Introduction

Cas Pédagogique:
Gestion de
l'information,
Optimisation des
ventes par place et
changement
organisationnel chez
Accor.
1
(Market information processing,
revenue management and
organizational learning : the case
of ACCOR hotels)
❒ Résumé
L'article analyse la politique de "revenue management
par place" mis en place chez ACCOR Hôtellerie. Le
mode succursaliste du groupe marque la stratégie
commerciale choisie. Les synergies réseaux, la culture
collective, la coopération interfiliales sont soulignés.
Mots clefs :
Revenue management par place, stratégie commerciale
innovante, outil d'optimisation des ventes,
intelligence, apprentissage organisationnel
Véronique GUILLOUX
Maître de Conférences
IAE de Poitiers
20 rue Guillaume VII Le Troubadour
86 000 Poitiers
Téléphone 05 49 45 44 99
E-mail [email protected]
Pour tous contacts:
Véronique Guilloux:
61 rue Maurice Ravel,
78 280 Guyancourt
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❒ Abstract
This article describes the "ACCOR hotel business"
yield management methods. The fact that ACCOR runs
company-owned systems implies a distinctive
commercial strategy. Network synergies, collective
culture, intersubsidiary co-operation are underlined.
Key-words:
Revenue management, commercial strategy, sales optimisation, intelligence, organisational learning.
1
L'auteur remercie chaleureusement Mr Gilles Beluze
directeur revenue Management d'ACCOR Hôtellerie
(Direction des Ventes)
Présentation du modèle à respecter pour la présentation des communications au 5ème congrès de l’AIM
Prénom NOM
Introduction
La fin des années 70 est marquée par la déréglementation
du transport aérien aux USA et l'arrivée de petites
compagnies très agressives. En 1980, les grosses
compagnies restent les plus performantes, notamment
grâce au développement des techniques du « Revenue
Management ». Il s'agit alors de gérer en temps réel les
capacités d’un vol en s’appuyant sur l’attraction du prix
pour déplacer des segments de clientèles et ainsi
optimiser le revenu .
En 1992, ACCOR expérimente les principes du yield
pour l'enseigne Sofitel aux Etats-Unis. Puis en 1994, le
groupe applique des méthodes de Revenue Management
en France sur deux hôtels pilotes. Il y a alors
implantation du concept «Reservation Task Force»,
(comprenant le Revenue Management) au Sofitel de
Roissy et au Sofitel situé à la Porte de Sèvres. Suite à ces
tests positifs, la philosophie du « Revenue Management »
est diffusée dans certains hôtels des différentes enseignes
du groupe (Markus; Loilier & Tellier ). En 1998, deux
sites pilotes sont choisis pour une approche par place. Il
s'agit en France de la ville de Strasbourg et à
l’international de Bruxelles. Le terme Place signifie que
le yield n'est pas associé à une approche individualiste (ie
hôtel par hôtel) mais lié à une stratégie de territoire:
ACCOR souhaite développer les synergies inter-hôtels
dans chaque zone géographique. A partir de 1999, le
déploiement par place est effectué pour toute l’activité
hôtelière: que ce soit pour Sofitel, ou Mercure, Novotel
ou Ibis. L'article montre comment ACCOR intègre ce
« revenue management » par place dans sa stratégie
globale (Guilloux 2000). Différentes définitions du yield
sont données. La stratégie particulière du groupe intégré
ACCOR est mise en évidence. La fonction du « Revenue
Manager » par place est ensuite dévoilée. Enfin les
différents leviers du yield et les indicateurs de
performance sont décrits.
1. Quelques définitions du yield
Pour Desmet, Zollinger (1997), le yield est une méthode
de fixation de prix qui s’inscrit dans une perspective
temporelle. Dans cette approche, les trois dimensions
(demande, concurrence et coûts) sont à retenir. Les
auteurs (p137) emploient le terme de gestion par le
rendement qui consiste à gérer de manière dynamique
l'offre quantitative allouée à chaque composante d'une
offre segmentée.
micro-marché et non plus vendre sur un marché de
masse, c'est maximiser la marge avec une demande existante, c'est exploiter le passé pour optimiser l'avenir, développer la gestion de l'information (Lesca, Clemons &
Weber) et mettre en œuvre des techniques pour réserver
ses produits à ses meilleurs clients (Yeoman)
Pour ACCOR hôtellerie, le Revenue Management est un
mode de gestion qui consiste à maximiser la marge brute
de l'hôtel/la place, en valorisant au mieux la demande
existante. Cette optimisation est réalisée par la bonne
application de tactiques commerciales (cf les six leviers
du « Revenue Management » de l ’hôtellerie ACCOR).
2. Les spécificités d'ACCOR au sein du
secteur hôtellerie.
