programme modernisation de l`état et prospective

Transcription

PROGRAMME
MODERNISATION DE L’ETAT ET
PROSPECTIVE
59 PLF 2014
PRESENTATION DU PROGRAMME
T
PERIMETRE DU PROGRAMME
RATEGIQUE DU PROJET ANDE PERFORMANCNTATION STRDU PROT ANNUEL DE PERFORMANCES
La mission ministérielle de la Primature s’intitule : Direction de l’Action Gouvernementale. Elle s’articule
autour de quatre programmes :
•
la coordination du travail gouvernemental ;
•
le pilotage et soutien à la direction de l’action gouvernementale ;
•
la modernisation de l’Etat et prospective ;
•
la coordination des politiques urbaines.
Le programme Modernisation de l’Etat et Prospective objet du présent programme annuel de performance
(P.A.P) est porté par deux entités : la Direction Générale de la Modernisation de l’Etat
(DGME) et le
Commissariat Général à la Refondation (CGR). En application de la décision OO5/PM/SGG du 3 mai 2013
portant création , attribution et composition du comité ministériel chargé de la coordination et de la conduite des
travaux relatifs a la réforme budgétaire le chef de file responsable du programme est monsieur NDONG ONDO
Jean Fréderic
Conformément aux orientations du Plan Stratégique Gabon Emergent (PSGE), ce programme s’inscrit
dans le cadre du projet phare de reforme et de modernisation de l’administration (PRMA) .IL a pour ambition de
doter le Gabon d’une administration performante, efficace à moindre peu coûts.
Il vise essentiellement à placer l’usager au centre de l’action publique, à rationnaliser les structures
administratives, à améliorer les processus, à simplifier les procédures, à mettre à niveau les bâtiments et
équipements administratifs, à impulser une véritable culture du résultat et à faire de l’évaluation des politiques
publiques un processus maîtrisé au sein de l’administration
Ce programme exclu volontairement certaines institutions : la Présidence de la République, le Senat,
l’assemblée nationale, la cour constitutionnelle, les forces de défense et de sécurité ainsi que le pouvoir
judiciaire ;
La mise en œuvre de ce programme montre une proximité avec les programmes Fonction publique,
notamment en ce qui concerne la gestion des ressources humaines en adéquation avec la modernisation des
structures dans les départements ministériels ; de celui de la Direction Générale du Budget en ce qui est de la
Gestion budgétaire et du projet BOP, pour les questions de stratégie et de réforme budgétaire ; de l’ANINF
notamment dans la mise à niveau des bâtiments et équipements administratifs et de la dématérialisation des
procédures administratives. Enfin ce programme peut faire appel à des compétences intérieures et extérieures.
PRESENTATION DES ACTIONS
60 PLF 2014
De par sa segmentation, ce programme recouvre deux actions :
•
la modernisation de l’Etat
•
la refondation de l’Etat
ACTION N° 1 : Modernisation de l’Etat
Cette action va être conduite par la Direction Générale de la Modernisation de l’Etat. Quatre principales
activités doivent être conduites :
1.
Rationalisation des structures administratives de l’Etat et des cadres organiques. Cette activité est
organisée en quatre points essentiels :
coordination des actions de modernisation de l’Etat et impulsion de la bonne gouvernance qui, au sens
de la BOP, exige le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats ;
connaissance de la taille des structures de l’Etat (directions générales, agences, fonds, projets, cellules,
commissariats etc.) et redéfinition du périmètre d’action des structures pour une optimisation du
rendement des services de l’Etat ;
recensement des services de l’Etat ;
normalisation de la présentation des services de l’Etat.
2.
Modernisation des processus, modes de fonctionnement et pratiques professionnelles, tant au sein des
administrations que dans les relations administrations-opérateurs de l’Etat. il s’agit de se focaliser sur
sept principaux points que sont :
le développement des compétences ;
l’accroissement de l’efficacité de l’administration publique ;
la transformation des structures de gestion des pratiques et des méthodes de travail ;
la rationalisation des systèmes de gestion ;
promotion de la culture de résultats en collaboration avec le projet BOP.
