smoby majorette met en place un nouveau defi stratégique

Information Presse
22 Mars 2006
SMOBY MAJORETTE MET EN PLACE UN NOUVEAU DEFI
STRATÉGIQUE D’ORGANISATION.
La nouvelle position de Smoby Majorette parmi les leaders mondiaux, demande une forte
capacité d’adaptation aux mutations rapides du marché, afin de pérenniser son indépendance
et les valeurs clés de sa culture et de son identité.
« Notre
défi stratégique est de renforcer notre compétitivité face à nos grands
compétiteurs mondiaux » déclare Jean Christophe Breuil, Président du Directoire de
Smoby Majorette.
UN ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE EN PLEINE MUTATION
A/ Une distribution renforcée
L’environnement économique du métier du jouet s’est modifié profondément depuis deux ans. La
concentration de la distribution internationale s’est accompagnée d’une intensification de la
compétition entre les enseignes. Au niveau français, on assiste également à une bipolarisation du
marché au profit des GSS, qui détiennent aujourd’hui 43.5% de part de marché, contre 42,2% pour les
hypers. Dans le même temps, on constate la montée en puissance de nouveaux types de distribution :
commerce en ligne, discounters… Cette compétition entre enseignes a pour conséquence, aussi bien
au niveau national qu’international, d’entraîner une baisse des prix et une forte pression sur les
marges des fournisseurs.
Parallèlement, l’arrivée massive de jouets « made In China », favorisée par la dépréciation soudaine
du dollar, accroît la place des marques propres en linéaire. Celles- çi représentent désormais 5,2% du
marché du jouet et ont progressé de 5% en 2005.
De nouvelles données économiques entraînent aujourd’hui une mutation du secteur :
-
La génération « KGOY » (Kids Getting Older Younger), influencée par les médias, consomme
plus de jouets dérivés de licences audiovisuelles (25,1 % des jouets consommés en France
en décembre 2005 contre 22,6% en 2004).
-
Des achats de Noël de plus en plus tardifs, en décembre 2005 les ventes ont ainsi progressé
de + 11.7% par rapport à décembre 2004.
-
Un phénomène de « loganisation » des prix. En 2005, le prix moyen du jouet a connu une
nouvelle baisse de 3,9% à 12 ,6 euros. Par contre, il existe aujourd’hui un vrai potentiel pour
un haut de gamme soutenu par l’innovation : tels que le Théo de Berchet ou la voiture Tuning
de Majorette à 99 euros.
-
Un marché européen globalement stagnant depuis deux ans, mais en forte progression à
l’international.
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B/ Un marché du jouet en croissance contrasté
Ces nouvelles données économiques amènent les grandes marques à se restructurer fortement. Des
multinationales aux PME/PMI, un certain nombre d’entreprises disparaîtront ou seront contraintes à
être reprises.
RESULTATS CONSOLIDES COMPARES
ER
1
er
semestre 2005-2006 (1 avril 2005-30 septembre 2005)
en milliers d'
euros
1er semestre
2005 / 2006
IFRS
1er semestre
2005 / 2006
IFRS
pro forma (1)
1er semestre
2004 / 2005
IFRS
Exercice
2004 /
2005
IFRS
Chiffre d'
affaires (hors taxes)
157.992
133.707
129.426
273.069
Résultat d'
exploitation
(2.082)
(149)
7.137
8.238
Résultat financier
1.640
2.518
(5.531)
(9.816)
Résultat net part du groupe
(2.430)
1.054
1.781
549
Les comptes consolidés du Groupe Smoby Majorette pour le premier semestre de l’exercice 2005er
2006 (1 avril-30 septembre), établis selon les normes IFRS, ont été, comme prévu, fortement
affectés par l’intégration de Berchet sur le deuxième trimestre.
Hors impact de l’entrée de Berchet, le chiffre d’affaires proforma progresse de 0,3 % à 133,7 millions
d’euros (à données comparables), le résultat d’exploitation est proche de l’équilibre et le résultat net
(part du groupe) s’établit à 1 054 millions d’euros.
er
La prise en compte de Berchet, à partir du 1 juillet 2005, porte la progression du chiffre d’affaires
consolidé à 18 % (à données comparables), après reclassement au titre de l’application des normes
IFRS, des coûts de coopération commerciale et des escomptes financiers, à hauteur de 16 millions
d’euros. Le résultat d’exploitation ressort négatif de 2 082 millions d’euros, subissant les effets
conjugués de la baisse des volumes d’affaires de Smoby SA et de Berchet au niveau de la marge
brute et des hausses sensibles des matières premières sur la période. Les résultats satisfaisants des
autres filiales, notamment en Asie, compensent en partie cette situation.
