COURS DE PGE L1 - copie - brainfail

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L1 / S2"
COURS DE POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE"
PARTIE 1."
Analyse de l’environnement de
l’entreprise!
Plan 1.!
Analyse de l’environnement de l’entreprise
"
0 - Introduction au management stratégique!
1 - Les premiers modèles d’analyse stratégique et
définitions de la stratégie!
2 - L’analyse des forces concurrentielles!
3 - Les modèles de portefeuille!
Cours de PGE L1 Economie et Gestion 2008 / G. Garel
PGE et Stratégie
!
!
Une origine militaire qui connote la définition de la stratégie
D’essence supérieure, la PGE s’impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre ou des limites
à ne pas dépasser. La PGE oriente la stratégie par des principes directeurs, des normes ou des
règles qui orientent en permanence la stratégie et l’action de l’entreprise.!
1 - PGE"
2 - Stratégie"
-! Faire du théâtre!
-! Etre un pays neutre ou
militarisé!
Concevoir et fabriquer
des voitures à vivre
innovantes!
-! Choisir le classique ou
l’underground!
-! Ensemble des décisions prises
avant la bataille pour gagner la
bataille!
La stratégie bas de
gamme de Renault de
1973 à 1989!
3 – Tactique" - Jouer une pièce!
(passage à l’acte)! -! Décisions prises pendant la
bataille!
"
-! Développer la Twingo!
-! Différencier le produit
une fois sur le marché!
Cours de PGE L1 Economie et Gestion 2008 / G. Garel
"
•! Un terme guerrier à l’origine : «"art de conduire l’armée en vue de la
victoire"».!
•! Une métaphore militaire dans l’action économique : lutte pour la survie,
pour les clients, pour les ressources, contre les concurrents.!
•! Deux références originelles systématiques en management : !
–! Le général prussien Carl von Clausewitz (1780-1831), avec son
ouvrage De la guerre) : la guerre a pour but de gagner en dominant
l’adversaire, voire en l’anéantissant. !
–! Sun Tsu, général chinois, avec son ouvrage L’art de la guerre (480 avant
JC) : l’objectif de la guerre est de contraindre l’adversaire à abandonner
la lutte y compris sans combattre. !
•! L’idée de stratégie dans le domaine de la gestion s’est développée après 1945
et les travaux de Von Neumann et Morgenstern (1944) en théorie des
jeux.!
Cours de PGE L1 Economie et Gestion / G. Garel
"
Evolution de la stratégie!
•!
Années 1960 : cours de politique générale à l’université de Harvard et les premiers
modèles d’analyse de l’environnement.!
•!
Courant de la planification stratégique (années 1960/1970) / rationalité.!
•!
Années 1980 et suivantes : !
–! Accroissement de la variété de l’offre + nouvelles identités des objets +
individualisation de l’offre produite en série!
–! Les contraintes d’innovation et de gestion du temps !
–! Le développement des activités de services!
–! Le développement des activités en réseau!
–! La dynamique technologique!
–! …!
•!
Nouveaux courants de l’analyse stratégique : critiques, complexité, incertitude,
turbulence, apprentissage émergence…!
"
Formes, niveaux et actions de la stratégie"
•! Délibérée versus émergente!
! La stratégie est la combinaison de décisions qui, dans une
entreprise, !
-! détermine et révèle les objectifs, !
-! produit les moyens destinés à les atteindre, !
-! définit l’étendue des activités que l’entreprise poursuit et la
nature des contributions, économiques ou non qu’elle
tente d’apporter à ses différentes parties prenantes
(actionnaires, salariés, clients…).!
!
!(d’après Andrews, 1966).!
Stratégie délibérée et stratégie émergente
(Henry Mintzberg)!
Stratégie !
projetée!
Les intentions stratégiques sont
repérables dans les plans
stratégiques, dans des projets
annoncés et dans les programmes
et les discours des dirigeants.!
Certaines intentions stratégiques
se transforment en actions
délibérées, mais toutes ne
formeront pas la stratégie réalisée
(le VBG chez Renault). !
