Stratégie d`internationalisation des entreprises agroalimentaires

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In Économies et Sociétés, Série « Systèmes agroalimentaires »,
AG, n° 35, 11-12/2013, p. 2093-2103
Stratégie d’internationalisation
des entreprises agroalimentaires françaises :
premier état des lieux
Hajar Ben Ameur
Ministère de l’Économie et des Finances du Maroc,
Direction du budget
Karine Latouche
Cécile Le Roy
INRA, UR 1134 LERECO
Cette note méthodologique a pour objectif de décrire les formes
organisationnelles des entreprises agroalimentaires françaises, de leur
réseau de filiales et des choix qu’elles adoptent à l’international.
Grâce à la construction d’une base de données originale, nous proposons une description des modes de présence des entreprises agroalimentaires françaises sur les marchés étrangers, selon la classification
proposée par Head (2007).
This methodological note aims at describing the organizational
forms of French agri-food firms and their international strategy. Using
an original dataset, we propose a description of the presence of French
agri-food firms in foreign markets, according to the classification proposed by Head (2007).
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H. BEN AMEUR, K. LATOUCHE, C. LE ROY
INTRODUCTION
L’internationalisation des entreprises est largement traitée dans la
littérature économique, et dans la nouvelle économie institutionnelle
en particulier. Notre travail s’inscrit dans le cadre de cette thématique
en proposant à partir d’une base de données originale une première
analyse des réseaux des entreprises agroalimentaires françaises
Dans cette note méthodologique, notre analyse s’articule autour de
deux questions : quelles sont les formes organisationnelles des entreprises agroalimentaires françaises ? Et quels sont les choix qu’elles
adoptent à l’international ? Plus précisément, la question des potentielles substitutions/complémentarités entre investissements à l’étranger et exportations est traitée.
Pour ce faire, nous mobilisons deux principales bases de données :
i) AMADEUS via une extraction effectuée début 2009 qui nous renseigne sur les liens financiers de 22 550 entreprises agroalimentaires
françaises ; ii) les douanes françaises qui détaillent pour l’année 2008
les exportations des entreprises françaises au niveau produit en termes
de valeurs, quantités et destinations.
À partir de ces données et en nous inspirant de l’approche et de la
typologie proposées par Head (2007) intégrant les aspects de substitutions/complémentarités entre exportations et investissements à l’étranger, cette note présente une description des types d’organisation des
entreprises agroalimentaires françaises selon quatre profils principaux.
Des exemples d’utilisations potentielles de ces données sont proposés
en conclusion.
I. – LE CADRE D’ANALYSE DE L’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES :
LA TYPOLOGIE DE HEAD
Dans ses études, Keith Head travaille sur les déterminants des choix
des multinationales en matière d’internationalisation. Il explique que
ce choix va dépendre principalement de quatre facteurs : les coûts
associés aux échanges, les économies d’échelle, les avantages du marché et les avantages comparatifs.
Il identifie ensuite deux principaux niveaux de stratégie des entreprises dont la Corporate strategy qui nous intéresse plus particulièrement dans cette note et qui concerne les multinationales qui commercialisent un panel de produits.
Puisque la multinationale commercialise un panel de produits, Head
précise que la prise en compte du lien entre les différents biens (tan-
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gibles ou services) dans le choix de la stratégie est judicieuse. En effet,
ces biens produits par l’entreprise peuvent être liés soit verticalement
dans la mesure où l’un des produits constitue un bien intermédiaire
pour la production de l’autre, soit horizontalement dans la mesure où
les produits sont des substituts.
Il considère donc, à partir des étapes de fabrication du produit deux
principales phases qui contribuent à la fabrication du bien final, à
savoir :
– Upstream (amont) : qui crée les inputs et matières premières,
– Downstream (aval) : qui utilise ces inputs pour créer des outputs
et donc des produits finaux.
Pour illustrer les diverses relations possibles, Head considère trois
types de produits : U, D1 et D2. A l’opposé de U et D qui sont liés verticalement, les D1 et D2 sont liés horizontalement (figure 1).
Les différentes configurations des trois produits donnent lieu à
quatre choix stratégiques différents.
La stratégie monocentrique correspond à la stratégie basée sur l’export, dans laquelle les activités sont localisées dans le pays d’origine
alors que le marché étranger est desservi exclusivement par l’exportation.
À l’opposé, les stratégies polycentrique et polymorphique correspondent à la stratégie de la réplication dans laquelle le U et le D sont
fabriqués à la fois dans le pays d’origine et à l’étranger. Cependant les
filiales à l’étranger ne sont pas de parfaites répliques puisqu’elles produisent des biens finaux différents.
