Les tendances en matière de rémunération dans les entreprises

Les tendances en matière
de rémunération dans les
entreprises
Atelier public privé
pour la Direction Générale
de l’Administration de la Fonction Publique
17 novembre 2015
Denis Falcimagne
Directeur de Projets, Entreprise&Personnel
LA REMUNERATION PROBLEMATIQUE GENERALE
• Rétribuer résulte d’une des obligations majeures née du
contrat de travail que l’employeur a conclu avec son salarié.
• Cette obligation est de verser en espèces ou en nature la
contrepartie attendue de son travail dans le respect de la
législation sociale.
• Les juges ont d’ailleurs reconnu cette clause du contrat de
travail comme substantielle ce qui implique qu’on ne peut
pas la revoir à la hausse ou à la baisse sans l’accord des
parties.
• La rémunération n’est toutefois pas une simple contrepartie
de la relation contractuelle car les enjeux sont multiples.
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LA REMUNERATION PROBLEMATIQUE GENERALE
Les fondements de l’équilibre contractuel
La
contribution
du salarié
3
La
rétribution
par
l’employeur
LES DIFFERENTES FORMES DE RETRIBUTION
Hors rémunération
Rémunération
Liée à l’emploi tenu ; non
quantifiable en équivalent
monétaire
Les composantes externes au travail
lui-même, c’est-à-dire les éléments
de rémunération (monétaires ou
non)
Intérêt du travail
Responsabilités confiées
Environnement de travail
Qualité des relations avec la
hiérarchie
Opportunités de
développement
(compétences, qualification,
potentiel)
Perspectives de carrière
Employabilité
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Part fixe
Part variable
Avantages en nature
Périphériques collectifs
légaux ou liés au statut
Périphériques individuels
sélectifs
Avantages sociaux relevant de
la retraite et de la prévoyance
LES ENJEUX DE LA REMUNERATION
Attirer, motiver et
fidéliser les salariés
Etablir une politique
optimisée et performante
au regard des
enjeux de l’entreprise
Respecter le cadre juridique (contrat & législation)
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LES FONDEMENTS DE LA POLITIQUE DE
REMUNERATION
Un objectif
permanent dans
son acception
globale
Offrir des salaires compétitifs correspondant à
la fonction tenue et aux compétences mises en
œuvre, tout en rémunérant équitablement la
performance pour permettre la progression de
carrière
• Cela implique de décliner la politique de rémunération au travers de plusieurs
principes :
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
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Désindexation
Cohérence
Equité interne
Compétitivité externe
Sélectivité
Flexibilité/réversibilité
Association du personnel aux résultats (participation, intéressement, PEE, PERCO,
politique d’abonnement pour les montants versés dans le PEE ou le PERCO)
Association du personnel à la valeur de l’entreprise (actionnariat salarié, stock options,
système d’attribution d’actions gratuites…)
Optimisation sociale et fiscale
Communication et transparence
Maîtrise de la masse salariale
LES CARACTERISTIQUES D’UNE POLITIQUE
DE REMUNERATION
Être incitative
• Permettre de définir des objectifs
liés aux missions du salarié
• Récompenser la réussite
individuelle et d’équipe
• Reconnaître le potentiel dans
l’évolution du salaire
•
•
•
•
Être attractive
• Retenir les éléments que
l’entreprise souhaite conserver
• Attirer les candidats adaptés aux
postes à pourvoir
• Pouvoir recruter les meilleurs
candidats selon leur formation et
leur cursus professionnel
7
•
•
•
•
Être équitable
Basé sur des résultats mesurables
Avoir un lien perçu par le salarié
entre contribution et rétribution
Pouvoir différencier les métiers et
disposer d’une cohérence au
niveau de l’entreprise
Susciter le consensus social
Être performante
Par une optimisation des coûts en
lien avec le contexte économique
Par une maîtrise de la masse
salariale
Par une compétitivité vs. le marché
externe de référence
Pouvoir fonctionner dans la durée
Les acteurs de la politique salariale
LE SALARIE
• Est au cœur du dispositif RH
• Doit proposer des objectifs et être
acteur de l’évolution de sa carrière
LE MANAGER
• Prend du temps pour gérer ses
• Propose des outils pour gérer les
• Propose des A.I., des promotions
• Assiste les managers
• Valide avec les managers les A.I.,
collaborateurs
en fonction des dispositions RH
• Veille à l’évolution des carrières
• Favorise la formation et la
mobilité
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LE RRH
salariés
les promotions et la mobilité
• Est le garant du respect des
procédures RH
Les grandes tendances en matière de
rémunération
• Raisonner en termes de rémunération globale pour
valoriser l’ensemble des éléments de la rémunération
• En ce qui concerne les politiques salariales :