Straté
gie dé
libéré
e!
•! Les niveaux de la stratégie!
Stratégie !
Non réalisée!
•! Les actions stratégiques!
"
"
Stratégie !
réalisée!
"
Les niveaux de la stratégie
•!
!
Stratégie d’entreprise (Corporate strategy) : choix des domaines d’activité et des
allocations de ressources (ex. : Intel abandonne les mémoires où il était leader pour
passer au micro processeur). La stratégie corporate détermine les domaines d’activités :
conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel autre afin de
se constituer un portefeuille d’activités équilibré.!
•!
Stratégie d’activité (Business strategy) : stratégie de chaque domaine d’activité (ex. :
groupe Lagardère : aéronautique, armement, voiture, édition, presse, communication).
La business strategy met en oeuvre dans chacun des domaines d’activité les choix
concurrentiels de l’entreprise afin de se positionner favorablement face à ses concurrents.!
•!
Stratégie fonctionnelle : stratégie de chaque fonction de l’entreprise !
–! production (intégration ou sous-traitance ?), !
–! finance (augmentation de capital ou endettement ?), !
–! GRH (CDI ou CPE ou intérim ?), !
–! marketing (circuit intégré ou distributeur autonome ?).!
"
1. Le premier modèle et outil d’analyse
stratégique est celui de Learned, Christensen,
Andrews et Guth (LCAG ) de la HBS!
•!
Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business Policy, text and
cases, Richard DE Irwin, 1965.!
•!
Egalement connu sous l’acronyme SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats), le modèle LCAG confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en
évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de
l’entreprise aux contraintes qui lui imposent cet environnement.!
•!
Ce modèle repose sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise, sur
l’analyse des opportunités et des menaces de l’environnement, sur la prise en
compte des systèmes de valeurs des dirigeants de l’entreprise, sur la prise en compte des
valeurs de l’environnement.!
•!
Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités de l’entreprise ainsi que sur le
mode de développement de celles-ci.!
"
Les trois actions stratégiques ou les trois
composantes du management stratégique"
•! Diagnostic stratégique !
! (objet / sur quoi ? et méthode / comment ?).!
•! Choix stratégiques (on parle de «"formulation de la stratégie"»).!
•! Déploiement stratégique (mise en oeuvre).!
"
Le modèle LCAG ou SWOT : analyse interne
et externe de l’entreprise!
1. Analyse de l’environnement"
•!Facteurs clés de succès!
•!Identification des opportunités et des
menaces!
•!Environnement général et concurrence"
2. Analyse de l’entreprise"
•!Compétences distinctives!
•!Étude des résultats passés!
•!Audit de gestion et positionnement!
•!Identification des forces et des
faiblesses"
3. Synthèse interactive"
•!Analyse avantages/inconvénients!
•!Analyse risques/résultats!
•!Recensement et évaluation des possibilités d’action!
•!Analyse compatibilité/incompatibilité"
3". Intégration des valeurs sociétales"
•!Responsabilité sociales de l’entreprise!
•!Citoyenneté de l’entreprise!
3’. Intégration des valeurs des dirigeants"
•!Formation des dirigeants!
•!Culture de l’entreprise"
4. Formulation stratégique"
•!Segmentation des activités!
•!Définitions des objectifs fonctionnels et opérationnels!
•!Choix des moyens et affectations des ressources"
"
Une stratégie peut donc être considérée comme une rencontre entre les compétences de
la firme et les opportunités issues de son positionnement sur le marché. On parle de
Stratégie «"fit"» ou «"ajustée"» c’est-à-dire qui ajuste les variables internes et externes.#
Les grands
critères de
l’évaluation du
LCAG (analyse
interne)!
Ressources, compétences, métiers!
Eléments sur lesquels se fonde
en priorité la concurrence,
correspondant à ce qu’il est
nécessaire de maîtriser pour être
performant.!
Cours de PGE L1 Economie et Gestion / G. Garel "
Exemples FFMO!
L’analyse SWOT!
Opportunités!
•! Développement d’un marché (le vélo à Paris)!
