strategie et organisations

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STRATEGIE ET ORGANISATIONS
I) LA DEMARCHE STRATÉGIE DE L’ORGANISATION
La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une
organisation, d’une firme ou d’une entreprise, puis à choisir les d’action et les ressources qui
permettront d’atteindre ces objectifs. La stratégie est définie à partie des objectifs de la firme, de son
environnement et de ses ressources :
- Que sait faire l’organisation ? Quelles sont les compétences qui lui procurent un avantage
unique ?
- Que peut faire l’organisation ? Quelles sont les forces et faibles de la firme ? Quels sont les
opportunités et els menaces de son environnement ?
- Comment peut faire l’organisation ? Quels sont ses objectifs ? Comment les mettre en
œuvre concrètement ?
A) LES DIFFERENTES NOTIONS DE LA STRATÉGIE
Selon PORTER, la stratégie est une combinaison de buts (les objectifs) que souhaite
atteindre une organisation et les moyens (les ressources) par lesquels elle cherche à les atteindre à
moyen ou long terme. Selon CHANDLER, la stratégie consiste à déterminer des buts et des objectifs
à long terme d’une organisation, à adopter des moyens d’action et à allouer des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs. Une fois la stratégie arrêtée, les décisions stratégiques se
focalisent sur l’allocation des ressources dont dispose l’organisation. Les ressources allouées sont
d’ordre :
- technologiques (brevets, recherche et développement, etc.),
- organisationnels (structure, management, leadership, culture d’entreprise, etc.),
- financières (rentabilité, solvabilité, effet de levier, seuil de rentabilité, etc.),
- humaines (qualification, expérience, savoir faire, etc.).
L’organisation dispose de ressources dont elle espère faire le meilleur usage. Si elle ne peut
assurer le financement optimal de toutes ses activités, elle fait les choix qui lui paraissent les plus
opportuns. La stratégie de l’entreprise est liée à son potentiel technologique, organisationnel,
financier et humain.
Projet soutenu par le Conseil Régional
Des Pays de La Loire dans le cadre
Des projets ENRC 2008-2009
DVD-MIAGE mis à disposition selon les
termes de la licence Créative Commons Paternité
Pas d’utilisation commerciale
Pas de modification - 2.0 FRANCE
- Le potentiel technologique représente l’ensemble des activités qu’elle exploite et développe
sans subir de handicap concurrentiel. Le domaine de compétences repose sur les atouts que
l’entreprise possède et maîtrise mieux ou aussi bien que la concurrence. L’ensemble de ces
atouts lui permet d’obtenir des avantages qu’elle seule détient, on parle d’avantage
concurrentiel.
- Le potentiel financier repose sur la capacité de l’organisation à disposer des ressources dont
elle a besoin, pour financer ces investissements ou ses nouveaux produits. Le financement
peut être externe par emprunt ou lorsque l’organisation fait appel directement au marché
financier. C’est le moyen privilégié en cas de croissance externe par rachat d’entreprises
existantes. Le financement peut être interne par autofinancement dans le cas d’une croissance
interne par augmentation des parts de marchés.
- Le potentiel organisationnel représente tout le fonctionnement interne de l’organisation,
c’est-à-dire l’interaction antre les différents fonctions (approvisionnement et logistique ;
production et qualité ; fonction commercial et service après vente). Ce potentiel s’appuie sur
la structure de l’entreprise, sur le management et sur le leadership des dirigeants.
- Le potentiel humain conditionne les choix stratégiques. Une entreprise intervenant dans un
secteur de haute technologie comme l’informatique ou les télécommunications se doit d’avoir
des collaborateurs hautement qualifiés. A défaut, il lui est difficile de pouvoir innover et de
pouvoir dépasser ses concurrents.
Les entreprises les plus profitables sont celles qui font preuve d’une plus grande
permanence dans leurs orientations stratégiques. A l’inverse celles qui changent de stratégie se
contentent de performances moyennes. L’exemple du CLUB MED illustre cette situation. Depuis
une dizaine d’année cette entreprise a changé trois de stratégie. Au début des années 2000, le
CLUB MED est copié partout, il ne bénéficie plus de ces facteurs clés de succès qui avaient fait sa
réussite (GO : gentils organisateurs, formule tout compris, etc.). Ses principaux
rivaux, NOUVELLES FRONTIERES, FRAM, offrent les mêmes services. Pour se démarquer de la
concurrence la direction oriente la stratégie du groupe vers le haut de gamme avec la fermeture des
villages les plus vétustes et la rénovation des autres. Cette montée en gamme s’accompagne d’une
augmentation des tarifs proposés à la clientèle. Malgré ces mesures, le repositionnement du CLUB
MED ne porte pas ses fruits. L’image de l’entreprise s’est détériorée aux yeux de la clientèle. Le
CLUB MED est devenu cher pour les clients traditionnels mais manque de confort et de prestations
pour les touristes habitués aux hôtels de luxe. Depuis 2001, les pertes cumulées du groupe s’élèvent
à 264 millions d’euros.
A l’inverse FREMANTLE, la société qui produit l’émission QUESTIONS POUR UN
CHAMPION applique la même stratégie depuis 22 ans. L’émission rassemble quotidiennement 2,4
millions de téléspectateurs. Pour réussir, cette stratégie gagnante FREMANTLE applique les
mêmes règles simples mais efficaces : un animateur populaire, des questions qui évitent les sujets
polémiques comme le sexe ou la religion. L’émission est enregistrée à la chaîne à raison de 6
sessions par jour, 4 jours par mois. Cette stratégie permet à son producteur de faire 30 % de marge
sur chaque émission.
