Directeur général HR Rail - Les Chemins de fer engagent

Directeur général HR Rail
1. Contexte de la fonction
HR Rail est une société anonyme de droit public.
HR Rail se profile comme l’unique employeur du personnel statutaire et non statutaire
des Chemins de fer belges mis à la disposition de la SNCB et d’lnfrabel et, le cas échéant,
de leurs entreprises liées, et est responsable de l’organisation et de la gestion du
dialogue social au niveau des Chemins fer belges. HR Rail veille à l’application cohérente
et consistante du statut du personnel.
HR Rail emploie environ 800 personnes et fournit des services dans les domaines
suivants: recrutement, sélection et engagement de personnel, mobilité interne et
carrières, formation transversale & développement, administration du personnel et
rémunérations, affaires sociales et service médical, et organise un service externe pour
la prévention et la protection au travail.
2. Domaine de résultat de la fonction
Le Directeur général de HR Rail a pour principal objectif la modernisation de la gestion
des affaires du personnel et par conséquent, l'amélioration de la qualité, de l'efficacité et
de l'efficience des prestations de services RH.
Il s'inspire à cet effet des meilleures pratiques RH et procède si nécessaire à un
benchmarking.
Il accorde une attention particulière au domaine du recrutement, qui constitue le défi
majeur de HR Rail en raison de l’impact de la pyramide des âges au sein des Chemins de
fer belges.
Le Directeur général de HR Rail s'efforce de mener un dialogue social constructif, tant
au niveau des Chemins de fer belges qu'au niveau de HR Rail et participe:
•
à la Commission Paritaire Nationale (CPN) ;
•
au Comité de Pilotage des Chemins de fer belges;
•
au Comité d'entreprise stratégique de HR Rail (président);
•
aux Commissions paritaires régionales de HR Rail;
•
à la Commission Nationale pour la Prévention et la Protection au Travail (président);
•
au Comité national des œuvres sociales (président);
•
au Comité d'entreprise pour la Prévention et la Protection au Travail (président).
En tant que représentant de HR Rail, le Directeur général est chargé de la gestion
journalière de HR Rail, en ce compris la gestion financière, il veille à l’exécution de la
mission de service public et à la réalisation des objectifs de la SNCB et d'lnfrabel, et il
siège au Comité de coordination RH et au conseil d'administration de HR Rail.
Le Directeur général de HR Rail fournit des services RH orientés client à la SNCB et à
lnfrabel conformément au contrat de services RH, il exécute en toute loyauté les
décisions contraignantes respectivement de la SNCB et d'lnfrabel, et il garantit un
reporting RH fiable. Il assume également la responsabilité de l’exécution correcte et en
temps opportun de l’administration des salaires.
Le Directeur général de HR Rail veille sans cesse à l’application cohérente et consistante
de la Loi du 23 juillet relative à la SNCB et au personnel des Chemins de fer belges, et du
statut du personnel, y compris le statut syndical, la réglementation du personnel, la
législation applicable et ses arrêtés d’exécution.
Il assume également la responsabilité finale du bien-être du personnel employé pour
l’exécution des missions de HR-Rail et est chargé de la gestion du service externe PPT au
niveau des Chemins de fer belges.
3. Domaines d'action
3.1 Concertation paritaire au niveau des Chemins de fer belges
Cela implique notamment les tâches et les responsabilités suivantes:
•
Organise et gère le dialogue social au niveau des Chemins de fer belges (c'est-à-dire la
mission de service public de HR Rail);
•
Organise et gère le dialogue social au niveau de HR Rail, y compris le dialogue social
régional;
•
Entretient des contacts avec les organisations reconnues et d'autres organisations
syndicales;
•
Suit la gestion et l’exécution des activités de la Caisse des Soins de Santé, du Fonds des
Œuvres Sociales et du Fonds de documentation sociale, sans préjudice des compétences
de leur organe de gestion;
•
Assiste InfrabeI ou la SNCB pour leur concertation paritaire;
•
Participe de manière constructive aux moments de concertation sociale et aux
négociations sociales (par ex. conclusion de conventions collectives de travail et
prévention ou règlement de conflits sociaux).
3.2 Direction de HR Rail
Cela implique notamment les tâches et les responsabilités suivantes:

Détermine et implémente une vision, une stratégie et des objectifs pour HR Rail en
fonction de la mission de service public et des objectifs de la SNCB et d'lnfrabel;

Traduit la stratégie générale en objectifs opérationnels pour les collaborateurs;

Dirige, coordonne, motive, évalue et développe les collaborateurs (directs) (notamment
par le biais de formations ad hoc);

Encourage la diversité dans toutes ses dimensions;

Suit les résultats et les activités via des tableaux de bord, des systèmes de suivi et des
réunions;

Optimalise, développe et implémente des procédures, des règles, des outils et des
structures de rapportage;

Veille à l'équilibre financier de HR Rail;

Siège au conseil d'administration et au Comité de coordination RH;

Spécifiquement dans le cadre de son rôle au sein du conseil d'administration:
o
lnforme préalablement le conseil d'administration de toutes les prises de
position susceptibles d'avoir un impact sur l'équilibre financier d'lnfrabel et de
la SNCB;
o
Fait rapport au moins deux fois par an au conseil d'administration concernant
les progrès réalisés sur le plan de la modernisation et concernant l’exécution de
la mission de service public;
o
Exécute les décisions du conseil d'administration;

Développe l'expertise RH (y compris l'expertise juridique dans le domaine) en
conformité avec la vision d'une gestion moderne intégrée en matière de personnel, et
garantit la formulation d'avis en la matière;

Gère les conventions collectives pour les membres du personnel non statutaire;

Définit la politique RH pour son propre personnel (qui n'est pas mis à la disposition
d'lnfrabel et de la SNCB);

Exécute des processus RH (par ex. la sélection (y compris les entretiens de sélection), le
recrutement, l’orientation, ...) pour son propre personnel;

Gère le personnel qui n'est pas mis à disposition (en tant qu'employeur de fait);

Définit la politique d’exécution générale RH et évalue la politique d'exécution sur une
base périodique;

Identifie les talents et les compétences de son propre personnel et organise des
programmes de formation interne pour ce personnel;

