L`internationalisation des entreprises de service en association avec

L’internationalisation des entreprises de service en
association avec la distribution : une analyse
exploratoire
Daniele Pederzoli – Professeur Associé Rouen Business School
Boulevard André Siegfried, BP 215
76825 Mont-Saint-Aignan Cedex
Téléphone 02 32825785
mail [email protected]
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L’internationalisation des entreprises de service en
association avec la distribution : une analyse exploratoire
Résumé
L’internationalisation des entreprises de services intéresse tous les secteurs, mais peu de
chercheurs se sont intéressés aux entreprises de services qui se développent en
accompagnant l’internationalisation de la distribution. Dans cet article, nous analysons
les spécificités de ce type d’entreprises dans leur processus d’internationalisation en
étudiant en profondeur une firme italienne qui est devenue très internationale, en
accompagnant la croissance du secteur des centres commerciaux. Un certain nombre
d’analogies se montrent entre la stratégie d’internationalisation de la distribution et des
services, tandis que d’autres spécificités caractérisent le domaine des services.
Mots clés : internationalisation, services, distribution, centres commerciaux
Abstract
The internationalization of service firms concerns all sectors, but few researchers have
focused on service companies that grow by supporting the internationalization of retail
companies. In this paper, we analyze the characteristics of such firms in their
internationalization process by studying in depth an Italian company which has become
very international, accompanying the growth of the shopping center industry. Some
analogies are found between the strategy of internationalization of distribution and
services, while others characterize the specific service area
Key words: internationalization, services, retailing, shopping centers.
2
Résumé managérial
Presque tous les secteurs de l’économie se sont internationalisés, y compris celui des
services. Les chercheurs se sont intéressés à l’internationalisation du secteur
manufacturier depuis longtemps, tandis que les études sur l’internationalisation des
services apparaissent plus limitées et plus récentes. Certaines branches dans le secteur
des services ont reçu une grande attention de la part de chercheurs, avec par conséquent
le développement d’une littérature riche et autonome ; tel est le cas de la distribution,
qui a connu un remarquable intérêt de la part de la communauté académique à partir des
années ’70.
Dans cet article, nous nous intéressons à l’internationalisation des entreprises de
services qui se développent en lien avec la distribution. Il s’agit d’un domaine peu
connu, mais qui se révèle important pour au moins deux raisons principales : d’un côté,
la collaboration entre entreprises de la distribution et entreprises des services a permis la
création de véritables écosystèmes dans lesquels les différentes composantes
contribuent à la création de valeur ; de l’autre côté, un certain nombre d’entreprises de
services ont grandi et sont devenues de vraies multinationales grâce à cette collaboration
avec la distribution.
Dans cette étude exploratoire, nous avons analysé en détail l’une de ces entreprises de
services qui, de petite firme nationale est passée au stade de PME internationale. Il
s’agit d’une entreprise qui opère dans le développement de la chaine de valeur proposée
par les centres commerciaux et les grandes entreprises de la distribution.
Les conclusions de notre article peuvent se révéler utiles pour les managers des
entreprises de services qui travaillent avec la distribution en leur proposant les
composantes les plus importantes pour s’internationaliser. La proposition d’une marque
forte et reconnaissable, une offre de services à valeur ajoutée qui peuvent enrichir la
chaîne de valeur des clients, la capacité d’innovation, apparaissent comme les éléments
fondamentaux pour une internationalisation en lien avec des grandes entreprises et des
sociétés de développement et gestion de centres commerciaux.
3
Introduction
Presque tous les secteurs de l’économie se sont internationalisés, y compris celui des
services. Les chercheurs se sont intéressés à l’internationalisation du secteur
manufacturier depuis longtemps, tandis que les études sur l’internationalisation des
services apparaissent plus limitées et plus récentes. Et pourtant ce secteur représente une
partie majoritaire du PNB et de l’occupation dans tous les pays développés.
Cette situation peut être expliquée par trois raisons principales : le développement
relativement plus récent de l’économie des services, les difficultés posées par la
définition et la mensuration des flux internationaux dans ce secteur, la grande variété
d’activités différentes qui sont groupées dans la catégorie « services » et qui rend très
difficiles les généralisations.
Certaines branches dans le secteur des services ont reçu une grande attention de la part
de chercheurs, avec par conséquent le développement d’une littérature riche et
autonome ; tel est le cas de la distribution, qui a connu un remarquable intérêt de la part
de la communauté académique à partir des années ’70 et qui a enregistré le
développement de plusieurs théories et modèles spécifiques.