Le long terme est une notion variable d’une activité à l’autre. Cet horizon stratégique
correspond au futur au-delà duquel les événements deviennent impossibles à anticiper. Cet horizon
est très différent d’une industrie, d’un secteur économie, d’une activité à l’autre :
- dans le secteur de l’énergie (solaire, éolien, photovoltaïque), la mise sur le marché de
nouvelles sources d’énergie s’étend sur une ou deux décennies,
- dans l’industrie pétrolière, la recherche de nouveaux gisements, la mise au point de
nouveaux carburants font qu’un horizon d’une dizaine d’années est envisageable.
- dans l’industrie des télécommunications, compte tenu de l’évolution et du progrès
technologique, un maximum de deux ans correspond à l’horizon stratégique
- dans la finance de marché, compte tenu des multiples interactions entre les variables
économiques, le long terme correspond à quelques heures.
B) LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE
La politique générale de l’organisation est le domaine des dirigeants. Le conseil
d’administration, le conseil de surveillance, le PDG, les différents directeurs généraux, les
responsables de divisions, conçoivent la stratégie et veillent à son application. La mise en œuvre de la
stratégie repose conjointement sur le diagnostic externe et le diagnostic interne.
Le diagnostic externe recense les forces concurrentielles en présence sur le marché de la
firme ou en rapport avec un de ses métiers.
- Le diagnostic externe s’intéresse à l’environnement macro économique ou méso
économique du secteur. Le potentiel de croissance, l’inflation, le taux de change, l’insertion
du marché dans les échanges commerciaux internationaux. Les pays développés
contrairement aux pays émergents, disposent d’un potentiel de croissance moindre, d’un taux
de chômage plutôt élevé mais d’une inflation faible et maitrisée et d’une insertion forte dans
les échanges internationaux.
- Le diagnostic externe évalue l’environnement juridique comme le droit de la concurrence, le
droit de la consommation, le droit du travail. L’exemple de l’Union européenne illustre cet
environnement réglementaire, avec une protection sociale forte, des normes strictes et une
protection accrue pour les consommateurs.
- Le diagnostic externe évalue l’environnement technologique, c’est-à-dire, les progrès
technologiques qui changeront demain, notre mode de vie. On peut citer par exemple la
révolution suscitée par les technologies de l’information et de la télécommunication (TIC) :
téléphonie mobile et Internet. On attend beaucoup des prochaines avancées dans les
domaines des biotechnologies, de la génétique, etc.
Le diagnostic interne recense les forces et faiblesses de l’organisation. On recense les facteurs
clés de succès, qui sont des compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être concurrentiel dans
un secteur. Dans le secteur bancaire, ils sont centrés autour de la relation clients. Il faut maîtriser les
compétences techniques liées aux moyens de communication et d’information, la création de produits
pour avoir une offre adaptée aux nouvelles attentes de la clientèle et différenciée de celles de la
concurrence ; la qualité de l’accueil et du conseil.
- Le diagnostic interne repose sur une étude des grandes fonctions (approvisionnement,
logistique, technique, commerciale). Les ressources disponibles sont comparées entre elles afin
d’apprécier l’équilibre entre les divers potentiels ainsi que les effets de complémentarité
existants : on parle de synergie. Toutes les actions entreprises doivent être cohérentes.
Celles-ci doivent être reliées et produire une efficacité globale supérieure à l’efficacité
produite par une simple addition de ces actions.
- Le diagnostic interne repose sur une étude de la concurrence et définit le degré de risque
attaché à chaque niveau de profit escompté. L’organisation dispose d’une capacité à innover.
Elle accepte un risque plus élevée que ses concurrents. Elle recherche le profit. Il convient
d’effectuer une comparaison des ressources possédées avec celles des principaux
concurrents.
- Le diagnostic interne repose sur le recensement des déséquilibres dans leurs ressources. Les
organisations ont des surcapacités pour certaines ressources mais qui sont inutilisables en
raison d’insuffisances dans d’autres ressources complémentaires.
La stratégie de l’organisation est jugée par rapport à celle des concurrents sur une période
longue. Le choix de RENAULT de ne produire que des véhicules électriques ne peut être considérée
comme bon ou mauvais. C’est son rang de concepteur automobile mondial, voire sa survie dans une
décennie qui permettra de dire si ce choix était opportun. Mais paradoxalement, ce sont les décisions
actuelles qui conditionneront cette situation. La réussite de la stratégie se mesure par la survie à long
terme de l’entreprise. Cette survie, implique qu’elle a été capable de générer du profit à long terme,
pour financer les activités nouvelles. Cette réussite est mesurée par la compétitivité de l’entreprise,
c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à affronter la concurrence grâce à son potentiel. On parle de
carré magique, car il est difficile pour une même organisation d’atteindre les quatre côté du carré
simultanément.
L’innovation définit l’aptitude de l’organisation à proposer des biens et services
appréciés par le marché. APPLE est particulièrement représentatif de cette capacité à innover
(l’iPod nano en 2005, l’iPhone en 2007 l’IPad au 2010). Chaque nouveau produit lancé s’est
révélé être un succès, le produit créant le besoin et révolutionnant les habitudes de
consommation. Avant le lancement l’IPhone, l’Internet mobile semblait un phantasme.
La flexibilité définit la capacité de l’organisation à s’adapter rapidement aux variations
de son environnement externe. NOKIA, LG, SAMSUNG ont mis près de neuf mois combler leur
retard sur APPLE lors de la sortie de l’iPhone. Aujourd’hui tous les fabricants de téléphones
portables proposent des écrans tactiles et une connexion Internet.