– Développement de l’individualisation
– Développement de la rémunération
variable
• Le développement des périphériques légaux (participation,
intéressement, épargne salariale, retraite supplémentaire)
• Le développement des dispositifs de prévoyance
• La recherche d’une communication plus efficace en matière
de rémunération
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Nécessité d’une politique salariale différenciée
On observe que les différentes catégories professionnelles n’ont
pas les mêmes besoins de financement de gestion de carrière :
• Les ouvriers et assimilés sont en général sur des carrières
courtes avec une progression salariale en euros constants
majoritairement bien inférieure à un doublement (en
moyenne proche de 40% hors ancienneté)
• Pour les techniciens supérieurs et assimilés, intra catégorie, un
doublement salarial peut-être envisagé
• Concernant les ingénieurs et cadres, avec des carrières
ouvertes, la norme en euros constants conduit à une
multiplication de la rémunération par 2,5
Cela signifie qu’il faut environ 2,2% en plus de l’inflation pendant
40 ans pour atteindre ce résultat
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Nécessité d’une politique salariale différenciée
Ces observations militent donc pour des politiques salariales
différenciées où :
• Les ouvriers, employés assimilés sont en individualisation partielle
avec une part d’A.I. qui ne doit pas être inférieure à 1,2%
• Les techniciens supérieurs et assimilés qui peuvent être en
individualisation partielle mais avec des mesures collectives
inférieures à l’inflation et un budget d’A.I. significatif
Cependant l’individualisation totale peut être prévue pour cette
population
• Les ingénieurs et cadres avec une politique salariale individualisée
totalement c’est-à-dire sans mesure collective et où la sélectivité ne
doit pas être trop laxiste (pas plus de 85/90% de salariés augmentés)
Pour cette population, la rémunération variable contractuelle offre alors
une autre possibilité à la hiérarchie que le tout récurrent dans un
système sans mémoire
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La rémunération globale
• La rémunération globale englobe tous les éléments de la rémunération
qui peuvent être utilisés par les entreprises
• C’est à partir du contenu possible des packages de rémunération que les
entreprises vont élaborer une politique consistant à faire des choix qui
traduisent les objectifs assignés à la gestion des rémunérations
• Il s’agit notamment de mettre en place des pratiques qui garantissent une
certaine flexibilité tout en assurant une implication suffisante des salariés
• La rémunération peut comporter des éléments de différents natures :
– Direct – éléments monétaires versés directement au salarié
– Indirect – éléments de différentes natures mis à disposition du salarié
– Immédiat – éléments versés ou dont le salarié bénéficie courant
l’exercice
– Différé – éléments dont le salarié bénéficie à plus long terme
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Direct
Indirect
Les composants de la rémunération globale
•
•
•
•
•
•
•
•
Frais de santé
Restauration d’entreprise
CESU préfinancé
Chèques vacances
Voiture de fonction
Logement de fonction
Prêts bonifiés
Activités sociales
Salaire de base
Primes divers
13ème mois
Variable (individuel /
collectif)
• Intéressement
• Participation
•
•
•
•
Immédiat
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• Prévoyance (hors frais de
santé)
• Dépendance
• Retraite obligatoire
• CET
•
•
•
•
PEE & abondement
Retraite supplémentaire
PERCO & abondement
Actionnariat salarié
Différé
Ce que peut permettre la rémunération globale
• Au-delà du choix effectué par l’entreprise, la rémunération globale
permet en général :
– Une vision claire du package de rémunération pour l’ensemble de
la population
– D’évaluer la compétitivité globale du package et non élément par
élément permettant une relation salarié/manager plus objective
et responsable
– Pour la Direction Générale et pour la DRH, la rémunération
globale est un outil de pilotage qui permet de ne pas répondre
sur un élément particulier, mais d’avoir une appréciation globale y
compris en confrontant le package de rémunération avec les
réalités du marché des salaires
– De donner au manager un rôle clé dans la communication en
liaison avec la DRH ; c’est aussi le moyen de faire davantage
adhérer la hiérarchie à la politique qui est conduite
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Orientations stratégiques et politique de
rémunération
• Aujourd’hui avec la mise en place dans beaucoup de grandes
entreprises :
–
–
–
–
–
des bandes de salaire par niveau de responsabilité et famille d’emploi
des matrices d’aide à la décision en matière d’A.I.