3.
Amélioration de la relation à l’usager. Cette activité doit s’articuler autour des quatre points suivants :
promotion des bonnes pratiques ;
amélioration de l’accueil des usagers ;
simplification des procédures administratives et réduction des délais de réponse aux usagers ;
appui à l’amélioration du contrôle interne et la coordination de l’action de chaque ministère
4.
mise en œuvre d’une politique de mise à niveau des équipements et des bâtiments administratifs.
Les directions et des services qui sont responsables des budgets opérationnels.
La direction générale de la modernisation n’a pas de texte organique, les directions qui la composent
sont issues du décret 805/PR/MFPRA portant attributions et organisations du ministère de la fonction publique et
de la reforme administrative à savoir: direction de la recherche et de la réforme administrative, la direction de
l’organisation et des méthodes, la direction de la législation et des relations extérieures.
Les missions de ces entités, exclusivement centrés sur l’aspect structures ne prennent pas véritablement
61 PLF 2014
en compte les orientations du PSGE sur la modernisation
visés par le présent programme annuel de
performance, d’ou la difficulté de désigner les RUO
ACTION N° 2 : Refondation de l’Etat
Action phare que devra conduire le Commissariat Général à la Refondation (C.G.R.), elle regroupe cinq
grandes activités que sont :
1. Elaboration et partage d’une charte du manager de l’administration gabonaise.
Constituer un groupe de travail impliquant des managers de différentes administrations et de
différents niveaux hiérarchiques
Prendre connaissance des exemples de charte existant dans les administrations à l’international
Identifier avec ce groupe les valeurs, les bonnes pratiques et les compétences à mettre en avant
dans la charte
Prévoir les modalités de communication et de mise en œuvre concrète de la charte dans les
administrations ; prévoir les outils de mesure de l’évolution des comportements managériaux
Partager le contenu de la charte avec le top management des ministères (dont RPROG)
2. Elaboration et partage d’une charte nationale de la relation administration – usagers.
Constituer un groupe de travail impliquant des cadres de différentes administrations et de différents
niveaux hiérarchiques
Prendre connaissance des exemples de charte existant dans les services publics à l’international
Identifier avec ce groupe les grands engagements que l’administration se propose de prendre vis à
vis des usagers
Prévoir les modalités de communication et de déclinaison concrète de la charte dans les
administrations
3. Parvenir à partager les enjeux et les composantes de la modernisation de l’Etat avec l’ensemble des
parties prenantes et avoir réussi à clarifier les responsabilités et contributions attendues de chacun.
Mettre en place un groupe de travail avec les responsables de chaque organisation
Se faire appuyer par un consultant externe qui apportera des éclairages, régulera les débats et
prendra en charge la synthèse des travaux
Aboutir à un document cadre qui fixe les contours et le contenu de la modernisation de l’Etat ainsi
que les rôles et les contributions attendues de chaque acteur en la matière
Fixer définitivement le cadre organique de l’action de la DGME
4.
Elaboration du plan pluriannuel de développement des compétences des agents du programme et à
62 PLF 2014
mettre en œuvre les actions de formation les plus urgentes au profit des cadres A.
Identifier et prioriser les besoins en compétences
Elaborer le plan pluriannuel de développement des compétences
Faire intervenir un formateur externe pour réaliser les actions de formation prioritaires
5.
Parvenir à faire de l’évaluation des politiques publiques une pratique bien ancrée au sein de
l’administration.
les analyses prospectives nécessaires à la définition et à la mise en œuvre des politiques publiques ;
la détermination des politiques publiques à évaluer ;
le lancement des processus d’évaluation des politiques publiques retenues ;
production du rapport sur la qualité des politiques évaluées et information des usagers, institutions,
bailleurs de fonds et acteurs de toute nature.
