Système de gestion de la pharmacie nationale d`approvisionnement

Transcription

UNIVERSITE CHElKH ANTA DIOP DE DAKAR
*-'''-":'-*-*
----FACULTE DE MEDECINE, DE PHARMACIE ET D'ODONTOSTOMA TOLOGIE
- -
*-*-*-*-*
- --
ANNEE: 1999
SYSTEME DE GESTION DE LA PHARMACIE
NATIONALE D'APPROYISIONNEMENT
DuSENE6AL
THESE
POUR OBTENIR LE GRADE DE DOCTEUR EN PHARMACIE
(DIPLOME D'ETAT)
Présentée et soutenue publiquement le 10 Février 1999
Par
Mohamadou DIOP
Né le 26 Décembre 1970 à Tivaouane (SENEGAL)
MEMBRES DU JURY
PRESIDENT
: M.lssa
LO
Professeur
MEMBRES
:M.Doudou
BA
Professeur
M. Mounirou
CISS
Maître de Conférences Agrégé
M.Oumar
GAYE
Maître de Conférences Agrégé
DIRECTEUR DE THESE
: M. Doudou
BA
Professeur
UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR
------------
FACULTE DE MEDECINE DE PHARMACIE
ET D 'ODONTO-STOMA TOLOGIE
-=...=.--=-;..;;;;-~-=-
PERSONNEL DE LA FACULTE
DOYEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. M. René
NDOYE
PREMIER ASSESSEUR
M. Mamadou
BADIANE
DEUXIEME ASSESSEUR
Mme Thérèse MOREIRA/DIOP
CHEF DES SERVICES ADMINISTRATIFS
M. Assane
CISSE
I-MEDECINE
LISTE DU PERSONNEL ENSEIGNANT PAR GRADE
POUR L'ANNEE UNIVERSITAIRE
1997-1998
***
PROFESSEURS TITULAIRES
***
*
*
*
M. José Marie
AFOUTOU
Histologie Embryologie
M. Mamadou
BA
Pédiatrie
M. Serigne Abdou
BA
Cardiologie
M. Salif
BADIANE
Maladies Infectieuses
M. Fallou
CISSE
Physiologie
M. Fadel
DIADHIOU
Gynécologie-Obstétrique
M. Baye Assane
DIAGNE
Urologie
M. Lamine
DIAKHATE
Hématologie
M. Samba
DIALLO
Parasitologie
M. El Hadj Mal.ick
Mme Thérèse MORElRA
DIOP
O.R.L.
DIOP
Médecine Interne l
M. Sémou
DIOUF
Cardiologie
M. Mohamadou
FALL
Pédiatrie
M. Mamadou
GUEYE
Neuro-Chirurgie
M. Momar
GUEYE
Psychiatrie
M. Nicolas
KUAKUVI
Pédiatrie
M. Bassirou
ND lAYE
Dermatologie
M. Ibrahima Pierre
NDIAYE
Neurologie
M. Madoune Robert
NDIAYE
Ophtalmologie
M. Mouhamadou
ND lAYE
M. Mouhamadou Mansour
NDIAYE
Chirurgie Thoracique et
Cardiovasculaire
Neurologie
M. Papa Deroba
ND lAYE
Anatomie Pathologie
M. Mamadou
M. René
NDOYE
Chirurgie Infantile
NDOYE
Biophysique
M. Abibou
SAMB
Bactériologie-Virologie
ok
Associé
§
*
M. Mamadou
SARR
Pédiatrie
Mme Awa COLL
SECK
M. Seydina Issa Laye
SEYE
Orthopédie-Traumatologie
M. Dédéou
SIMAGA
Chirurgie Générale
M. Abdourahmane
M. Housseyn Derobel
SOW
SOW
Médecine Préventive
Pédiatrie
M. Mamadou Lamine
SOW
Médecine Légale
M. Moussa Lamine
SOW
Anatomie
M. Cheikh Tidiane
M. Pape
TOURE
TOURE
Cancérologie
M. Alassane
WADE
Ophtalmologie
MA/TRES DE CONFERENCES AGREGES
***
M. Marnadou
BA
Urologie
M. Moussa
BADIANE
Radiologie
M. Seydou Boubacar
BADIANE
Neuro-Chirurgie
M. Moharned Diawo
BAH
BALL
Dermatologie
CISSE
DIA
Anatomie
§ M. Mamadou Diakhité
M. Moussa Fafa
M. Abdarahmane
*
&
M. Amadou Gallo
M. El Hadj Ibrahirna
DIOP
Neurologie
DIOP
Orthopédie-Traurntologie
M. Saïd Norou
DIOP
Médecine Interne II
M. Raymond
DIOUF
O.R.L.
M. Souvasin
DIOUF
M. Babacar
FALL
M. Ibrahirna
Chirurgie Pédiatrique
Mme Marne Awa
FALL
FAYE
Mme Sylvie SECK
GASSAMA
Biophysique
M. Oumar
GAYE
Parasitologie
M. Serigne Maguèye
M. Abdoul Almamy
M. .SalVy Léandre
GUEYE
BANE
Urologie
Pneurnophtisiologie
MARTIN
Pédiatrie
M. Victorino
MENDES
Anatomie Pathologie
M. Jean Charles
MOREAU
Physiologie
Mme Mbayang
NDIAYE/NIANG
Physiologie
ok
Associé
& Personnel en détachement
&
M. Mohamed Fadel
Médecine Interne
NDIAYE
(Clinique Médicale I)
*
*
M. Papa Amadou
NDIAYE
Ophtalmologie
M. Youssoupha
M. Niama Diop
SAKHO
Neuro-Chirurgie
SALL
Biochimie Médicale
Mme Bineta
SALL/KA
Anesthésiologie-Réanimation
M. Mohamadou Guélaye
SALL
Pédiatrie
M.. Moustapha
SARR
Cardiologie
M. Birama
SECK
Pédopsychiatrie
M. Pape Salif
SOW
Mme Haby
SIGNATE/SY
Pédiatrie
M. Omar
SYLLA
Psychiatrie
M. Doudou
THIAM
Hématologie
M. Meissa
TOURE
Bichimie Médicale
CHARGES D'ENSEIGNEMENT
***
M. Claude
MORE IRA
Pédiatrie
MAITRES-ASSISTANTS
***
M. El Hadj Amadou
BA
Ophtalmologie
M. Boubacar
CAMARA
Pédiatrie
M. El Hadj Souleymane
CAMARA
M. Jean-Marie
DANGOU
Anatomie Pathologie
M. Michel
DEVELOUX
Dermatologie
M. Ibrahima
DIAGNE
Pédiatrie
M. Massar
M. Djibril
DIAGNE
Neurologie
DIALLO
M. Bernard Marcel
DIOP
M. Ibrahima Bara
DIOP
Cardiologie
+ M. Alassane
DIOUF
M. Boucar
DIOUF
Médecine Interne l
M. Mamadou Lamine
DIOUF
Médecine Interne l
*
*
*
+ En stage à
*Associé
~
'extérieur
& Disponibi~ité
M. Saliou
DIOUF
Pédiatrie
M. Ownar
FAYE
Parasitologie
Mme Gisèle
WOTO
/ GAYE
Anatomie Pathologie
M. Abdoul
KANE
Cardiologie
M. Assane
KANE
Dermatologie
M. Abdoulaye
ND lAYE
Anatomie-Chirurgie
NDIAYE
Immunologie (Hématologie)
ND lAYE
Ophtalmologie
NDIAYE
O.R.L.
NIANG
Radiologie
M. Abdoulaye
SAMB
Physiologie
M. Doudou
BARR
Psychiatrie
M. Amadou Makhtar
SECK
Psychiatrie
M. Gera
SECK
Physiologie
M. Ahmed lyane
SOW
Mme Hassanatou
M. Mouhamadou Habib
TOURE/SOW
SY
Biophysique
M. Cheickna
SYLLA
Urologie
M. Alé
THIAM
Neurologie
& M. Adarna Bandiougou
Mme Coura SEYE
+ M. Issa
M. El Hadj
ASSISTANTS DE FACULTE -ASSISTANTS
DES SERVICES UNIVERSITAIRES DES HOPITAUX
***
M. Boubacar Samba
DANKOKO
M. Abdoulaye Séga
DIALLO
Histologie-Embryologie
M. Yémou
DIENG
Parasitologie
M. Dialo
DIOP
M. Mamadou
DIOP
Anatomie
M. Moctar
M. Saliou
DIOP
DIOP
GAYE / FALL
Mme Khadissatou SECK / FALL
FAYE
M. Ownar
Mme MaIne Coumba
Mme Ararne
MBENGUE / GAYE
Hématologie
Médecine Légale
Hématologie
Physiologie
M. Lamine
GUEYE
Physiologie
M. El Hadj Alioune
La
Anatomie
M. Ismaïla
MBAYE
Médecine Légale
+ En stage à l'extérieur
*Associé
& Disponibilité
M. Mamadou
MBODJ
Biophysique
M. Oumar
NDOYE
Biophysique
M. Ndéné Gaston
SARR
Biochimie Médicale
Mme Anta
TAL/DIA
Mlle Awa OUmar
TOURE
Hématologie
M. Kamadore
TOURE
M. Issa
WONE
CHEFS DE CLINIQUE -ASSISTANTS
DES SERVICES UNIVERSITAIRES DES HOPITAUX
***
Mme Marième
+ M. Momar Codé
M. Moussa
*
*
*
BA
Neuro-Chirurgie
BA
Psychiatrie
M. Cheikh Ahmed Tidiane CISSE
Mme Mariama Safiétou
CISSE/KA
M. André Vaubert
DANSOKHO
Othopédie-Traumatologie
Mme Elisabeth
*
BA/GUEYE
FELLER / DANSOKHO
M. Ahmadou
DEM
Cancérologie
M. Marne Thierno
DIENG
Dermatologie
M. Rudolph
DIOP
Stomatologie
Mme Sokhna
BA/ DIOP
Radiologie
Mme Elisabeth
DIOUF
Anesthésie-Réanimation
M. El Hadj Fary
KA
Médecine Interne l
M. Mamadou Mourtalla
KA
Médecine Interne l
M. OUmar
KANE
M. Abdoul Aziz
KAS SE
Cancérologie
Mme Aminata DIACK
MBAYE
M. Mouhamadou
MBENGUE
Pédiatrie
Médecine Interne l
M. Amadou Koura
NDAO
Neurologie
M. OUsmane
NDIAYE
Pédiatrie
M. Cheikh Tidiane
NDOUR
M. Alain Khassirn
NDOYE
Urologie
M. Ndaraw
NDOYE
Neuro-Chirurgie
Melle Paule Aïda
NDOYE
Ophtalmologie
+ En stage à l'extérieur
frAssocié
*
*
M. Abdou
M. Abdoulaye
NIANG
Médecine Interne l
POUYE
Médecine Interne l
Melle Anne Aurore
SANKALE
Mme Anna
SARR
Melle Fatou
M. El Hassane
SENE
SIDIBE
Neurologie
Médecine Interne
M. Masserigne
M.. Charles Mouharned
M. Abdourahmane
SOUMARE
SOW
TALL
M. Silly
TOURE
Stomatologie
l
O.R.L.