•! Arrivée de nouvelles technologies (Internet)!
Politique" Menace"
Économique"
Légal"
Socioculturel"
Environnement"
Écologique!
Menaces!
•! Arrivée de nouvelles technologies (GPRS, 3G)!
•! Arrivée d’un nouveau concurrent (constructeurs automobiles chinois et indiens)!
Forces!
•! Qualité du produit (Toyota)!
•! Faible coût du produit (puces)!
•! Main d’oeuvre hautement qualifiés (Université Paris Est Marne la Vallée)!
Faiblesses !
•! Réseau de distribution inadapté !
•! Fort endettement de l’entreprise !
Opportunité"
Technologique!
"
"
2. L’analyse concurrentielle de Michael Porter !
(Choix stratégique et concurrence & L’Avantage concurrentiel)!
LCAG ou SWOT ou FFMO!
•! Avantages de cette méthode : la simplicité, fournit cadre
général d’analyse stratégique, raisonnement fit".!
•! Les relations entre entreprises d’une même industrie comprennent
l’ensemble des acteurs qui achètent et vendent des biens et des services
dans un secteur d’activité.!
•! Limites de la méthode :!
–! L’aspect de la démarche d’analyse reste flou.!
–! Il est parfois délicat de distinguer une opportunité d’une
menace.!
–! L’analyse des forces et des faiblesses doit être menée de façon
objective.!
•! Cet environnement est un système de menaces et d’opportunités…!
"
Nouveaux "
entrants"
Menace des nouveaux entrants!
Concurrents "
de l’industrie"
Pouvoir de !
négociation !
des !
clients!
Intensité !
de la concurrence!
Clients"
"
Produits de substitution!
•! Apparition de nouveaux produits et de nouvelles techniques qui satisfont
les mêmes besoins!
–! Système de réservation sur Internet versus les agences de voyage
traditionnelles!
–! Musique en ligne versus CD!
–! Nespresso versus Moulin à café !
–! H2 versus énergie Fossile!
•! => Importance de la veille technologique et stratégie push!
Menace des substituts!
•! => La stratégie de substitution ou le mythe de la killer application (cf.
partie 4)!
Produits de "
substitution"
•! L’entreprise va analyser cet environnement pour chercher à s’y
positionner au mieux (choix d’une stratégie générique).!
Cinq forces concurrentielles déterminent les choix
stratégiques !
Pouvoir de !
négociation !
des !
Fournisseurs! fournisseurs!
•! …un jeu concurrentiel structuré dont il s’agit de comprendre les règles.!
"
"
Pouvoir de négociation des
fournisseurs!
Pouvoir de négociation des clients!
(B to B versus B to C / B2)!
•!
Est important si :!
–! degré de concentration : les fournisseurs sont plus concentrés que les
clients,!
–! degré de différenciation : ils vendent un produit différencié pour lequel il
n’existe pas de substitut proche, !
–! le client ne représente pas une part importante du chiffre d’affaires du
fournisseur.!
•! Est élevé si :!
–! les clients sont concentrés (Decathlon est client de
Salomon ; pouvoir fort car circuit de distribution
concentré et en plus concurrence directe : client et
concurrent !),!
–! le client dispose d’une information complète (Internet).!
•!
Exemples :!
–! Faible face aux grands de la distribution en France qui ont créé de grandes
centrales d’achat.!
–! Fort pour les laboratoires pharmaceutiques par rapport aux Etats.!
–! Fort pour les fournisseurs de matières premières (Pétrole, Gaz).!
•! Est faible pour les clients consommateurs finaux sauf
moyens de pression tels que le boycott (class action).!
"
Les barrières à l’entrée (rappel)!
Menace de nouveaux entrants!
- VOD et loueurs Vidéos (nouveau support).!
- Free versus France Telecom (nouveau modèle affaires).!
-! Constructeurs automobiles chinois.!
Difficulté de la grande entreprise dominante à percevoir la
menace représentée par les nouveaux entrants (cf. partie 4
sur les stratégies d’innovation).!