La productivité définit la production par unité de facteur (heures, hommes, machine,
etc.). Elle conditionne et est le reflet de la stratégie choisit pas l’organisation. Elle doit être la
plus élevée possible dans les stratégies de coûts où le facteur prix est primordial. Dans le
secteur automobile, sur les véhicule d’entrée de gamme, la productivité est l’un des éléments
principaux du coût de revient, puisque tous ces véhicules sont proposés autour de 9 000 euros
quelques soit le constructeur, voir encore moins aujourd’hui.
La qualité définit la régularité des articles quant au niveau constant de qualité et sur
l’ensemble des articles proposés. Elle définit aussi l’aptitude de l’organisation à faire
progresser cette qualité dans le temps. TOYOTA, a pendant très longtemps été le champion de
la qualité en garantissant ces véhicules 5 ans ou 100 000 kilomètres. Mais en voulant devenir le
premier constructeur automobile mondial, il a sacrifié la qualité au détriment des parts de
marchés. Le rappel de plus de 100 000 véhicules, la perte de confiance de nombreux
consommateurs lui ont coûté sa place de premier constructeur automobile, au profit de
VOLKSWAGEN.
II) LES CARACTERISTIQUES DU SECTEUR CONCURRENTIEL
A) LES STRUCTURES DU MARCHE
Les structures de la concurrence peuvent être représentées à l’aide d’un tableau à deux
entrées mettant en relation les offreurs et demandeurs. Parties les neuf situations possibles les plus
fréquentes sont le monopole, l’oligopole, le monopsone, l’oligopsone et la concurrence pure et
parfaite. L’économie industrielle considère deux points extrêmes pour qualifier une industrie : le
monopole dans lequel une firme s’approprie toute la valeur créée, et le cas d’une compétition
parfaite entre les entreprises, situation entraînant la chute du niveau de profit jusqu’au point limite de
couverture des coûts des capitaux engagés. Les firmes en milieu oligopolistique conçoivent des
pratiques dissuasives afin de maintenir les prix pratiqués au-delà du prix limite concurrentiel : ces
barrières sont destinées à réduire l’intensité concurrentielle et à permettre aux firmes dominantes de
s’assurer un surprofit à long terme. En l’absence de barrières, les firmes entrantes accélèrent la
pression compétitive sur les prix jusqu’à l’équilibre, ce seuil critique entraînant la sortie des firmes
excédentaires.
Offreurs
Demandeurs
Un
Quelques-uns
Multitudes
Un
Quelques-uns
Multitudes
Monopole bilatéral
Monopole contrarié
Monopole
Monopsone contrarié
Oligopole bilatéral
Oligopole
Monopsone
Oligopsone
Concurrence
pure et parfaite
En situation de monopole un offreur (une entreprise) est seul face à une multitude de
demandeurs (les consommateurs). Durant de nombreuses années, FRANCE TELECOM pour la
téléphonie fixe et EDF pour la distribution d’électricité ont été en situation de monopole.
En situation d’oligopole quelques offreurs (plusieurs entreprises) sont face à une multitude
de demandeurs (les consommateurs). De nombreux secteurs d’activités sont représentatifs de ce
type de structure de concurrence. Dans la téléphonie mobile trois opérateurs principaux se
partagent le marché (BOUYGUES Télécoms, ORANGE et SFR). Une telle situation peut favoriser
les ententes et les collusions au détriment des consommateurs. Dans l’automobile une vingtaine de
constructeurs se partagent le marché du parc automobile français.
En situation de monopsone, une multitude d’offreurs n’ont en face deux qu’un seul
acheteur. Tout particulier peut produire de l’électricité d’origine hydraulique ou éolienne, mais
seul EDF peut acheter cette électricité. Il en est de même pour la culture du tabac par les
particuliers qui ne peuvent vendre leur production à ALTADIS, qui dispose du monopole de
commercialisation en France.
En situation d’oligopsone, une multitude d’offreurs ont en face d’eux quelques demandeurs.
C’est le cas dans l’agro alimentaire, où de nombreuses PME ne peuvent écouler leur production
qu’auprès de quelques grandes centrales d’achat (AUCHAN, CARREFOUR, LECLERC,
INTERMARCHE), qui imposent leur conditions d’achat et de paiement. A l’opposé ces grandes
centrales d’achat se retrouvent en situation d’oligopole pour l’aspect ventes aux consommateurs
finals, les particuliers.
La concurrence pure et parfaite est une situation de marché, qui se rencontre lorsque les cinq
conditions suivantes sont réunies. Dans la pratique une telle situation est très rare.
– l’atomicité de l’offre et de la demande : il existe une multitude d’offreurs et de demandeurs,
de telle sorte qu’aucun ne puisse influencer le marché,
– la fluidité du marché : il n’existe pas de restrictions à l’entrée du marché, ainsi la
concurrence n’est pas figée,
– la transparence du marché : tous les acteurs du marché bénéficient d’une information
parfaite sur les conditions du marché (en particulier les prix),
– l’homogénéité du produit : les produits échangés sur le marché sont identiques de telle
sorte que la concurrence ne peut porter que sur le prix,
– la mobilité des facteurs de production : les facteurs de production peuvent se déplacer, de
manière à ce que chaque entreprise puisse profiter des mêmes conditions de production.