ATTACHES CHEFS DE CLINIQUE
***
M. Oumar
Mme Binta
M. Saïba
Pneumophtisiologie
BA
DIOP / BADIANE
Pneumophtisiologie
Mme Pauline
CISSOKHO
DIOUSSE
Dermatologie
M. Mor
ND lAYE
Pneumophtisiologie
ATTACHE - ASSISTANT
* * *
M. Néloum
DJlMADOUN
II - PHARMACIE
***
*
*
*
M., Doudou
BA
Chimie Analytique et Toxicologie
M. Emmanuel
BASSENE
Pharmacognosie
M. Babacar
FAYE
Pharmacologie-Pharmacodynamie
M. Issa
M. Souleymane
LO
Pharmacie Galénique
M. Oumar
MBOUP
NDIR
Parasitologie
MAITRES DE CONFERENCES AGREGES
***
M. Mamadou
M. Cheikh Saad Bouh
M. Mounirou
BADIANE
Chimie Thérapeutique
SOYE
CISS
Toxicologie
M. Balla Mous~a.
DAFFE
Mme Aïssatou
GAYE / DIALLO
Mme Aminata
SALL / DIALLO
M. Alioune
DIEYE
Irmnunologie
M. Pape Amadou
DIOP
Biochimie Pharmaceutique
Pharmacognosie
Physiologie Pharmaceutique
MA ITRES-ASSISTANTS
***
*
*
M. Aynina
CISSE
M. Amadou
DIOUF
Mme Ri ta BEREHOUNDOUGOU/NONGONIERMA
Biochimie
Toxicologie
M. Matar
Pharmacie Chimique et
SECK
Pharmacognosie
Chimie Organique
* )f.ssocié
ASSISTANTS
***
Melle Issa Bella
BAH
Parasitologie
M. Mounibé
DIARRA
DIENG
Physique Pharmaceutique
Melle Thérèse
'* M. Amadou Moctar
M. Yérim Mbagnick
M. Ahmédou Bamba K.
M. Djibril
M. Modou
'* M. Augustin
'* M. Mamadou
M. Mamadou
Mme Philomène
LOPEZ /
'* M. Elimane Amadou
M. Oumar
M. Alassane
Parasitologie
OlEYE
Pharmacologie et Pharmacodynamie
DIOP
Chimie Analytique
FALL
FALL
Pharmacie Chimique et
Chimie Organique
LO
Botanique
NDIAYE
Physique Pharmaceutique
NDIAYE
Pharmacologie
ND lAYE
Pharmacologie
SALL
8Y
Biochimie Pharmaceutique
Chimie Générale et Minérale
THlOUNE
WELE
Chimie Physique
ATTACHES
***
M. William
DlAT'rA
Mme Amy THIAM
FALL
Botanique
Chimie Analytique
M. Mamadou
FALL
Toxicologie
Mlle Edwige
ooMI8
M. Mamadou
BARR
Pharmacognosie
Physiologie Pharmaceutique
* Jlssocié
III - CHIRURGIE DENTAIRE
***
M. Ibrahima
BA
Pédodontie-Prévention
Mme Ndioro
NDIAYE
Odontologie Préventive et Sociale
MAITRES DE CONFERENCES AGREGES
*
***
M. Boubacar
M. Papa Deroba
Mme Charlotte FATY
M. Malick
DIALLO
DIALLO
NDIAYE
SEMBENE
Chirurgie Buccale
Parodontologie
Chirurgie Buccale
Parodontologie
MAITRES-ASSISTANTS
*
*
***
M. Falou
Melle Fatou
M. Abdou Wahab
DIAGNE
KANE
Orthopédie Dento-Faciale
Dentisterie Opératoire
M. Abdoul Aziz
YAM
Pédodontie
M. Mohamed Talla
SECK
Prothèse Dentaire
GAYE
ASSISTANTS DE FACULTE
***
& Mme Christiane JOHNSON/AGBOTON
Mme
Aïssatou
Mme Khady
M. Daouda
Mm9
BA /TAMBA
DIOP / BA
CISSE
Adam Marie A. SECK/DIALLO
*
M. Lambane
& Mme Affissatou
Mme Fatou
& M. Libasse
DIENG
NDOYE/ DIOP
DIOP
DIOP
('{/, ([)isponWiCui jfssistant jfssocié
* jfssocié
Prothèse Dentaire
Pédontie-Prévention
Orthopédie Dento-Faciale
Parodontologie
Prothèse Dentaire
Pédontie-Prévention
Prothèse Dentaire
& M. Mamadou Moustapha
GUEYE
*
MBAYE
Mme Paulette AGBOTON / MI GAN
Matières Fondamentales
M. Edmond
NABHANE
Prothèse Dentaire
M. cheikh
NDIAYEE
Prothèse Dentaire
Parodontologie
M. Malick
Mme Maye Ndave
NDOYE / NGOM
M. Paul Dédé Amadou
Mme Soukèye
DIA
NIANG
/ TINE
M. Said Nour
TOURE
Chirurgie Buccale
Pathologie et Thérapeutique
Spéciales
Prothèse Dentaire
ATTACHES
***
M. Abdou
BA
Chirurgie Buccale
M. Henri Michel
M. Babacar
BENOIST
M. Daouda
M. Malick
FAYE
FAYE
Parodontologie
Odontologie Conservatrice
Endodontie
M. Cheikh Mouhamadou
Le
M. Mohamed
SARR
Endodontie
THIAW
Endodontie
TOURE
Endodontie
Mme Fatoumata
FAYE
DIOP
M. Babacar
a fDisponiDifité )fssistant )fssocié
* )fssocié
Pédodontie-Orthodontie
c;1e "en"s !l''Ree li e71IIIIb/ le /Dut-puissllnt/
le Climent/ lelJt}isirieD""ieux
et li son P"Dpbite "lJDbllme" (p.,5.b)
.'
JE DEDIE
CE
• cZ\
IDOO 1Jè~e,
Je ne saurai traduire par ces quelques mots l'attachement et la gratitude
que je porte pour vous.
Je vous admire pour votre piété, votre courage et votre goftt pour le
travail bien fait
Que Dieu vous garde.
• c2\
mA
tltlè l'8,
L'occasion m'est encore offerte pour vous témoigner toute mon affection
et ma reconnaissance.
Mon souhait le plus cher, est que vous viviez longtemps afin que vous
puissiez récolter les fruits de votre travail.
Vous avez joué le rôle de père et de mère pour moi et je vous en remercie
beaucoup.
• c'2\
mo.. Oocle et -5oIDoo,IDe LltloAou ~AA, ~OP,
J'ai toujours apprécié l'attachement que vous portez en moi.
Votre soutien et vos conseils ne m'ont jamais fait défaut
Vos qualités de coeur n'ont pas d'égal.
Soyez assuré de mon attachement
• cZ\ IDOO Ooele ~èoe ~OP,
Pour vos conseils, trouvez ici l'expression de notre profonde gratitude.
• cZ\
IDes Jrè~es : tl!)Aet41~ ~Opi tl!)AOSOU~ ~OP,
tl!)Aliek ~A90el OUSS8!JOOU ~OP, ~eID"A ~OP,
A travers vous, je dédie ce travail à mes jeunes frères et soeurs à qui
j'exhorte de mieux faire que moi.
• c2\
tltlolJsieul" ~jibl"il -.,L;il"ou ~èmel PhAl"mACielJ
c2\lJeielJ JlJtel"lJe Iles ~ÔpitAUX
Vous avez été notre premier maître de stage et nous avez permis aussi
d'avoir une certaine expérience professionnelle avant même d'être
diplômé.
Vos qualités humaines et professionnelles nous obligent à beaucoup vous
apprécier.
Nous vous remercions pour tout
Votre ouverture et votre grande disponibilité nous ont permis de
savoir que vous êtes une femme de coeur.
Nous vous en remercions beaucoup.
• c2\
tl'!lOUSSA
~A91J'" c2\WA què"", t)!JRmA-tou ~op:
c2\milJAtA ~-tiA"e1 JAtou ~9om~ ~9Ab c2\b-tou ~OPI
Je vous remercie tous pour tout
• c2\
tout le 1Jel"soooel fie la fJhAl"mAeie fie la fJAtrie~
Pour votre précieuse collaboration.
•c2\
tout le fJel"solJlJel fie la 'it'AIJ", PhAl"mAeie fie 7iVAouAlJe~
Je ne pourrai tous vous citer de peur d'oublier certains mais, je suis sûr
que vous saurez vous reconnaître.
Merci pour votre soutien si précieux.
::::::::i:::;:::::::
::;::;;~::::::;::::::
::::~:::;::::.;::::::::
.. :;;::
::~:::::.:::;:::
...:"":' .., .. '.
::::::':~:::;;::;::
::::i::·:·::::;;" .'.
""~:":~ ::-::":.::::::': .. ":: •. ;:;
""" ..•.
'.'
' •.
iI!jij::!I::i:liII',ijl:II;II~:!.i~~r~~~ill~Îli,!I:iii::ij:;i:!ii:i!!i!::III!!,;1
Je remercie du fond du coeur, tous ceux qui ont participé à la réalisation de ce
travail, en particulier:
Merci de nous avoir autorisé à effectuer ce travail dans votre service.
Nous vous remercions de nous avoir guidé dès les premiers moments
de l'étude.
Merci pour votre précieuse collaboration.
Nous vous remercions pour votre grande disponibilité.
•
tltlonsieul' ~AI'A ~~A!lel
Merci pour votre grande disponibilité.
•
tltllle JcatoumAtA ..tl~
•
tl!)A.tAme ~.tAO et ~.tèle JAtou ~.tiAle
(fJbAl'mAe1ennes)~
•
c2\ tout
•
tl!)A.tAme
le fJel'sonnel "e lA fJJ·cA·~
~ose ~ène,
Merci pour votre disponibilité.
A
NOSMA/TRES
ET JU6ES
c4
v'Yot,.. lJtjRit,.••t P,.isill."t Il. ~U"6
.,b, P,.of.s••u,. ..,• •• .,bô/
Nous vous sommes reconnaissant du très grand honneur que vous
nous faites en acceptant de présider notre jury de thèse malgré vos
nombreuses sollicitations.
Eminent Professeur, votre sagesse et votre sens de l'humain font de
vous une référence dans notre Faculté et un Maitre respecté et aimé
de tous.
c4
v'Yot,.. lJtjRit,.• ., $i,.Rt.U,. Il. 71Jtis•
.,b. P"of.ss.u,. .f!'oullou ..BR
Nous avons été très sensible à l'honneur que vous nous avez fait en nous
confiant ce sujet
Vous m'avez particulièrement marqué par votre rigueur dans le travail
votre sympathie et votre générosité.
Pour votre dévouement dans la conduite de cette thèse, nous vous
réitérons notre gratitude et notre pr~fonde reconnaissance.
c2J v!Y"tr. ~itr• • t ~9'
.,b. pI'''f.ss.uI' "'!J"un;I'''u C,ïss/
Nous sommes très honoré de vous compter parmi les membres du jury
de notre thèse.
Votre rigueur et la qualité de vos enseignements nous ont marqué tout
au long de notre cycle.
Veuillez recevoir, Monsieur le Professeur, le témoignage de notre vive
reconnaissance et de notre admiration.
c2J v!Y"tl" ~itl" .t ~9'
.,b. pI'''f.ss.ul' OUIl1I11' t;R6'/
Vous avez accepté sans hésiter de siéger dans notre jury de thèse.
Votre sens de la pédagogie et votre rigueur nous ont beaucoup marqué
tout au long de notre cursus universitaire.
Veuillez recevoir, Monsieur, le témoignage de notre vive reconnaissance
sans cesse grandissante.
" Par délibération, la Faculté a a"êté que les opinions émises dans
les dissertations qui lui sont présentées, doivent être considérées
comme propres à leurs auteurs et qu'elle n'entend leur donner
aucune approbation ni improbation ".
SOMMAIRE
PAGES
INTRODUCTION
.
PREMIERE PARTIE: 6ENERAUTES SUR LE
SENE6AL
.
2
1 - SITUATION GEOGRAPHIQUE
5
.
II - DONNEES DEMOGRAPIDQUES, ECONOMIQUES
.
ET SANITAIRES
6
II.!. - DONNEES DEMOGRAPHIQUES
.
6
II.2. - DONNEES ECONOMIQUES
.
7
11.3. - DONNEES SANITAIRES
.
11
II.3.1. - Mortalité et espérance de vie
.
Il
II.3.2. - Mortalité et infantile et juvénile au Sénégal
.
11
II.3.3. - Couverture en infrastructures sanitaires
.
Il
.
13
IlL!. - LA DECLARATION DE POLITIQUE DE SANTE
..
13
III. 2. - LA SITUATION ACTUELLE DU SYSTEME PUBLIC SANITAIRE
.