Dans cet article, nous nous intéressons à l’internationalisation des entreprises de
services qui se développent en lien avec la distribution. Il s’agit d’un domaine peu
connu, mais qui se révèle important pour au moins deux raisons principales : d’un côté,
la collaboration entre entreprises de la distribution et entreprises des services a permis la
création de véritables écosystèmes dans lesquels les différentes composantes
contribuent à la création de valeur ; de l’autre côté, un certain nombre d’entreprises de
services ont grandi et sont devenues de vraies multinationales grâce à cette collaboration
avec la distribution.
Dans cette étude exploratoire, nous avons analysé en détail l’une de ces entreprises de
services qui, de petite firme nationale est passée au stade de PME internationale. Il
s’agit d’une entreprise qui opère dans le développement de la chaine de valeur proposée
par les centres commerciaux et les grandes entreprises de la distribution.
Dans un premier chapitre, nous présentons la littérature concernant les services, la
distribution et l’internationalisation de ces deux grands secteurs.
Dans le deuxième chapitre, nous étudions en détails PTA Group, une entreprise
italienne active dans le domaine des services à valeur ajoutée pour la distribution. Nous
analysons l’évolution de PTA dans le temps pour mettre en évidence les étapes les plus
4
importantes dans le changement de l’offre, dans le développement international et dans
la collaboration avec la distribution.
Dans le troisième chapitre, nous présentons les conclusions les plus importantes qu’il
est possible d’envisager à partir de l’étude de cas proposée.
Nous terminerons enfin par la définition des limites de notre étude et par les pistes
envisagées pour approfondir cette thématique.
La
littérature
sur
les
services,
la
distribution
et
l’internationalisation
Dans le cadre de notre recherche, deux grands corpus de la littérature nous apparaissent
pertinents :
1) Les études sur l’internationalisation des services ;
2) Les recherches sur l’internationalisation de la distribution.
Concernant la première catégorie d’études, un tout premier constat est que pendant
plusieurs décennies, l’internationalisation des services a été étudiée presque seulement
dans le cadre des flux économiques internationaux. Pour étudier le développement
international des services, les indicateurs de la balance commerciale et des paiements
entre pays étaient les seuls utilisés.
Il faut attendre le milieu des années ’90 pour voir l’apparition de recherches qui
analysent plus en profondeur l’internationalisation des services, en proposant aussi des
différentiations parmi diverses catégories.
Clark et al. (7) proposent quatre catégories définies en fonction de ce qui traverse les
frontières nationales : personnes, signaux électromagnétiques, capitaux et principes
d’organisation, objets.
Les auteurs proposent aussi un modèle théorique pour
l’internationalisation de l’un de ces types, les services basés sur le contact (contactbased services), où des personnes se déplacent entre les différents pays pour réaliser la
transaction.
Dans la même année, Lovelock et Yip (18) proposent une autre catégorisation des
services qui les regroupe en trois grandes typologies selon les actions qui sont réalisées,
vers les personnes, vers des produits physiques auxquels on ajoute de la valeur pour les
consommateurs, vers la collecte et élaboration d’informations qui permettent de créer de
la valeur. Les auteurs proposent aussi un modèle pour la mise en place d’une stratégie
globale pour les entreprises de services : l’un des points les plus importants du modèle
5
est la nécessité de bien définir les composantes essentielles du service qui
s’internationalise et de les distinguer des composantes accessoires. Les composantes
essentielles seront alors normalement standardisées au niveau global, tandis que les
éléments accessoires permettront à l’entreprise d’adapter le service proposé aux
différentes situations économiques et culturelles des pays hôtes.
D’autres études se sont focalisées sur des points spécifiques de la stratégie
d’internationalisation ; comme pour l’industrie, l’un des clé de l’internationalisation
réside dans les modalités d’entrée et de contrôle des opérations sur les marchés
étrangers et les travaux de Fladmoe-Lindquist et Jacque (12) d’un côté, de Erramilli et
Rao (11) de l’autre, apportent un éclairage notable en étudiant respectivement la
franchise et l’application de la théorie des coûts de transaction dans le secteur des
services.
Plus récemment, Léo et al. (17), proposent quatre profils de développement
international pour les entreprises de service en combinant l’adaptation ou
standardisation des prestations avec la présence ou l’absence d’un réseau local dans les
pays étrangers.
La littérature sur l’internationalisation de la distribution est très vaste, mais pour les
objectifs de notre travail nous allons nous intéresser à trois thèmes en particulier : les
motivations envers l’internationalisation, la direction géographique des investissements
internationaux et les modes choisis par les principales firmes pour s’implanter et ensuite
se développer sur les différents marchés.
Concernant les motivations, jusqu’aux années ’80, les auteurs semblent privilégier les
raisons réactives, liées aux limites à la croissance posées par les marché nationaux (24).