des entretiens annuels d’appréciation
des systèmes de rémunération variable
de l’exercice de lissage des appréciations individuelles et des
propositions d’A.I.
• Il y a peu d’aménagements structurels à envisager dans le
domaine des rémunérations
• De ce fait, c’est sur les avantages sociaux et les éléments
périphériques que les entreprises peuvent se différencier
• Mais ces composantes, compte tenu de leur technicité,
doivent faire l’objet d’une assistance pour la fonction RH
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Orientations stratégiques et politique de
rémunération
• La traduction des orientations stratégiques dans la politique de
rémunération signifie que pour chaque élément de la politique de
rémunération il faut se poser les questions :
– À quel enjeu stratégique il correspond ?
– En quoi verser cet élément est utile à l’entreprise ?
– Quel autre choix pourrait être fait ?
• Se dire que l’accumulation des éléments de rémunération n’est
pas nécessairement une certitude de satisfaction des salariés
(enquête périodique à conduire)
• La politique sociale valorise l’image de l’entreprise compte tenu
de la diversité des enquêtes des magazines
• Plus on augmente les salaires, plus on fragilise les bénéficiaires en
cas de difficulté
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Les enjeux de la rémunération aujourd’hui
• Il y a peu d’aménagements structurels à envisager dans le domaine des
rémunérations
• De ce fait, c’est sur les avantages sociaux et les éléments périphériques
que les entreprises peuvent se différencier
• Le développement notamment des dispositifs de retraite et de
prévoyance
• Gérer les carrières avec des budgets modérés de mesures individuelles
• Intégrer la dimension internationale dans les grands groupes
• Révision des accords d’intéressement et participation lorsque cela est
possible à cause du forfait social
• Révision des régimes de frais de santé au regard de la législation
• Accords pluriannuels de NAO
• Mesures conditionnelles
• …
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Communiquer sur la rémunération globale
Objectifs
Rétention des talents
Incitation à la
performance
Investissement en
masse salariale
élevé
Une politique de rémunération, aussi compétitive soitelle, n’atteint pas l’ensemble des ses objectifs, si elle
n’est pas connue, comprise et acceptée par la majorité
des salariés
Communiquer c’est aller au bout de sa démarche pour
« vendre » son package de rémunération
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Composantes de +
en + nombreuses et
complexes
Plusieurs émetteurs
d’information
(entreprises, caisse
retraite, mutuelle…)
Flux d’échanges de
données significatif
Communiquer sur la rémunération globale
Ce n’est pas parce que c’est complexe que cela doit être compliqué
Communiquer c’est
Donner du sens
Permettre à chacun de
comprendre sa
rémunération globale et
d’apprécier la politique de
l’entreprise
Valoriser toutes les
composantes
Transmettre à chacun
l’évolution des
composantes de son
package de rémunération
Une réponse possible c’est le bilan social individuel et une
communication régulière (au différents stades de son parcours dans
l’entreprise)
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Le bilan social individuel
• Objectif : Permettre à chacun de comprendre sa rémunération globale
et disposer, sur un support unique, d’un récapitulatif des éléments
individuels principaux
– Une récapitulation détaillée de sa rémunération globale
– Une présentation de ses cotisations sociales, des charges patronales
et des postes qu’elles servent à financer
– Un éclairage spécifique sur les garanties de prévoyance, de frais de
santé et éventuellement de dépendance