Les directions et des services qui sont responsables des budgets opérationnels :
•
La direction des études
•
La direction des affaires financières du matériel et du personnel
CADRAGE STRATEGIQUE
PRESENTATION STRATEGIQUE DU PROGRAMME
ANALYSE STRATEGIQUE DU CONTEXTE ET DU CHAMP DU PROGRAMME
Les éléments de contexte qui impactent le programme sont principalement les suivants :
• la taille surdimensionnée du budget de l’Etat, des dépenses publiques, de la fonction publique ; des
dépenses de fonctionnement (masse salariale incluse) qui se situent aujourd’hui au même niveau que
les dépenses d’investissement, quoiqu’en recul par rapport aux années précédentes ; le vieillissement
de l’effectif des fonctionnaires (30% d’agents âgés de plus de 50 ans) ;
• simultanément, un niveau de productivité et de qualité de service des administrations qui apparaît
nettement insuffisant compte tenu des ressources engagées ;
• le Plan stratégique Gabon émergent qui fait de la bonne gouvernance et de la modernisation
administrative un pilier du développement économique et social du pays ;
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• l’existence de nombreux acteurs administratifs jouant un rôle transversal et important en relation avec
la modernisation de l’Etat : SGG, DGAFP, Projet BOP, IGS des ministères ;
• dans le cadre de la BOP, la mise en place récente d’un programme Pilotage et soutien dans chaque
ministère, pour animer et appuyer la modernisation de l’action sectorielle ;
• la création ces dernières années de nombreuses agences en charge de l’exécution des politiques
publiques et la question corrélative du repositionnement de l’administration d’Etat à un niveau plus
stratégique (conception-pilotage-évaluation des politiques publiques) ;
• d’une façon générale, un concept de « modernisation de l’Etat » complexe, qui recouvre des
composantes variées (stratégie et objectifs, structures, ressources humaines, processus et systèmes de
gestion, management, culture professionnelle), avec une multitude d’outils-méthodes et applications
concrètes potentielles ; la nécessité cependant d’agir de façon synchrone sur ces différentes dimensions
pour pouvoir obtenir des résultats significatifs dans la durée.
Les attentes des citoyens, usagers et contribuables vis-à-vis du programme sont principalement de
pouvoir accéder à des prestations et services publics de qualité à un coût raisonnable. Ils souhaitent également
être correctement accueillis, informés, orientés par les agents dans les administrations.
Les attentes des agents de l’Etat vis-à-vis du programme sont principalement l’amélioration des conditions
et des moyens de travail au sein de l’administration : locaux, organisation et outils de travail, information et
communication, pratiques de management…
Les attentes des managers sont de pouvoir disposer de la zone d’autonomie d’action, des outils et de
l’accompagnement conseil indispensables pour gérer, développer et tirer le meilleur parti des ressources
humaines, financières et matérielles mises à disposition dans le cadre des différents programmes.
Enfin, les autorités politiques attendent du programme qu’il accélère le processus de mise en place d’un
Etat stratège, qu’il impulse une dynamique de modernisation de l’administration en impliquant les différents
acteurs publics concernés et qu’il augmente significativement le niveau d’efficience de l’action administrative.
Quelques premiers points forts peuvent d’ores et déjà être mis à l’actif des Pouvoirs publics en matière de
modernisation de l’Etat :
•
l’existence d’orientations stratégiques claires (PSGE, interventions du Président de la République) ;
•
la réalisation d’une étude globale sur les structures de l’administration ;
•
la mise en place des premiers contrats objectifs performance entre l’administration et certains
opérateurs de l’Etat.