14
III. 3. - LES STRATEGIES EN MATIERE DE SANTE
..
17
III. 4. - POLITIQUE PHARMACEUTIQUE
.
18
.
18
. III.4.2. - Recherce - Fabrication - Importation - Distribution - Dispensation des
médicaments et d'analyses biologiques
.
20
III - POLITIQUE NATION~LE DE SANTE
1II.4.1. - Objectifs
.... /....
DEUXIEME PARTIE: LE SYSTEME DE
6ESTION
1 - CADRE D'ETUDE
.
.
22
1.1. - SITUATION GEOGRAPHIQUE
.
23
1.2. - HISTORIQUE
.
23
1.3. - MISSION
.
24
1.4. - ORGANISATION
23
.
24
lA. 1. - Organigramme fonctionnel de la PNA.
.
25
1.4.2. -!.,es locaux
.
28
1.4.3. -!.,es ressources humaines
.
29
II - MATERIEL ET METHODE
.
31
III - RESULTA TS
.
32
III.l. - DIVISION DES ACHATS: PROCEDURES ET l\ŒTHODE
DE GESTION
32
.
III.l. 1. - Quantification des besoins de la PNA.
.
33
III. 1.2. -!.,es quantités à commander..
.
33
III. 1.3. - Les commandes
.
34
III.2. - DMSION MAGASIN: PROCEDURES ET l\ŒTHODE
DEGESTlüN
38
.
II1.3. - DMSION DISTRIBUTION: PROCEDURES ET l\ŒTHODE
DEGESnON
.
40
mA. - DIVISION DE GESTION: PROCEDURES ET l\ŒTHODE
DE GESnON
.
42
m.5. - DMSION DU PERSONNEL: PROCEDURES ET METHODE
DEGESnON
.
47
III.6. - MODE DE FONCTIONNEl\ŒNT DES PRA
47
.
.
50
IV.I. - DIVISION ACHAT
.
50
IY.2. - DMSION MAGASIN
.
53
IV.3. - DIVISION DISTRIBUTION
.
54
IV - DISCUSSIONS
IV.4. - DIVISION GESTION.
56
IV.5. - DIVISION DU PERSONNEL...........
57
IV.6. - MODE DE FONCTIONNEMENT DES PRA..................
58
V - RECOMMANDATIONS...........................................................
59
CONCLUSION..........................................................................................
63
BIBU06RAPHIE............
67
::::;:
2
La crise économique qui ébranle le monde entier a eu pour conséquence la mise
en place des programmes d'ajustement structurel dans les pays africains qui se
trouvent être les plus touchés.
,Le secteur de ,la santé étant très sensible, la réflexion s'impose pour trouver les
voies et moyens afin de contourner les problèmes qui découlent de cette situation et
permettre à la population d'accéder à un niveau de santé acceptable au moindre
coût.
Même si certaines stratégies comme l'Initiative de Bamako ont été adoptées, il
reste que des études ont montré que le système de gestion dans nos structures
sanitaires était souvent mis en cause dans l'utilisation rationnelle de nos faibles
ressources pour offrir aux populations des soins de qualité (5).
Dans le cas de la Pharmacie Nationale d'Approvisionnement, les conclusions des
bureaux d'étude mettaient en cause le statut de service public, les lenteurs
administratives, le système de gestion et l'incapacité de la PNA d'assurer sa mission
(1,2,4).
Et depuis, la PNA s'est engagée dans une série de réformes. A mi-chemin de ses
réformes, il nous a paru intéressant d'étudier les innovations entreprises et de
mesurer les progrès réalisés pour améliorer l'accessibilité géographique et financière
aux médicaments.
Notre étude aura comme objectifs:
e-
étudier le système de gestion;
e-
identifier les forces et les faiblesses;
3
.- faire des recommandations éventuelles pour l'amélioration de la gestion.
Pour ce faire, notre travail comportera deux parties :
.- lUle première partie consacrée aux généralités sur le Sénégal;
.- une deuxième partie, qui est le travail personnel, est réservée à l'étude
proprement dite du système de gestion.
Nous tenninerons par lUle conclusion générale.
4
5
1- SITUATION 6E06RAPHIQUE
Le Sénégal se trouve dans l'hémisphère Nord et constitue la partie la plus à
l'Ouest de l'Afrique au Sud du Sahara. Il est largement ouvert sur l'Océan
Atlantique (700 km de côte). Il est au coeur du domaine intertropical.
Le Sénégal est limité au Nord par la Mauritanie, au Sud par la République de
Guinée et la Guinée Bissau, à l'Est par le Mali et à l'Ouest par l'Océan Atlantique.
Le Sénégal est dans l'ensemble plat, le point culminant se situe au Sud-Est dans
les contreforts du Fouta Djallon au niveau de la frontière avec la République de
Guinée Conakry.
Le climat est de type soudano-sahélien caractérisé par l'alternance d'tme saison
sèche et d'une saison pluvieuse qui dure 3 à 4 mois. La pluviométrie est très
variable d'une région à l'autre.
C'est ainsi qu'elle est de 1000 mm par an environ au Sud, mais descend à moins
de 300 mm au Nord, ce qui est à l'origine de la division du pays en zones
climatiques.
Cette différence se traduit au niveau sanitaire par la répartition de certaines
endémies comme le paludisme, la bilharziose, la dracunculose et l'onchocercose.
6
Il - DONNEES DEMOGRAPHIQUES, ECONOMIQUES ET
SANITAIRES
II.1. - DONNEES DEMOGRAPHIQUES (tableau 1)
La population du Sénégal en 1997 est estimée à 8.802.304 habitants (pNDSS
1997 - 2006) (16).
Cette population était en gros de 3.000.000 habitants à l'enquête démographique
de 1960 et respectivement 5.000.000 et 6.900.000 aux recensements de 1976 et
1988 (tableau 1).
Cependant, cette population est caractérisée par une grande disparité entre la
zone urbaine et celle rurale car le milieu urbain s'accroît plus vite que le milieu
rural.
Ainsi la proportion urbaine qui était de 23 % en 1960 s'élève à près de 41 % en
1995 après le passage de 39 % en 1988 (10).
Cette urbanisation s'accompagne de problèmes sociaux (délinquance, drogue,
etc...) mais également de difficultés liées à l'assainissement, au logement et au
transport (3).
La population de moins de 15 ans qui, en 1995, représente 45 % de la population
totale contre 20 % en France; 56 % ont moins de 20 ans (12).
Les personnes âgées de 65 ans et plus représentent 3 % de la population contre
15 % en France.
7
La demande et l'offre d'emploi se trouvent déséquilibrés en raison de l'entrée en
très grand nombre de jeunes dans la vie active.
Le taux moyen d'accroissement annuel de la population active est de l'ordre de
3,6 % (12).
Tableau 1 : Evolution de la population de 1960 à 1997
et taux d'accroissement moyen annuel
Population
3.000.000
4.400.000
5.100.000
6.900.000
8.400.000
8.802.304
Taux (en %)
2,3
2,6
2,7
2,7
2,7
2,7
Source: Banque de données des indicateurs sociaux du Sénégal, 1995 (12)
(1) : effectifs corrigés enquête démographique
(2) : recensement de la population
(3) : estimation
On note une grande disparité dans la répartition de cette population avec 6
habitants par kilomètre carré dans la région de Tambacounda et 3399 habitants par
kilomètre carré dans la région de Dakar.
Ainsi la région de Dakar, qui représente 0,3 % de la superficie nationale,
concentre plus de 23 0,/0 de la population.
II.2. - DONNEES ECONOMIQUES (11)
Le Sénégal est placé parmi les pays à revenu intennédiaire.
En 1991, le produit national brut (PNB) par habitant était estimé à 720 dollars
américains par la Banque Mondiale.
8
Avec la dévaluation du franc CFA de 1994, ce taux est encore plus bas (456
dollars américains) classant du coup notre pays dans le groupe à faible revenu.
L'économie sénégalaise est essentiellement basée sur l'agriculture malgré une
saison des pluies courte de 3 à 4 mois seulement. Il s'y ajoute qu'un long cycle de
sécheresse cumulé à l'appauvrissement des sols continuent de compromettre la
production agricole.
Le Sénégal est loin de l'autosuffisance alimentaire. En effet, seuls 50 % des
besoins en céréales sont encore couverts par la production nationale.
L'arachide reste la principale culture de rente même si la volonté de
diversification avec le développement de la culture iniguée existe avec les
expériences au niveau de la zone du Delta. Les autres filières agricoles concernent
le mil, le riz, le manioc, la canne à sucre.
L'horticulture pratiquée dans la zone des Niayes et dans les régions de Thiès,
Ziguinchor, Kolda et Saint-Louis est en plein essor.
La production de ce sous-secteur croit régulièrement et a atteint un peu plus de
6000 tonnes en 1995.
L'élevage a souffert de la sécheresse, mais elle connaît un meilleur profil suite à
l'amélioration des conditions climatiques.
La pêche connaît un réel développement, ceCI a permIs au Sénégal d'être
autosuffisant dans ce sous-secteur sur le plan alimentaire.
Le secteur industriel qui représente 25 % du produit intérieur brut (PIB) joue un
rôle important. TI s'agit principalement de l'huilerie et des phosphates mais aussi de
9
l'industrie touristique qui a connu un nouveau souffle avec la dévaluation intervenue
en 1994.
Le secteur infonnel est
tUl
recours vital pour beaucoup de ménages. On note
aussi une banalisation du salariat précaire dans plusieurs secteurs de la vie active
(3).
Actuellement l'économie sénégalaise est en pleine mutation avec le vent de la
libéralisation.
La privatisation des sociétés nationales est à l'ordre du jour et l'Etat s'efforce de
créer les conditions d'une relance.
Le taux de croissance de l'économie qui est resté longtemps en-dessous de celui
de la croissance démographique commence à augmenter de façon significative et
serait de l'ordre de 5 % en 1995.
Cependant, le pouvoir d'achat des populations reste encore faible même
SI
l'inflation semble être maîtrisée.
En ce qui concerne les dépenses publiques de santé en 1995,4,6 % du budget de
l'Etat étaient affectés à la santé alors qu'en 1970, c'était 9,2 % du budget (13).
Dans la période d'ajustement, l'indicateur est resté au même niveau tournant
autour de 5 % du budget général.
Malgré les objectifs d'accroissement du budget de la santé de 0,5 point par an
pour atteindre les 9 % préconisés par l'OMS, la tendance n'est pas encore
nettement amorcée.
En 1995, l'Etat a dépensé 1990 FCFA par habitant pour la santé.
JO
Entre 1970 et 1980, les dépenses de l'Etat sont passées de 794 FCFA par
habitant à 1162 FCFA soit une hausse considérable de près de 4 % par an (37 FCFA
par an et par personne).
Toujours en 1995, 56 % du budget de la santé étaient affectés au personnel
(tableau II) (13).
De 1970 à 1993, la part du budget de la santé affectée au personnel a toujours
dépassé la barre des 60 %.
En 1970, elle frôlait déjà 65 %. Au cours de l'ajustement, la hausse s'est
poursuivie mais à un rythme plus faible, 0,5 point par an.
Tableau II : Dépenses publiques de santé
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Budget santé
Budget Etat
(en
%)
9,2
6,0
5,1
5,1
4,1
4,4
Budget personnel (en %)
Budget Etat
64,7
61,3
64,7
68,1
55,9
56,4
Dépense de santé par
habitant par an
794
. 1162
1490
1504
1934
1991
Il
II.3. - DONNEES SANITAIRES (13)
II.3.1. - Mortalité et Espérance de vie
Entre 1960 et 1986, le taux de mortalité générale est passé de 25 %0 à 18%0.
Actuellement, ce taux est encore à 18 %0.
L'espérance de vie à la naissance est estimée à 54 ans aujourd'hui.
11.3.2. - Mortalité infantile et juvénile au Sénégal
Malgré les bonnes performances enregistrées dans la réduction de la mortalité
infantile, celle-ci demeure encore élevée. Elle est de 67,7 %0 en 1997 (EDS-IIl).