B) LES BARRIÈRES A L’ENTRÉE ET A LA SORTIE DES MARCHÉS
La concurrence imparfaite se rencontre à chaque fois qu’une condition de la concurrence
pure et parfaite n’est pas vérifiée. La concurrence imparfaite constitue la règle dans la réalité. On
identifie deux catégories de barrières. Les barrières qui relèvent des caractéristiques économiques de
l’industrie, ce sont des facteurs exogènes comme la maîtrise d’une technologique, la complexité des
produits et les besoins en capitaux. Les barrières peuvent être provoquées à la suite des décisions des
firmes dominantes qui imposent des pratiques irréversibles sur le marché, ce sont les facteurs
endogènes. Ces 2 types de barrières dépendent des caractéristiques du secteur :
- si le secteur est concentré (peu de firmes sont présentes et couvrent la demande de leur
production), la création de barrières externes est dues aux effets des besoins en technologie et
à la taille de marché nécessaire.
- si le secteur est différencié (les entreprises concentrent l’offre, mais il reste possible de
différencier les produits), la création de barrières internes est dues au besoin de
différenciation et aux différences de coûts que cela entraîne.
L’arrivée d’une entreprise sur un marché est entravée par l’existence de barrières à l’entrée
par l’existence de les brevets protégeant les entreprises en place, par une législation antitrust créant
des obstacles à l’expansion d’une firme en interdisant les opérations de concentration accentuant le
degré de monopole d’un secteur ou encore par l’existence d’économies d’échelle pour atteindre le
coût moyen des entreprises installées nécessitant de réaliser une importante production ce qui
dissuade les nouvelles entreprises.
Le groupe AMAURY, qui détient le quotidien sportif L’EQUIPE, a lancé un second journal
à vocation sportive, au risque de canabiliser son journal vedette. Cette stratégie n’avait pour autre
objectif que de riposter à l’arrivée d’un concurrent low-cost : LE 10 SPORT. Ce journal n’ayant
jamais pu atteindre ni la taille critique, ni le nombre de lecteurs nécessaire pour parvenir à
atteindre son seuil critique, a du se résoudre à abandonner son activité. Il n’y avait pas
suffisamment de lecteurs pour deux journaux au format assez proche. Une fois la menace disparue,
le quotidien AUJOURD’HUI LE SPORT, a cessé d’exister.
Les barrières à la sortie exercent le même effet qu’en entrée en instaurent un effet dissuasif lié
à l’immobilisation des capitaux investis. Les barrières consistent à installer des facteurs limitatifs à la
sortie du secteur d’activité. Les firmes en présence augmentent l’intensité concurrentielle afin de
maintenir leurs parts de marché et des prix au-dessus du prix limite. Ces barrières résultent d’une
forte intensité capitalistique spécifique et non transférable sur un autre marché (non cessible), ou de
synergies avec d’autres activités bénéficiant d’économies suffisantes pour maintenir la rentabilité.
La photographie numérique nécessite des compétences technologiques à la fois liées au
traitement de l’image, à la digitalisation, et à l’optique. Les entreprises qui évoluent dans ce
secteur sont des acteurs issus à la fois de l’industrie de l’optique (CANON), et des entreprises
présentes jusque là dans le secteur de l’informatique (HEWLETT PACKARD) ou dans la
digitalisation des images (SONY). Secteurs différents mais dont les technologies sont proches et
complémentaires.
III) LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
L’analyse stratégique étudie l’environnement de l’organisation. Cette analyse évalue les
différentes stratégies possibles et facilite le choix d’une stratégie. Elle met en évidence la position de
l’organisation vis-à-vis de la concurrence, des menaces et des opportunités liées à l’évolution de
l’environnement ainsi que ses forces et ses faiblesses. L’analyse stratégique évalue l’attrait de chaque
domaine d’activité stratégique et mesure la position de la firme sur chacun d’eux. Elle est en mesure
de déterminer la stratégie qui s’applique à chaque domaine. Cette analyse lui permet de déterminer
les nouvelles activités et les secteurs attractifs sur lesquels elle doit se concentrer, les activités
déclinantes ou insuffisamment rentables dont il convient à terme de se débarrasser pas abandon ou
pas cession. L’analyse stratégique permet de définir la stratégie globale de la firme en axant celle-ci
sur un recentrage de ces activités ou au contraire vers une diversification.
A) LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT
Le cycle de vie d’un produit est une représentation qui montre l’évolution des ventes
(exprimées en volume ou par le taux de croissance) depuis la naissance du produit jusqu’à sa
disparition du marché. L’intensité de la concurrence dépend du secteur d’activité dont le cycle de
vie est plus ou moins avancé et la concentration plus ou moins forte. La concurrence est la règle du
jeu normale au sein d’une économie de marché. La concurrence change de nature au fur et à mesure
de l’évolution du cycle de vie. Celui-ci se décompose en quatre phases principales.
Source Wikipédia
Le cycle de vie d’un produit se caractérise par quatre phases :
- La phase de lancement commence avec la fabrication en série et se caractérise par une
croissance rapide. Il n’y a que quelques firmes, souvent une seule, les prix sont élevés mais les
profits modestes car le volume des ventes reste limité. Les téléviseurs à technologies Led ou l’Ipad
d’APPLE sont des produits en phase de lancement.
