Encadrer, un métier impossible....plein de possibilités

Encadrer, un métier impossible....plein de possibilités !
Intervention de Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie, université d'Evry,
équipe ETE-univ. Evry/CRF-Cnam
0. L'hôpital dans la tourmente des réformes
-restructurations-regroupements-suppressions d'hôpitaux, création des pôles, démarches qualité et d'accréditation,
2TA : une pression accrue des critères politico-financiers sur le secteur de la santé
-"malaise" hospitalier, "malaise" des cadres : une crise de légitimité, de statut, de reconnaissance, d'autorité et de
pouvoir
-la mission de Singly
-le champ de la mission : cadres hospitaliers, métier, pouvoirs, formation, avenir
-une synthèse finale avec des propositions fortes publiés sur le site du Ministère
-et maintenant ?
1. L'encadrement dans son ensemble saisi par la "managérialisation" de son activité
-cadres et encadrement ne sont pas synonymes
-encadrer : organiser-coordonner le travail des autres, "faire faire"
-l'encadrement par les conditions de travail et les procédures et l'encadrement en chair et en os
-manager n'est pas synonyme d'encadrer : le management est une "méthodologie d'encadrement"
-le management est appuyé par une "financiarisation" croissante des organisations
-des secteurs réceptifs et d'autres réticents dans le secteur public mais aussi les entreprises
-le management vise à professionnaliser l'encadrement : un métier comme un autre ?
-proposition : une approche "non managériale" de l'encadrement hospitalier
2. Diversité et unité de l'encadrement à l'hôpital
2.1. Diversité : des statuts, des salaires, des spécialités, des tâches, des responsabilités, des métiers encadrés,
des dossiers traités
2.2. Unité :
-des salariés et des salariés pas tout à fait comme les autres
-cadre, un statut plutôt qu'une fonction
-une position d'intermédiaire, de traducteur et d'interprète
-entre la pression d'en haut et de celle d'en bas
-une délégation d'autorité : loyauté et confiance
-ne pas compter son temps
-l'importance de l'expérience
2.3. Encadrer des personnels de soins, administratifs, techniques :
* un décalage fréquent entre fonction et statut : ex les "faisant fonction"
* faire faire ce qu'il faut faire
* rôle décisif du langage : la recherche des "mots justes"
* la difficile séparation entre le "professionnel" et le "personnel"
* les contraintes du corps et de la morale : les stéréotypes du masculin et du féminin
* exposé aux tensions et conflits potentiels
* tenter de définir le sens du travail, avec et contre d'autres
* s'adapter, négocier des compromis, "retricoter" : tout peut devenir problème, on y fait face en faisant feu de
tout bois
* le partage des orientations avec une majorité des équipes encadrées
* le travail de re-cadrage : l'opérationnalisation des directives
* moins responsables de ce qu'ils doivent faire que de la manière de le faire
* des cadres aux managers ? les résistances à l'égard des méthodes de management
2.4. Les cadres dits "experts" :
* "encadrer" des dossiers
* se débrouiller entre l'imposition de la prescription et le travail réel auquel l'appliquer : être loyal, mais envers
qui et quoi ?
* le choix des termes, de la présentation, des alternatives : les dossiers "sensibles"
* un cadre "technique" n'est pas un technicien : l'exemple du choix des logiciels (concevoir en chambre/aller sur
le terrain) entre technocratie et participation
* un cadre administratif ne fait pas que de l'administration : l'exemple des alternatives en termes de conduite des
démarches d'accréditation ou celui des choix financiers
* le positionnement comme seul "expert" ou comme "expert pour profanes"
2.5. L'unité des cadres : la responsabilité professionnelle, citoyenne et personnelle en matière d'orientations du
travail; une question trans-hiérarchique et trans-métiers.
L'unité de la question du positionnement : entre cadres exécutants et cadres stratèges
3. La question de l'origine des cadres (de santé) : qu'est-ce que "connaître" un métier qu'on encadre ?
Quelles connaissances y sont nécessaires ?
3.1. Une préoccupation très largement répandue (hôpital/entreprises)
-la connaissance dans l'autorité, la crédibilité et la légitimité : ne pas dire de bêtises, donner des directives
réalisables, voir plus loin et plus large, être écouté et respecté, trouver les mots qui font "tilt"
3.2. Les deux formes de la connaissance des métiers :
3.2.1. savoir-faire soi-même :
* quand on sait faire, sait-on comprendre et expliquer ?
* quand on sait faire l'infirmière sait-on encadrer des infirmières ?
* comment continuer à se "recycler" ?
* l'exigence de savoir-faire risque de positionner le cadre comme un exécutant
3.2.2. mener l'enquête, faire des stages, s'entourer :
* les "cadres transfuges"
* voir plus loin et plus large : la "bonne distance" par rapport aux métiers encadrés
* jouer l'entre-deux de part et d'autre : entre administration, pouvoir médical et personnel des soins
* s'approprier les "outils de la nouvelle gouvernance" à bon escient
4. Partenariats et collectifs
4.1. Spécialités et "polyvalences" dans les métiers en partenartat
-tout métier est spécialisé (formations, connaissances, techniques, qualifications, pouvoirs) et polyvalent (rapport
au métier, orientations, valeurs morales et citoyennes)
-cadres hospitaliers, médecins, cadres du social, élus :
* distinctions et complémentarités (problèmes et enjeux communs)
* partages et non-partages d'orientations au-delà des spécialités et hiérarchies
* le partage de la bouteille à moitié vide ou à moitié pleine
* le paradoxe actuel : les diplômes universitaires comme "ponts" potentiels entre métiers différents
4.2. Il y a collectif et collectif :
-les "collectifs de travail" (équipes)
-les organisations syndicales de cadres et leurs ambivalences
-les collectifs dits "informels" : qui prend le café avec qui ?
-les réseaux anciens et modernes
-l'essentiel : se construire des "ailleurs" pour mieux agir "ici"
-à l'impossible nul n'est tenu mais les possibles dépendent des mots-perspectives
4.3. Conclusion : au-delà des spécialités, peser plus ensemble dans les réformes en cours
Bibliographie succincte
N. Belorgey : L'hôpital sous pression : enquête sur le "nouveau management public", La Découverte, 2010
P. Bourret : Les cadres de Santé à l'hôpital, Seli Arslan, 2006
J-P. Lebrun (coll.) : Y a-t-il un directeur dans l'institution ? EHESP, 2009
F. Mispelblom Beyer : Encadrer, un métier impssible ? Armand Colin, 2006; réédition 2010.
Idem : Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Syros/La
Découverte, 1999 (2ème édit. Epuisée téléchargeable sur site web)
Idem : Travailler c'est lutter, l'Harmattan, 2007
Entretien Supplément Soins Cadres mai 2010 sur "l'universitarisation des formations des cadres hospitaliers".
Article dans Soins Cadres dossier 15 nov. 2010 : "Les décisions "invisibles" du management de proximité"
site web : www.encadrer-et-manager.com et [email protected]