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Public Management
Kontext- und Managementwissen – Sciences et pratique du management
4 / 2004
5. Jahrgang
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Inhaltsverzeichnis
Sommaire
Der moderne Staat
Grundlagen der politologischen Analyse
Ein Lehrbuch von
Prof. Dr. Arthur Benz ............. 1
Modernisierung der
deutschen Bundesverwaltung – Phase 2
Der aktuelle Stand des
Reformprozesses .................... 6
Der flexible Mensch
Richard Sennett: «Die Kultur
des neuen Kapitalismus» ....... 10
Les facteurs irrationnels
du leadership
Mythes et réalités de la personnalité managériale ............15
Entscheiden zwischen
richtig und richtig
Die Entwicklung des
ethischen Wertsystems ......... 19
Impressum
Public Management
EPA-Letter zum Kontext- und Managementwissen
der öffentlichen Verwaltung – Science et pratique
du management dans l’administration publique
Herausgegeben vom Eidgenössischen Personalamt
EPA, Eigerstrasse 71, 3003 Bern
Erscheint zweisprachig D/F viermal pro Jahr im März,
Juni, September und Dezember auf dem Intranet:
http://eww.epa.admin.ch/themen/management/d/
index.htm
Koordination: Dr. Thomas Moser
Tel 031 325 09 79, Fax 031 322 88 15
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Beratung Forum: Dieter Jegge
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Ressort Kontext: Christian Fehr ✏ CF,
Elisabeth Weyermann ✏ EW, Claude Barras ✏ CB
Text & Auftritt, Fluhweg 10, 3232 Ins
Tel 032 313 11 20, Fax 032 313 11 80
[email protected]
Ressort Management: Dr. Heinrich Bischoff ✏ HB
BMC Briefing AG, Dufourstrasse 90, 8008 Zürich
Tel 01 422 31 41, Fax 01 422 31 65
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Copyright © 2004 Eidgenössisches Personalamt, Bern
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Les facteurs irrationnels du leadership
Mythes et réalités de la personnalité managériale
Gérer les individus, conduire ses collaboratrices et collaborateurs par des méthodes rationales, en manager qui planifie ses actions méthodiquement et agit de façon réfléchie et logique ? Voilà une vue idéale qui, trop souvent, ne correspond pas à la réalité.
Dans son livre intitulé « Combat contre l’irrationalité des managers », Manfred Kets de
Vries, Professeur à l’INSEAD, décrit les facettes de l’irrationalité dans le comportement
des managers. D’autres auteurs comme John P. Kotter et Henry Mintzberg ont approché le sujet et Larry Liberty, consultant californien, a développé un concept visant la
pratique du leader dans sa publication sur « The Maturity Factor ».
l’action, à l’innovation, à l’orientation vers les
Dans son livre « John P. Kotter on what Leaclients et à la poursuite des objectifs de l’enders Really Do » l’auteur, professeur à l’univertreprise. John Kotter a comparé le style des
sité de Harvard, a rapporté les résultats d’une
managers avec les résultats de leurs entreenquête sur la façon de travailler des manaprises et a trouvé que c’était précisément ce
gers aux États-Unis et au Japon. Il est intéressant de constater qu’en
moyenne les managers
« Demandez à un manager quel est son travail, il vous
ne travaillent que 30%
répondra probablement qu’il planifie, organise, coorseuls, tandis que 70%
donne et contrôle. Maintenant, si vous observez ce
de leur temps est investi dans la communicaqu’il fait, ne soyez pas surpris si vous ne percevez aution avec une multitude
cune relation entre ces mots et ce que vous voyez. »
de contacts à l’intérieur
Henry Minzberg
et à l’extérieur de l’entreprise. Le nombre de
style flexible, intuitif, synthétique et apparemthèmes discutés ainsi est infini et les sujets
ment irrationnel et sans logique visible qui catraités vont bien au-delà de la pure gestion
ractérisait les managers conduisant leurs entred’entreprise. Les entretiens sont généralement
prise avec succès. Même si l’étude de Kotter
de courte durée, souvent interrompus, avec les
décrit le comportement des managers dans un
managers posant des questions pour influenenvironnement culturel spécifique, il en déduit
cer et convaincre plutôt que de commander et
la conclusion générale de l’importance que
de donner des ordres.
joue le côté irrationnel et intuitif dans la profession du management.
L’irrationalité positive
Voilà donc ces managers passant une grande partie de leur journée sans planification,
prenant du temps à traiter des sujets imprévus,
sautant du coq à l’âne, discutant des questions
avec une multitude de personnes contactées,
introduisant des problèmes sérieux par des
plaisanteries (coutume américaine avant tout)
et finalement incitant leurs collaborateurs à
Henry Mintzberg, professeur à la McGill
University de Montréal, dans son célèbre article de la Harvard Business Review « Profession :
manager – Mythes et réalités » (repris dans la
collection « Le Leadership »), souligne lui-aussi
la différence entre ce que l’on suppose être le
comportement managérial et la réalité. Il définit quatre mythes à ce sujet:
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Le premier mythe est celui de la planification. Semblables à ceux de l’étude de Kotter,
les managers observés par Mintzberg passent
brièvement d’une activité à l’autre, sont
orientés vers l’action plutôt que vers les plans
et « leurs activités se caractérisent par la briéveté, la diversité et la discontinuité ». Donc,
peu de planification et toujours l’action au
centre des activités.