- Au cours de la phase de croissance, le taux d’expansion se tasse, les consommateurs
immédiatement intéressés ont été touchés. Le produit a perdu de son caractère nouveau, il touche
toutes les couches de consommateurs. Les concurrents deviennent plus nombreux, les risques sont
couverts par la croissance rapide des ventes. Les prix et les profits sont élevés. La concurrence est
forte. Les parts de marché sont instables. Le taux de croissance des ventes est fort et attire de
nouveaux concurrents suiveurs qui imitent l’offre initiale ou proposent une solution différenciée
pour l’ensemble du marché, ou pour un segment de marché particulier. ARCHOS vient de lancer
sur le marché français une tablette équivalente à l’iPad vendue 498 euros, contre 799 euros pour
l’original. De même SAMSUNG a lancé le Samsung Wave au prix de 349 euros, contre 659 euros
pour l’iPhone 3GS.
- En phase de maturité, l’ensemble des consommateurs potentiels est touché, il s’agit d’un
réapprovisionnement. Le niveau de vente atteint en phase de croissance se maintient pour les biens
de grande consommation, il peut marquer un recul pour les biens d’équipement. La concurrence se
fait par les prix qui baissent en valeur réelle ainsi que la rentabilité. Les parts de marché sont
stabilisées. La phase de maturité est la plus importante car elle permet de dégager une rentabilité
et un flux net de trésorerie positif. L’essentiel des investissements est effectué, la recherche et
développement est amortie par le volume cumulé de produits vendus. Les téléviseurs à technologie
LCD ou plasma relèvent de cette catégorie. Il y a encore quelques années, ces produits étaient en
phase de lancement. Ils ont rapidement supplanté par leurs qualités, les téléviseurs à tubes
cathodiques.
- La phase du déclin s’amorce lorsque le consommateur commence à se lasser du produit.
Cette lassitude est du à l’existence d’un produit meilleur, ou de la disparition du besoin auquel
correspondait le produit. Les concurrents deviennent de moins en moins nombreux et la
concentration est forte. Les prix sont en baisse et la rentabilité est faible. Les parts de marché
évoluent par des regroupements d’entreprises. Le taux de progression devient négatif ; cette phase
peut se prolonger si une certaine cible de consommateur soutient la demande, ou se terminer
brutalement (produit technique surclassé, faillite des derniers fabricants, etc.). Seuls les
concurrents les plus compétitifs (différenciation ou domination globale par les coûts) résistent. Les
offreurs se désengagent rationalisent les gammes (élagage), les circuits de distribution et arrêtent
tout investissement publicitaire, de manière à diminuer les coûts au maximum pour accompagner le
produit le plus longtemps possible, en dégageant des liquidités décroissantes. A titre d’exemple, on
peut citer le marché des cassettes VHS vierges qui existent toujours malgré leurs qualités
intrinsèques moindres ou les lecteurs de DVD pour lesquels il existe une demande pour lire les
DVD.
Tous les produits n’ont pas le même cycle de vie. La longueur des phases et l’allure générale
de la courbe dépendent de nombreux facteurs comme les effets de mode, l’innovation. Comme pour
le modèle de la matrice du Boston Consulting Group, un produit arrivé en phase de déclin, peut faire
l’objet d’une innovation et recommencer un nouveau cycle de vie. Comme toute modélisation, le
cycle de vie présent un côté réducteur. Certains produits ont des cycles de fin dont la phase de déclin
semble improbable comme les eaux minérales Evian ou Vittel. Les produits éphémères tels que les
tubes de l’été, les gadgets de mode ne connaissent que deux phases : le lancement et le déclin. La
durée des phases est perturbée par l’arrivée de produits de substitution.
Le DVD qui est apparu au début des années 2000, et vanté pour ces qualités très
supérieures à la cassette vidéo a vu son cycle de vie très fortement raccourci par l’arrivée de deux
nouveaux formats : le HD-DVD et le Blu-ray. Compte tenu des impératifs et des contraintes liés à
ces technologies, un seul format ne peut qu’exister. C’est le Blu-ray qui s’impose permettant ainsi à
SONY, d’imposer son format trente ans après avoir connu l’échec pour imposer son format
Betamax face au format VHS, dans le secteur des cassettes vidéo. Le Blu-ray a atteint la phase de
croissance, voire de maturité, quant au format DVD son cycle de vie est mort-né.
B) LE MODÈLE DE PORTEFEUILLE DU BCG (BOSTON CONSULTING CROUP)
La position concurrentielle concerne un domaine d’activité stratégique ou un ensemble de
domaine d’activité stratégique, c’est-à-dire le portefeuille d’activités de la firme.
- La firme mono-produit ou mono-activité ne pratique pas de segmentation stratégique et
n’utilise pas de matrice de gestion du portefeuille d’activités.
- La firme diversifiée pratique une segmentation stratégique. On recense la position
concurrentielle sur chaque segment stratégique et on évalue la position concurrentielle
globale du portefeuille d’activités stratégiques en utilisant une matrice stratégique.
Le cas du groupe BOUYGUES, représente un cas de figure intéressant. Historiquement,
cette entreprise est un acteur implanté dans le bâtiment et les travaux publics (BOUYGUES
construction en 1952, BOUYGUES Immobilier en 1956, COLAS en 1984). Au milieu des années
80, l’entreprise se diversifie dans les médias, en devenant actionnaire principal de TF1 (1987).
Durant la décennie suivante, elle se lance dans l’aventure des télécoms avec BOUYGUES Télécoms
(1994). Récemment le groupe vient de réorienter sa stratégie vers le secteur de l’énergie en
devenant un actionnaire de référence d’ALSTOM (2006).