Cette approche est toutefois remise en question par des recherches menées à partir des
années ’90, qui expliquent l’internationalisation à travers d’autres avantages pour
l’entreprise ; il s’agit pour certains auteurs d’avantages liés à la dimension des firmes
qui se développent à l’international (20), tandis que d’autres mettent en avant la
possibilité d’exporter une formule qui présente un différentiel compétitif sur le
marché international
(1).
D’autres
éléments
seront
ajoutés
pour
expliquer
l’internationalisation, tels que l’apprentissage international et les attitudes du
management (25), les occasions qui se présentent sur le marché et le comportement
opportuniste de l’entreprise (9), la force de la marque/enseigne comme source d’un
avantage compétitif qu’on peut exploiter au niveau international (15). Il est important de
6
souligner que cette dernière étude analyse des entreprises moyennes, un domaine
relativement peu exploré dans le cadre des recherches sur l’internationalisation.
Les études sur les destinations choisies par les entreprises internationales démarrent
avec le travail fondateur de Hollander (14) qui introduit aussi une toute première
typologie des entreprises internationales de distribution. Un certain nombre d’études
réalisées dans les années suivantes analysent non seulement l’amplitude de la présence
internationale des entreprises, mais intègrent aussi des éléments des stratégies d’entrée
et de développement, tels que le niveau d’investissement et de contrôle des opérations
internationales (24, 2) ; l’orientation culturelle de l’entreprise et sa dispersion sur
différentes zones culturelles (13) ; le niveau de présence internationale en connexion
avec une orientation ethnocentrique ou géocentrique de l’entreprise (3). Toutes les
études citées, proposent aussi des types d’entreprises internationales en combinant les
différents facteurs pris en examen.
D’autres études ont donné une contribution importante à la réflexion sur les stratégies
d’entrée et de croissance ; nous pouvons rappeler en premier lieu les concepts de firmes
globales, multinationales ou caractérisées par une stratégie d’investissement, introduits
dans le domaine de la distribution par Salmon et Tordjman (22).
Colla (8), propose une catégorisation des entreprises européennes qui se sont
développées à l’international en utilisant plusieurs critères : degré d’engagement
(développement direct ou acquisition); collaboration avec d’autres entreprises
(alliances) ; adaptation ou standardisation (stratégie multinationale ou globale) ;
ampleur et type d’extension géographique (concentration ou dispersion) ; ordre de
pénétration sur les différents marchés (stratégies séquentielle ou simultané).
Sternquist (23) propose un modèle prédictif pour l’internationalisation des firmes
américaines qui indique les stratégies d’entrée et développement les plus adéquates en
raison des avantages exploités par l’entreprise.
Pederzoli (19), propose un modèle intégré pour l’internationalisation des grandes
entreprises de distribution ; le modèle comprend l’orientation de l’entreprise, les
stratégies d’entrée et de croissance sur les marchés étrangers, la stratégie marketing
internationale et les critères de choix des marchés visés.
Doherty (10) applique la théorie de l’agence et la théorie de l’internalisation pour
expliquer les différentes stratégies d’entrées, telles que l’ouverture directe de magasins
ou la mise en place d’un contrat de franchise.
7
Picot-Coupey (21), propose un modèle conceptuel complet pour le choix du mode
d’expansion internationale de la part d’un distributeur.
Suite à un certain nombre d’échecs internationaux très retentissants qui ont touché des
entreprises de distribution à la fin de la décennie précédente, plusieurs auteurs (4, 16,
26) ont analysé les motivations de ces revers ; leurs études ont permis de déceler des
erreurs aussi bien dans le domaine des stratégies d’entrée et de développement, que dans
le management des activités internationales.
Cao et Dupuis (6), ont introduit le concept de compétences clés pour expliquer les
options stratégiques des distributeurs internationaux aussi bien que les résultats de leurs
filiales sur le marché chinois.
L’internationalisation de PTA Group en association avec la
distribution
Le contexte de l’activité de PTA Group
Pour comprendre l’environnement dans lequel évolue l’entreprise que nous avons
étudiée, il est nécessaire de prendre en considération non seulement la grande
distribution, mais aussi les centres commerciaux.
L’industrie des centres commerciaux représente un sous-secteur très spécifique à
l’intérieur de la distribution. Si les operateurs et les experts utilisent le mot « industrie »
pour les centres commerciaux, c’est parce que le secteur a connu un énorme
développement depuis les premières réalisations qui ont vu le jour pendant les années
’30 aux Etats-Unis.
Une grande partie du processus de modernisation du secteur de la distribution s’est
réalisée en même temps que le développement des centres commerciaux. En Europe,
tous les pays les plus développés ont connu une croissance très forte du nombre des
centres commerciaux, qui se sont implantés aussi en Europe de l’Est après la chute du
Mur de Berlin. Les chiffres sur les m² de GLA (surface brute de location ou Gross
Leasable Area) pour 1000 habitants montrent des profondes différences dans la dotation
de centres commerciaux parmi les pays et laissent apercevoir des potentiels de
croissance très différenciés pour les prochaines années.