Néanmoins, de nombreux manques et difficultés restent aujourd’hui à traiter, notamment :
•
l’inflation des structures administratives et le manque de flexibilité des organigrammes en fonction des
missions à réaliser et des contextes d’action ;
•
le cloisonnement des structures, la grande difficulté des responsables de l’administration à fonctionner
en transversal, à travailler ensemble autour d’objectifs et de projets communs ;
•
la culture très hiérarchique et protocolaire au sein de l’administration, le manque de simplicité et de
fluidité dans les relations de travail, le manque de management et d’animation des équipes ;
64 PLF 2014
•
des notions d’efficacité, d’efficience, de qualité de service, d’innovation et de changement qui sont
encore peu comprises et peu appropriées par les équipes et leurs encadrants ;
•
le manque de bases de données ou la désuétude de celles-ci, l’insuffisance des outils-méthodes, des
référentiels, des guides pratiques pour conduire des actions de modernisation dans les
administrations ;
•
la difficulté des différents acteurs publics de la modernisation à se coordonner pour mener ensemble
des initiatives communes ou du moins cohérentes ;
•
depuis 2 ans, un positionnement de la DGME qui n’a pas été clarifié, un projet de texte organique qui
n’a pas été adopté et l’absence de tout moyen de fonctionnement pour cette structure ;
•
un CGR qui est lui-même en transition, avec un texte organique en cours d’examen et des missions
qui pourraient évoluer dans le futur proche (prise en charge de l’enjeu d’évaluation des politiques
publiques) ;
•
la nécessité de développer les compétences des agents du programme pour leur permettre de
réaliser les activités et les objectifs qui leurs sont assignés.
ENJEUX
•
Concrétiser l’Etat stratège
•
Rendre l’action des administrations plus efficiente
•
Rendre les agents publics plus contributifs en améliorant l’organisation, le management et les outils
de travail dans les administrations
•
Placer le citoyen, l’usager et le contribuable au centre de l’action administrative
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7. D’ici à fin 2017, être parvenu à élaborer et à mettre en œuvre un plan
pluriannuel de développement des compétences au profit des agents du
programme
6. D’ici à fin 2017, avoir réussi à développer les synergies entre les différents
acteurs publics impliqués directement ou indirectement dans le champ du
programme
5. D’ici à fin 2017, être parvenu à faire de l’évaluation des politiques publiques
une pratique bien ancrée au sein de l’administration
4. D’ici à fin 2017, avoir réussi à définir, outiller et animer la mise en œuvre
d’une politique de mise à niveau des équipements et des bâtiments
administratifs
3. D’ici à fin 2017, être parvenu à ce que les administrations fassent de la
relation à l’usager une composante majeure de leur effort de modernisation
2. Sur la période 2014-2017, avoir réussi à impulser une dynamique de
modernisation des processus, modes de fonctionnement et pratiques
professionnelles, tant au sein des administrations que dans les relations
administrations-opérateurs de l’Etat
1. D’ici à fin 2017, être parvenu à promouvoir la pertinence, l’efficience et la
cohérence globale des structures administratives de l’Etat
CADRAGE PLURIANNUEL
ARBRE DES OBJECTIFS PLURIANNUELS
•
Concrétiser l’Etat stratège
•
Rendre l’action des administrations plus efficiente
•
Rendre les agents publics plus contributifs en améliorant l’organisation, le
management et les outils de travail dans les administrations
•
Placer le citoyen, l’usager et le contribuable au centre de l’action administrative
RECAPITULATION DES OBJECTIFS PLURIANNUELS, DES INDICATEURS ASSOCIES ET DES
ELEMENTS CLES DE STRATEGIES D’ACTION PLURIANNUELLE
