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Management: CH II Le diagnostic stratégique Les outils du
Les séquences diagnostic – décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif 1 Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Décision Décision stratégique stratégique stratégique Management, stratégie organisation Perspective Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management, stratégie organisation Décision Niveau d'analyse EXTERNE Entreprise Orientations stratégiques possibles Objectif 2 Les outils du diagnostic stratégique Business/Corporate INTERNE Objectif Corporate Ensemble de l'entreprise Externe: Attractivité de l'environnement Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne: Capacités stratégiques de l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences Fonctions et processus Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d'activités 4 Le choix de l'unité d'analyse La nécessité de la segmentation stratégique Nombre d’activités de l ’entreprise Oui Entreprise Multiactivités Compétences fondamentales transversales? Non Segmentation oui Non >1 Non Clients-Technologies-Environnements concurrentiels différents Entreprise Monoactivité Les définir et les analyser Véhicules particuliers Financement Oui Diagnostic par les compétences pertinent? Véhicules de Diagnostic stratégique externe/interne du portefeuille d'activités corporate Véhicules industriels course Diagnostic stratégique externe/interne Sur segments homogènes business Management, stratégie organisation Machines agricoles Matériels de Matériels jardinage d ’armement Cycles 5 Management, stratégie organisation 6 Segmentation stratégique. Le secteur du levage et des grues Les trois critères du segment Technologie Technologie Électromécanique DAS Hydraulique Client Client Levage BTP Industrie Manutention Besoin Besoin Management, stratégie organisation 7 Management, stratégie organisation 8 Changement de technologie et de segment Les différents niveaux de la réflexion stratégique Un exemple: Lafarge Entreprise Coût unitaire Innovation de procédé générant un nouveau segment Produits Volume cumulé de production Management, stratégie organisation 9 Segmentation stratégique et segmentation marketing Segmentation stratégique Du marché Décisions Investir, désinvestir… Prix, publicité, conditionnement… Décideurs Direction générale groupe Marketing division Management, stratégie organisation Granulats et Béton Bétons adjuvantes Bétons Bétons décoratifs fibrés Clients Artisans Entreprise de construction Toiture Plâtre Bétons légers Bétons traditionnels Maîtres d'œuvre Maîtres d'ouvrage Négociants Management, stratégie organisation 10 Les quatre rubriques du diagnostic externe Segmentation marketing Des activités de l'entreprise Découpage Ciment Business Units Segment 1 (biscottes,pains grillés) procédé traditionnel de panification sèche Segment 2 (cracottes) procédé de panification par extrusion Groupe de matériaux de construction L ’offre La demande Diagnostic externe L’intensité concurrentielle 11 Management, stratégie organisation Les groupes stratégique 12 Une carte des groupes stratégiques: les voitures particulières Les six forces qui commandent l ’intensité concurrentielle et la rentabilité du secteur (DAS) Fournisseurs ALFA ROMEO LANCIA JAGUAR CITROEN ROVER (3) PORSCHE BMW Pouvoirs publics, autorités de régulation (4) Concurrents du secteur PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA Entrants AUDI Menace (2) VOLVO MERDEDES (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 13 Substituts Management, stratégie organisation Clients 14 Diagnostic des ressources de l'entreprise Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Identification des ressources stratégiques ar M Développement technologique Menace Diagnostic des ressources et compétences La chaîne type de la valeur Activités de soutien Rivalité Pouvoir de négociation (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité Management, stratégie organisation Pouvoir de négociation ge Diagnostic des compétences de l'entreprise Approvisionnements Management, stratégie organisation Activités principales M ar ge Identification des compétences fondamentales Logistique Production Logistique Commercia Services externe -lisation et interne vente 15 Décisions stratégiques de création d'avantages concurrentiels reposant sur l'exploitation des ressources stratégiques et la Management, stratégie mobilisation organisation des compétences fondamentales 16 Exemple d'évaluation des compétences Extrait du diagnostic des ressources d'une entreprise Compétences Processus Managériale générale Finalisation Organisation Animation des hommes Contrôle Information Fonctionnelle intra-service Production Recherche et développement Système d'information… Évaluation des ressources Ressources Description, commentaires Valeur pour le marché Exclusivité pour l'entreprise Immatérielles Marque mondialement connue Humaines Personnel jeune et bien formé ** * Financières Faible soutien des banques * * Physiques Brevet de fabrication * **** **** **** Transversale Interentreprises Importance de l'avantage concurrentiel conféré par la ressource: * très faible/**** très fort Management, stratégie organisation 17 Diagnostic des ressources, des compétences et avantage compétitif Ressources Compétences Management, stratégie organisation Développement de nouveaux produits Gestion de la qualité Service client intra-service Inférieur aux concurrents Équivalent aux concurrents Supérieur aux concurrents Déficit de ressources Ressources minimales du secteur Ressources Stratégiques Déficit de compétences Compétences minimales du secteur Compétence fondamentales Individuelle, professionnelle Management, stratégie organisation Savoirs Savoir-faire Savoir-être 18 Les multiples facettes de l ’environnement Environnement économique