Le deuxième mythe concerne le nombre
d’obligations régulières des managers. Vu leur
potentiel de délégation ont s’attendrait d’un
point de vue logique à moins d’obligations régulières. Mais les rites et les cérémonies de l’entreprise ne suivent pas toujours l’ordre rationnel.
Troisième mythe: Les besoins d’information du
manager exigent un système global d’information, un système intégré de gestion soutenu par
un système IT perfectionné. Face à ce mythe,
Mintzberg constate que « ... les managers préfèrent de loin l’information orale (coups de téléphone, réunions ...), aux documents écrits. »
Quatrième mythe, celui du management
comme science et profession. La réalité montre que les managers – dans la plupart des cas
– ne sont pas conscients d’exercer une science
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Un véritable « Combat contre l’irrationalité
des managers » est mené par Manfred Kets de
Vries dans son livre intitulé de cette façon.
Kets de Vries est professeur à l’INSEAD à Fontainebleau et auteur de renommée internationale. Avec sa double formation de psychanalyse et de business administration, Kets de Vries
ajoute une dimension de plus à la discussion
sur la qualité du leadership. Pour lui, il s’agit
avant tout « d’identifier un certain nombre de
systèmes de besoins motivationnels qui influencent les comportements et qui reflète
toute la complexité de chacun. »
Types de personnalités sur
l’échelle affective
Kets de Vries décrit les « deux types de personnalité situés aux deux extrémités der l’échelle affective». Le premier, plein d’assurance,
énergique et charismatique avec un potentiel
considérable d’activité et la force d’influencer
les autres. Pour Kets de Vries c’est le type
« volcan actif», imprévisible et avec un danger
latent d’éruption.
À l’autre extrémité de l’échelle se trouve le
type marqué par l’absence d’émotions. Sans
vivacité ni enthousiasme,
il est le «poisson mort»
« Contrairement à une idée très répandue et assez ré- dans la terminologie de
confortante, changer des comportements demande
Kets de Vries. Son problème est lié à une incades efforts considérables, car la plupart des individus
pacité de communiquer.
ont tendance à retomber dans leur fonctionnement
Son comportement irrahabituel, surtout en situation de crise. »
tionnel peut être un danManfred Kets de Vries
ger pour l’entreprise. Gérer un « poisson mort »
dans l’environnement
compétitif actuel est presque impossible. En
. Et même pour ce qui est de la profession, les
tout cas, les qualités de l’intelligence émotionprocédures sont maintes fois remplacées par le
nelle, surtout l’empathie, la faculté de comjugement ou l’intuition.
prendre la situation émotionnelle des autres,
sont les prémisses d’une relation professionMintzberg propose d’examiner trois grounelle dans cette situation de comportement
pes de rôles des managers comme base du
irrationnel.
travail managérial : les rôles de relations, les
rôles d’information et les rôles de décision.
Quant au type « volcan actif », cette personCeci pour montrer aux managers l’importance
ne a bien sûr des qualité propres aux manad’une démarche logique et rationnelle, l’irragers et de ce fait, elle se trouve souvent dans
tionalité dans un sens négatif étant à la base
un rôle de leader efficace et efficient. Comdes difficultés du management.
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ment donc reconnaître le passage d’une telle
personne à l’irrationalité? À part les humeurs
« normales » comme l’irritabilité et la colère, ce
sont avant tout les comportements dysfonctionnels qui indiquent un danger de tomber
Liberty fait la différence entre adolescents
et adultes, ces derniers ayant, bien sûr, plus de
maturité que les adolescents. Toutefois, il ne
s’agit pas de la nomenclature courante basée
sur l’âge biologique. Adolescent veut dire que
le degré de maturité de l’adulte
n’est pas atteint. Un manager
« Le comportement irrationnel est loin
de 27 ans peut être un adulte,
d’être l’exception dans la vie professionnelle :
tandis qu’un autre est un adolescent à 57 ans, vu son manau contraire, il est omniprésent. »
que de maturité. En plus, Liberty
Manfred Kets de Vries
subdivise les deux groupes chacun en deux, de sorte que les
dans l’irrationalité. Kets de Vries voit « l’agitaquatre groupes suivants sont à la base de la
tion, l’impulsivité, l’imprévisibilité et la prédisméthode:
position à la dépression comme signaux de
danger. Apprendre à se ménager si l’on con• Low Functioning Adolescents
nait sa situation et son propre comportement
en matière d’instabilité d’humeur est un preDes managers immatures, dont les facultés
mier pas important. Mais très souvent ce sont
et les comportements sont à peine acceptables
le médecin et le psychothérapeute à qui il faut
dans les entreprises. Ils jouent leur rôle d’une
s’adresser.
manière figée et montrent leur immaturité
quand ils ne se sentent plus observés ou alors
dans des situations de stress. Ils sont contre
Autre situation dangereuse: la « détresse
toute autorité, ont un horizon temporel réduit
affective des quadragénaires ». La quarantaiet se sentent constamment dans la défensive.
ne, les défits de l’âge mûr, les relations soIls sont intolérants et réagissent mal dans de
ciales en mutation, le burn-out et l’engourdisnouvelles situations.
sement affectif – tant de sujets analysés par
Kets de Vries qui peuvent mener vers un com• High Functioning Adolescents
portement dysfonctionnel et provoquer l’irrationalité.