La mortalité juvénile est de 77 %0 en 1997. Cependant, elle a connu une
réduction plus importante.
En 1994, selon le rapport sur le développement humain du PNUD, la mortalité
infanto-juvénile en Afrique subsaharienne était de 174 %0 contre 131 %0 au
Sénégal.
II.3.3. - Couverture en infrastructures sanitaires (16) (tableau III)
En 1995, on comptait:
- un hôpital pour 494.000 habitants au lieu de 150.000 habitants tel que
préconisé par l'OMS;
- un centre de santé pour 161.000 habitants au lieu de 50.000 habitants, tel que
préconisé par l'OMS;
12
- un poste de santé pour Il.000 habitants au lieu de 10.000 habitants tel que
préconisé par l'OMS.
Tableau III : Quelques années repères
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Nombre d'habitants
5.493.790
par Hôpital
470.991
401.962
455.605
480.654
493.670
Nombre d'habitants
par Centre de Santé
133.183
152.754
136.838
154.906
157.137
161.392
Nombre d'habitants
par Poste de Santé
Il.505
11.924
11.089
11.034
11.147
11.372
:.
13
Ill. - LA POUTIQUf: NATIONAll: Of: SANTf:
Le gouvernement du Sénégal a adopté en 1989 une politique nationale de santé
(PNS) à travers une déclaration de politique de santé (DPS).
111.1. - LA DECLARATION DE POLITIQUE DE SANTE
(16, 17)
Le Sénégal a opté à travers sa déclaration de politique de santé pour une
intensification des soins de santé primaires.
Six objectifs généraux sont ainsi visés:
.- améliorer la couverture sanitaire particulièrement en zone rurale et seIIÙurbaine;
.- développer la santé de la mère et de l'enfant;
.- développer les actions préventives et éducatives;
.- rationaliser les activités curatives;
.- promouvoir le développement des ressources humaines, matérielles et
financières;
.- maîtriser la variable démographique.
Parmi les grandes orientations du secteur, il faut noter l'objectif d'augmenter la
part du budget de la santé de 0,5 % par an pour atteindre la nonne de 9 %
préconisée par l'OMS.
14
La décentralisation de la politique sanitaire avec la mise en oeuvre du Plan de
Développement des Districts Sanitaires (PDDS) et des Plans Régionaux de
Développement Sanitaire (pRDS).
IIl2. - LA SITUATION ACTUELLE DU SYSTEME PUBLIC
SANITAIRE ET NOUVELLES ORIENTATIONS
DE LA POLITIQUE SANITAIRE
Le système public sanitaire sénégalais comprend l'ensemble des servIces
administratifs et des structures qui dépendent du Ministère de la Santé (MS).
II se présente sous fonne pyramidale avec à la base les structures
communautaires rurales (maternité et cases de santé), dirigées par des agents de
santé communautaire (ASe), réalisées et gérées par les populations.
Au second échelon, on trouve les postes de santé (PS) implantés dans les chefslieux d'arrondissements ou de communautés rurales. Ils sont dirigés par des
infinniers chefs de poste et supervisent les structures communautaires.
Les postes de santé dispensent des soins de santé primaires.
Au niveau intermédiaire se trouvent les centres de santé qui jouent un rôle majeur
dans le système du fait de leur polyvalence, "installés en général dans les chefs-lieux
de département, ils sont dirigés par un médecin et dispensent les soins de second
rnveau.
Ensuite vient 1'hôpital régional installé dans la capitale régionale ou sont
transférés les malades que le centre de santé ne peut pas prendre en charge.
15
Au sommet de la pyramide, on trouve les hôpitaux nationaux du Centre
Hospitalier Universitaire (CHU) qui dispensent des soins spécialisés ainsi que les
institutions et services nationaux.
La situation actuelle est surtout marquée par une très nette insuffisance des
structures d'accueil.
Dans le Plan National de Développement Sanitaire et Social (PNDSS) pour la
période 1997-2006, il Ya eu de nouvelles orientations de cette politique (16).
Ainsi les problèmes prioritaires identifiés à travers le PNDSS sont au nombre de
sept.
.- La mortalité infanto-juvénile élevée du fait de la malnutrition, des maladies
diarrhéiques, des maladies cibles du programme élargi de vaccination (PEV), du
paludisme et des insuffisances respiratoires aiguës.
•- La mortalité maternelle élevée du fait surtout de la très faible couverture en
consultation prénatale, de la mauvaise qualité de la prise en charge des grossesses,
de l'intervalle intergénérique très court, des grossesses aux âges extrêmes, de la
multiparité, de la forte proportion des accouchements non assistés du fait du faible
niveau de fonctionnement des consultations P!énatales.
• - L'indice synthétique de fécondité élevé, malgré les efforts enregistrés ces
dernières années dans plusieurs domaines dont la planification familiale,
l'alphabétisation fonctionnelle des femmes et la scolarisation des filles.
16
.- La santé des adolescents, rendue précaire par la sexualité précoce, l'avancée
des MST/SID~ la toxicomanie et les grossesses précoces.
• - La persistance des endémies locales y compris les MST/SIDA et leur impact
négatif sur l'économie nationale.
• - La recrudescence des affections à longue durée.
•- L'accentuation de la pauvreté surtout au sein des groupes sociaux vulnérables.
Les activités prévues dans le PNDSS s'inscrivent dans les onze orientations
stratégiques retenues pour atteindre les objectifs prioritaires à savoir la réduction de
la mortalité infanto-juvénile et maternelle, la baisse de l'indice de fécondité, la
réduction de l'invalidité et des problèmes sociaux. Les orientations stratégiques sont
les suivantes :
a) l'assainissement de l'environnement juridique et réglementaire du secteur;
b) l'amélioration de l'accessibilité des services;
c) l'amélioration de la qualité des soins;
d) le développement des ressources hwnaines;
e) l'accroissement des performances des programmes de santé de la
reproduction;
f) le renforcement du contrôle des maladies endémiques et de la surveillance
épidémiologique;
g) la promotion des mesures de protection individuelle et collective par l'hygiène
et l'assainissement;
17
h) l'appui au secteur privé et à la médecine traditionnelle;
i) le développement de la recherche opérationnelle;
j) l'amélioration du cadre de vie des familles démunies et des groupes sociaux
vulnérables;
k) l'appui institutionnel au niveau central et régional et des districts.
111.3. - LES STRATEGIES EN MATIERE DE SANTE
Pour atteindre les objectifs définis en matière de santé, un plan d'action de treize
points a été élaboré :
a) promotion de la participation des populations à l'effort de santé;
b) renforcement du système d'information, d'éducation et de communication;
c) amélioration de la qualité des prestations de services;
d) intégration de la planification et de l'exécution des programmes de santé;
e) rationalisation de l'utilisation du médicament;
f) amélioration du système de production, d'approvisionnement et de distribution
des médicaments;
g) promotion de l'hygiène et l'assainissement;
h) renforcement de la décentralisation et' de la déconcentration pour l'octroi de
plus de responsabilités et moyens aux districts sanitaires devenus les unités
opérationnelles de base à la place des anciennes circonscriptions médicales;
i) rationalisation de la formation du personnel;
j) renforcement de la gestion des ressources humaines, matérielles et financières;
18
k) développement des ressources humaines, matérielles et financières;
1) promotion de la collaboration inter- et multisectorielle.
III.4. - POLITIQUE PHARMACEUTIQUE_ (19)
111.4.1. - Objectifs
Dans ses objectifs de meilleure accessibilité financière et géographique ainsi que
la disponibilité pennanente de médicaments, produits, objets et analyses biologiques
essentiels, la politique pharmaceutique nationale est mise en oeuvre dans les
établissements appartenant aux secteurs publics et privés réalisant des activités de
recherche, de fabrication, d'importation, de distribution en gros et de dispensation.
Les options stratégiques sont :
a) La promotion du médicament essentiel générique dans le secteur
pharmaceutique
Le médicament essentiel générique est considéré comme l'un des éléments
susceptibles de pennettre d'atteindi"e l'objectif d'accessibilité financière.
Par principe, ce médicament est de moindre coût que celui de la spécialité
pharmaceutique correspondant.
Donc l'Etat a pennis comme option l'utilisation de ces médicaments génériques
comme moyen adopté pour baisser le prix des médicaments dans les proportions
importantes.
19
b) La promotion de l'utilisation des médicaments essentiels génériques
dans le secteur pharmaceutique privé
Pour cela, des marges incitatives ont été instaurées, ainsi il n'y a pas une trop
grande différence dans leur marge bénéficiaire en valeur absolue comparativement
aux médicaments de spécialités correspondant.
Pour cette raison, l'arrêté n04875/MSPAS/D.PH. du 06 Juin 1994 fixe les
marges bénéficiaires à 9 % pour les médicaments sociaux pour les pharmaciens
d'officine et les grossistes répartiteurs.
Dans le cas des autres médicaments, elle est réduite de 18,02 % à 15,5 % pour
les grossistes-répartiteurs et de 32,68 % à 28,91 % pour les pharmaciens d'officine.
En ce qui concerne les médicaments en conditionnement hospitalier, les marges
des grossistes-répartiteurs sont fixées à 18,02 % et celles des pharmaciens
d'officine à 36 %.
De
même
le
droit
de
substitution
a
été
instauré
par
le
décret
n096395/MSPAS/D.PH. du 15 Mai· 1996.
Il prévoit qu'un médicament peut être substitué à un autre par le pharmacien
d'officine, s'il existe une équivalence pharmaceutique entre les deux médicaments et
s'il figure sur une liste établie par arrêté du Ministre chargé de la Santé.
La réussite de la politique de promotion des médicaments essentiels génériques
est tributaire de la sensibilisation de la population, des leaders d'opinion, mais
également de tous les acteurs du médicament (prescripteurs et dispensateurs) et ceci
par l'information - Education et Communication.
20
La promotion de la complémentarité des secteurs pharmaceutiques privé et
public est nécessaire. En effet, à défaut de se confondre, ces secteurs doivent être
complémentaires.
c) La rationalisation de l'utilisation des médicaments essentiels
L'usage irrationnel des médicaments pose des problèmes de santé, mais aussi des
problèmes économiques et sociaux dans le contexte de raréfaction des ressources
financières. Ainsi la solution se trouve au niveau de la fonnation de tous les acteurs
du médicament.
d) Promotion de l'ouverture d'officine de pharmacie et de dépôt
de médicament
Ce point vise à atteindre l'objectif d'accessibilité géographique des médicaments
essentiels génériques de qualité, dispensés par un personnel de qualité.
111.4.2. - Recherche - Fabrication - Importation - Distribution
Dispensation des médicaments et d'analyses biologiques
atLa recherche
Elle est caractérisée par la faiblesse des investissements. Cependant le secteur
public, notamment la Faculté de Médecine, de Phannacie et d'Odontostomatologie
s'est illustrée dans ce domaine.
Le secteur privé ne manifeste pas un grand intérêt à la recherche.
21
b) Fabrication
Le Sénégal a compris l'intérêt de la présence sur son territoire d'industries
phannaceutiques.
Ceci lui confère une certaine indépendance dans un domaine comme le
médicament. Actuellement, trois unités de production industrielle de médicaments
sont implantées au Sénégal: Valdafiique, SIPOA, Parke Davis Afrique de l'Ouest.
c) Importation et distribution en gros
.- Pour le secteur public: la PNA est le seul grossiste-répartiteur de l'Etat. Elle
approvisionne les fonnations sanitaires relevant du Ministère de la Santé Publique.
La PNA s'approvisionne par appel d'offres. Les listes de médicaments et
produits essentiels sont établies par arrêté du Ministre de la Santé .
• - Dans le cas du secteur privé, l'importation et la distribution en gros sont
réalisées par des grossistes-répartiteurs.
d) La dispensation
.- Le secteur public: la dispensation des médicaments et produits essentiels est
réalisée par les pharmaciens et leurs collaborateurs au niveau des hôpitaux.