OBJECTIF PLURIANNUEL N° 1 : D’ici à fin 2017, être parvenu à promouvoir la pertinence,
l’efficience et la cohérence globale des structures administratives de l’Etat
Objectif rattaché à l’Action 1 : Modernisation de l’Etat
Type de finalité visée :
Efficacité socio-économique
Qualité de service rendu aux usagers
X
Efficience de l’Administration
Indicateurs de résultat :
•
% de dysfonctionnements structurels résolus
Eléments de stratégie d’action pluriannuelle :
•
Aligner le cadre institutionnel au PSGE
•
Elaborer un référentiel pour l’amélioration des structures et le vulgariser au sein des administrations
•
Faire le diagnostic de la situation actuelle des structures et des missions, proposer des solutions
aux dysfonctionnements repérés et suivre leur application dans les administrations
•
Aider les administrations à élaborer des projets pertinents de texte organique
•
Participer au processus d’analyse et de décision sur les projets de texte organique
OBJECTIF PLURIANNUEL N° 2 : Sur la période 2014-2017, avoir réussi à impulser une
dynamique de modernisation des processus, modes de fonctionnement et pratiques
professionnelles, tant au sein des administrations que dans les relations administrationsopérateurs de l’Etat
Objectif rattaché à l’Action 1 : Modernisation de l’Etat / à l’Action 2 : Refondation de l’Etat
X
•
% de Directeurs généraux dotés d’une définition de fonction intégrant les valeurs de management
•
% de Directions générales ayant mis en place un manuel de procédures
•
Nombre de contrat objectifs-performance conclus par la tutelle avec les opérateurs de l’Etat
67 PLF 2014
•
Elaborer des référentiels et des outils méthodes pour aider les administrations à moderniser leur
fonctionnement interne et à être plus performantes
•
Proposer des principes et un nouveau cadre organisationnel et managérial pour les relations
administration – opérateurs de l’Etat
•
Accompagner les administrations dans leurs actions de modernisation et aider à faire circuler les
bonnes pratiques, les innovations, les expériences réussies entre tous les acteurs
•
Dresser un bilan annuel des actions de modernisation de l’Etat
•
Mettre en place un dispositif institutionnel de réforme de l’administration
OBJECTIF PLURIANNUEL N° 3 : D’ici à fin 2017, être parvenu à ce que les administrations
fassent de la relation à l’usager une composante majeure de leur effort de modernisation
X
•
% de programmes ayant mis en œuvre une démarche d’amélioration de l’accueil des usagers
•
% de programmes ayant mis en œuvre une enquête de satisfaction auprès des usagers
•
Elaborer des référentiels et des outils-méthodes pour être davantage à l’écoute des usagers,
améliorer l’accueil des usagers et simplifier les procédures administratives
•
Accompagner les administrations dans leurs actions de modernisation de la relation à l’usager et aider
à faire circuler les bonnes pratiques, les innovations, les expériences réussies entre tous les acteurs
OBJECTIF PLURIANNUEL N° 4 : D’ici à fin 2017, avoir réussi à définir, outiller et animer la
mise en œuvre d’une politique de mise à niveau des équipements et des bâtiments
administratifs
X
68 PLF 2014
•
Nombre de ministères dotés d’un plan de mise à niveau des équipements et des bâtiments
administratifs
•
Elaborer un référentiel et des outils – méthodes pour la mise à niveau du cadre et des conditions de
travail des agents de l’administration (immobilier, mobilier, bureautique)
•
Accompagner les ministères dans leurs travaux dans ce domaine : diagnostic de situation, élaboration
de plans d’actions, pilotage de la mise en œuvre des plans d’actions
OBJECTIF PLURIANNUEL N° 5 : D’ici à fin 2017, être parvenu à faire de l’évaluation des
politiques publiques une pratique bien ancrée au sein de l’administration