Les réseaux mondiaux d'hôtellerie sont principalement
des indépendants américains (Tableau 2). Ils développent
des marques sous des licences ou des franchises.
Si l'on prend l'exemple de Cendant numéro un mondial
avec environ 528 000 hôtels, il n'en possède en fait que
12!. Les outils d'optimisation qui existent dans les
réseaux hôteliers sont principalement des outils monohôtel (hôtel par hôtel). Le siège social d'un groupe
franchisé ne diffusera pas à ses adhérents toutes les
informations sur sa stratégie commerciale, car les
directeurs d'enseigne peuvent être multi-franchisés (ex
chez Best Western et chez son concurrent Bass). Briec et
Cliquet (1999) confirment les particularités stratégiques
selon le mode de franchise ou le mode intégré.
La spécificité d'ACCOR est le succursalisme à 80%. Le
classement mondial des groupes intégrés montre
qu'ACCOR est de loin le leader (voir tableau 1). ACCOR
souhaite alors développer une démarche spécifique de
yield qui n'existe pas dans les groupes gérant des
franchisés. ACCOR le nomme revenue management par
place ou par site. Il s'agit pour le groupe de capitaliser sur
ses ressources, de développer l'esprit de groupe, de jouer
la synergie et la coopération interfiliale (Barney 1991,
Arrègle 1995, Ingham 1994). ACCOR a une approche
stratégique du yield prenant en compte toutes ces
enseignes filiales. Ces relations intraorganisationnelles
renforcent les mécanismes de confiance et de
transmission de l'information (Moorman, Zaltaman,
Deshpande 1992).
Tableau 1
Classement
intégrés
international
des
groupes
hôteliers
Daudel, Vialle (1994) définissent le yield management
comme un ensemble de techniques au service de la
gestion des capacités en vue de la maximisation du
revenu global d'une entreprise de services. La technique
d'aide à la décision que constitue le yield management
comprend les éléments suivants: 1-une base de données
stockant les informations (capacités, tarifs, historique et
actualité des réservations…); 2-des modèles de prévision
de la demande fondés sur l'analyse du comportement de
la clientèle ; 3-des modèles d'optimisation qui définissent
les allocations de places les plus rentables pour
l'entreprise ; 4-un système de contrôle des performances.
Groupe
Chambres
Hôtels
1 ACCOR (F)
132 000
1250
105 000
488
58 000
125
Pour d'autres auteurs, le revenue management, c'est une
nouvelle façon d'aborder le problème de la gestion de
l'offre et de la demande, c'est proposer au client le prix
qu'il est prêt à payer, c'est saisir des opportunités par
4 Starwood (USA)
56 000
171
(Formule 1 Etap Hotel, Ibis,
Novotel, Sofitel)
2 Wyndham (USA)
(Wyndham)
3 Marriott (USA)
(Marriott)
(Westin, Sheraton)
Présentation du modèle à respecter pour la présentation des communications au 5ème congrès de l’AIM
Prénom NOM
5 Bristol/ Fledcor
46 691
186
45 456
218
(Hampton Inn- Holiday Inn)
6 Meristar
(Marriott, Hilton Sheraton)
Classement international des groupes hôteliers franchisés
et intégrés.
Groupe
Chambres
Hôtels
1 Cendant (USA)
528 896
5 978
2 Bass (USA)
461 434
2 734
3 Marriott (USA)
328 300
1686
4 Choice (USA)
305 171
3 670
5 Best Western (USA)
301 899
3 814
6 ACCOR (F)
291 770
2 666
Chiffres de 1998 source Hotels Magazine
La prépondérance d'acteurs américains dans l'hôtellerie
souligne certaines spécificités culturelles: le yield à l'américaine est un yield à tout prix. Le yield sauvage ne fait
pas partie de la démarche ACCOR car le groupe a le respect du client dans le cadre de la philosophie de ses enseignes. Le groupe ACCOR gère des marques fortes.
Ainsi les valeurs de Novotel font apparaître des valeurs
de calme, la quiétude. Il est donc hors de question de
bousculer les repères des clients concernant les tarifs ou
la facilité de réservation. Comme le dit Gilles Beluze
(Directeur Revenue Management): "ACCOR ne joue pas
sur les prix en revanche, il joue sur les tarifs". Un hôtel
n'a pas un tarif unique: il a un tarif pour les autocaristes,
un tarif pour les chalands qui passent, un tarif pour les
sociétés avec lequel ACCOR est en contrat.