• - Le secteur privé: la dispensation des médicaments et produits est effectuée
par les pharmaciens, les préparateurs en pharmacie et les vendeurs en Pharmacie.
La dispensation des analyses de biologie médicale est effectuée par les
pharmaciens et techniciens de laboratoire.
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2]
1- CADRE DE. L·ETUDE.: LA PHARMACIE NATIONALE.
D·APPROVIsIONNEMENT
1.1. - SITUATION GEOGRAPHIQUE
La Phannacie Nationale d'Approvisionnement (P.N.A.) est un établissement
phannaceutique situé dans la banlieue dakaroise précisément dans le quartier de
Hann.
1.2. - HISTORIQUE
La PNA est l'ancienne PHARMAPRO de l'Afrique Occidentale Française puis
celle de la Fédération du Mali; elle a été instituée par l'arrêté ministériel n075-549
du 12 Mai 1975.
Ce n'est que quatre ans plus tard que le décret 79-416 du 14 Mai 1979 est venu
lui donner une existence juridique.
1.3. - MISSION
La P.N.A. est chargée d'assurer une accessibilité financière et géographique des
médicaments et produits essentiels à toutes les formations sanitaires publiques du
territoire national (4).
Elle approvisionne aussi les Associations pour la Promotion de la Santé (A.P.S.),
les Associations pour la Promotion des Hôpitaux (A.P.H.) et les Comités de Santé
moyennant un paiement au comptant.
24
1.4. - ORGANISATION
La P.N.A. est un service public du Ministère de la Santé, organisée par l'arrêté
n05525IMSPASIPNA du 4 juillet 1991 (15).
Cette organisation est réalisée de façon à satisfaire la demande en médicaments et
produits essentiels.
C'est ainsi que des fonctions essentielles seront dégagées permettant un meilleur
approvisionnement, un stockage plus adapté, une distribution optimisée et tout ceci
sous un contrôle adéquat.
Les pharmacies régionales d'approvisionnement (P.R.A.) sont considérées
conune des succursales de la PNA où elles se réapprovisionnent.
Elles sont au nombre de cinq et sont normalement gérées par un phannacien qui
est aidé dans ses tâches par un infirmier et un secrétaire.
- PRA Dakar;
- PRA Tarnbacounda;
- PRA Ziguinchor;
- PRA Saint-Louis;
- PRA Kaolack.
Les PRA sont chargées :
- de ravitailler les structures relevant de leur aire de compétence;
- d'évaluer les besoins des structures sanitaires de leur zone~
25
- de procéder aux commandes auprès de la PNA, de les réceptionner et de les
contrôler~
- d'enregistrer sur des supports (fiches, registre, ordinateur), les médicaments et
le
matériel~
- d'assurer une bonne gestion des
- de gérer le fichier
stocks~
client~
- d'élaborer les rapports mensuels d'activité.
1.4.1. - Organigramme fonctionnel de la P.N.A. (figure 1)
Les attributions sont définies pour toutes les divisions (14).
1.4.1.1. - Division Gestion
Cette division est chargée :
- de la vérification des
documents~
- du tri des docwnents par rapport au type d'opération;
- de l'orientation des documents vers les journaux auxiliaires
concernés~
- de l'enregistrement chronologique dans les journaux divisionnaires~
-de la totalisation périodique des journaux.
DIRECTION
Assistant
Technique
1
1
Bureau de
Gestion
Division
Personnel
Division
Achat
PRA
Dakar
1--+-
Secré tariat
Direction
Division
Magasin
PRA
Kaolack
Division
Distribution
PRA
Saint-Louis
1
1
PRA
PRA
Ziguinchor
Tamœcounda
Figure 1: Organigramme structurel de la Pharmacie Nationale d'Approvisionnement (P.N.A.)
rv
01
27
/.4.1.2. - Division des achats
Elle est chargée :
- de la préparation des
- du traitement des
commandes~
réceptions~
- du retour des marchandises non
confonnes~
- du traitement des litiges sur réception~
- de l'enregistrement chronologique des factures
- du suivi des réceptions en attente de
reçues~
facture~
- de l'analyse des dossiers techniques fournis par les laboratoires.
1.4.1.3. - Division Magasin
Elle est chargée :
- de la réception et de la mise en stock des produits
livrés~
- de l'inventaire pennanent et physique~
- de la comptabilité matière des stocks~
- de signaler le niveau des stocks pour un approvisionnement.
1.4.1.4. - Division de distribution
Elle est chargée:
- de l'exploitation des commandes des PRA, des hôpitaux et établissements
parapublics autorisés à s'approvisionner auprès de la PNA~
- de contrôler les colis préparés par le magasin
central~
28
- de la planification des livraisons;
- de l'établissement et du suivi de la liste des bons d'expédition;
- de collecter des données statistiques;
- de suivre la consommation des médicaments et produits par région.
1.4.1.5. - Division du personnel et de la logistique
L'existence de cette division répond à une tradition qui exige la désignation d'un
responsable pour régler les problèmes administratifs auxquels le personnel peut être
confronté.
La nouveauté est que la logistique a été rattachée à cette division. C'est ainsi que
le responsable de cette division est chargé de prendre les dispositions nécessaires
pour l'acheminement des médicaments et produits aux PRA.
1.4.2. - Les locaux
La Phannacie Nationale d'Approvisionnement dispose de quatre bâtiments:
.- un bâtiment situé juste en face de la porte d'entrée et qui abrite:
- le bureau du phannacien qui gère les stocks et le bureau de l'infirmier d'Etat
qui le seconde;
- la zone de réception et de contrôle des commandes ainsi que le laboratoire
de préparation;
- la chambre froide;
- la chambre de détention des stupéfiants.
29
.- Le bâtiment administratif situé à droite de l'entrée comprend :
- le bureau du directeur de la
PNA~
- le bureau du directeur administratif et financier;
-le
secrétariat~
- le bureau du comptable.
L'étage du bâtiment administratif est le logement du directeur.
• - Derrière le bâtiment situé juste en face de l'entrée, on trouve un bâtiment qui
est la phalTIlacie régionale d'approvisionnement de Dakar.
.- Un bâtiment qui se trouve en face de la PRA de Dakar comporte les bureaux:
- du phannacien-chef du
magasin~
- du chef du personnel;
- du phannacien-chef de la division Achat;
- du phannacien-chef de la division Distribution.
1.4.3. - Les ressources humaines
L'effectif travaillant à la PNA s'élève à 61 agents y compns le personnel
travaillant au niveau des cinq PRA.
La répartition de cet effectif est le suivant:
PNA . PRA.
PRA
Dakar Kaolack
1
PRA
PRA
.St,.Louis
Ziguinchor
PRA
TOTAL
Tamba
Permanents
(fonctionnaires)
13
0
1
2
4
0
20
Contractuels
6
2
2
1
1
1
13
Temporaires
16
5
3
2
2
2
28
30
Panni ce personnel :
.- deux
administrateurs~
.- trois phannaciens fonctionnaires de
.- lll1
administratif, chef du
.- un infinnier d'Etat
.- deux
comptables~
.- deux
chauffeurs~
.- des
manoeuvres~
.- un fichiste.
personnel~
l'Etat~
31
11- MATE.RIE.L E.T ME.THODE
Le matériel utilisé pour l'étude est constitué par :
.- les fiches de stock;
.- les bons de commande;
.- les factures;
.- la nomenclature des prix;
.- le registre de réception;
.- le guide d'entretien;
.- le formulaire d'appel d'offres;
.- le cahier de charge.
L'outil informatique a aussi été utilisé pour avoir certaines données.
Cette étude a été réalisée du 1er Novembre 1997 au 30 Juillet 1998 en procédant
à une consultation de la documentation existant au sein de la PNA, notanunent les
études réalisées par des bureaux d'étude.
Ensuite, nous avons interrogé les différents responsables de la PNA pour
connaître leur méthode de travail au sein de leur division et le fonctionnement de la
PNA.
Nous avons observé ce qui se passe réellement au niveau de la PNA et nous nous
sommes entretenus avec la clientèle.
Notre étude a porté également sur la PRA de Dakar. Elle a été prise comme
exemple en admettant que les autres PRA fonctionnent sur le même modèle.
III - RESULTATS
Les principales divisions de la PNA travaillent selon des systèmes définis en
fonction de leur attribution.
.Il s'agit des divisions des Achats, Magasin, Distribution, Gestion, Personnel et
Logistique.
Pour ces divisions, on décrira les procédures et méthodes de gestion qui y sont
effectuées. L'étude menée au niveau de la PRA de Dakar nous permettra de requérir
l'opinion de la clientèle.
III.t. - DIVISION DES ACHATS: PROCEDURES ET
METHODE DE GESTION
Le responsable élabore le dossier administratif et technique des achats qUI
comprend:
.- le recensement des besoins des formations sanitaires;
.- l'analyse de ces besoins en fonction des crédits ouverts;
.- l'élaboration du cahier de charge;
.- la préparation des commandes.
Après ces étapes, le responsable des achats de la PNA auprès de ses
fournisseurs, établit un bon de commande qui n'est validé qu'après signature du
directeur.
La première étape pour effectuer un achat auprès des fournisseurs consiste à
quantifier les besoins de la PNA (8).
33
III.l.l. - Quantification des besoins de la PNA
Il faut pour cela, avoir une idée précise sur les ventes:
.- quantité de produits
vendus~
.- les ruptures intervenues;
.- l'existence de produits équivalents (pour une éventueJJe substitution).
Il faut signaler que pour cette quantification des besoins, il existe deux méthodes :
.- ceJJe fondée sur la morbidité;
.- ceJJe fondée sur la consommation corrigée.
La PNA utilise la méthode basée sur les consommations antérieures.
111.1.2. - Les quantités à commander
Après la quantification des besoins, il va falloir déterminer les quantités à
commander en fonction d'un certain nombre de paramètres qui sont:
.- le stock existant~
.- le stock de sécurité;
.- le délai de livraison;
.- la périodicité des commandes;
.- les fonds disponibles.
34
111.1.3. - Les commandes
Après l'évaluation des besoins, les procédures d'achats utilisées sont en
général : l'appel d'offres international, la demande de prix, la commande de
dépannage ou urgente et la commande de produits spécifiques.
111.1.3.1. - Appel d'offres international (A. 0.1.)
Il existe principalement deux types d'appels d'offres internationaux:
.- appel d'offres international ouvert~
.- appel d'offres international restreint.
Le principe de ces deux types d'A.a.I. est le même en dehors du fait que
l'A.a.l. restreint est pratiqué en deux temps.
Après présélection des fournisseurs (valable pour une ou plusieurs années), on
procède ensuite à un appel d'offres international restreint auprès des fournisseurs
présélectionnés à la phase précédente. L'objectif de l'A.a.I. est d'obtenir, au
meilleur rapport qualité/prix, les produits dont la PNA a besoin dans des délais
raisonnables préalablement établis, avec le maximwn de transparence.
Cet A.a.1. se fait par une mise en concurrence de fournisseurs avec une
organisation et des critères de sélection préalablement établis.
Le choix des fournisseurs pour les appels d'offres restreints est fait par une
commission composée des représentants du Ministère de la Santé et du Ministère de
l'Economie, des Finances et du Plan. C'est une étape très importante car les coûts et
la qualité des médicaments en dépendent.
Notons que la PNA accorde un taux préférentiel de 15 % aux producteurs locaux
comme la SIPOA.
Par exemple : la SIPOA gagne tout marché pour lequel elle a somnissionné,
lorsque les prix rendus magasin, communiqués par les concurrents, ne sont pas
inférieurs à ceux de la SIPOA majorés de 15 0/0.
Les critères de présélection des fournisseurs sont :
.- le statut légal et commercial du fournisseur;
.- l' expérience professionnelle~
.- la capacité à subvenir aux besoins du marché;
.- le contrôle de qualité et la situation financière.
Après présélection, les deux types d'AOJ (ouvert et restreint) suivent la même
procédure.
Les deux premiers critères détenninants dans le choix des fournisseurs sont: la
qualité et le prix. Pour ce choix, il est toujours demandé un échantillon à chaque
fournisseur pour certains articles notamment les objets de pansement et les usages
uruques.