D’autant plus fort que les barrières à l’entrée sur le marché
sont faibles.!
"
"
•!
•!
•!
•!
•!
•!
Les besoins en capitaux.!
La différenciation du produit (rôle de la marque).!
L’existence de brevets.!
L’accès aux circuits de distribution.!
Une protection accordée par les pouvoirs publics.!
Les économies d’échelle qui supposent une taille
minimum pour être rentable.!
"
Rivalité interne ou concurrence entre les
entreprises sur le même segment ou dans le
même secteur (rappel)!
•! Situation concurrentielle plus ou moins forte :!
Rivalité interne ou concurrence entre les
entreprises sur le même segment ou dans le
même secteur (suite)!
•! Rivalité importante si :!
–! croissance faible du secteur!
–! concurrents nombreux ou également équilibrés (de taille
équivalente)!
–! faible différenciation des produits!
–! surcapacité de production!
•! Un symptôme d’indicateur de rivalité concurrentielle : guerre des
prix!
•! Choix stratégique ; suivre ou changer «"le"» ou «"de"» de secteur.!
"
•!
Certains considèrent à raison (M. Cusumano & A. Grove par exemple) qu’il
manque une force dans le modèle de Porter : le pouvoir de négociations des
complementors ou fabriquants de biens complémentaires).!
•!
RAPPEL :!
–! Deux biens sont complémentaires si leur utilisation conjointe permet de
satisfaire un besoin. Exemple : un stylo et du papier ; un ordinateur et une
imprimante ; lampes et ampoules… La consommation de X entraîne celle de Y
et réciproquement.!
–! Deux biens sont substituables s’ils satisfont le même besoin ou des besoins
proches. Exemple : l’automobile et le train. La consommation de X est en
concurrence avec celle de Y.!
•!
Ex : Intel qui doit intégrer dans l’analyse des marchés les stratégies des fabricants
des composants complémentaires à la puce… qui ne sont pourtant pas ses
fournisseurs ni ses clients (les fabricants de tout ce qui accroît la puissance des
machines donc nécessite des puces). Air Liquide et le… cinéma!
"
"
EN SYNTHESE#
Un secteur sera d’autant plus concurrentiel que
!
•! les barrières à l’entrée sont faibles,!
•! il est composé de nombreuses entreprises ou
qu’elles sont de tailles équivalentes, !
•! les clients et les fournisseurs sont plus concentrés
que les entreprises du secteur,!
•! il existe des produits de substitution,!
•! le secteur est mature ce qui intensifie la lutte pour
les parts de marché…!
"
3. Les modèles de portefeuille ou les
matrices stratégiques#
•! Les modèles de portefeuille construisent des matrices
positionnant les différentes activités de l’entreprise (DAS)
les unes par rapport aux autres et définissent des critères
pour, le cas échéant, arbitrer entre les activités.!
•! Cela signifie que la première étape de l’analyse de
portefeuille est la segmentation stratégique.!
La segmentation stratégique : découper
les activités de l’entreprise!
•! Un segment stratégique ou DAS (domaine d’activité
stratégique) ou couples (trio) «"produit/marché/technologie"»
est défini comme un ensemble d’activités d’une entreprise où les
facteurs clés de succès sont semblables et reposent sur des
ressources ou des savoir-faire communs.!
•! Ne pas confondre segmentation stratégique et segmentation
marketing. La segmentation marketing est fondée sur le constat
qu’un marché est rarement homogène et qu’il se compose d’un
ensemble d’acheteurs aux besoins et aux comportements
différents. Critères comportement clients versus activités
cohérentes.!
"
"
Les critères de segmentation
stratégique
La délimitation d’un DAS!
–! Des modifications techniques ou commerciales (prix,
publicité, qualité …) sur ces produits ont-elles des
conséquences sur les autres produits de l’entreprise ?!
–! Les produits et les marchés partagent-ils la même
courbe d’expérience ?!
–! Les facteurs de succès pour ces différents marchés sontils les mêmes ?!
–! Les principaux concurrents sont-ils les mêmes ?!
"
!
MÊME DAS!