X
•
Nombre de politiques publiques ayant fait l’objet d’une action d’évaluation
OBJECTIF PLURIANNUEL N° 6 : D’ici à fin 2017, avoir réussi à développer les synergies
entre les différents acteurs publics impliqués directement ou indirectement dans le champ
du programme
X
•
Nombre de projets communs mis en œuvre
•
Nombre d’acteurs avec lesquels la relation de travail a été contractualisée
69 PLF 2014
•
Clarifier les domaines de responsabilité des différents acteurs publics intervenant dans les
problématiques de modernisation de l’Etat (DGME, CGR, DGAFP, SGG, équipe projet BOP,
programmes pilotage et soutien dans les ministères)
•
Communiquer sur les périmètres de chacun ainsi précisés
•
Organiser le travail ensemble entre les acteurs
•
Identifier et mettre en œuvre des projets communs au service de la modernisation de l’Etat
•
Partager les données et les documents pertinents dans le domaine de la modernisation de l’Etat
OBJECTIF PLURIANNUEL N° 7 : D’ici à fin 2017, être parvenu à élaborer et à mettre en
œuvre un plan pluriannuel de développement des compétences au profit des agents du
programme
X
•
Taux d’atteinte des objectifs annuels du PAP
•
Taux de formation des agents
•
Nombre d’agents formés
•
Nombre moyen de jours de formation par agent de catégorie A
•
Nombre de missions d’accompagnement-conseil réalisées conjointement avec des experts externes
•
Identifier les besoins de compétences et les prioriser
•
Elaborer un plan pluriannuel de développement des compétences (actions, publics, planning, coûts)
•
Mettre en œuvre les actions programmées
70 PLF 2014
CADRAGE ANNUEL
PRESENTATION DES OBJECTIFS ANNUELS, DES INDICATEURS ASSOCIES ET DES
ELEMENTS CLES DE STRATEGIES D’ACTION ANNUELLE
OBJECTIF ANNUEL N° 1 : En 2014, être parvenu à identifier et à analyser les principaux
dysfonctionnements dans la définition actuelle des structures et des missions de
l’administration
Objectif issu de l’objectif pluriannuel 1 : D’ici à fin 2017, être parvenu à promouvoir la
pertinence, l’efficience et la cohérence globale des structures administratives de l’Etat
Indicateurs :
Intitulé
Unité
Rappel du
résultat
année N-1
Résultat
prévu année
N
Cible année
N+1
Cible à
échéance
2017
% de textes organiques analysés (1)
%
ND
ND
40 %
100%
% de dysfonctionnements structurels résolus (2)
%
ND
ND
20 %
70 %
Sources des données :
Mode de calcul des indicateurs
1-
% de textes organiques analysés : rapport entre le nombre de textes organiques des ministères analysés et le nombre total de textes
organiques de l’ensemble des ministères multiplié par 100 ;
2-
% de dysfonctionnements structurels résolus : rapport entre le nombre de dysfonctionnement structurels résolus et le nombre total de
dysfonctionnements structurels constatés après examen du fonctionnement des structures multiplié par 100
Eléments clés de stratégie d’action annuelle :
•
Etablir une typologie des dysfonctionnements structurels
•
Passer au crible les textes organiques et repérer les dysfonctionnements explicites ou potentiels
•
Se concerter avec l’équipe projet BOP sur les dysfonctionnements constatés dans le cadre de
l’élaboration des PAP
•
Travailler avec les administrations pour valider et approfondir les dysfonctionnements pré-identifiés
•
Etablir une fiche synthétique pour chaque dysfonctionnement, proposition d’amélioration incluse
Contribution des opérateurs / partenaires :
•
Travail avec l’équipe projet BOP, le programme Coordination du travail gouvernemental, les
programmes Pilotage et soutien des ministères
71 PLF 2014
OBJECTIF ANNUEL N° 2 : En 2014, avoir réussi à élaborer et à partager une charte
nationale de la relation administration-usagers
Objectif issu de l’objectif pluriannuel 3 : D’ici à fin 2017, être parvenu à ce que les