Après ce choix, le ou les fournisseurs retenus sont infonnés directement par la
PNA. Dès lors, ils doivent établir des factures profonna qui seront adressées à la
PNA. Cette dernière joint une demande préalable d'importation à la facture et les
adresse à la Société Générale de Surveillance (SGS) pour signature.
La SGS procède à une vérification des prix et de la nature des produits à
importer avant de signer la demande préalable d'importation (DPI). C'est à partir de
la DPI que la PNA autorise le fournisseur à livrer la commande.
La DPI établie par la SGS du Sénégal, permet au fournisseur de faire procéder
à une vérification des médicaments et produits par la SGS locale ou tout autre
organisme habileté dans le pays du fournisseur avant embarquement. La PNA
bénéficie d'une exonération de taxes douanières.
Après réception, la PNA joint un chèque à la facture définitive, de même que le
procès verbal de réception.
111.1.3.2. - Demande de prix
La demande de prix est en quelque sorte un appel d'offres international simplifié
avec les contraintes fonnelles et administratives en moins et la possibilité de
renégocier éventuellement les pnx à la baisse après avoir reçu les offres des
fournisseurs.
Son objectif est d'obtenir, au meilleur rapport qualité/prix, les produits dont la
PNA a besoin dans un délai relativement court avec le maximum de transparence,
entre deux appels d'offres internationaux afin d'éviter au maximum les ruptures de
stock.
Cette demande de prix s'effectue par une mise en concurrence de fournisseurs
connus travaillant généralement déjà avec la PNA dans des délais plus courts que
ceux d'un A.O.!.
111.1.3.3. - Commande de dépannage ou urgente
La commande de dépannage ou urgente concerne le plus souvent des commandes
complémentaires auprès de certains fournisseurs ayant été retenus pour des produits
au cours du précédent A.ü.I. ou d'une précédente demande de prix.
Son objectif est d'éviter toute rupture de stock alors que le prix du produit est
déjà connu. Pour cela, le produit est directement commandé à un fournisseur.
/11.1.3.4. - Commande de produits spécifiques
La commande de produits spécifiques concernent le plus souvent des demandes
spéciales pour des services ou des programmes spécialisés.
Ce sont des commandes ponctuelles pour lesquelles le client est déjà connu.
Exemples: produits pour lutter contre le SIDA; certains produits dentaires; des
produits de
laboratoires~
des vaccins.
Pour l'ensemble de ces types de commande, le bon de commande comporte :
.- la date de commande PNA;
.- le numéro de commande PNA;
.- le montant total de la commande;
.- le montant de l' escompte
éventuel~
.- la date prévue de livraison;
.- la date prévue de paiement en fonction de la date prévue de livraison.
Des mentions concernant chaque article :
.- le code produit PNA;
38
.- la désignation détaillée et complète de l'article désiré (la dénomination
commune internationale pour les médicaments);
.- le conditionnement
choisi~
.- le prix unitaire en FCF A~
.- le total par ligne.
En cas de livraison fractionnée ou pour tout autre cas particulier, le maximum
d'infonnations doit être porté sur ce bon de commande (exemples: livraison en
trois fois: 50 % au 30/6 ; 30 % au 30/9 ~ 20% au 31/12 ou encore: pas de produits
périssables dans les 18 mois ...).
111.2. - DIVISION MAGASIN: PROCEDURES ET
METHODE DE GESTION
Le suivi des commandes est une étape longue (plusieurs mois) et importante car
il y a de nombreux intervenants à différents niveaux extérieurs (procédures
bancaires, acheminement, dédouanement) mais également au niveau interne (suivi
des bons de commandes, des livraisons, contrôle de confonnité... ).
Lors de la réception, les produits et médicaments ne peuvent être stockés
qu'après vérification par la commission de réception qui est composée de :
.- phannacien-chef de la division Magasin~
.- inspecteur des opérations financières
.- responsable du bureau de gestion.
(I.O.F.)~
39
Le pharmacien-chef de la division Magasin doit effectuer toutes les vérifications
nécessaires conformément aux clauses techniques du cahier de charge des appels
d'offres (les étiquetages, les désignations, les dates de péremption, les emballages
des colis, les lots des produits).
Le bon de réception mentionnera le type de fourniture ou matériel livré en
magasin, sa quantité, la commande à laquelle elle se rapporte ainsi que toute
information utile à faire figurer sur un tel document. Ce bon sera dûment signé par le
chef du Magasin.
Les produits réceptionnés sont emmagasinés dans les zones correspondantes, les
volumes à stocker sont importants, les palettes utilisées permettent d'emmagasiner
le maximum en hauteur, occuper les espaces disponibles et diminuer les
encombrements par les étagères. Le suivi du stock est important car il permet
d'établir des relations entre le
stock~
la consommation et les achats.
Malgré l'existence d'un stock très important au 31 Décembre 1997 estimée à 2,6
milliards (24), la plincipale méthode de gestion consistera à remplir les fiches de
stock.. Ce n'est que récemment que la gestion des stocks a été informatisée aussi
bien au niveau du magasin central qu'au niveau des PRA.
En ce qui concerne le mouvement des stocks, le service comptable sur la base
des procès verbaux de réception et des factures établies par les fournisseurs est
responsable de la saisie informatique des entrées de stocks.
Le service Magasin est responsable des sorties de stocks lors de l'émission
informatique des factures et bons de livraison aux clients.
40
Les sorties de médicaments et produits du magasin ne doivent se faire que sur
présentation de documents dûment autorisés.
Les sorties de produits doivent aussi suivre la règle: Premier entré. Premier sorti
(F.I.F.O.) mais aussi en vérifiant les dates de péremption.
Les articles existant au magasin (environ six cents articles) sont répertoriés dans
une nomenclature.
Il est à noter l'existence d'une chambre froide pour la conservation des vaccins
et produits sensibles.
De même, les produits inflammables (alcool, éther) sont stockés en dehors du
magasin central.
IIL3. - DIVISION DE DISTRIBUTION: PROCEDURES
ET METHODE DE GESTION
Le magasin central assure la distribution des médicaments et produits aux PRA
et aux fonnations sailltaires budgétisées. Ces dernières s'approvisionnent jusqu'à
hauteur du montant qui leur est alloué par l'Etat.
Les officines privées de phannacie ne peuvent acheter au niveau de la PNA
que les stupéfiants dont la PNA est le seul répartiteur. Cet achat se fait après
autorisation du Directeur de la Phannacie.
Il s'agit principalement:
.- Dextromoramide 5 mg comprimé B/20 et de 7- PALFIUM
.- Dextromoramide 5 mg/l ml ampoule injectable;
R
41
.- Fentanyl 0.10 mg/2 ml, ampoule injectable~
.- Péthidine chl. 100 mg/2 ml, ampoule injectable DOLOSAL R.
Les différentes formations sanitaires publiques peuvent s'approvisionner au
niveau de la PRA en payant par chèque ou mandat-lettre.
Le crédit constitue un cas exceptionnel sur autorisation du Directeur de la
PNA.
Certaines institutions (Année, Lycée) peuvent s'approvisionner sur autorisation
du Ministre de la Santé.
Pour les formations sanitaires budgétisées, les produits ne peuvent sortir sans
l'autorisation du service de la comptabilité qui évalue le montant des produits et
communique la situation financière pour les formations sanitaires budgétisées.
C'est après ces différents calculs que le chef de la division des magasins
autorise la sortie des produits.
Toutes les sorties sont enregistrées sur les fiches de stock et un ordre de sortie
est établi et remis soit au responsable de la PRA ou formation sanitaire budgétisée
au profit de laquelle s'effectue la sortie.
Les mêmes procédures sont appliqu~es au ruveau de la PRA lorsqu'elle
effectue des sorties. La seule différence réside au niveau des formations sanitaires
budgétisées qui ne sont autorisées à effectuer les achats relatifs au budget qui leur
est alloué que dans le magasin central.
42
111.4. - DIVISION DE GESTION: PROCEDURES ET METHODE
Le contrôle interne s'effectue à deux niveaux : le flux monétaire et le flux
physique du stock. Cette division de gestion fait apparaître les écarts, les explique et
propose des mesures correctives au directeur de la PNA. Ceci est possible en faisant
une comparaison entre les inventaires physiques et les inventaires théoriques.
Les inventaires physiques sont faits par le responsable des magasins en
collaboration avec le contrôleur de gestion et le responsable de la division Achat.
Cette division contrôle le bon déroulement des procédures opérationnelles
définies au niveau des services concernés. Elle doit en outre analyser les opérations
que la PNA est appelée à réaliser de par sa mission et de proposer les procédures de
gestion correspondantes les plus rationnelles.
Pour le contrôle de la gestion du stock, les principaux outils utilisés sont:
.- la nomenclature des
prix~
.- les fiches de
stock~
.- le registre de
réception~
.- les factures.
Toutes les sorties de médicaments et matériels font l'objet d'une facturation
préalable en quatre exemplaires dont deux pour le bureau de gestion, un pour le
client et un pour le magasin.
En ce qui concerne le contrôle des fonds de la société, des commissaires aux
comptes sont chargés d'effectuer ce travail.
43
En 1977, le budget de la PNA était estimé à 3.159.220.000 FCFA (24) dont 3
milliards (94,96 %) sont destinés à l'achat des médicaments et produits essentiels
sur fond propre de la PNA.
Le reste du budget (5,04 %) sert à améliorer les conditions de travail (tabI. 1)
montre la répartition du budget en fonction des investissements (25).
5,04 % du budget servent à :
.- rendre fonctionnel le contrôle et le suivi des
.- informatiser la gestion des
stocks~
stocks~
.- assurer une meilleure fiabilité des informations~
.- former le personnel.
L'analyse du budget montre que 3.041.920.000 FCFA (96,3 010) proviennent de
la PNA: la subvention de l'Etat y est comprise.
Les partenaires au développement participent pour un montant de ]] 7.300.000
FCFA (3,7 0/0).
44
Tableau 1 : Répartition du budget en fonction des investissements
TYPE D'INVESTISSEMENT
SOURCE FINANCE .
MONTANT
,0/0
MEDICAMENT ESSENTIEL
P.N.A
3 MILLIARDS
94,96
REPARATION DES VITRES
P.D.RH.
800.000
0,025
RENFORCEMENT BACHE-EAU
P.D.RH.
1.500.000
0,04
REAMENAGEMENT RAILS
PD.RH.
500.000
0,015
ACHAT 6 EXTINCTEURS
P.N.A
5.600.000
0,17
ENLEVEMENTETAGERES
P.N.A
800.000
0,025
ACHAT 300 PALETTES
P.N,A
1.500.000
0,04
u.E.
5.000.000
2,37
ACHAT 4 TRANSPALETTES
P.N.A
2.000.000
0,06
REPARATION 2° MONTE CHARGE
P.N.A
5.000.000
0,16
U.E.
8.000.000
0,25
COOP. FRANÇ,
19.000.000
0,6
FRAIS FORMATION
O.M.S.
9.500.000
0,3
FAX
P.N.A
600.000
0,02
PHOTOCOPIEUSE
P.N.A
2.000,000
0,06
UNICEF
2.000.000
0,06
FOURNITURE BUREAU
P.N.A
4.500.000
0,14
CARBURANT
P.N.A
4.320.000
0,13
PRODUITS ENTRETIEN
P.N.A
1.200.000
0,03
MAINTENANCE
P.N.A
9.000.000
0,25
ACHAT 2 CAl\.1JONS
ACHAT VEfllCULE
INFORMATIQUE STOCK
COMPRESSEUR
rOTAL.
::3.159~22{).OOO: ,',
#100
45
Le tableau II montre la répartition du budget selon les sources de financement
(25).