« Dans une Europe en panne de croissance, la progression du Groupe se fera désormais par la prise
de part de marché sur la concurrence dans notre core-business, par l’ouverture de nouvelles gammes
innovantes et par le développement de l’activité à l’international. » déclare Jean Christophe Breuil.
LE DEFI STRATEGIQUE : RENFORCER LA COMPETITIVITE ET PERENNISER
L’INDEPENDANCE DE SMOBY MAJORETTE
A/ Consolider et s’appuyer sur l’avantage concurrentiel que constituent les fondamentaux du
Groupe
Des marques
Le Groupe dispose aujourd’hui de deux grandes marques internationales et des marques produits
marketées reconnues par les consommateurs. Que ce soit Smoby (59% de taux de notoriété),
Majorette (67 % en France) ou des marques produits comme les Cotoons (34% de taux de notoriété)
présents depuis décembre sur France 5, Lilou (21 %), ou les Copains de la Forêt (déjà 19 % de taux
de notoriété avant le passage d’une animation qui débute sur TF1 à Pâques 2006), le Groupe a su
mettre en place des marques fortes et pérennes.
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Le résultat net (part du groupe) s’inscrit en perte de 2 430 millions d’euros, l’impact de Berchet
s’élevant à 3 484 millions d’euros. Par ailleurs, le retraitement aux normes IFRS des instruments
financiers dérivés a un impact significatif sur le résultat financier qui ressort positif à 1 640 millions
d’euros.
Pour l’exercice plein, le groupe attend un volume d’affaires proforma (hors Berchet) en légère
progression et des résultats consolidés fortement affectés par l’intégration de Berchet.
Des leaderships
Smoby Majorette a également acquis une position de leadership sur un certain nombre de grands
segments de marché européen, également renforcée par l’acquisition de Berchet. A titre d’exemple,en
matière de jouets d’imitation Smoby dispose ainsi de 60% de part de marché en France, 22,2% en
Italie pour les jouets d’extérieur, 28.6% en Belgique pour les jouets porteurs roulant, 30.3% en France
pour les voitures miniatures Majorette…
Des innovations
Smoby Majorette dispose aujourd’hui d’un fort potentiel d’innovation qui s’appuie sur une triple
expertise : la connaissance de l’enfant, la création de nouveaux univers (Lilou, Cotoons…) et la
capacité à acquérir des licences à notoriété mondiales (Cars, Wynx…).
Une diversification des risques
Avec une offre produit couvrant 80% du secteur du jouet traditionnel, une couverture mondiale
assurée par plus de 20 filiales et une internationalisation de son sourcing euro/dollar, Smoby
Majorette a su réduire ses risques en engageant une véritable diversification produits, marché et
sourcing.
Une taille critique
L’arrivée de Majorette et de Berchet consolide la dynamique du Groupe et lui donne ainsi les moyens
de sa nouvelle stratégie.
B/ Un nouveau défi organisationnel, logistique et industriel
Les acquisitions rapprochées de Majorette et Berchet, confrontent le Groupe à un changement de
taille majeur. Pour répondre à cette nouvelle dimension, le Groupe va passer d’une juxtaposition de
structures à une logique de services transversaux pour mieux répondre aux nouveaux impératifs de
compétitivité liés à sa nouvelle position mondiale.
Cette évolution va amener le Groupe à revoir en profondeur son organisation. Ainsi, après avoir mis
en œuvre un nouveau principe d’organisation marketing et commercial, Smoby Majorette va mettre en
place un nouveau schéma stratégique d’organisation logistique et industriel.
Ce nouveau schéma se déploiera sur 3 ans de 2006 à 2008 :
- Première phase : rationaliser les flux.
- Deuxième phase : traiter les process industriels vers des sites spécialisés par processmarchés.
« L’harmonisation des flux est pour nous une priorité » déclare Jean Christophe Breuil, « C’est la clé
de notre performance en termes de service clients. Il est impératif d’être en mesure de gérer
l’accélération de la saisonnalité des marchés ».
Nouvelle organisation pour l’industrie et la Supply chain
A/ L’usine Solido à Oulins
Le site d’Oulins représente 1/3 de la production de Solido et repose sur un process industriel orienté
ème
sur des miniatures 1/43 . La spécificité de ces produits rend aujourd’hui le site inadapté face à une
accélération et un durcissement de la concurrence des pays asiatiques. A cette inadaptation
structurelle s’ajoute le fait que le métier de la miniature de collection est de plus en plus « dollarisé ».