8
Tableau 1
La surface GLA de Centres Commerciaux pour 1000 habitants dans un certain nombre
de pays européen
Source : Cushman and Wakefield, 2010
Le secteur des centres commerciaux est très fortement internationalisé, surtout en ce qui
concerne la propriété et la gestion des centres ; la possibilité pour les capitaux
internationaux de circuler librement dans le monde entier, a représenté une opportunité
unique d’investissement pour les grands opérateurs internationaux. Des vrais géants
internationaux se sont créés au fil des années, comme l’américaine Simon Properties ou
la franco-néerlandaise Unibail-Rodamco, qui possèdent respectivement 386 centres
commerciaux dans 8 pays et 100 centres dans 12 pays, mais d’autres entreprises, même
9
plus petites, participent à la globalisation du secteur. Parmi les grands investisseurs
internationaux, on peut trouver des entreprises « généralistes », qui possèdent des
centres commerciaux de tailles différentes, mais qui proposent tous une offre large et
diversifiée, mais aussi des operateurs spécialisés dans la réalisation et gestion de
certaines catégories de centres, comme les Factory Outlet Centers, les Retail Parks ou
les centres commerciaux localisés à l’intérieur des villes.
Dans la catégorie des investisseurs généralistes, nous trouvons les entreprises déjà citées
plus haut, comme Simon Property et Unibail-Rodamco, mais aussi la britannique
Hammerson, l’italienne Policentro Italia, la française Altaréa, l’allemande EuroHypo
AG, la portugaise Sonae Sierra.
Dans les investisseurs spécialisés, nous pouvons citer l’anglo-australienne Mc ArthurGlenn, l’américaine Prime Retail, la britannique Value Retail, l’italienne Fashion
District ou l’allemande ECE.
Souvent ces investisseurs internationaux ont créé une filiale qui s’occupe du
management des centres commerciaux possédés, et de ce fait, ces sociétés spécialisées
s’internationalisent aussi suivant les flux des investissements de la maison mère.
Parmi les objectifs fondamentaux des sociétés de management, il y a le développement
et la gestion d’activités marketing dans les centres, pour augmenter la fréquentation et
pour favoriser la fidélisation de la clientèle. Plusieurs entreprises spécialisées ont été
créées dans les différents pays avec cette mission, et un nombre plus limité a su
s’imposer au niveau international.
PTA Group
L’étude de PTA Group a été réalisée en utilisant des sources documentaires (articles
dans la presse spécialisée, site internet, matériel de présentation de l’entreprise), mais
aussi avec un entretien approfondi réalisé en décembre 2009 avec le PDG de
l’entreprise Antonio Negri. L’entretien s’est déroulé autour de trois thèmes principaux :
l’histoire de l’entreprise et les étapes les plus importantes ; le développement
international, ses motivations, sa direction ; les stratégies d’entrée et de croissance
actuelle et prévisionnelles au niveau international.
L’entreprise que nous avons étudiée nait en 1989, sous le nom de Publitime
Animazioni. La date de naissance est déjà intéressante parce qu’elle montre clairement
le lien très fort entre la firme italienne et les centres commerciaux dans ce pays : c’est
en effet, en 1988, avec l’apparition d’une législation un peu plus libérale que la
10
précédente, que la vrai modernisation de la distribution démarre en Italie. Dans la même
année, les premiers centres commerciaux construits sur le « modèle français » ouvrent
leurs portes, pionniers d’un secteur qui se développera dans les années suivantes avec
un rythme très soutenu, atteignant presque 600 unités fin 2009.
Les centres commerciaux qui démarrent en Italie doivent réaliser des actions de
marketing dans leur zone de chalandise, mais ils s’engagent aussi très tôt dans des
activités de communication et d’animation. Les actions marketing et d’animation font
partie intégrante de la vie de n’importe quel centre commercial ; elles représentent la clé
de voute pour attirer les clients qui peuvent se diriger vers différentes formes de
distribution à l’intérieur de la même zone de chalandise. Toutefois, elles sont aussi un
moyen pour transformer des espaces artificiels comme les centres commerciaux, en lieu
de vie et d’expérience, où les consommateurs ne trouvent pas que de propositions
d’achat, mais des activités ludiques et expérientielles qui peuvent donner des
motivations supplémentaires à leur fréquentation. Pour utiliser une expression rendue
célèbre par le sociologue Marc Augé (5), il s’agit de transformer ces « non lieux » en
espaces avec une identité propre et reconnaissable par les consommateurs.
Publitime Animazioni se donne cette mission dès le début : créer des animations et des
événements pour les centres commerciaux.