Tableau II : Répartition du budget selon les sources de financement
SOlJRCE.DE.FINANCEMENT
MONTANT
ole
3.041.920.000
96,3
UNION EUROPEENNE
83.000.000
2,6
COOPERATION FRANÇAISE
19.000.000
0,6
ORGANISATION MONDIALE DE LA SANTE
9.500.000
0,3
UNICEF
3.000.000
0,09
PROJET DE DEVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
2.800.000
0,08
3~159~2ZO~OOO
·#too
P.N.A.
TOTAL
La PNA fonctionne sur la base d'une caisse d'avance gérée par le gestionnaire
de la PNA et définie par l'article 89-73 du budget de l'Etat.
Cette caisse d'avance est composée du budget des hôpitaux relevant du
Ministère de la Santé et quelques formations sanitaires comme le Centre National de
Transfusion Sanguine (CNTS). Cette caisse est plafonnée à 350 millions de FCFA.
Cet argent est viré dans le compte de la PNA domicilié à la BICIS par le service
comptable du trésor.
Cette caisse permet l'exécution de certaines dépenses autorisées. L'argent issu
de la participation des populations était versé au Trésor public dans le compte de
dépôt 0°53-42-307. Mais depuis 1991, ce dépôt à terme est transféré au Crédit
46
Lyonnais pour pennettre à la PNA de disposer très rapidement de ces fonds sur
autorisation du Ministère des Finances.
Depuis Janvier 1996, le compte de la participation est décentralisée; chaque PRA
dispose maintenant de son compte bancaire :
.- PRA Saint-Louis
BICIS
.- PRA Tambacounda
CNCA
.- PRA Dakar
CBAü
.- PRA Kaolack
CBAü
.- PRA Ziguinchor
CBAü
L'ouverture des comptes au niveau des autres banques sert à sécuriser les
recettes dans ces régions jusqu'au transfert des fonds dans le compte de la PNA
domicilié au Crédit Lyonnais.
Les recettes mobilisées aux PRA (Kaolack - Dakar - Ziguinchor) sont soumis à
un dépôt à tenne au Crédit Lyonnais.
C'est ainsi qu'un dépôt à tenne d'un milliard effectué au Crédit Lyonnais produit
des intérêts de 4,5 % en fonction du marché monétaire. Ces titres rapportent 37
millions par an.
47
111.5. - DIVISION DU PERSONNEL ET LOGISTIQUE:
PROCEDURES ET METHODE DE GESTION
Cette division est sous la direction d'un adnllnistrateur. Il règle les problèmes
adnllnistratifs du personnel.
Le chef du personnel veille au comportement du personnel au sein de l'entreprise
et à son assiduité. C'est ainsi qu'une feuille de présence journalière est tenue.
Panru le personnel de l'établissement figure une main-d'oeuvre temporaire qui
est recrutée en fonction des besoins pour préparer les commandes des PRA et des
hôpitaux.
La gestion du personnel est un aspect important qUI peut influer sur la
perfonnance de l'entreprise.
Au niveau de la PNA, il Y a un règlement intérieur qui décrit les tâches à
exécuter, les fonctions de tous les intervenants, leurs prérogatives et leurs
obligations.
n attribue les responsabilités et les délégations de responsabilité.
Des procédures d'incitation au travail, d'évaluation et de sanction sont adoptées
à chaque niveau du personnel.
111.6. - MODE DE FONCTIONNEMENT DES PHARMACIES
REGIONALES D'APPROVISIONNEMENT (P.R.A.)
Les PRA sont considérées comme des succursales de la PNA. Elles ont été
instituées pour pennettre une décentralisation et une meilleure accessibilité
48
géographique des médicaments. Il n'y a pas de marge bénéficiaire entre PNA et
PRA.
Ces PRA distribuent les médicaments aux fonnations sanitaires publiques
moyennant un paiement au comptant de leur valeur par chèque ou mandat-lettre.
Une marge bénéficiaire de 5 % est appliquée sur les produits distribués pour couvrir
les frais de fonctionnement (6).
Au niveau de la PRA de Dakar qui a été prise comme exemple, la gestion du
stock est informatisée mais les fiches de stock sont encore utilisées du fait que
l'outil infonnatique n'est pas encore parfaitement maîtrisé.
Au niveau de la PRA, les principaux outils utilisés sont:
.- les fiches de
stock~
.- les fiches individuelles client pour les formations sanitaires budgétisées~
.- les bons de commande sont établis selon un modèle fourni par la
PNA~
.- un registre de facturation tenu par le comptable de la PRA permet de suivre
la comptabilité financière.
Au niveau de la PRA de Dakar et du Magasin Central, nous avons rencontré des
clients qui ont été interrogés sur le système de distribution. Ces clients étaient venus
pour le réapprovisionnement de leur fonnation sanitaire.
Pour les clients, il s'agit de l'Hôpital Albert ROYER~ District de Santé Gaspard
KAMARA~
District de Santé de Pikine, etc...). Ils sont satisfaits de l'accueil, des
prix et de la qualité des produits fournis par la PNA.
49
Cependant, ils déplorent le fait que la PNA ne puisse pas fournir toujours la
totalité des quantités commandées. De même, ils soulignent l'absence de certains
produits dans la liste exploitée par la PNA. Donc, ils demandent une plus grande
diversité des produits au niveau de la PNA.
Le problème de conditionnement en vrac a été soulevé bien que actuellement, la
tendance au niveau de la PNA est au conditionnement sous foone blister.
50
nt - DISCUSSIONS
1. - DIVISION AeRAT
Le choix des médicaments et produits à commander par la PNA est établi sur la
base d'une liste de médicaments essentiels.
Ceci al' avantage de pennettre d'éviter les dérapages consistant à sortir du cadre
du médicament essentiel.
Cependant cette liste de médicaments essentiels peut ne pas être adaptée d'une
année à l'autre occultant ainsi l'avis des clients.
La liste
des
médicaments
essentiels
doit
être
révisée
périodiquement
contrairement à ce qui se passe (22, 25).
Nous pensons que cette liste doit être réduite autant que faire se peut pour les
raisons suivantes:
.- d'un point de vue économique: réduire le nombre de médicaments pennet de
réduire les prix d'acquisition, les coûts de transaction, les coûts de stockage;
.- la réduction pennet aussi d'améliorer la quantification et de faciliter
l'infonnation pour l'usage rationnel des médicaments.
L'inconvénient de la réduction de la liste des médicaments essentiels est qu'il y a
une limitation de la liberté de choix des prescripteurs.
Il y a aussi le fait qu'en cas de rupture de stock, il n'y a pas de possibilité de
substitution de produits.
51
La quantification des besoins à la PNA est basée sur les consommations
antérieures. Or, il est possible d'utiliser simultanément la méthode basée sur la
morbidité de la population et celle basée sur les consommations antérieures et faire
ensuite la moyenne pour avoir une infonnation plus exacte sur les quantités à
commander (23, 26). Cette méthode de la détermination de la moyenne pennet :
- d'acquérir précisément ce qui sera consommé et de consommer les quantités
strictement nécessaires. Ainsi on évite, à la fois la reproduction mécanique du passé
sans décision et le volontarisme idéaliste ne tenant pas compte des contraintes dues
au comportement des distributeurs et des prescripteurs.
Cette volonté d'utiliser de façon combinée deux méthodes de quantification vient
du fait de l'insuffisance de chacune d' elles~ en effet:
- la morbidité de la population ayant recours aux services de santé peut être plus
précise mais l'utilisation de traitements standardisés entraîne des erreurs de
prévision de la consommation d'autant plus importantes que les prescriptions réelles
ne correspondent pas à ces traitements standards et que la morbidité est mal
analysée.
Les erreurs peuvent être par excès ou par défaut.
- la méthode basée sur les consommations antérieures est la plus simple et la
plus utilisée (9).
Elle est fiable si les comportements de prescription sont stables et s'il n'y a pas
de longues ruptures de stocks. Elle peut cependant perpétuer de mauvaises
52
habitudes de prescription et des surconsommations coûteuses. Enfin, elle ne tient
pas compte des besoins réels non exprimés dans le passé.
Les procédures d'achats doivent pennettre d'acquérir les médicaments au
moindre coût et pour cela, il faut une stratégie d'acquisition.
A la PNA, c'est la méthode d'appel d'offres international qui est utilisée pour les
grosses commandes.
Pour cette méthode, chaque achat est fait strictement en fonction de la meilleure
possibilité du moment en prix et en qualité. Mais nous devons noter que cette
stratégie présente des inconvénients (23).
- les coûts de transaction sont très élevés. Ils proviennent de la recherche
pennanente du fournisseur au meilleur prix et de la vérification pennanente de la
qualité des médicaments.
- L'appel d'offres international entraîne une grande charge de travail pour le
lancement et le dépouillement des offres. Il convient cependant de noter qu'il faut
éviter d'acquérir des médicaments et matériels à des prix bas sans garantir que les
prix resteront bas dans l'avenir. Les gains doivent être maintenus dans le temps. Ne
pas accepter des gains immédiats importants lorsqu'ils ont pour contrepartie des
coûts ultérieurs très élevés (20).
Donc les gains doivent progresser par l'apprentissage qui pennet à ]'organisme
d'acquisition d'accwnu]er un savoir-faire. Il vaut mieux préférer des gains
immédiats modestes mais liés à un processus d'apprentissage qu'à des gains plus
importants qui ne pourront progresser.
53
Par exemple : le recours prolongé à des experts expatriés risque de ne pas
pennettre l'apprentissage de la fonction Achat par les responsables nationaux.
Une centralisation de tous les achats du secteur public et privé non lucratif a
d'importants avantages puisqu'elle pennet de réduire au maximum les coûts de
transaction et de concentrer les compétences pour développer W1e stratégie
d'acquisition perfonnante. La centralisation ne conduit pas forcément à des
monopoles; W1 duopole ou W1 oligopole peut être préférable (23).
2. - DIVISION MAGASIN
Les locaux de stockage de la PNA sont constitués par deux bâtiments parallèles
comprenant trois niveaux chacun.
Ces bâtiments construits depuis 1954 ont été en partie réfectionnés dans le cadre
du projet de développement des ressources humaines.
Néanmoins, l'étanchéité n'est pas encore satisfaisante et les médicaments sont
stockés dans la poussière.
La surface totale utilisable est de 3900 m2 environ dont 25 % sont occupés par
des stocks des organismes comme UNlCEF, PNPF, OMS, Projet SIDA. Certains
produits volumineux sont stockés dans les couloirs au gré du vent, de la poussière,
de la pluie.
Les produits à distribuer et ceux destinés à la réception ainsi que ceux des
organismes ou projets utilisent le même monte-charge pouvant entraîner des risques
de confusion et de coulage.
54
Les produits, une fois réceptionnés, sont enunagasinés dans les zones
correspondanies. Cependant, certains produits tels que les solutés, le coton, les
seringues, sont stockés en fonction des espaces disponibles.
Les médicaments sont stockés sans ordre de classement précis (classe
thérapeutique, ordre alphabétique, fonne phannaceutique...).
L'identification des articles par des supports où sont mentionnés les noms des
produits n'est pas encore satisfaisante.
Bien que les sorties des produits soient basées sur le principe du « Premier entré,
Premier sorti» (FIFO) en tenant compte aussi des dates de péremption. Cette règle
n'est pas toujours respectée car quelquefois, un même article peut être stocké dans
trois endroits différents pour des raisons d'espace et de volume.
Le contrôle du stock se fait sur la base d'un inventaire physique par an. Cette
périodicité est trop longue.
L'inventaire pourrait se faire tous les 6 mois pour détecter les écarts à temps et
proposer des mesures correctives.
3. - DIVISION DISTRIBUTION
La décentralisation de l'approvisionnement ne concerne que cmq régions
Dakar, Saint-Louis, Kaolack, Ziguinchor, Tambacounda. Ceci pose le problème de
la capacité de stockage pour les phannacies régionales d'approvisonnement (PRA).
Seule la PRA de Saint-Louis dispose d'assez d'espace (24).
55
Le réapprovisionnement des PRA se fait avec les moyens de transport dont la
PNA dispose notamment des camions.
S'agissant des formations sanitaires, la PNA n'effectue pas le transport.