Dans la stratégie polycentrique, des biens finaux différents sont produits dans des pays différents et serviront à la fois le marché national
et international. Chaque filiale d’un pays devient ainsi mandataire d’un
produit donné qui sera exporté par la suite vers les autres pays. Il y a
alors complémentarité entre exportations et investissements à l’étranger.
La forme polymorphique, quant à elle, a la même allocation géographique des activités que la forme polycentrique, cependant les produits sont adaptés au marché local et ne sont pas exportés. Il y a donc
substitution entre exportation et investissements à l’étranger.
Le choix de l’une ou l’autre de ces stratégies dépend du lien horizontal existant entre les produits finaux (D1 et D2). Ce lien horizontal
peut être de trois natures :
– Produits liés : il s’agit de produits créés conjointement comme le
résultat d’une unique activité. C’est le cas lorsque la production
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Source : Head K. (2007), Elements of Multinational Strategy
FIGURE 1
Stratégies d’internationalisation des entreprises
produisant un panel de produits
d’un bien peut engendrer la production d’un autre sans coûts supplémentaires.
– Produits substituts : il s’agit de produits ayant les mêmes attributs
et fonctions, qui peuvent donc satisfaire les mêmes besoins des
consommateurs.
– Produits complémentaires : ce sont des produits qui ne peuvent
pas être consommés séparément.
Dans le cas des produits liés, il paraît évident que les deux produits
finaux ne doivent pas être séparés géographiquement, raison pour
laquelle la forme monocentrique demeure la plus optimale.
Si l’entreprise produit des biens complémentaires, la forme polycentrique est envisageable, puisque la multinationale profitera des
avantages de chaque marché pour produire les deux produits et les
commercialiser dans les différents pays.
Finalement, la forme polymorphique est pertinente quand les biens
sont substituts. L’entreprise s’adapte ainsi aux préférences de chaque
marché tout en ayant un savoir-faire dans la production de biens semblables.
La dernière forme concerne la spécialisation verticale qui peut être
bénéfique lorsque le pays d’origine a un avantage comparatif dans la
production des biens d’amont, alors que les pays étrangers ont des
avantages dans la production des biens d’aval.
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II. – LES DONNÉES
II.1. La base de données AMADEUS
AMADEUS est une base de données fournie par le bureau Van Dijk
contenant des informations financières sur près de 9 millions d’entreprises publiques et privées dans 38 pays européens. Les données
concernent les comptes annuels consolidés et non consolidés, les ratios
financiers, les activités et l’actionnariat. Le code d’activité principale
de l’entreprise et les informations sur les actionnaires sont également
disponibles.
L’analyse de l’information concernant les liens financiers des entreprises agroalimentaires françaises nous permet de déterminer si elles
appartiennent à un groupe multinational et/ou possèdent des filiales ;
les groupes ou filiales peuvent être localisés en France ou à l’étranger.
L’extraction de la base de données utilisée pour notre travail a été
réalisée début 2009 et concerne principalement les données comptables 2008. À cette date, la base de données comportait 22 550 entreprises agroalimentaires françaises dont 19 416 entreprises indépendantes et 3 134 entreprises appartenant à un groupe et/ou possédant des
liens financiers.
Dans la suite de cette note, on appelle lien toute relation financière
existant entre deux entreprises (seules les acquisitions à plus de 10 %
sont conservées dans l’analyse). Ces liens sont de deux natures : i) les
liens ascendants témoignent de l’appartenance de l’entreprise à une
entreprise ou un groupe; ii) les liens descendants indiquent que l’entreprise possède une entité.
La figure 2 précise les différents cas de figure rencontrés. Les entreprises agroalimentaires françaises sont les entreprises qui nous intéressent ; les autres entreprises du réseau ne sont pas forcément spécialisées dans l’industrie agroalimentaire et sont localisées en France ou
ailleurs. Une entreprise maillon ou filiale peut appartenir à une ou plusieurs entité(s). Ceci rend donc l’information assez complexe à synthétiser.
À partir de cette base, différents types d’entreprises (cf. figure 2)
sont identifiés : les entreprises indépendantes localisées en France
n’appartenant à aucun groupe et ne possédant aucune filiale (86,1 % de
l’échantillon, soit 19 416 entreprises) ; les têtes de groupe ou toute
entreprise n’ayant que des liens descendants et aucun lien ascendant
(2,9 % de l’échantillon, soit 648 entreprises) ; les maillons ou toute
entreprise ayant à la fois des liens ascendants et des liens descendants
(2,8 % de l’échantillon, soit 625 entreprises) ; les filiales ou toute
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Source : Ben Ameur (2010)
FIGURE 2
Configuration des réseaux dans AMADEUS
entreprise n’ayant que des liens ascendants (8,2 % de l’échantillon,
soit 1 861 entreprises).