Le cycle de vie des centres commerciaux en Italie vient de démarrer vers la fin des
années ’80 et tous les protagonistes ne sont, eux aussi, qu’au tout début de leur
expérience. La seule exception étant les sociétés internationales de promotion et gestion
des centres commerciaux, qui se présentent très tôt en Italie pour contribuer au
développement du secteur, grâce à l’expérience acquise sur des marchés beaucoup plus
avancés, tels que la France, l’Allemagne ou la Grande Bretagne.
Il a été possible dans ce cas de voir une application très directe des théories de
l’analogie et du décalage dans le développement international. A la fin des années ’80,
en effet, l’Italie présente une situation économique et sociale très semblable à celle de la
France, de la Grande Bretagne et de l’Allemagne ; en même temps, la distribution est
encore assez traditionnelle, sa modernisation ayant été strictement limitée pendant des
décennies pour des raisons politiques et sociales, comme la protection des petits
commerçants indépendants.
L’évolution des premiers entrants dans le secteur est très rapide, aussi bien en fonction
de l’expérience acquise que de nouveaux besoins détectés sur le marché.
11
Publitime Animazioni se lance dans le domaine des services à la clientèle quelques
années après sa naissance, et c’est dans ce domaine qu’elle va trouver le vrai relais de
croissance et sa nouvelle mission dans les années suivantes.
Quelques autres étapes marquantes dans l’histoire de l’entreprise sont :
En 1994, l’ouverture du premier espace pour enfant à l’intérieur du CentroBorgo
à Bologne ; il s’agit d’un espace dans lequel les clients du centre commercial
peuvent faire garder leurs enfants par du personnel spécialisé pendant le temps
de leur visite du centre. C’est la première expérience de ce genre en Italie dans
un centre commercial.
Deux années après, en 1996, l’entreprise entre dans les systèmes de fidélisation
de la clientèle avec le lancement d’une carte de fidélité qu’on peut personnaliser
avec le nom du centre commercial. La carte permet au client de gagner des
points à travers les achats dans les différents magasins du centre, mais elle
permet aussi de recevoir des offres personnalisées.
En 1998, la firme lance Boobaloo, le caddy qui intègre une voiture pour enfant
qui deviendra le centre du développement dans les années suivantes et qui est
certainement le produit le plus connu de l’entreprise. Boobaloo n’est pas
seulement un caddy ludique pour les enfants qui peuvent accompagner leurs
parents pendants les courses, mais surtout un outil marketing très puissant pour
collecter des informations sur les clients, mais aussi pour communiquer avec
eux. Nous décrirons le produit plus en détail
ultérieurement pour mieux expliquer ces
concepts.
La diversification de l’entreprise se
poursuit pendant les années ’90, surtout dans le
domaine de la communication pour les centres
commerciaux.
Un
choix
stratégique
particulièrement onéreux se révèle toutefois un
grave échec et l’entreprise est contrainte de se
mettre sous contrôle judiciaire en 2003 pour éviter la faillite.
L’un des créateurs de l’entreprise, Antonio Negri, arrive à louer les marques et
les outils de production en 2005 et rachète l’ancienne entreprise en voie de
redressement en 2007. La nouvelle entreprise est baptisée PTA Group et elle
12
reprend toutes les activités qui appartenaient à Publitime Animazioni, y compris
les filiales internationales.
•
Les activités de PTA Group
Les activités de PTA Group sont actuellement concentrées dans trois domaines :
1. La création et gestion de Points Informations à l’intérieur des centres
commerciaux qui s’autofinancent grâce à un certain nombre de partenariat avec
d’autres entreprises de services, mais
aussi
avec
des
entreprises
commerciales. Depuis janvier 2010 un
certain
nombre
de
ces
Points
Informations proposent un nouveau
service : une carte cadeau au nom et
logo du centre. Il s’agit d’une carte de
crédit
pré
payée
que
les
consommateurs peuvent acheter pour
se faire plaisir ou pour offrir ; elle a été
développée et elle est gérée en
partenariat entre PTA et BPS, une
entreprise irlandaise spécialiste des
cartes cadeaux au niveau européen. La carte adhère au circuit Mastercard, elle
peut donc être utilisée dans tous les magasins qui font partie du réseau
Mastercard. Les dépenses réalisées avec la carte et le montant encore disponible
peuvent être contrôlés directement par l’acheteur de la carte dans l’espace dédié
du site internet du centre commercial. Les avantages pour le centre commercial
sont multiples : la collecte d’informations sur les acheteurs de la carte et la
possibilité de réaliser des campagnes de communication ciblées ; l’augmentation
de la fréquentation du centre si la carte est offerte à des personnes qui ne sont
pas déjà clients ; l’augmentation de la dépense moyenne dans le centre par les
porteurs de la carte ; l’augmentation de la fréquentation du site internet du centre
commercial ; la contribution à la construction de l’image du centre avec l’offre
d’un service haut de gamme. PTA Group et BPS offrent aux centres
commerciaux un service « clé en main » pour le lancement et la gestion de la
13
carte, de l’étude et élaboration du projet avant le lancement, à la distribution de
la carte, à la gestion des informations recueillies et des flux financiers créés par
la carte.