administrations fassent de la relation à l’usager une composante majeure de leur effort de
modernisation
Indicateurs :
Intitulé
Nombre de réunions de présentation de la Charte au top
management des ministères (1)
Unité
Rappel du
résultat
année N-1
Résultat
prévu année
N
Cible année
N+1
Cible à
échéance
2017
Réunion
16
% de programmes ayant mis en œuvre une démarche
d’amélioration de l’accueil des usagers (2)
%
20%
80 %
% de programmes ayant mis en œuvre une enquête de
satisfaction auprès des usagers² (3)
%
20%
80 %
Source des données :
1-
Nombre de réunions de présentation de la charte au top management des ministères : il s’agit du nombre de réunions de présentation
de la charte nationale de la relation administration- usagers aux Secrétaires Généraux (PMO). Cet indicateur ne concerne pas 2017 du
fait que l’ensemble du top management des ministères peut être couvert en 2014;
2-
% de programmes ayant mis en œuvre une démarche d’amélioration de l’accueil des usagers : rapport entre le nombre de
programmes ayant mis en œuvre une démarche d’amélioration de l’accueil des usagers et le nombre total de programmes recensés
par la BOP multiplié par 100 ;
3-
% de programmes ayant mis en œuvre une enquête de satisfaction auprès des usagers : rapport entre le nombre de programmes
ayant mis en œuvre une enquête de satisfaction auprès des usagers et le nombre total de programmes recensés par la BOP multiplié
par 100 ;
•
Constituer un groupe de travail impliquant des cadres de différentes administrations et de différents
niveaux hiérarchiques
•
Prendre connaissance des exemples de charte existant dans les services publics à l’international
•
Identifier avec ce groupe les grands engagements que l’administration se propose de prendre vis à
vis des usagers
•
Prévoir les modalités de communication et de déclinaison concrète de la charte dans les
administrations
•
Contribution des opérateurs / partenaires :
•
Implication d’un échantillon de cadres de différentes administrations dans les travaux
72 PLF 2014
OBJECTIF ANNUEL N° 3 : En 2014, être parvenu à élaborer le plan pluriannuel de
développement des compétences des agents du programme et à mettre en œuvre les
actions de formation les plus urgentes au profit des cadres A
Objectif issu de l’objectif pluriannuel 7 : D’ici à fin 2017, être parvenu à élaborer et à mettre en
œuvre un plan pluriannuel de développement des compétences au profit des agents du
programme
Résultat annuel / précisions sur les cibles :
•
Actions de formation prioritaires
O
modules de base (12 jours) : organisation, management et conduite du changement +
évaluation des politiques publiques + démarche qualité dans le secteur public
O
participants : environ 40 cadres A1 et A2 de la DGME et du CGR
Indicateurs :
Intitulé
Taux d’atteinte des objectifs annuels du PAP (1)
Nombre de cadres formés en priorité (2)
Taux de formation des agents (3)
Nombre d’agents formés (4)
Nombre moyen de jours de formation par agent de catégorie A
(5)
Nombre de missions d’accompagnement conseil réalisées
conjointement avec des experts externes (6)
Unité
Rappel du
résultat
année N-1
Résultat
prévu année
N
Cible année
N+1
Cible à
échéance
2017
80 %
%
60 %
Cadre
40
%
45 %
Agent
40
Jour
formation
12
Mission
Source des données :
1-
Taux d’atteinte des objectifs annuels du PAP : rapport entre le nombre d’objectifs atteints et le nombre total d’objectifs fixés dans le
PAP, multiplié par 100 ;
2-
Nombre de cadres formés en priorité : il s’agit des cadres de catégorie A intervenant dans le programme. Cet indicateur n’a pas de
cible pour 2017 du fait que tous les cadres pourraient être formés avant cette échéance ;
3-
Taux de formation des agents : rapport entre le nombre d’agents formés dans le programme et le nombre total d’agents toutes