L’analyse stratégique du groupe BOUYGUES montre à priori une stratégie de
diversification, alors qu’il s’agit davantage d’une stratégie de complémentarité. On parle de
stratégie de diversification concentrique plutôt que de stratégie de diversification conglomérale. La
diversification concentrique (ou liée) suppose que l’entreprise sort soit, de sa base productive soit,
de sa base commerciale tout en s’appuyant sur des synergies technologiques ou commerciales.
Dans le cas d’une diversification conglomérale, les seules synergies en œuvre sont de nature
financière puisque l’entreprise sort à la fois de sa base productive et de sa base commerciale. Il y a
totale indépendance entre les différents domaines d’activité stratégique.
La matrice BCG prend comme indicateur d’attractivité le taux de croissance du marché et
comme critère de performance concurrentielle la part de marché relative. Les différents segments
stratégiques sont représentés par des cercles dont le diamètre est proportionnel à leur part dans le
chiffre d’affaires de l’entreprise. La part de marché relative de chaque activité est calculée par la
somme des ventes de l’entreprise sur le segment considéré, rapportée au chiffre d’affaires du plus
gros concurrent. Deux cas se présentent :
- Soit l’entreprise est en position dominante sur le segment, et il faut diviser son chiffre
d’affaires par celui du suiveur immédiat. La valeur du ratio est supérieure à 1.
- Soit c’est l’entreprise qui est suiveur sur le segment de marché considéré, et il faut diviser
son chiffre d’affaires par celui du leader. La valeur du ratio est inférieure à 1.
Source : jeanviet.info/wiki/_media/matrice-bcg.jpg
Part de marché
Forte
Forte
Croissance de
la demande
Faible
Faible
VEDETTES
Forte rentabilité
Forts besoins financiers
Maintien de la part de marché
DILEMMES
Rentabilité faible
Forts besoins financiers
Investir ou abandonner
VACHES A LAIT
Forte rentabilité
Faibles besoins financiers
Profits maximum
POINTS MORTS
Rentabilité faible
Faible besoins financiers
Abandon
Source : BCG, perspectives en management stratégiques Hommes et Techniques 1974
La matrice du Boston consulting Group se caractérise par :
- Les DAS dilemmes assurent à long terme le renouvellement des produits et des marchés
car ils incluent des produits d’avenir en phase de lancement (la croissance est forte, mais la
part de marché des innovateurs insignifiante).
- Les DAS vedettes garantissent le développement et la rentabilité à moyen terme par leur
potentiel de croissance élevé. L’entreprise renforce sa position concurrentielle par une
croissance plus forte que celle du marché et accroît sa part de marché pour ces produits en
phase d’expansion.
- Les DAS vaches à lait assurent la rentabilité à court terme et fournissent l’autofinancement
nécessaire à la croissance future (développement des dilemmes et des vedettes). Ce sont
souvent des produits en phase de maturité.
- Les DAS poids morts correspondent à la dernière phase du cycle de vie du produit. Ils
continuent à être rentables mais de façon déclinante, et ils immobilisent des ressources au
détriment des produits d’avenir. L’entreprise définit une stratégie de désengagement ou de
redéploiement (désinvestissement, reconversion du personnel, réduction des effectifs...) vis-àvis de ces produits en phase de déclin.
Toute activité connaît un cycle de vie qui la mène à se déplacer entre les cases de la matrice.
Elle débute comme dilemme ou vedette, grâce au financement des vaches à lait, ensuite avec le
ralentissement du marché, soit elle devient à son tour une vache à lait que l’on utilise pour financer
de nouvelles activités, soit elle est reléguée au rang de poids mort et fait l’objet d’une cession. Pour
assurer un succès stratégique durable, le portefeuille d’activités doit être équilibré. Il est nécessaire,
afin de compenser les dépenses par des recettes, d’avoir assez de vaches à lait pour financer les
vedettes et les dilemmes. Trop peu de DAS Vaches à lait (portefeuille juvénile), et le financement de
la croissance des DAS Vedettes devient problématique. Trop de DAS Vaches à lait (portefeuille
sénile) et c’est l’avenir de l’entreprise qui se trouve compromis.
Un scénario à succès consiste à transformer un DAS Dilemme, en DAS Vedette, puis en
DAS Vache à lait. Celui redevenant par la suite un DAS Dilemme. Le cas de la Golf illustre bien
cette stratégie de scénario à succès. La golf existe depuis le depuis des années 80, et se décline
aujourd’hui en sa 6ème version, même si compte tenu des avancées technologiques, le modèle actuel
n’a plus grand-chose à voir avec la Golf 1. FORD avec la Fiesta et RENAULT avec la Clio, ont
réussi une stratégie gagnante identique.
Un scénario de l’échec existe lorsqu’un DAS Vedette redevient DAS Dilemme puis DAS
Point mort ou lorsqu’un DAS Vache à lait devient DAS Point mort. Dans la téléphonie mobile, la
technologie Wap est représentative de ce scénario d’échec. Cette technologie préfigurait l’Internet
mobile, mais la résolution graphique (résolution digne d’un minitel sur un écran de quelques
centimètres de diagonale) et les capacités de transferts des données ainsi que les services
disponibles eurent raison de cette avancée technologique. Il faudra attendre quelques années à
l’avènement de la technologie 3G pour que les conditions propices à l’Internet mobile soient
remplies.