– Une synthèse des éléments de gestion RH et administratifs tels que :
Temps de travail, absences, congés de toute nature
Formation continue (stages principaux) et DIF
Emploi, classification, niveau de performance, position dans la bande de
salaires, rémunération et taux d’augmentation individuelle et collective
Épargne salariale : participation, intéressement, abondement de l’exercice
Stock options : nombre, date début et fin du plan, valeur d’attribution
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Le bilan social individuel
– Une synthèse des éléments de gestion RH et administratifs tels que
(suite):
Actions gratuites : nombre date et valeur d’attribution
CET : nombre de jours – valorisation actuelle
CESU : montant attribué et prise en charge employeur
Retraite supplémentaire :
‒ Capital constitutif de la rente (actuel en article 83)
‒ Montant des droits potentiels actuels (article 39)
PERCO / PEE :
‒ état des versements annuels
‒ valorisation du capital
Autres rubriques : prise en charge des repas, dotation moyenne au
Comité d’entreprise, autres avantages sociaux valorisés
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Les tendances de fond qui influencent la
gestion des rémunérations depuis 20 ans
• La fin du modèle classique du salariat et ses protections?
– Retraites, couverture maladie, carrières interrompues, fidélisation
problématique
• L’individualisation des rémunérations
• La complexification du package salarial
• La pression sur les coûts salariaux
• L’internationalisation des entreprises
• Processus de gestion RH mondiaux
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Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement des bandes larges de
rémunération
• La tendance est à la réduction du nombre de niveaux de
classification et en contrepartie à l’élargissement des bandes de
rémunération
• Elles traduisent la diminution de l’importance de la logique de
poste au profit de la rémunération des compétences et de la
performance, voire du potentiel
• Avec des promotions plus réduites, l’évolution salariale doit se
faire au sein du même niveau de responsabilité dans un EPS
supérieur à 60%
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• La gestion dans les bandes larges s’applique souvent dans le cadre
de l’individualisation totale des rémunérations
Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement de l’individualisation totale
• Constat :
– C’est la volonté d’augmenter la performance collective en incitant à
une attitude pro-active visant à rémunérer la performance et
l’accroissement des compétences.
– Avec les taux d’augmentation modérés (cf. : l’inflation), la sélectivité
se durcit et seul l’individualisation totale peut-être utilisée de manière
discriminante.
• Rôle des Managers
Le rôle des Managers s’accroît puisque l’individualisation
totale leur confère un pouvoir plus important; mais la
question du pilotage et de la cohérence du dispositif doit
être périodiquement posée.
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Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement de la rémunération variable
• Objectifs de la rémunération variable :
– Flexibiliser la masse salariale:
– La rémunération variable (système additif ou progressif avec ou non
un accélérateur au-delà du taux cible) progresse. Elle lie souvent les
montants du variable avec la performance économique de l’entreprise
et l’atteinte des objectifs individuels.
– Mobiliser et rendre solidaire les salariés autour d’une performance
commune.
– Continuer à motiver, dans un cadre annuel, ceux dont la progression
salariale possible est faible.
– Offrir à la hiérarchie une autre possibilité que le tout récurrent.
– S’adapter au marché dans la composition de son package de
rémunération.