DAS DIFFÉRENTS!
Facteurs clefs de succès!
Même combinaison!
Combinaisons différentes!
Critères externes!
·""""""""" Clientèle!
·""""""""" Marché pertinent!
·""""""""" Distribution!
·""""""""" Concurrence!
Mêmes clients!
Même marché!
Même réseau!
Mêmes concurrents!
Clients différents!
Marchés différents!
Réseaux différents!
Concurrents différents!
Critères internes!
·""""""""" Technologies!
·""""""""" Compétences!
·""""""""" Synergies!
·""""""""" Structure de coûts!
Identiques!
Identiques!
Fortes!
Coûts partagés prépondérants!
Différentes!
Différentes!
Faibles!
Coûts spécifiques prépondérants!
Une seule chaîne de valeur!
Plusieurs chaînes de valeur!
Chaîne de valeur!
"
Les modalités de la segmentation
stratégique!
Un exemple de segmentation stratégique dans la
chimie / peinture"
Groupe chimique!
ENTREPRISE"
fibres!
METIERS"
SEGMENTS"
DE MARCHE"
Le découpage!
Le regroupement!
colorants!
peintures!
Bâtiment! Industrie! Réparation! Construction ! Grand public! Marine!
automobile! automobile!
Lignes de "Peintures en ! Peintures en ! diluants!
produits" phase solvant! phase aqueuse!
PRODUITS!
Canaux "
de distribution"
"
grossistes! grandes surfaces! bricolage! drogueries!
"
Du DAS à la matrice ; l’exemple du
BCG!
•!
Contexte des SBU (années 1960 et surtout 1970)!
•!
Vision très centralisée, très corporate de la stratégie : consiste pour une grande
entreprise à multiplier les activités (objectif : croître et non créer de la valeur).!
•!
La méthode d’analyse de portefeuille est commune à tous les modèles de ce
type : !
1 - Segmenter l’activité en DAS !
2 - Evaluer chaque DAS sur deux critères :!
•! La position concurrentielle de l’entreprise !
•! L’attractivité du segment!
3 - Positionner les DAS dans une matrice (sous la forme de bulles dont la
taille des bulles est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre
d’affaires total de l’entreprise). !
4 - Analyser l’équilibre du portefeuille.!
"
L’axe vertical
mesure la
croissance du
marché.!
L’axe horizontal mesure la part de marché relative de l’entreprise sur une échelle logarithmique.!
PDMR = part de marché de l’entreprise / part de marché du concurrent principal (leader ou n°2).!
La valeur médiane se situe à 1. Un chiffre de 0,5 révèle que l’entreprise détient une part de marché égale à
50% de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l’entreprise est leader et détient une part de
marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.!
"
Étoile (ou Vedettes) : Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex :
téléphonie mobile dans le portefeuille d’activités de France Telecom -FT-).!
Dilemme : Fort besoin
de cash pour maintenir
ou accroître la part de
marché (ex : téléphonie
sur IP dans le
portefeuille d’activités
de FT).!
Vedettes : !
•! Concentrer les ressources sur ces offres!
•! Réinvestir pour maintenir!
•! Eviter de mal exploiter la percée par des investissements sans rapport avec la croissance!
Vaches à lait :!
•! Maintenir la position!
•! Dégager du cash flow à réinvestir par ailleurs!
•! Apprécier le moment où il est judicieux de décrocher!
•! Eviter des investissements trop importants!
•! Eviter d’handicaper la rentabilité par un marketing coûteux!
Dilemmes :!
•! Soit investir massivement pour accéder à une forte part de marché!
•! Soit vendre rapidement (ce qui est aisé car il y a a priori des acquéreurs)!
Vache à lait : Dégage beaucoup de cash
permettant à l’entreprise de financer d’autres
activités (ex : téléphonie fixe dans le portefeuille
d’activités de FT).!
Poids mort : Difficulté à survivre et ne peut
financer d’autres activités.!
"
Poids morts :!
•! Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur mieux placé!
•! Reconvertir les moyens vers d’autres activités!
•! Eviter d’y consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs!
