 330 décisionnaires de gestion BI à l’échelle mondiale et a identifié une forte corrélation entre la réussite
commerciale des entreprises et l’adoption d’outils innovants de BI, d’analyse prédictive et du « Big Data ». L’enquête
a été effectuée en ligne en Amérique du Nord, en Amérique latine, en Europe et en Asie en mars 2013. Forrester a
également interrogé 3 utilisateurs de BI, afin d’analyser le sujet plus en détail.
Annexe B : Notes
Sur la base des réponses fournies par 460 utilisateurs de BI dans notre récente enquête, nous avons établi une corrélation
entre l’augmentation des dépenses consacrées aux solutions BI (11,9 % contre 9,5 % pour les dépenses informatiques
totales) et l’envol de la croissance de l’entreprise d’une année sur l’autre (plus de 15 % contre moins de 15 %).
Source : Étude stratégique Forrsights : Business Intelligence et Big Data, 4e trimestre 2012, Forrester Research, Inc.
1
En se penchant sur les données recueillies lors d’enquêtes visant les pratiques d’entreprise et les investissements
informatiques de 179 grandes sociétés cotées en bourse, les chercheurs ont identifié l’impact des décisions fondées sur les
données. Les entreprises qui franchissent le pas obtiennent des résultats et une productivité 5 à 6 % supérieurs à ce qu’ils
auraient pu obtenir avec leurs investissements et leur système informatique d’origine. Source : Erik Brynjolfsson, Lorin M.
Hitt, et Heekyung Hellen Kim, « Strength in Numbers: How Does Data-Driven Decisionmaking Affect Firm
Performance? » (La force des nombres : l’impact des décisions fondées sur les données sur les performances d’entreprise),
Social Science Research Network, 22 avril 2011 (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1819486).
Page 16

FORRESTER CONSULTING

Transcription

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