L’originalité de la base réside dans la disponibilité de l’ensemble
des liens qui relient les entreprises du réseau.
Concernant le nombre de liens par entreprise, ce nombre varie de 1
pour 1 316 entreprises (42,18 % de l’échantillon) à 618 pour 1 seule
entreprise. Environ 60 % des entreprises non indépendantes ont au
maximum 2 liens. Au total, 21 960 liens financiers sont renseignés.
Concernant la répartition des liens financiers entre les différents statuts d’entreprises, nous remarquons que les maillons possèdent un plus
grand nombre de liens. En effet, une entreprise agroalimentaire française de ce type possède en moyenne 15 entités et est possédée en
moyenne par 6 têtes de groupe.
Les liens recensés sont en grande majorité localisés en France
(69,1 % soit 15 171 liens). Les principaux liens sont espagnols
(6,7 %), britanniques (4,4 %) ou belges (2,2 %).
Au total, 110 nationalités sont représentées.
II.2. La mise en relation de la base AMADEUS avec la base des
douanes
L’extraction de la base AMADEUS décrite précédemment est mise
en relation avec les données des douanes françaises qui détaillent les
exportations agroalimentaires françaises. La base des douanes détaille,
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par entreprise, les exportations au niveau produit pour l’année 2008.
La mise en relation des bases est effectuée en utilisant un identifiant
unique de l’entreprise : son numéro SIREN. Il est important de noter
que la base des douanes rassemble de manière quasi exhaustive l’ensemble des exportations françaises.
Au total, 88,8 % des entreprises de la base sont non exportatrices.
Seules 11,2 % sont exportatrices et plus de la moitié de ces entreprises
exportatrices appartiennent à un groupe.
Ainsi, en dépit de leurs liens avec d’autres entreprises (françaises ou
étrangères), ces entreprises sont plus exportatrices que les entreprises
indépendantes. Il apparaît également que les maillons sont en proportion les plus exportateurs.
Concernant la valeur des exportations des entreprises françaises
selon leur statut, on constate que les entreprises non indépendantes
présentes dans notre base contribuent pour 90,5 % de la valeur totale
exportée.
III. – L’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES
FRANÇAISES
L’objectif de cette section est de mettre en évidence la diversité des
comportements des entreprises agroalimentaires françaises en matière
de stratégie à l’international, en présentant ces entreprises selon la
typologie de Head. Pour ce faire, nous nous intéressons précisément au
comportement des entreprises en matière d’investissements directs à
l’étranger (IDE), d’investissements nationaux (IN) et d’exportations en
essayant de dresser l’état des lieux de leurs stratégies1.
III.1. Profil monocentrique
Ce profil, représenté sur le schéma suivant, se caractérise par la
concentration exclusive de la production dans le pays d’origine. L’entreprise construit alors son avantage sur les économies d’échelle dans
ce pays.
La production de l’entreprise est vendue sur l’ensemble des marchés d’exportation à partir de cette base nationale unique. L’entreprise
se mondialise ainsi sans constituer de société transnationale au sens
1 Dans cette partie, on ne considère que les investissements supérieurs à 10 % de participation. Environ 2 % des liens financiers présents au niveau de la base sont des investissements dits de portefeuille (inférieur à 10 %).
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habituel du terme, c’est-à-dire sans détenir au moins une filiale de production à l’étranger.
Les têtes de groupe françaises sont 230 (soit 43,5 % des entreprises
engageant des IDE ou des IN) à suivre cette stratégie ; ces entreprises
desservent 133 pays sans implanter aucune filiale.
Les maillons sont 261 à adopter ce type de stratégie. À noter que les
maillons exportent vers le Japon ou la Chine alors que les têtes de
groupe exportent en majeure partie vers les marchés européens.
Afin de mieux les décrire, les secteurs d’activité2 de leurs filiales
ont été identifiés.
Il apparaît que les entreprises agroalimentaires françaises monocentriques ont un nombre important de filiales nationales en agroalimentaire puisqu’il s’agit de leur cœur de métier. Elles sont nombreuses à
posséder des filiales en aval agricole et agroalimentaire. Ceci permet
de potentielles économies d’échelle et évite les coûts de transactions
liés à la sous-traitance.
En ce qui concerne les marchés cibles, on remarque que les pays de
l’UE représentent les principaux débouchés des produits agroalimentaires exportés.