Cependant, si les camions sont disporubles, elle peut les y aider.
Nous devons noter que ce système bien que diminuant les charges de travail,
peut être revu. En effet, la livraison à domicile pourrait permettre une meilleure
efficacité de la distribution.
La PNA applique des marges bénéficiaires de 5 % au cours de la distribution
pour compléter les frais de fonctionnement de la PNA. C'est ainsi que le paiement
des contractuels de la PNA est effectué.
Au niveau de la PNA, il n'y a pas une évaluation du coût des ruptures de stock et
sans une mesure de ce coût, il n'est pas possible de savoir si une nouvelle
organisation a pennis ou non d'améliorer la situation. Les progrès réalisés doivent
pouvoir être suivis de très près.
Le circuit du médicament devrait faire l'objet d'un suivi plus rigoureux jusqu'au
ruveau des services de santé, ceci pour éviter les dérapages observés lors de la vente
des médicaments dans ces structures. Car il faut noter que les efforts fournis par la
PNA n'auront de valeur que si les services de santé abandonnent le souci de vouloir
se prospérer par le biais de la vente des médicaments.
Le respect des marges conseillées par la PNAdoit se faire.
56
4. - DIVISION GESTION
La gestion est la pierre angulaire de toute entreprise. Sa définition et sa rigueur
conditionnent l'équilibre et la rentabilité de l'entreprise (7). Il est difficile
d'improviser en la matière.
Des procédures bien définies et détaillées doivent être établies pour chaque étape
de la gestion. Chaque stade des opérations est exécuté conformément à des normes
élaborées avec précision et
unifonnisées
pour l'ensemble des
structures
pharmaceutiques dépendant de la PNA.
L'informatisation a pennis de faciliter la gestion à la PNA. En fait, le logiciel
disponible permet de domler toutes les informations sur la gestion.
Mais il est à noter que bien que l'utilisation d'un système informatique soit
envisagé comme étant la solution à toutes les carences de gestion, il convient de
considérer avec lucidité les avantages, les limites et les difficultés inhérents à
l'emploi d'un système informatique. En fait, ce système ne présente une utilité que
lorsqu'il succède à un système de traitement manuel cohérent de l'information. Il
faut aussi un nombre suffisant d'utilisateurs et une parfaite maintenance des
appareils.
En ce qui concerne la gestion des finances de la PNA, l'argent issu de la
participation des populations est versé au Crédit Lyonnais. Ceci permet à la PNA de
disposer rapidement des fonds sur autorisation du Ministère des Finances. Ce
système semble convenir parfaitement à la PNA.
57
Cependant, la rigueur de la gestion ne doit pas générer une rigidité et une
complexité excessive qui risqueraient de paralyser les services.
5. - DIVISION DU PERSONNEL
Nous constatons qu'une partie du personnel est fonnée en infonnatique et arrive
à utiliser l'ordinateur, mais il n'en demeure pas moins que des problèmes pratiques
se posent pour une bonne utilisation à tous les niveaux du système.
Le personnel des magasins comportant un seul magasinier (technicien supérieur
en phannacie) ne peut exécuter seul convenablement toutes les activités car le
volume des stocks est important. Sa fonnation en gestion des stocks doit être
complétée.
La place des phannaciens à la PNA doit être renforcée car suite à certains
départs de phannaciens, plusieurs postes sont restés vacants.
A la division des magasins, le poste de distribution n'est pratiquement jamais
occupé, faute de personnel. Ainsi, c'est le phannacien chargé de la réception qui
s'occupe en même temps de la distribution ou alors, c'est le phannacien-chef du
magasin qui exécute cette activité.
Le poste de phannacien-chef de la division clientèle n'est plus pourvu.
Ce manque de personnel qualifié risque d'influer négativement sur la
perfonnance du système à court tenne. De même, au niveau de la PRA de
Tambacounda, il n'y a pas de phannacien, tandis que d'autres PRA comme celle de
58
Dakar et Kaolack dispose d'un phannacien contractuel. La présence de phannacien
est indispensable au niveau de toutes les PRA.
En ce qui concerne la main d'oeuvre temporaire, elle se plaint surtout des
mauvaises conditions de travail, la rémunération insuffisante (surtout pour les
manutentionnaires). Tout ceci peut créer une démotivation qui effrite J'enthousiasme
et J' engagement de ce personnel au travail.
6. - MODE DE FONCTIONNEMENT DES PRA
La PNA compte cinq PRA qui sont considérées comme des succursales. Ce
nombre de PRA est insuffisant car ne pennettant pas d'atteindre correctement
l'objectif d'accessibilité des médicaments.
L'institution d'une PRA au niveau de toutes les régions serait plus convenable.
Au niveau de ces PRA, c'est le paiement par chèque ou mandat-lettre qui y est
autorisé.
Ce mode de paiement est parfois gênant pour les clients. Il convient donc
d'essayer d'ouvrir des caisses pour le paiement en espèces des clients qui le
désirent.
Il existe des PRA où il n'y a pas de pharmacien, ceci pose le problème de
l'insuffisance de personnel qualifié au niveau des structures de la PNA.
59
v- RECOMMANDATIONS
<=> ACHAT
.- Adapter davantage la liste des médicaments essentiels en la réduisant au
besoin par suppression et substitution.
•- Privilégier les méthodes d'appel d'offres international autant que faire se
peut.
.- Veiller à une prise en compte effective des besoins sanitaires en associant
les chefs de divisions lors du choix des produits.
<=> MAGASIN
.- Augmenter les structures de stockage en construisant de nouvelles salles de
stockage .
•- Renforcer les moyens de livraison en augmentant le parc automobile.
•- Améliorer les conditions' de travail des manoeuvres en mettant à leur
disposition le matériel nécessaire, mais aussi en les initiant aux. techniques
perfonnantes de manutention .
•- Mettre en place une bonne organisation pour un meilleur fonctionnement en
instaurant un planning de réception et de distribution des médicaments et produits
essentiels.
•- Renforcer le contrôle des mouvements du stock.
•- Assurer une meilleure circulation de l'infonnation.
60
<=> DISTRIBUTION
.- Mettre en place un cadre organique de distribution en rapport avec les
objectifs de la PNA.
• - Améliorer le conditionnement des médicaments pour assurer une meilleure
hygiène .
• - Assurer un meilleur suivi de la chaîne du médicament jusqu'aux structures
de santé et faire respecter les marges bénéficiaires en affichant les prix de vente des
médicaments au niveau des structures sanitaires, mais aussi en exerçant des
contrôles pour le respect de ces marges bénéficiaires.
• - Assurer une collaboration avec les prescripteurs pour une meilleure
rationalisation des prescriptions au niveau des structures sanitaires mais aussi pour
faire une promotion des médicaments essentiels génériques.
<=> GESTION
.- Décentraliser le processus de gestion des stocks en s'appuyant sur les cinq
pharmacies régionales d'approvisionnement. Cela pourrait permettre de limiter les
ruptures de stock à tous les niveaux du système de distribution.
Pour atteindre l'objectif d'une gestion performante, on pourrait recourir à la
création d'un comité technique consultatif à la PNA.
Ce comité serait composé du :
.- Chef de la division Magasin, responsable des stocks;
61
.- Chef de la division Achat qui détennine les quantités à commander sur la
base des rapports de la division Magasin;
.- Chef de la division clientèle pour la collecte de l'infonnation sur la qualité
des médicaments et la satisfaction des demandes auprès des clients;
.- Gestionnaire pour le budget prévisionnel.
Ce comité assurerait le suivi des stratégies mises en oeuvre pour atteindre tous
les objectifs fixés.
Pour plus d'efficacité, ce comité serait coordonné par le responsable des
stocks.
Ce comité pourra s'élargir à d'autres compétences comme l'inspecteur des
opérations financières (I.O.F.).
Le comité dont le mode de fonctionnement doit être souple, devra tenir des
réunions régulières tous les deux mois pour:
.- Apprécier la situation des stocks.
• - Faire des rapports sur la situation des stocks.
• - Discuter des solutions aux problèmes soulevés.
• - Veiller à l'application des solutions proposées.
<=> PERSONNEL
.- Recruter une main d'oeuvre suffisante pour effectuer les tâches quotidiennes
: nettoyage, manutention, autres tâches.
62
.- Recruter un personnel qualifié au niveau des principales divisions : Achat,
Magasin, Distribution.
Ce qui serait mieux, c'est d'avoir toujours un phannacien chef de division et
tm phannacien adjoint.
.- Améliorer les conditions de travail de l'ensemble du personnel en leur
allouant des primes de rendement.
Ç:>
P.R.A.
• - Mettre un phannacien à la tête de chaque PRA. La bonne gestion de ces
structures phannaceutiques, de même que la sécurité d'emploi des médicaments
nécessitent la présence d'un phannacien .
• - Décentraliser la gestion des stocks au niveau des PRA pour minimiser les
ruptures de stock à tous les niveaux de la chaîne de distribution .
• - Rendre fonctionnel les phannacies régionales d'approvisionnement dans
toutes les régions.
• - Installer des caisses pour le paiement en espèces au niveau de chaque PRA.
• - Faire superviser les différentes PRA par les phannaciens de la PNA.
63
CONCLUSION
64
De nombreuses études ont montré les difficultés de fonctionnement de la
Phannacie Nationale d'Approvisionnement (PNA) jusqu'à ces dernières années.
Ces difficultés étaient surtout liées au statut de la PNA et à son système de
gestion.
Suite aux conclusions de ces études, la PNA était entrée dans une phase de
transition qui lui conférait une certaine autonomie de gestion. Aujourd'hui, dans le
but de la rendre plus opérationnelle, la PNA est érigée en Etablissement public de
santé (EPS) par la loi n098-012 du 12 février 1998 (18).
Le but de notre étude était de mesurer les progrès réalisés dans la disponibilité et
l'accessibilité des médicaments essentiels à la PNA suite aux réformes entreprises.
Cette réforme de la PNA menée par le Ministère de la Santé avec l'appui des
bailleurs de fonds comme la Banque Mondiale, l'Union Européenne, la Coopération
Française, etc... s'est traduite entre autres par :
.- une réorganisation inteme~
.- la reconstitution des stocks de médicaments;
.- la consolidation de la situation financière grâce à la participation des
communautés au financement des soins _de santé, la mise en oeuvre et le
développement de l' « Initiative de Bamako », la promotion des produits essentiels
génériques dans les structures sanitaires publiques.
Aujourd'hui, la PNA pourrait réussir sa restructuration si l'on en juge par:
.- l'équilibre financier de son exploitation;
65
e- la planification
à moyen tenne de l'ouverture de cinq nouveaux dépôts
régionaux;
e-
et l'érection de la PNA en établissement public de santé qui devrait lill
conférer lll1e autonomie financière.
Malgré ces améliorations significatives, le système de gestion de la PNA recèle
encore des insuffisances dans :
e-
le manque de respect de l'ensemble des normes de stockage des produits
phannaceutiques;
e-
l'incapacité à satisfaire entièrement les commandes de la clientèle;
e- l'inaccessibilité géographique des médicaments pour certaines localités;
e-
le conditionnement de certains produits qui laissent à désirer;
e-
l'insuffisance de certains personnels qualifiés et de main d'oeuvre.
Pour pallier à ces différentes insuffisances, il faut:
e-
renforcer les structures de stockage en respectant les normes d'étanchéité,
d'équipement pour le classement des médicaments et du système d'aération;
e-
augmenter le stock disponible tout en adaptant la liste des médicaments
essentiels;
e-
améliorer le conditionnement de certains médicaments en évitant le vrac
afin de garantir lll1e hygiène suffisante;
e-
ouvrir des PRA au niveau de toutes les régions pour rapprocher davantage
le médicament des zones périphériques;
66
.- recruter des phannaciens en nombre suffisant ainsi qu'une main d'oeuvre
appropriée et enfin,
.- améliorer les conditions de travail du personnel.
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68
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de Santé Gaspard KAMARA du district Centre.
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Système de gestion de la pharmacie nationale d`approvisionnement

Transcription

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