Les stratégies de rééquilibrage qui s’offrent à une entreprise confrontée à un portefeuille
d’activités juvénile consistent à utiliser les flux de liquidités issus des métiers mûrs pour les orienter
vers les métiers plus jeunes qui réclament de forts investissements afin de conquérir des parts de
marché suffisantes. Le rééquilibrage implique de faire basculer des DAS Dilemme et des DAS Poids
mort vers la catégorie DAS Vedette au prix d’un investissement massif. Une croissance externe est
envisageable et permet d’adosser l’entreprise à un partenaire financièrement plus solide. Si cette
solution n’est pas retenue, il convient d’opérer des arbitrages permettant un rééquilibre du
portefeuille d’activités (cession d’activités par exemple).
Ce modèle est devenu populaire auprès des grandes entreprises. Il suppose qu’il est possible
de gérer un portefeuille d’activités diversifiées. Beaucoup d’entreprises ont alors résumé leur
stratégie à l’équilibre de leur portefeuille. La limite du modèle repose sur l’idée que la rentabilité est
conditionnée par la part de marché. Le meneur dégage plus de liquidités que les suiveurs, et la seule
position enviable est celle leader. Le modèle est pertinent dans le cas de marchés en croissance,
éventuellement en stagnation, mais jamais en récession. De nos jours, la dynamique des marchés est
différente. La tendance durable à la hausse n’existe plus. La technologie est un facteur mal pris en
compte dans les modèles d’analyse stratégique. Le progrès technique est considéré comme une
donnée externe qui s’impose à l’entreprise.
III) LES OUTILS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE
Le couple marché / produit est la variable stratégique la plus importante. Elle tient compte de
la demande d’un produit par une clientèle précise, de la concurrence de l’entreprise sur ce marché
particulier et du savoir-faire de l’entreprise sur celui-ci. Le couple marché / produit évolue dans le
temps en fonction du cycle de vie du produit. Lorsque l’entreprise s’intéresse à l’ensemble de ces
couples marché-produit, elle prend en compte l’ensemble de ses domaines d’activités. Le repérage de
ces différents domaines revient à segmenter le marché en segments stratégiques : segmenter un
marché revient à le découper selon les types de clientèle et les produits correspondants.
Lorsque l’entreprise décentralise son activité selon divers domaines d’activités, et différents
marchés, elle fait de la segmentation stratégique. Dans ce cas, la segmentation stratégique consiste à
définir et repérer des métiers. Un métier est un domaine d’activités homogènes qui ont un marché
particulier, qui emploient une même technologie (ou des technologies voisines), qui dispose d’un
budget propre. L’entreprise qui a plusieurs métiers s’est diversifiée, ce qui lui permet de réduire ses
risques d’échec, puisque les domaines d’activités sont indépendants les uns des autres.
Un métier correspond à un segment stratégique. L’entreprise doit veiller à ce qu’il ne soit ni
trop large ni trop étroit. Un segment trop large, revient à ne donner satisfaction que partiellement à
certains clients, tandis qu’un segment trop étroit coûte trop cher en termes de gestion et n’est donc
pas rentable. L’entreprise qui se diversifie, adopte plusieurs métiers et profite d’un effet de synergie.
Celui-ci se produit de différentes façons :
– la notoriété dans un domaine d’activité lui permet de réussir plus facilement dans les
autres, car elle peut utiliser son expérience,
– des domaines d’activités différents emploient des pièces communes standardisées, ce qui
permet de réduire les coûts par des achats ou une production de masse.
SONY, LG utilisent des composants électroniques identiques pour leurs appareils photos
numériques, leurs ordinateurs et leurs chaînes Hi-fi.
– des domaines d’activités différents emploient des canaux de distribution identiques ce qui
réduit les coûts et utilise au mieux les compétences des distributeurs ou des vendeurs.
Les produits ROWENTA, BOSCH sont vendus dans des grandes surfaces spécialisées et des
grandes surfaces généralistes, quel que soit le produit. Se côtoient des gazinières, des
congélateurs, des cafetières, etc.
A) LES FORCES CONCRRENTIELLES DE PORTER
PORTER identifie cinq forces qui influencent l’état de la concurrence, et qu’il présente de la
manière suivante :
- La rivalité entre les entreprises concurrentes présentes mesure l'intensité et le type de
rivalité des firmes présentes. La concurrence directe demeure la force concurrentielle la plus
fréquente. On identifie cinq facteurs qui accentuent la pression de la concurrence directe : la
structure de l'offre, l'attrait du secteur, les possibilités de différenciation, la structure des coûts et
les barrières à la sortie.
- La menace de nouveaux entrants constitue un risque car ils cherchent à capter une part
de marché. On identifie quatre facteurs qui attirent l'attention des firmes souhaitant aborder un
nouveau marché : les perspectives de croissance et de rentabilité du secteur, la perspective
d'une diversification, l’introduction d'une technologie innovante et l'existence ou non de
barrières à l'entrée.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut leur permettre d'imposer leurs prix ou leurs
pratiques commerciales. C'est le cas lorsqu'un fournisseur dispose d'un quasi monopole
d'approvisionnement pour une matière première, ou une concession de distribution exclusive sur un
marché.
- Le pouvoir de négociation des clients, lorsqu'ils sont peu nombreux ou de grande taille, se
traduit par des exigences en matière de prix, de qualité, de délai de livraison et de service qui
pèsent sur la rentabilité et la croissance de la firme. L'analyse du pouvoir de négociation et des
fournisseurs est en fait identique, car la relation est réversible.