Les clients d'ACCOR sont segmentés d'après les critères
suivants : le nombre d'individus à traiter par dossier
(voyageur individuel ou groupe) et le motif pour lequel
ils voyagent (affaires ou loisir). ACCOR raisonne sur
quatre segments hébergement: individuel-affaires; individuel-loisir; groupe-affaires; groupe-loisir. Un cinquième
segment est traité à part: les équipages des avions (appartenant au groupe affaires) ayant des caractéristiques spécifiques (exemple rotation 6 jours sur 7).
La restauration est considérée comme un service périphérique à l'hôtellerie. ACCOR analyse la contribution globale (hébergement + le service annexe en restauration)
pour chacune de ces grandes familles de clients.
Les classes de yield dépendent de deux variables: la
contribution des clients et la façon de réserver (réservation tardive ou précoce). Les hôtels ACCOR vont ouvrir
ou fermer à l'avance les tarifs. Si l'hôtel est complet, il
n'ouvrira que le tarif affiché. Dans tous les cas, il restera
dans une fourchette de prix cohérente pour le client.
3. Fonction de "Revenue Manager de
Place"
Le yield manager est intégré au comité de direction. En
effet, il est rattaché hiérarchiquement au patron opérationnel de la zone et il est rattaché de manière fonction-
nelle au directeur revenue Management d'ACCOR (direction des ventes). Le yield manager ne donne que des
conseils aux directeurs d'hôtel de sa zone géographique
car l'homme du terrain chez ACCOR reste décideur. Cette
philosophie de décentralisation fait partie des spécificités
du pilotage des enseignes (Darmon 1997). Le yield manager a un rôle de consultation mais l'engagement du
comité de direction d'ACCOR vis à vis des techniques de
yield favorise son écoute et sa crédibilité vis à vis du
terrain (Jiang, Klain Balloun 1996, Whitney, Smith 1983,
Noble et Mokwa 1999).
De zone géographique à zone géographique, les yield
managers ont des profils différents. Il existe trois grandes
familles de compétences clés pour les "revenue manager
de place". Le premier profil "Diagnostic & Analyse"
correspond à une famille-chiffre: comptable contrôleur de
gestion. Le deuxième profil "Faire partager ses convictions" met en exergue la force de persuasion, le sens relationnel, l'esprit d'engagement et négociation. Le troisième
profil "recherche de résultat" correspond à des personnes
ambitieuses, des fonceurs. L'articulation de ces différentes compétences favorise l'apprentissage, la coordination,
la transversalité dans l'entreprise. Vingt yield managers
couvrent les principales villes et sont chargés de développer les techniques par place.
A l’aide d’un outil de Revenue Management, basé sur un
constat de l ’historique et sur un calcul de prévisions, le
Revenue Manager conseille les Directeurs d'hôtels. Les
informations concernant la gestion de l’inventaire partagé
(plannings, tarifs, produits, cotation des groupes) des
hôtels Sofitel, Novotel, Mercure et Ibis de sa place, afin
de maximiser la marge brute de cette place. Les recommandations sont toujours cohérentes avec les stratégies
définies pour la marque, la région, la place, et l'hôtel. Il
conseille les responsables opérationnels et ventes dans
l’élaboration du plan marketing et du budget des hôtels et
de la place. Il alerte les responsables opérationnels et
ventes sur les prévisions d’activité non conformes au plan
marketing ou au budget journalier. Il assure le suivi des
résultats de son activité et le transmet aux responsables
concernés.
L'outil informatique permet d'enregistrer l'historique par
classe de yield (segment de client selon la contribution et
sa façon de réserver), en déduire des prévisions et suivre
la montée en charge des réservations.
Tous les jours le directeur d'hôtel reçoit sur Intranet des
informations graphiques liées à son hôtel et la courbe
totale de la place. Intranet apparaît comme un soutien
dynamique du savoir organisationnel (Leidner, Elam
1995, Scott 1998, Nissen, Kamel, Sengupta 2000). Ce
système collectif d'aide à la décision permet une meilleure compréhension du marché, améliore la réactivité de
l'entreprise (Rockart et DeLong 1988).
4. Les six leviers du yield chez ACCOR
Accor appelle leviers du « Revenue Management » tout
élément tactique de vente qui, actionné et géré au mieux,
permet d'augmenter la marge brute d'un centre de profit
(hôtel/place). Les six leviers du « revenue management »
sont: la gestion du surbooking, la gestion des durées de
séjour, le transfert inter-hôtels, la gestion des tarifs, la
gestion de groupes; la gestion des contrats.
Présentation du modèle à respecter pour la présentation des communications au 5ème congrès de l’AIM
Prénom NOM
1-La gestion du Surbooking consiste à réserver un nombre de chambres supérieur ou inférieur à la capacité de
l’hôtel pour le remplir en anticipant la montée en charge
des réservations.