lntervient en tant qu'autorité disciplinaire et d'évaluation compétente pour son propre
personnel.
3.3 Modernisation de la gestion en matière de personnel, du
processus de recrutement et de l’augmentation de la productivité
•
Elabore une politique de modernisation de la gestion en matière de personnel et
d'augmentation de la productivité;
•
Accorde une attention particulière au domaine du recrutement, qui constitue le défi
majeur de HR Rail en raison de l'impact de la pyramide des âges;
•
lnitie des propositions de politique en vue de la modernisation et de l'amélioration
continue de la gestion HR, d'une part, et du recrutement, d'autre part;
•
Fait rapport au moins deux fois par an au conseil d'administration concernant les
progrès réalisés sur le plan de la modernisation;
•
Suit les derniers développements et tendances concernant des thèmes à caractère RH;
•
Joue un rôle de précurseur pour la mise en œuvre des processus de changement;
•
S'inspire des meilleures pratiques RH et réalise si nécessaire un benchmarking;
•
Entretient des contacts avec des acteurs-clés sur le marché du travail (e.a. les
établissements d'enseignement, le VDAB, le FOREM et les agences d'intérim).
3.4 Service externe pour la Prévention et la Protection au Travail
(PPT)
•
Organise le service externe pour la prévention et la protection au travail au sens de
l'arrêté royal du 27 mars 1998 pour l'ensemble du personnel de HR Rail, mis ou non à la
disposition d'lnfrabel ou de la SNCB;
•
Dirige CPS (Corporation Prevention Services).
3.5 Prestations de services RH pour la SNCB et lnfrabel conformément
au contrat de services RH et aux décisions contraignantes respectives
de la SNCB et d’lnfrabel
•
Elabore la politique RH en collaboration avec le Comité de coordination RH et
conformément aux réglementations en vigueur;
•
Veille à ce qu'une proposition de modification de la politique RH (non) réglementaire
soit soumise correctement et à temps aux organes compétents;
•
Organise régulièrement une concertation bilatérale avec lnfrabel et/ou la SNCB;
•
Exécute, sur l’ordre d’Infrabel et de la SNCB, les processus RH (notamment la sélection,
le recrutement, l'orientation, ...) conformément aux exigences de résultat et de qualité
définies dans le contrat de services RH;
•
Met à la disposition d'lnfrabel et de la SNCB le personnel nécessaire à l’exécution de
leurs missions;
•
En collaboration avec lnfrabel et la SNCB, identifie les besoins de formations
transversaux et organise des formations transversales pour le personnel statutaire et
non statutaire;
•
Fournit une expertise RH de manière proactive ou à la demande d'lnfrabel ou de la
SNCB;
•
Analyse les données RH et les transpose en informations de politique de
gestion utilisables pour lnfrabel et la SNCB.
4. Profil de compétences
4.1 Etre orienté clients: Etablit une relation de service avec le client et
répond aux besoins sous-jacents
•
Evalue régulièrement le service proposé actuellement au client;
•
Dirige et coache l'équipe (en tant que dirigeant) dans le respect des normes et des
engagements en matière de service à la clientèle;
•
Connaît l'environnement professionnel du client, ainsi que les problèmes et/ou défis
auxquels il est confronté;
•
Recherche et analyse les informations afin de connaître les besoins sous-jacents du
client et y répond par le biais de produits et de services cibles;
•
Manifeste de l'intérêt pour les affaires du client: demande régulièrement aux clients
quels sont leurs projets à long terme et quels sont les changements auxquels ils devront
faire face;
•
Tient en permanence le client au courant des nouvelles possibilités et des nouveaux
développements dans son secteur d'activités, qui sont susceptibles de lui être utiles.
4.2 Gérer le changement: Développe des idées innovantes et/ou
stimule l'intérêt pour le changement
•
Développe des idées innovantes et des approches entièrement neuves;
•
Communique ses propositions de renouvellement et de changement;
•
Stimule les autres à se remettre en question;
•
Accompagne les processus de changement;
•
Rompt avec les idées conventionnelles et élabore des idées et perspectives nouvelles,
des points de vue sur des situations ou problèmes existants.
4.3 Agir dans l'intérêt de l'entreprise: Connaît et respecte la mission,
les valeurs et les objectifs de l'entreprise, et fait preuve de loyauté
dans ses contacts avec le monde extérieur
•
Représente l'entreprise de manière professionnelle auprès des clients, des fournisseurs
et des autres groupes d'intérêt externes;
•
Recherche activement à l'extérieur les possibilités de mieux servir les intérêts de
l'entreprise;
•
Respecte la structure hiérarchique, les lignes de conduite, les procédures et les règles de