catégories confondues, multiplié par 100 ;
4-
Nombre d’agents formés : Ensemble des agents intervenants dans le programme ;
5-
Nombre moyen de jours de formation par agent de catégorie A : nombre total de jours consacrés à la formation divisé par le nombre
d’agents formés,
•
Identifier et prioriser les besoins en compétences
•
Elaborer le plan pluriannuel de développement des compétences
•
Faire intervenir un formateur externe pour réaliser les actions de formation prioritaires
73 PLF 2014
•
XXX
PRESENTATION DES MOYENS DEMANDES
PROPOSITIONS BUDGETAIRES
PRESENTATION DES CREDITS PAR ACTION ET PAR TITRE
Autorisations d’engagement
Actions et titres
Ouvertes en LF
pour 2013
Crédits de paiement
Demandées
pour 2014
Votés en LF
pour 2013
Demandés
pour 2014
4 237 087 227
457 934 888
1 677 087 227
457 934 888
9 552 000
0
9 552 000
0
867 535 227
457 934 888
867 535 227
457 934 888
3 360 000 000
0
800 000 000
0
Titre 6. Dépenses d’intervention
0
0
0
0
Titre 7. Dépenses d’opérations financières
0
0
0
0
N°01 Modernisation de l’Etat
Titre 2.Dépenses de personnel
Titre 3. Dépenses de fonctionnement
Titre 5. Dépenses d’investissement
FDC, ADP (2) et autres ressources attendus
-
897 854 000
71 850 400
265 474 000
71 850 400
Titre 2.Dépenses de personnel
13 356 000
13 356 000
13 356 000
13 356 000
72 118 000
58 494 400
72 118 000
58 494 400
812 380 000
0
180 000 000
0
0
0
0
0
Titre 7. Dépenses d’opérations
financières
0
0
0
0
FDC, ADP et autres ressources attendus
0
0
0
0
5 134 941 227
529 785 288
1 942 561 227
529 785 288
22 908 000
13 356 000
22 908 000
13 356 000
939 653 227
516 429 288
939 653 227
516 429 288
4 172 380 000
0
980 000 000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
N°02 Refondation de l’Etat
Total pour le programme
Titre 2. Dépenses de personnel
(3)Les crédits qui figurent dans cette colonne sont ceux de la loi finances initiale ou de la loi de finances rectificative si cette
Dernièreintervient.
(4)FDC : fonds de concours (article 31 de la LOLFEB)
ADP : attributions de produits (article 32 de la LOLFEB)
74 PLF 2014
PRESENTATION DES CREDITS PAR TITRE ET CATEGORIE
Autorisations d’engagement
Titres et catégories
Titre 2. Dépenses de personnel
Ouvertes en LF
pour 2013
Crédits de paiement
Demandées
pour 2014
Votés en LF
pour 2013
Demandés
pour 2014
22 908 000
13 356 000
22 908 000
13 356 000
939 653 227
516 429 288
939 653 227
516 429 288
4 172 380 000
0
980 000 000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5 134 941 227
529 785 288
1 942 561 227
529 785 288
Rémunérations d’activités
Cotisations et contributions sociales
Prestations et allocations diverses
Dépenses de personnel non classées
Biens et services
Subventions pour charge s de service public
Dépenses pour immobilisations corporelles
Dépenses pour immobilisations incorporelles
Transfert aux ménages
Transfert aux collectivités territoriales
Transfert aux entreprises et secteurs d’activités
Prêts et avances
Dotations en fonds propres
Dépenses des participations
financières
Total pour le programme
75 PLF 2014
EMPLOIS DE L’ ETAT
PROPOSITIONS BUDGETAIRES
Effectifs
Emplois rémunérés
par l’Etat
Réalisation 2012(5)
Ouverts en LF pour
2013
Répartition prévisionnelle 2014
Total
Prévisions de
sorties (a)
Prévisions
d’entrées (b)
Ecart (sorties entrées)
Effectifs 2014
(a+/- Ecart)
Solde permanente
Solde forfaitaire
globale
83
1
10
9
92
Catégorie A
58
1
6
5
63
20
0
2
2
22
5
0
2
2
7
5
0
4
4
9
88
1
14
13
101
Permanents
Non permanents
Catégorie B
Permanents
Non permanents
Catégorie C
Permanents
Non permanents
Main d’œuvre non
permanente
Total pour le
programme
76 PLF 2014

programme modernisation de l`état et prospective

Transcription

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