Environnement sociologique Environnement culturel 19 Amont avec les sous-traitants et les fournisseurs Aval avec les distributeurs Horizontal avec les partenaires Management, stratégie organisation Environnement politique Entreprise Environnement démographique Environnement technologique Environnement juridique et réglementaire 20 Les fonctions et processus à diagnostiquer Un exemple d'analyse PEST - ENVIRONNEMENT POLITIQUE réglementation des implantations obligation d'un partenaire local statuts des personnels fiscalité rapatriement des bénéfices - ENVIRONNEMENT SOCIAL comportements de loisirs durée du travail mobilité taille des familles nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese) - ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE pouvoir d'achat taux de croissance taux d'inflation possibilités d'emprunts ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - réseaux de communication - disponibilités des liaisons internet - main d'œuvre compétente - tour operators performants Management, stratégie organisation 21 Du diagnostic stratégique à la matrice de portefeuille d ’activités Diagnostic interne de l ’entreprise Diagnostic externe de l ’entreprise Atouts de l ’entreprise Attraits de l ’environnement Fonction Commercial Production Management, stratégie organisation + R&D etc.. Organisation Processus Animation Contrôle Information Management, stratégie organisation 22 La matrice générique + DAS no 1 DAS no3 DAS no2 Attraits 23 + Management, stratégie organisation Attraits de l ’environnement DAS no4 Atouts Personnel Finalisation + Matrice de portefeuille d ’activités Finance Atouts de l ’entreprise 24 Stratégies génériques de portefeuille « DAS Problème » Investissement ou alliances ou désinvestissement + Croissance du marché (attrait) « DAS Phare » Investissement Développement La matrice BCG. Exemple Attraits « DAS Rentier » Maintien Rentabilisation sans investissement Management, stratégie organisation + « DAS Passé » Maintien sans investissement ou désinvestissement - 20 25 Vedette - + Management, stratégie organisation Poids mort Équilibre de liquidités ou besoin net Part de marché relative moyen faible Surplus de liquidités B e s o i n s Besoin de liquidités - Vache à lait 10 DAS 6 5% DAS 5 20% 10 Management, stratégie organisation fort Dilemme Équilibre de liquidités ou excédent DAS 1 30% 0 Attrait du marché + Croissance du marché + DAS 3 20% 4 1 0,2 Part de marché relative (atout) 0,1 26 La matrice McKinsey - Ressources DAS 4 10% 10 La matrice BCG: le financement des DAS + DAS 2 15% + - Atouts + 30 - 27 B A A A B C B C C forte Management, stratégie organisation moyenne faible Force compétitive DAS intéressants (A) DAS moyennement intéressants (B) DAS peu intéressants (C) 28 Position concurrentielle Les stratégies génériques dans la matrice ADL Démarrage Croissance Maturité Vieillissement Dominante Forte Développement naturel Favorable Développement sélectif Réorientation Défavorable Réorientation Marginale 29 Management, stratégie organisation 30 Externalisation ou internalisation du diagnostic Les matrices: intérêts et limites Solutions Limites Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques Ignorance des aspects organisationnels et politiques Identification des stratégies génériques dans le temps Caractère fondamentalement statique des outils Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance Management, stratégie organisation Les différentes Atouts Attraits Précision matrices BCG Part de marché Taux de 4 cases croissance McKinsey Force Attrait du marché 9 cases compétitive à moyen terme ADL Position Maturité du 20 cases concurrentielle métier Abandon Management, stratégie organisation Intérêts Les différents matrices 31 Interne à l'entreprise groupe ad hoc, équipe projet, service fonctionnel Externe à l'entreprise: consultant Management, stratégie organisation Avantages Limites Meilleure connaissance préalable des spécificités de l'entreprise implication plus grande des équipes dans le diagnostic mise en œuvre facilitée des solutions du fait de la participation à leur élaboration coût direct moins élevé risque de réapparition des conflits internes habituels, interfonctionnels notamment manque d'objectivité des analyses absence de démarches et d'outils méthodologiques inadaptation en cas de crise ou d'urgence, ou des décisions drastiques sont à prendre apport méthodologique dû au professionnalisme du consultant expérience préalable du secteur et de ses spécificités rapidité d'intervention et de mobilisation d'équipe regard extérieur plus objectif et neutre par rapport aux dissensions internes coût plus élevé risque de diffusion à l'extérieur de l'entreprise d'informations confidentielles dépendance vis-à-vis de la direction risque de voir proposées des solutions trop standards ou "à la mode" 32 Degré d ’urgence et externalisation du diagnostic Diagnostic financier et diagnostic stratégique Examen rapide de la situation financière Solutions L ’entreprise est-elle en difficulté? externe oui mixte non Audit comptable Analyse stratégique approfondie Approfondissement du diagnostic financier interne Analyse stratégique + - Urgence Gravité de la crise Management, stratégie organisation Diagnostic financier 33 Management, stratégie organisation Conclusion du diagnostic stratégique 34 Les trois axes de l'analyse stratégique Le balancier du diagnostic Produits Diagnostic externe Marchés Diagnostic interne Crise Management, stratégie organisation Prospérité Compétences 35 Management, stratégie organisation 36 Les stratégies business et corporate Diagnostic stratégique Décisions stratégiques Business • à l’intérieur de chaque DAS • directeur de division • stratégie de domaine Chapitre III Management, stratégie organisation Corporate • pour l ’entreprise dans sa globalité • direction générale • stratégie de portefeuille Chapitre IV 37