l'entreprise dans ses contacts avec le monde extérieur;
•
Défend les intérêts de l'entreprise lors des discussions avec des externes.
4.4 Implémenter une vision: Participe au développement de la vision
et/ou des stratégies pour l'entreprise ou une entité donnée
•
Anticipe les développements qui pourraient influencer la stratégie de l'organisation et
informe la hiérarchie;
•
Développe, sur base de la vision globale et des objectifs globaux, une stratégie adaptée;
•
Développe des plans d'actions clairs en rapport avec la stratégie choisie;
•
Négocie les moyens qui lui sont nécessaires (mais n'attend pas de disposer de tous ces
moyens pour lancer des actions);
•
Prévoit dans les processus et les procédures, les rôles et les responsabilités, qui sont
nécessaires pour pouvoir mettre en œuvre les plans d'action;
•
Se soucie de savoir si tout le monde comprend bien la vision et la stratégie;
•
Entreprend des actions pour inspirer et motiver les autres afin qu'ils aient la volonté de
réaliser la stratégie.
4.5 Prendre des décisions: prend des décisions qui comportent un
risque difficile à estimer, et prévoit les actions requises pour les gérer
•
Prend des décisions dont l'impact ne sera visible qu'à plus long terme;
•
Prend des décisions réfléchies dans des circonstances où l'on ne dispose que
d'informations limitées ou incomplètes;
•
Evalue les risques possibles inhérents à la décision;
•
Prévoit un plan d'action pour gérer les risques;
•
Prend si nécessaire des décisions difficiles ou impopulaires.
4.6 Donner du feedback: Guide à l'aide de la gestion de la performance
•
Développe sa gestion de la performance du personnel (aptitudes, attitudes,
comportements ...);
•
A des entretiens d'orientation, d'accompagnement si nécessaire, et d'appréciation avec
chaque collaborateur de son équipe;
•
Prépare les objectifs à discuter avec ses collaborateurs;
•
S'exprime, si possible, en résultats mesurables sur ce qu'il attend de ses collaborateurs;
•
Fait régulièrement le suivi des résultats de l'équipe ou d'un collaborateur;
•
Montre à l'équipe ou au collaborateur sa reconnaissance et son estime pour les bonnes
performances;
•
Réagit en cas de performance insuffisante et de problème dans le fonctionnement de
l'équipe ou d'un collaborateur;
•
Organise régulièrement des réunions d'équipe afin de donner un feedback clair et
actualisé sur les résultats prévus et réalisés;
•
Adapte le style de leadership en fonction du collaborateur, de l'équipe et/ou de la
situation;
•
lmplique ses collaborateurs, leur demande du feedback, leur demande des idées pour
atteindre en équipe les résultats prévus ou pour en optimaliser le fonctionnement;
•
Stimule les échanges, les feedbacks au sein de l’équipe et entre les équipes;
•
Prévoit des moments de communication ouverte, de concertation, d’échange
d'expériences au sein de l'équipe;
•
Etablit clairement qui fait quoi, quels sont les rôles et qui est responsable de quoi;
•
Décrit a ses collaborateurs leurs responsabilités dans la réalisation des objectifs et leurs
contributions attendues;
•
S'informe sur le ou les processus de gestion de la performance dans l'entreprise.
4.7 Penser stratégiquement: Comprendre le contexte interne et
externe pour en tirer les conséquences sur le futur de l'entreprise
•
Perçoit l’impact des facteurs externes pertinents qui peuvent influencer le business et la
stratégie;
•
Evalue la signification stratégique de la réalité sociale, politique et économique;
•
A une vision à long terme sur la finalité globale de son entité;
•
Développe son propre point de vue sur les évolutions futures;
•
Formule sa pensée personnelle sur la manière dont l'entreprise y apportera une réponse
(quelles seront les priorités et pourquoi);
•
Développe une approche cohérente qui permet à l'entreprise/au business de réaliser
cette vision du futur;
•
Tient compte, lors de l’élaboration de la stratégie, des agendas personnels et politiques,
des influences, et sait en tirer parti;
•
Détermine où sont les priorités pour le futur dans les différents domaines et quels
seront les leviers.
4.8 Créer et entretenir un réseau de relations: Crée de nouveaux
contacts qui pourraient s'avérer utiles pour sa propre tâche et
mission
•
ldentifie les personnes clés au sein d'un large éventail de personnes;
•
S'informe sur les réseaux pouvant lui apporter de la valeur ajoutée;
•
Essaye de s'intégrer et de faire partie de réseaux, même lorsqu'ils sont difficilement
accessibles;
•
Exploite les ‘ressources’ potentielles existantes dans l'entreprise.
4.9 Etre orienté résultats: Se lance des défis et recherche les
processus et les moyens adéquats
•
Définit clairement ses propres objectifs ou critères de performance;
•