"
MINI CAS : ENTREPRISES VECUIR ET ECREAL
Les hypothèses sous jacentes au BCG!
•!
•!
•!
•!
•!
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des cash flows) ;
réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants.!
Plus la Part de Marché Relative (par rapport au leader) est élevée, plus le DAS est rentable, car il
profite de l’effet d’expérience. L’idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va
vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d’abaisser son coût de
production (effet d’échelle). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de
production.!
Facteurs explicatifs de l’effet d’échelle :!
–! l’effet d’expérience : acquisition d’un savoir faire dans le domaine de la communication, de
l’organisation de la production et l’organisation générale de l’entreprise…!
–! économie d’échelle : charges fixes réparties sur un plus grand nombre d’unités,!
–! progrès techniques dans le processus de fabrication et ceux incorporés aux produits.!
Chaque activité se lie l’une à l’autre..Ainsi, si un DAS est arrivé à maturité et qu’il dispose d’une part
de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d’investissements et marge importante).
L’entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement
d’une autre activité.!
.!
"
Vous souhaitez racheter une entreprise. Dans un journal spécialisé, deux
propositions retiennent votre attention :
A) A vendre : Ecreal, entreprise spécialisée dans la création de logiciels. CA : 10
M!. Valeur nette des immobilisations : 35 000 !. Bénéfice : 2 M !. Prix : 16 M! sur
trois ans.
B) A v endre : Vecuir, entreprise spécialisée dans la fabrication et la
commercialisation d'articles de cuir. CA : 5 M. Valeur nette des immobilisations : 1,7
M!. Bénéfice net : O. Prix : 2 M! au comptant.
• V ous rencontrez le dirigeant de la société ECREAL qui vous présente son
portefeuille de produits :
ECREAL
Vedette
Dilemmes
Vache à
lait
Poids
morts
Ce même dirigeant vous indique que la société Ecreal commercialise un logiciel
de comptabilité qui génère 50% du CA et 70% du profit de l'entreprise.
• V ous rencontrez ensuite le dirigeant de la so ciété Vecuir qui vous présente à
son tour son portefeuille de produits :
VECUIR
Vedette
Dilemmes
Vache à
lait
Poids
morts
La société Vecuir vendait depuis plusieurs années des sacs en cuir, mais n'a
jamais réussi à véritablement s'imposer sur ce marché. Le laboratoire de création de la
société a imaginé un nombre important de nouveaux produits (parapluie et bottes de
chasse en cuir perméable, etc.).
Questions :
1) quelle entreprise choisissez-vous? Sur quels critères?
2) Quelles sont les autres informations dont vous avez besoin?
Limites et champs d’application du modèle BCG!
•!
Il convient bien aux activités de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec
produits standardisés dans marchés stables).!
•!
Avantages :!
–! reste relativement simple et réaliste,!
–! permet d’avoir une représentation globale sur la position stratégique de l’entreprise.!
•!
Limites de cette matrice :!
–! présente un aspect réducteur ; la stratégie est analysée uniquement par rapport au marché
aval.!
–! reste silencieuse qu’en aux relations avec les fournisseurs, aux relations avec l’environnement
de l’entreprise.!
–! n’intègre pas les situations de certains secteurs, où la concurrence s’intègre sur d’autres critères
que les coûts (ex. technologies).!
•!
Le BCG a essayé de faire évoluer son analyse, sa matrice ; ce qui a conduit à la nouvelle matrice du
BCG. !
•!
Toutes les matrices stratégiques ignorent la création de valeur.!
"
Définitions en amont de la
valeur!
•! Efficience : rapport entre les résultats atteints et les moyens
utilisés.!
•! Efficacité : rapport entre les résultats atteints et les objectifs
assignés.!
•! Nous présenterons ici la «"valeur client"» qui peut se définir en
première approche comme l’efficience «"vue du
client"» (conception très prégnante en stratégie et en marketing).!
•! En première approche, «"vu de l’entreprise"», valeur pour
l’entreprise = valorisation des clients - coûts de l’entreprise.!
"

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