2 L’amont agricole regroupe l’agrofourniture (produits agrochimiques, aliments du
bétail, machinerie agricole, forestière et machinerie pour les IAA, énergie, eau...) et les
services et industries d’amont (biotechnologies, activité de soutien à l’agriculture, activités vétérinaires...).
Les IAA incluent les industries alimentaires et les boissons.
Les services d’aval regroupent le commerce, l’emballage et stockage, le transport et
la restauration hors foyer.
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III.2. Profil polycentrique
Ce profil se caractérise par l’implantation de filiales-relais de production dans des pays que l’entreprise a ciblés comme lieux de vente.
Par la réplication ou le clonage, l’entreprise s’emploie à reproduire
dans chacun des pays ciblés la structure de production qu’elle a préalablement mise en place dans son pays d’origine.
Ces structures transnationales constituent des relais de croissance ;
l’entreprise n’abandonne pas pour autant les capacités de production
qu’elle possède dans son pays d’origine.
Les entreprises agroalimentaires françaises de type tête de groupe et
maillon sont 62 à adopter cette stratégie. Elles possèdent 333 filiales
agroalimentaires présentes majoritairement dans l’UE (plus de 66 %),
aux USA (4 %) et à Singapour (4 %).
Les destinations des exportations sont variées et incluent des pays
hors UE.
III.3. Profil polymorphique
Ce profil se distingue du profil polycentrique par l’adaptabilité des
produits. En fait, dans cette stratégie, l’entreprise implante des filiales
dans un pays pour y vendre ses produits, raison pour laquelle l’entreprise n’engage pas d’export.
Les entreprises agroalimentaires françaises tête de groupe ne sont
que 2 à adopter cette stratégie et ont implanté 2 filiales IAA en Italie.
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Les entreprises agroalimentaires françaises maillon sont 20 à adopter
cette stratégie. Ces maillons sont possédés à 20 % seulement par des
têtes de groupe françaises. Leurs 412 IDE agroalimentaires sont localisés dans 43 pays, dont les principaux sont : l’Espagne (20 %), la Russie (12 %), la Pologne (7 %), les Pays-Bas (5 %), la Belgique (5 %),
l’Allemagne (4 %), les USA (4 %) et l’Italie (3 %).
III.4. Synthèse
Cette première esquisse de typologie nous permet de constater que
la stratégie dominante au vu du nombre d’entreprises qui l’engage est
la stratégie monocentrique ; toutefois, si nous nous intéressons à la
valeur exportée par classe de typologie, il en ressort que pour les
maillons, la stratégie polycentrique a la contribution la plus importante
aux exportations totales (malgré le nombre faible d’entreprises concernées) ainsi que la contribution moyenne par entreprise la plus élevée.
Le nombre important d’entreprises monocentriques peut être expliqué par le fait que cette stratégie est la moins risquée. En effet, avec
cette stratégie, l’entreprise augmente ses parts de marchés sans prendre
le risque d’investir. Les entreprises concernées ne sont peut-être pas
assez productives pour supporter les coûts d’une implantation à
l’étranger.
Nous constatons également que les maillons ont des profils plus
diversifiés à l’international ainsi que des débouchés plus variés pour
leurs exportations, diversité d’autant plus évidente quand elles sont
possédées par des têtes de groupes étrangères.
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Finalement, nous pouvons remarquer que ces maillons exportent en
moyenne plus que les têtes de groupes.
CONCLUSION
Cette note méthodologique propose une description des stratégies
d’internationalisation des entreprises agroalimentaires françaises, en
2008. La mise en relation de la base de données AMADEUS et des
douanes françaises nous a permis de tracer les liens financiers des
entreprises agroalimentaires françaises (en particulier les investissements nationaux et les investissements directs à l’étranger) ainsi que
les exportations agroalimentaires selon les destinations, notamment
européennes.
Cette étude nous permet d’établir quatre profils décrivant la stratégie à l’international des entreprises agroalimentaires françaises.
Cette base de données originale nous permet maintenant d’envisager des questions de recherche nouvelles. En économie internationale,
la question de la quantification du rôle du réseau, amont ou aval des
entreprises agroalimentaires françaises par exemple, sur les performances à l’export des entreprises se pose. Concernant la localisation
des entreprises, la question du rôle de la proximité avec une tête de
groupe ou un maillon d’un groupe français ou étranger peut également
être traitée. Ainsi, la connaissance et l’utilisation de cette base permet
de développer de nouvelles pistes de recherche.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
BEN AMEUR H. [2010], Internationalisation des firmes agroalimentaires françaises : description, typologie et impact des réseaux Financier sur les
exportations, Master of Science CIHEAM, Institut Agronomique Méditerranéen de Montpellier.
HEAD K. [2007], Elements of Multinational Strategy, Springer, 208 p.