2. Le partenariat avec des grandes marques qui ne sont pas normalement présentes
dans les centres commerciaux, mais qui y rentrent par des locations temporaires
ou par des opérations de communications sur mesure. C’est le cas, par exemple,
de la banque en ligne néerlandaise ING, qui à développé plusieurs locations
temporaires dans les centres commerciaux italiens et qui a signé un contrat en
exclusivité pour trois ans avec PTA pour gérer ses activités promotionnelles
dans plus de 100 centres commerciaux. Un autre volet de cette activité de
communication est la possibilité de réaliser un magazine sur mesure pour le
centre commercial, qui sera distribué dans des endroits très fréquentés à travers
un « point presse » très original et très design qui a été créé par PTA.
14
3. Le système Boobaloo. Ce qui était au départ une voiturette-caddy est devenu en
moins de 12 ans un portefeuille d’activités pour le
marketing du centre commercial. Une version
adaptée de la voiturette-caddy a aussi été réalisée
pour
s’adresser
aux
supermarchés
de
taille
moyenne, Baby Boobaloo. Dans le système
Boobaloo, une autre marque a été développée et elle
a
trouvée
sa
représentation dans un
caractère qui devient
de plus en plus familial pour les enfants, l’ours
Baboo. Le système Boobaloo est un univers autour
de la marque phare et de la voiturette-caddy. Le
concept de base de la voiturette-caddy était double :
d’un côté, collecter des informations sur les clients
utilisateurs de la voiturette-caddy grâce au fait qu’ils doivent laisser une pièce
d’identité comme caution au moment de la location de Boobaloo ; de l’autre
côté, utiliser Boobaloo comme outil de communication, étant donné que la
voiturette présente un certain nombre de surfaces qui peuvent être louées à des
marques, pour réaliser de la communication sur le lieu de vente. En considérant
combien d’études ont démontré que beaucoup des consommateurs prennent leur
décision directement sur le lieu de vente, le côté communication de Boobaloo
apparait comme l’une des clés de voûte de son succès. Les autres activités
développées autour du concept de base relèvent d’un mix entre communication,
animation du centre et fidélisation. Dans le registre de l’animation et
fidélisation, nous trouvons deux produits : « Smile with Baboo » et « Sing with
Baboo ». Le premier est un totem qui permet de prendre une photo d’un enfant à
l’intérieur du centre commercial ; dans le cadre de la photo apparaissent aussi
bien le nom et le logo du centre que le caractère Baboo. Le deuxième produit est
une borne interactive qui contient un CD musical qu’on peut personnaliser avec
le nom de l’enfant : en introduisant le nom de l’enfant à travers un clavier, ce
nom apparaitra dans toutes les chansons du CD. Le produit final est un CD,
gravé en quelques minutes, sur lequel sont présents aussi bien le caractère que la
15
marque Baboo; le tout est complété par le texte des chansons, qui est gravé
également dans un petit livret. Les deux produits peuvent être groupés à
l’intérieur d’un point information qui permet aussi de donner des informations
générales sur le centre commercial. Dans le registre de l’animation et de la
communication, nous trouvons « Ride with Baboo », un mini train coloré qui
peut transporter enfants et adultes à l’intérieur du centre commercial. Les
voitures et la locomotive du petit train présentent des emplacements qui peuvent
être utilisés pour la communication sur lieu de vente.
Les concepts les plus complexes et qui intègrent toutes les fonctions marketing
sont « the Baboo house » et « My Baboo ». La maison de Baboo n’est que le
concept traditionnel de garderie d’enfants dans un
centre
commercial,
mais
complètement
personnalisé et construit autour du caractère phare
de la marque. Dans cet espace, qui doit idéalement
occuper entre 150 et 200 m², plusieurs pièces
différentes sont aménagées, avec l’objectif de
créer une véritable maison de l’ours Baboo.
Les enfants réalisent des activités ludiques et
pédagogiques pendant leur séjour dans la
maison, encadrés par du personnel spécialisé.