Des managers qui ont la faculté d’apprendre et de développer des méthodes et des
L’entreprise performante a tout intérêt à
concepts. Ils ont du succès dans leurs foncs’organiser de façon à mener le combat contre
tions et jouent parfaitement différents rôles.
l’irrationalité des managers. Kets de Vries déToutefois, il leur manque la maturité de leur
crit, par example, le principe de la responsabilipersonnalité. Ils jouent le rôle d’adultes tout
sation avec un pouvoir de décision à tous les
en restant des adolescents. Liberty mentionne
niveaux (empowerment). De même, le principe
Bill Clinton comme exemple: Il était bien prédu respect de l’individu, l’acceptation de difféparé politiquement pour être élu comme présirences, une puissante vision de l’entreprise et
dent, mais du point de vue de sa personnalité
des expériences riches de sens.
immature, c’est un High Functioning Adolescent.
The Maturity Factor
Le sujet du livre de Larry Liberty, PhD, consultant en leadership, « The Maturity Factor –
Solving the Mystery of Great Leadership », est
une transposition du thème de l’irrationalité
dans une méthode pratique à l’usage des managers. La compétence clé est représentée par
le degré de maturité d’une personne chargée
d’une fonction managériale.
•
Young Adults
Les débutants dans le monde des adultes.
Ces personnes s’efforcent d’accumuler des
expériences et de développer leur personnalité.
Elles sont jeunes mais ont déja quitté une grande partie de leur structure d’adolescents. Leur
vie est de loin meilleure et plus intéressante
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Manfred Kets de Vries
Combat contre l’irrationalité des managers
Editions d’Organisation,
2002, 284 pages
ISBN 2-7081-2714-4
Larry Liberty
The Maturity Factor
Solving the Mystery of
Great Leadership
LCT 2002, 201 pages
ISBN 0-9641-2923-3
Manfred Kets de Vries
Les mystères du leadership
Village Mondial, 2002
384 pages
ISBN 2-8421-1187-7
Harvard Business School
Collection
Le Leadership
Ed. d’Organisation, 2002,
4e tirage, 283 pages
ISBN 2-7081-1736-X
que celle des deux groupes d’adolescents. Des
cadres avec lesquels on travaille volontiers, des
personnes dont on estime l’amitié.
•
Wise Adults
Ce sont les meilleurs managers. Ils ont accumulé une profonde expérience de la vie, ont
développé leur intelligence et leur sagesse et
néanmoins continuent de développer leur personnalité. Tous les « Wise Adults » ne sont pas
riches matériellement. Par contre, ils connaissent leur système de valeurs, leur objectif personnel et leur vision du future. Leur communauté n’est pas simplement un cercle d’amis,
mais plutôt le monde au-delà du privé. Leurs
obligations professionnelles et leur vie privée
sont en équilibre.
« Young Adults » dans l’entreprise
Toute organisation aimerait avoir le plus
possible de Young Adults (YA) dans son cadre.
Liberty décrit les problèmes qui se posent
quand ceux-ci sont confrontés avec les High
Functioning Adolescents (HFA). Par exemple,
un nouveau YA entre dans une entreprise où
se trouvent déjà un groupe de HFAs. Dès le
début, ceux-ci vont essayer de neutraliser le
nouveau YA. La peur d’être découvert en tant
que manager jouant son rôle mais n’ayant pas
la personnalité et la maturité nécessaire provoque des réactions défensives. Les HFAs vont
tenter de bloquer les activités du YA. Les mé-
thodes choisies peuvent aller jusqu’à des
formes de mobbing adaptées au niveau des
cadres. Ou alors les HFAs essayent d’attirer le
nouveau YA par la pression du groupe, comme
le décrit Larry Liberty : « Trying to persuade the
YAs to buy into the Adolescent perspective of
reality and, in the process, sabotage the stilldeveloping maturity of the YAs. »
Révélatrice aussi la réaction devant un problème à résoudre ou un challenge à saisir. Les
YAs écoutent la description du problème, posent de questions, vont droit au but et cherchent des solutions au problème. Les HFAs par
contre se sentent attaqués, cherchent à se défendre, essayent de faire passer le traitement
du problème à ceux qu’ils estiment être responsables: HFAs « try to redirect everyone’s attention away from the real issues and shift the
‹blame› to someone else ».
Pour la gestion d’une organisation, d’une
entreprise, d’un office ou d’un département,
le choix des cadres parmi les Young Adults et
les Wise Adults est déterminant pour la qualité
du leadership et de la culture.
✏
Heinrich Bischoff
[email protected]