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Constat et tendances de la politique salariale
• Stabilité des budgets des augmentations générales et individuelles
depuis 10 ans entre 2.6 % et 3.8 % mais faible inflation
• Ce constat est identique sur l’ensemble des catégories
professionnelles
• Érosion de la pratique des mesures collectives (20% aujourd’hui
contre 40% en 2000 chez les ingénieurs et cadres)
• Progression de l’individualisation totale chez les non cadres des
niveaux supérieurs de la classification
• Le budget limité des politiques salariales des entreprises implique
une sélectivité plus forte qu’auparavant
• L’évolution des salaires d’embauche, y compris des ingénieurs et
cadres, évolue à un niveau proche de celui de l’inflation
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Constat et tendances de la politique salariale
• La compétitivité externe a pris le pas sur l’équité
interne dans de nombreuses entreprises
• La reconnaissance de la contribution individuelle
(Performance) reste un principe essentiel en
matière de gestion salariale
• Mais difficultés à justifier et communiquer le
positionnement individuel entre salariés
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Les changements dans la politique
de rémunération
• Interrogations sur la rémunération variable :
– Faut-il introduire des taux de rémunération variable différents selon
les NR ?
– Quelle pondération faut-il attribuer à chaque partie de la
rémunération variable (part collective / part individuelle) ?
• Conditions de succès de la rémunération variable:
Respecter des règles précises et durables
Instaurer une logique contractuelle et des enjeux significatifs
Ne pas introduire de variabilité contrôlée qui limite celle-ci
Faut-il mettre des garde-fous à l’évolution de la rémunération variable
?
– La rémunération variable ne réduit pas en moyenne la masse salariale
–
–
–
–
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Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement des périphériques légaux (l’épargne
salariale)
29
• La logique de l’épargne salariale : (cf loi sur les revenus du travail
de décembre 2008)
– L’obligation de négociation à la suite de la Loi Fabius de 2001 a
conduit à l’augmentation du nombre des accords
d’intéressement et de participation
– Il est donc nécessaire d’utiliser la méthode du « double plafond
» dans l’accord d’intéressement pour piloter financièrement les
deux dispositifs
– Si l’entreprise souhaite optimiser l’épargne de ses salariés, elle
peut définir une véritable politique d’abondement décidée
chaque année avec des dispositions qui évitent tout
dépassement des sommes mises à disposition des bénéficiaires
Les changements dans la politique
de rémunération
• Que rémunère–t–on ?
– Ces périphériques sont collectifs
– Ils rémunèrent les éléments suivants:
• L’intéressement et la participation
la performance
collective
• L’épargne salariale
dispositif permettant de
bénéficier d’avantages fiscaux et sociaux permettant
notamment l’actionnariat salarié ou la constitution d’un
complément salaire.
• L’actionnariat
facteur d’intégration visant à
développer un comportement en adéquation avec les
enjeux de l’entreprise.
• La retraite supplémentaire
composante de
fidélisation.
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Les changements dans la politique
de rémunération
• Quelle politique préconiser ?
– Quelle place doit-on donner à ces périphériques dans le
package global ? (5% à 40% de la masse salariale)
– Ces périphériques sont-ils le dernier espace de
négociation collective ?
– Comment valoriser ces éléments vis-à-vis des salariés (BSI)
?
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Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement des dispositifs de retraite
• Après la baisse du rendement et du pouvoir d’achat
des retraites, le constat est le suivant :
– Le défi démographique est certain à terme
– La diminution de la période d’activité (moins 7 ans entre
1970 et 2005 entre le début et la fin de vie active)
– C’est l’AGFF qui finance les carrières longues
– 40 ans de cotisations pour la retraite à taux plein dès 2008
– Et une augmentation lors des réformes successives et à
terme un âge légal du taux plein à 65 ans au moins
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Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement des dispositifs de prévoyance
• Dans les entreprises, les contrats collectifs sont très
appréciés ; cependant il faut :
– Regarder attentivement le contrat : maintenir l’équilibre
Prestations/Cotisations (révision de l’un ? Des deux ?)
– S’assurer que pour les frais de santé, le contrat est
responsable afin de bénéficier des avantages sociaux des
contrats collectifs
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