Les garderies d’enfants sont certainement très
appréciées dans les grandes surfaces et dans les
centres commerciaux, mais une limite bien connue à leur diffusion est leur coût
de gestion. Pour répondre à cette problématique majeure, PTA a déployé le
concept My Baboo, qui se développe de plus en plus en liaison avec la maison
de Baboo. Il s’agit dans ce cas d’un espace commercial où les enfants peuvent
choisir leur propre nounours et le fabriquer sur mesure, du remplissage à
l’habillement, au nom qui lui sera donné. Il s’agit d’un concept qui s’inspire
clairement de la formule britannique « The Teddy Bear », mais qui s’intègre
dans ce cas à une garderie d’enfant ; My Baboo est en effet normalement
localisés à l’entrée de la Maisons de Baboo.
16
Dans le cas des différentes parties du système Boobaloo, PTA peut fournir aux
centres commerciaux ou aux grandes surfaces un service clé en main qui va du
projet de l’installation jusqu’à sa gestion au jour le jour et bien évidemment à la
gestion des bases clients qui sont peut-être le principal output des différents
services proposés.
•
L’internationalisation de PTA Group
Le développement international de PTA Group s’est réalisé autour du concept
Boobaloo, les deux autres produits étant encore limités au marché national de
l’entreprise.
Le système Boobaloo a été développé au niveau international avec une stratégie plutôt
réactive jusqu’à présent, comme nous a confirmé Antonio Negri, le PDG de PTA Group
au cours d’un entretien approfondi que nous avons réalisé en décembre 2009. Une
composante essentielle de cette stratégie est représentée par les partenariats que la firme
italienne a mis en place avec un certain nombre de grands promoteurs et gestionnaires
internationaux, tels qu’Unibail-Rodamco et Mc Arthur Glenn. Les partenariats
construits en Italie avec un certain nombre d’entreprises internationales de la grande
distribution, ont permis à PTA de développer aussi sa présence sur les marchés
domestiques de ces entreprises. On peut envisager que ces collaborations puissent
progresser au niveau global, ce qui permettrait à PTA de pénétrer des nouveaux marchés
en accompagnant ses clients.
Le système Boobaloo dans ses différentes formes est actuellement présent dans plus de
600 centres commerciaux localisés dans 7 pays. Si on analyse la présence internationale
de PTA Group, on constate que le concept de distance culturelle et géographique ne
joue apparemment aucun rôle : l’entreprise est présente aussi bien en France, Espagne et
Grande Bretagne qu’en Suède, au Portugal et aux Etats-Unis.
Le développement international est dans certains cas, le fruit d’opportunités qui se sont
présentées, tandis que dans d’autres cas, il s’agit d’une volonté et d’une décision
autonome du management de PTA.
Les modalités d’entrée et de développement choisies montrent une claire volonté de
PTA de garder un contrôle strict des opérations internationales ; en France et en
Espagne une filiale directe a été mise en place, tandis que sur les autres marchés, ce sont
des partenariats avec des entreprises locales qui ont permis à la firme italienne de
s’installer.
17
Le cycle de vie international de PTA et son apprentissage ont atteint un niveau assez
élevé et l’entreprise réfléchit actuellement à différentes modalités d’expansion qui
pourraient accélérer son rythme de développement ; dans ce cadre, le contrat de
franchise est une possibilité envisagée et étudiée très attentivement.
Conclusions
PTA Group a réussi une internationalisation très significative dans un domaine où les
entreprises sont souvent restées nationales. Les raisons de ce succès peuvent être
résumées par trois éléments principaux :
•
Le premier et le plus important est certainement la création d’un business
modèle original très bien maitrisé. Comme nous l’avons décrit, les produits de
PTA ne peuvent pas représenter une réelle différenciation par rapport aux
concurrents et dans le cas de « My Baboo », l’entreprise s’est inspirée d’un
format de succès qui existe déjà en Grande Bretagne depuis plusieurs années.
Même si la firme italienne a été un précurseur dans le domaine des caddyvoiturettes, plusieurs imitateurs se sont présentés sur le marché avec des
concepts très similaires. Ce qui représente le vrai élément différentiateur de
PTA par rapport aux concurrents, est son rôle d’intégrateur de produits
physiques et de services pour la gestion. On trouve certainement des aspects
technologiques dans les produits proposés par PTA, de la construction des
caddy-voiturettes
aux
bornes
interactives,
des
présentoirs
pour
la
communication aux magasins de « production sur mesure » de nounours, mais
ce ne sont pas les vrais éléments de différentiation.
•
PTA est un partenaire de la distribution et du management des centres
commerciaux dans le domaine du marketing et surtout des services à valeur
ajoutée qui peuvent contribuer à la fidélisation de la clientèle. Les solutions
proposées non seulement permettent aux partenaires de renforcer leur marque
auprès des consommateurs, mais elles leur donnent la possibilité de construire
et de gérer des bases de données qui se révèlent de plus en plus un élément
stratégique de la compétition.
•
Le business modèle développé par PTA présente un coût limité pour les
entreprises et les gestionnaires de centres parce qu’encore une fois, PTA a su
18
mettre en place des solutions originales qui permettent d’autofinancer, au moins
en partie, les services proposés.