Se lance des défis provoquant un dépassement de soi qui peuvent présenter un risque;
•
Recherche des moyens adaptés aux nouveaux défis;
•
Evalue en continu les risques, les coûts et avantages inhérents à la réalisation des
objectifs et adapte de manière justifiée les objectifs visés.
4.10 Communiquer oralement: Communique un message de manière
efficace et captivante
•
Adapte le message aux besoins, au contexte et aux attentes du public cible;
•
Adapte son style de communication, son comportement au moment, à la situation et à la
personne;
•
Explique les situations complexes dans un langage intelligible;
•
S'exprime efficacement dans des situations conflictuelles;
•
Suscite l'enthousiasme en employant un style approprié;
•
Ne se laisse pas déconcerter en cas d'opposition, d'interpellation critique ou de question
difficile;
•
Répond, sur le fond, de manière pertinente aux questions difficiles;
•
Entreprend des actions pour garder ou attiser l’attention du public.
4.11 Négocier: Négocie avec des arguments logiques des dossiers
ayant un impact important sur l'entreprise
•
Détermine sa propre stratégie de négociation et s'adapte aux stratégies des partenaires
de négociation;
•
Evalue à l'avance le but et la marge de négociation des partenaires de négociation;
•
Connaît les valeurs et les intérêts des partenaires concernés et en tient compte pour
parvenir à une proposition ou à une offre;
•
Est conscient de la différence possible entre le résultat souhaité et le résultat réalisable,
mais poursuit l'objectif voulu et incite le partenaire à s'adapter;
•
ldentifie les changements de stratégies ou d'argumentation des partenaires de
négociation pendant la discussion et y réagit de manière adéquate;
•
Garde toujours à l'esprit la vision et la politique de l'organisation lors de la
détermination des stratégies et du résultat des négociations;
•
N'évite pas les situations conflictuelles, mais les exploite pour arriver à un résultat de
négociation accepté;
•
Garde à l’esprit les éventuels conflits d'intérêt et les effets à long terme des propositions
et les résultats des négociations.
4.12 Etre orienté finance: Fait attention aux coûts dans le planning et
le suivi des activités
•
Tient compte des conséquences financières des activités à court et à long terme;
•
Confronte ce que rapportent (au sens large) les activités par rapport à ce qu'elles
coûtent;
•
Choisit les options les moins coûteuses parmi des alternatives équivalentes;
•
Utilise de façon optimale le personnel et les autres ressources;
•
Gère les dépenses et les revenus en fonction des budgets prévus;
•
Surveille les dépenses et les revenus;
•
lmplique et sensibilise les autres dans l’estimation ou la limitation des coûts.
5. Conditions d'accès
Si vous faites partie du personnel cadre des Chemins de fer belges et détenez au moins
le niveau de chef de division (pour les chefs de division ff., l’exercice de la fonction
durant au moins 4 ans est exigé), vous devez disposer d’une connaissance approfondie
de la société.
Vous devez avoir une bonne connaissance de la particularité du statut du personnel et
de la réglementation du personnel des Chemins de fer belges.
Une expérience reconnue d’au moins cinq ans dans le domaine de la négociation, de
préférence dans le domaine social, est une recommandation.
Si vous ne faites pas partie du personnel des Chemins de fer belges, vous devez être
titulaire d’un diplôme de master ou disposer d’une expérience en management d’un
niveau équivalent.
Au vu de la mission de service public de HR Rail, c’est-à-dire l’organisation et la gestion
du dialogue social au niveau des Chemins de fer belges, une compétence approfondie en
matière de relations sociales est exigée. Vous disposez d’une expérience professionnelle
avérée d’au moins 5 ans dans le domaine RH et/ou les relations sociales. Vous avez de
l’expérience dans la gestion des problématiques de personnel dans un contexte
d’emploi statutaire.
Il est absolument nécessaire d’avoir un grand intérêt pour la structure et le
fonctionnement des Chemins de fer belges.
Vous disposez de connaissances linguistiques opérationnelles dans les deux langues
nationales et en anglais.
6. Informations complémentaires
Des informations complémentaires peuvent être obtenues auprès de Jo Cornu,
[email protected], ou de [email protected].
7. Candidatures
Si vous êtes intéressé(e) par cette fonction, envoyez votre curriculum vitae accompagné
de votre lettre de motivation exclusivement par e-mail à [email protected] et à
[email protected], pour le 10 mars 2016 (24h) au plus tard.
8. Processus de sélection
Apres examen du CV, les candidats retenus seront invités à un entretien au bureau de
sélection externe, à un assessment informatisé et ensuite à un entretien de vision.