2- La gestion de la Durée de Séjour permet d'autoriser ou
non la vente de chambres selon la durée du séjour. Ainsi,
un hôtel a un pic d’activité le mercredi ne devrait pas
accepter tous les clients dans l’ordre d’arrivée des réservations, car cela l'amènerait in fine à refuser des clients
souhaitant rester toute la semaine. Il s'agit donc garder de
l'espace pour les clients qualifiés de stratégiques par
ACCOR.
3-Le transfert Inter-Hôtels minimise les situations où
l’on refuse un client alors qu’un autre hôtel Accor de la
place a des chambres disponibles. Ainsi, un hôtel Accor
ne doit pas refuser un client ou un groupe sans lui proposer de prendre la réservation pour un autre hôtel Accor.
4-La gestion des Tarifs autorise ou non la vente de
chambres à un tarif donné. Il s'agit d'allouer un nombre
optimum de chambres par classe de yield.
5-La gestion des Groupes. Il s'agit d'accepter ou de refuser les groupes selon la prévision de demande individuelle déplacée. Ainsi, un hôtel de 100 chambres acceptant un groupe tourisme de 40 chambres 3 mois à
l’avance et refusant ensuite 30 individuels contribuant
davantage à sa marge reflète une mauvaise gestion.
6-La gestion des Contrats: consiste à accepter ou refuser
la signature d’un contrat selon la prévision de demande
individuelle déplacée.
5
Indicateurs de performance
Les indicateurs classiques sectoriels sont: le taux d'occupation, le prix moyen, la marge.
ACCOR développe ensuite des indicateurs de "contrainte" et des indicateurs liés aux six leviers du yield.
La performance est suivie de manière différente sur les
jours contraints et les jours non contraints. Un jour contraint est associé à une capacité contraignante: l'hôtel est
amené à refuser des clients.
•
•
L'analyse sur les jours contraints est associée à deux
types de questions: Quels sont les jours où le taux de
remplissage supérieur ou égal à 95% ? Quel est le
prix moyen par rapport au prix affiché? En effet,
plus la capacité est contraignante, plus le prix moyen
devrait être plus proche du prix le plus élevé.
Pour les jours non contraints (c'est à dire quand le
taux d'occupation est inférieur à 95%), les indicateurs sont plus liés à la politique commerciale. Le
directeur d'hôtel doit analyser ses erreurs dans ses
ouvertures et fermetures de classes inférieures. Il
peut par exemple avoir refusé des clients en n'ayant
pas terminé complet.
Les indicateurs liés aux leviers sont par exemple:
•
Le RIH (renvoi inter hôtel): Quand un hôtel a été
contraint à 40 jours, le ratio doit être plus fort que
pour un hôtel contraint à 4 jours.
•
Le ratio surbooking: correspond aux nombres de
jour complet / nombre de jours contraints. Ce ratio
permet de définir s'il y a eu totale optimisation ou
pas.
Ces indicateurs de suivi de la performance (hôtel/place),
visualisent les processus d'optimisation et permettent au
besoin d'engager des actions correctives appropriées.
6.
L'apprentissage organisationnel
grâce au « revenue management »
par place
L'utilisation des nouvelles technologies de l'information
favorise l'apprentissage organisationnel (Shrivastava
1983, Reix 1995, Baile et al 1997). Argyris définit trois
niveaux d'apprentissage organisationnel . Le premier
stade est "adaptatif". Grâce aux résultats, on remet en
cause les actions. Le deuxième stade est nommé "générateur". Il va encore plus loin puisqu'il redéfinit les objectifs et les principes de la firme. Le troisième niveau est
appelé "apprentissage de l’apprentissage" ou deuteroLearning. On réexamine alors avec finesse le cadre de
pensées et les valeurs fondamentales de l'entreprise. Ce
mécanisme conduit l'entreprise souvent à réexaminer ses
convictions fondamentales. Elle peut alors tenter de dépasser les blocages habituels en redéfinissant certaines de
ses principes et le sens donné à son action ("recadrage"
du problème).
Dans cette étude de cas, le revenue management par place
renforce l'esprit de groupe et la puissance du réseau. Si
chaque directeur d'hôtel gère de manière individuelle sa
"capacité-chambre", il est maintenant amené à réfléchir
sur les synergies inter-filiales. La technique du yield par
place temporise les effets pervers d'une décentralisation à
outrance (exemple compétition interne).
Conclusion
La diffusion progressive du "yield par place" au sein du
groupe ACCOR a permis de valoriser les ressources internes de l'entreprise. Cet outil d'aide à la décision renforce la culture collective, favorise la coopération intragroupe.
Cette stratégie commerciale innovante participe à l'évolution des cadres d'analyse des opérationnels et diminue les
effets négatifs possibles de la décentralisation.
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