•
PTA est aussi capable de construire des partenariats avec d’autres entreprises
spécialisées pour proposer des services de plus en plus innovants à ses clients,
comme l’exemple des cartes cadeau. D’autres collaborations ont été mises en
place en Italie, mais nous ne les avons pas détaillées dans cet article pour de
raison de pertinence avec notre objet d’étude.
•
PTA a construit une marque forte et bien reconnue par ses clients ; elle a été
capable aussi de décliner cette marque sur un portefeuille de produits cohérents
et qui se renforcent mutuellement. Une marque bien reconnue et réputée par les
consommateurs peut ainsi devenir un avantage supplémentaire dans les
négociations avec les centres commerciaux.
Tout cela, en strict lien avec l’orientation offensive et innovante du management fait
que PTA n’est pas seulement un fournisseur pour la distribution et les gestionnaires des
centres, mais une partie intégrante de leur chaine de valeur, ce qui explique
l’internationalisation de PTA en collaboration avec ces entreprises.
D’autres exemples existent dans le secteur de la distribution, tel que les prestataires
logistiques de Tesco qui accompagnent souvent le géant anglais dans les pays hôtes, ou
la firme britannique spécialisée dans le CRM Dunnhumby, qui gère les bases de
données clients de Tesco et d’autres distributeurs dans plusieurs pays.
Dans tous ce cas, nous sommes en présence d’une chaine de valeur élargie à des
partenaires de l’entreprise, mais pas totalement internalisée.
Les coûts d’adaptation réciproques sont importants dans cette configuration, et la
possibilité que des produits et services complètement idiosyncratiques soient créés est
presque certaine. Cela augmente la dépendance réciproque des deux parties et
représente une garantie d’une certaine stabilité de la relation.
Quelques défis majeurs se posent pour PTA dans son activité, surtout internationale.
Le premier est certainement lié à la croissance de l’entreprise ; comme pour toute
entreprise, la croissance pose des questions fondamentales quant aux moyens, humains
et financiers, demandés par cette expansion de l’activité. Les ressources humaines et la
culture de l’entreprise sont d’autant plus importantes pour PTA, étant donné son statut
d’entreprise de services qui fait de la relation avec les clients finaux l’une des clés de sa
différenciation. Bien maitriser et « industrialiser » ses concepts sera un défi fondamental
19
pour contrôler strictement le cœur du métier et en même temps adapter certains
éléments périphériques aux différents pays.
Une internationalisation choisie implique aussi une organisation consacrée pour cette
activité, ce qui n’est pas le cas actuellement.
Un dernier élément concerne la gestion du portefeuille de produits/marques de la part de
PTA. Actuellement, la marque Boobaloo est largement dominante dans les activités de
l’entreprise et elle est la seule marque internationale. Si l’entreprise souhaite continuer
sa croissance internationale, elle devra réfléchir aux ressources nécessaires et à
l’équilibre de son portefeuille d’activités et de marques.
Contributions et limites de l’étude
Cette étude apporte une contribution aux connaissances académiques parce qu’elle
s’intéresse à un secteur qui n’a pas été analysé en profondeur précédemment ; la
connexion entre l’internationalisation des entreprises de services et entreprises de la
distribution est un autre point original de cette étude.
Sur le plan managérial, notre article peut se révéler utile pour les managers des
entreprises de services qui travaillent avec la distribution en leur proposant les
composantes les plus importantes pour s’internationaliser. La proposition d’une marque
forte et reconnaissable, une offre de services à valeur ajoutée qui peuvent enrichir la
chaîne de valeur des clients, la capacité d’innovation, apparaissent comme les éléments
fondamentaux pour une internationalisation en lien avec des grandes entreprises et des
sociétés de développement et gestion de centres commerciaux.
La limite principale de cette étude consiste dans le fait que nous avons étudié un seul
cas, caractérisé par une internationalisation significative. Les possibilités de
généralisation de nos conclusions sont donc limitées.
La première piste pour des recherches ultérieures serait l’analyse d’autres entreprises
qui proposent des services à la distribution ; si ces entreprises sont suffisamment
nombreuses et appartiennent à des secteurs différents, tels que la logistique et le
marketing relationnel par exemple, il serait possible de vérifier si les facteurs les plus
importants pour l’internationalisation varient en fonction du secteur.
Une deuxième piste de recherche serait aussi de comparer des entreprises
internationales avec d’autres qui sont restées à l’intérieur de leurs frontières ; comme
dans le cas de la distribution, il serait intéressant de comprendre les motivations de ces
20
deux types d’entreprise et également d’essayer d’étudier quelles sont les prévisions du
management pour les années à venir.
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