« Malgré tous les efforts de développement tant marketing que commercial, depuis deux ans, la
situation critique du site n’a pu être évité » déclare Loïc Delorme, Directeur Général de Majorette.
C’est pourquoi Smoby Majorette doit aujourd’hui envisager la fermeture de ce site. Il a été notifié le
21/03/06 aux instances représentatives du personnel les raisons économiques qui ont poussé la
Direction du Groupe, en l’absence de solution viable permettant de pérenniser une activité sur le site
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- Troisième phase : conduire le Groupe aux critères de gestion fixés et aux équilibres
dynamiques que Smoby Majorette ambitionne (50% zone dollar, 50% zone euro) afin que les
sites français tournent plus et mieux.
d’Oulins, à décider de la fermeture de l’unité de fabrication Solido. Il a été également exposé les
mesures compensatoires destinées à accompagner les salariés du site dans la perte de leur emploi et
les contacts avancés avec les différentes administrations concernées pour le suivi et le reclassement
de ces personnels.
B/ Une nouvelle organisation pour rationaliser les flux :
L’organisation des achats et la capitalisation sur les différentes entités du Groupe vont permettrent
d’établir des stratégies d’achats par famille technologique. Des plans de qualité avec les fournisseurs
et une réduction de ceux-ci vont permettrent de réaliser un plan d’économie sur 2006 et 2007.
Smoby Majorette va également mettre en place en 2006 une nouvelle organisation du service client
plus réactive et plus efficace afin de mieux répondre aux attentes d’un marché évolutif. Cette nouvelle
organisation repose sur trois points :
-
Gestion des flux industriels, de l’approvisionnement à la livraison, dans une logique de
rationalisation des process et de saturation des outils existants.
Regroupement des achats transports et logistiques dans une logique d’économie d’échelle.
Optimisation du niveau des stocks.
Cette nouvelle organisation des flux logistique entraîne un recentrage de l’activité industrielle du
Groupe sur des pôles de production optimisés. Chacun de ces sites englobent, indépendamment de
leurs spécificités et de leur orientation industrielle, l’ensemble des fonctions de la Supply Chain.
2007 : OPTIMISATION DES PROCESS INDUSTRIELS
Les ambitions pour 2007 permettront ensuite au Groupe de :
-
Renforcer le savoir faire des lignes de produits à forte expertise technologique.
Spécialiser les sites par produits lorsque l’expertise technologique est nécessaire pour en
faire des champions dans leurs domaines.
Développer une veille technologique et recherche permanente pour conforter son avance
technologique.
Créer des barrières technologiques en développant des technologies propres.
Renforcer la sous-traitance pour les produits à faible contenu technologique.
OBJECTIFS 2008
•
•
•
Renforcer le développement international en s’imposant parmi les 5 premiers acteurs dans
tous les pays où le Groupe est présent. Pour réaliser cette montée en puissance, le Groupe
s’appuie sur les collections de Berchet et de Majorette pour les territoires où ces marques
n’étaient que peu distribuées.
Accélérer l’innovation en développant de nouvelles gammes, porteuse pour l’avenir.
Atteindre une répartition du CA mieux équilibrée : France 40% - Europe 40% International 20%
En favorisant les synergies offertes par sa nouvelle dimension, le Groupe transforme les coûts de
structures en coût variable et souhaite améliorer sa rentabilité pour obtenir un gain de 20M d’euros en
exploitation sur trois ans et atteindre un objectif de résultat d’exploitation de 5 % du CA. Ces mesures
permettront ainsi de remonter le cash-flow à un niveau de 8,5% du CA.
« L’extraordinaire aventure du groupe Smoby Majorette a démontré depuis toujours sa
capacité d’adaptation en sachant s’appuyer sur ses fondamentaux. Aujourd’hui, nous nous
donnons tous les moyens nécessaires pour assurer ce nouveau défi stratégique » déclare Jean
Christophe Breuil, Président du Directoire de Smoby Majorette.
Informations presse : Cinquième pouvoir
Frédéric Geoffroy - David le Guyader - Tél : 01 41 40 93 90
[email protected] – [email protected]
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L’ensemble de ces mesures doivent permettre à Smoby Majorette de retrouver dès 2008 les chemins
de la croissance avec des ambitions fortes :