- La menace de prestations de substitution se définissent comme des produits satisfaisant les
mêmes besoins mais d'une manière différente
L’approche de PORTER basée sur l’étude des 5 forces concurrentielles peut de décomposer
en deux temps. Tout d’abord, l’étude des forces actuelles : rivalité entre les firmes actuelles,
pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, puis l’étude des forces futures : menaces des
nouveaux entrants et des produits de substitution. La concurrence dans le secteur bancaire se
caractérise par un nombre restreint d’établissements et une concurrence forte mais plus défensive
qu’agressive et portant sur d’autres domaines que la tarification et l’existence de fortes barrières à
l’entrée :
- barrières financières : les investissements indispensables sont importants (système
d’information et de communication, reconfiguration des agences),
- barrières juridiques : la réglementation est très présente et dans des domaines de plus en
plus étendus (sécurité physique et défense des consommateurs mais aussi respect de règles
de gestion et de fonctionnement),
- barrières commerciales : les clients ayant besoin d’être assurés de la pérennité de leur
banque,
Le pouvoir de négociation des clients, qui bien que peu concentrés, acquièrent un pouvoir
de plus en plus important grâce à l’information à leur disposition, ils comparent plus facilement et
plus rapidement et font jouer la concurrence. Les associations de consommateurs obligent les
pouvoirs publics à imposer aux banques, des règles de défense du consommateur.
Les entrants potentiels représentent une menace assez faible en raison des barrières à
l’entrée existantes et qui perdureront. Le marché est convoité par les assureurs mais, en
contrepartie, le marché bancaire s’élargit à celui de l’assurance. Il existe de plus en plus de
banques en ligne
Le pouvoir de négociation des fournisseurs et les produits de substitution sont quant à eux
quasi inexistants.
B) L’INNOVATION
La technologie procure un avantage concurrentiel lorsqu’elle participe à la différenciation ou
à la réduction des coûts. Pour constituer un avantage concurrentiel, l’avance technologique doit être
durable, valorisée par le client et difficilement imitable. L’innovation correspond à une démarche
stratégique, à une volonté de changement. Le changement doit être perçu comme étant original, il a
pour but une plus grande efficacité. L’innovation peut être absolue, il s’agit alors d’un apport
nouveau sur le plan des produits, mais le plus souvent elle correspond à une amélioration ou une
différenciation d’un produit déjà existant. L’innovation, c’est aussi appliquer ses idées ou celles des
autres : on peut acheter des brevets, des licences, ainsi que des conseils de spécialistes.
L’innovation est aléatoire : la production d’idées n’est pas toujours linéaire et régulière, pas
toujours garantie de succès et sa mise en œuvre coûte cher. Il faut passer par le stade de la recherche
fondamentale, qui favorise la découverte ; puis par le stade de la recherche appliquée qui permet
l’invention ; puis par l’innovation qui consiste à appliquer l’invention. Pour que l’entreprise reste
compétitive, il n’est pas nécessaire qu’elle innove en permanence : il lui faut surveiller la concurrence
et la devancer. Ceci constitue une phase importante dont les résultats dépendent de la capacité de
l’entreprise à analyser son environnement.
L’innovation produit quatre effets :
- l’effet facilitateur : les nouvelles technologies et les nouveaux produits visent à avoir cet
aspect de facilitation du travail et de suppression des difficultés ou de la fatigue,
- l’effet simplificateur : les produits nouveaux ou techniques de production ou de vente ont
pour objet de simplifier le fonctionnement.
- l’effet améliorateur : la nouveauté est assortie de meilleure qualité ou de confort accru.
- l’effet accélérateur : les produits nouveaux et des techniques nouvelles permettent de
réaliser plus rapidement les opérations.
IV) LES STRATÉGIES D’ENSEMBLE, LES STRATEGIES D’ACTIVITES OU
GÉNÉRIQUES
La stratégie d’ensemble suppose des choix relatifs aux différentes activités de la firme. Elle se
résume à trois grandes options principales :
- Les stratégies de confortement/expansion : Il s’agit de se maintenir et de se développer sur
les métiers actuels de l’entreprise.
- Les stratégies de recentrage : Une entreprise décide de se désengager d’un ou plusieurs les
domaines d’activité actuels afin de se maintenir dans un seul domaine d’activité. L’objectif est
d’exploiter un avantage concurrentiel qu’elle estime décisif et durable.
- Les stratégies de diversification : Il s’agit de s’engager dans des les domaines d’activité
actuels différents. Cette stratégie est considérée comme un processus naturel de
développement des entreprises.
Il existe différentes logiques de diversification :
- la diversification dans une logique d’exploitation de synergies industrielles ou commerciales
appelée diversification concentrique,
- la diversification dans une logique financière appelée diversification conglomérale.
- la diversification dans une logique de filière appelée intégration verticale qui consiste à se
diversifier en réalisant les activités effectuées auparavant par les fournisseurs ou les clients,
L’organisation a le choix entre plusieurs stratégies au niveau d’un produit. On parle de
stratégie d’activité ou stratégie générique. PORTER recense trois stratégies possibles :
- La stratégie de domination par les coûts vise un secteur entier et l’avantage stratégique
repose sur la maitrise des coûts les plus faibles possibles,
- La stratégie de différenciation vise un secteur entier et l’avantage stratégique repose sur le
caractère unique perçu par le client,
- La stratégie de spécialisation ou focalisation vise un segment particulier et repose soit sur
une différenciation ou sur les coûts.
A) LA STRATÉGIE DE COÛTS
Les coûts déterminent les prix de vente et les marges de l’entreprise. Des prix plus élevés
que ceux de la concurrence conduisent à des prix de vente non compétitifs, donc à une baisse des
ventes et une élimination du marché. Pour survivre et demeurer sur le marché, l’entreprise doit avoir
des coûts compétitifs afin de pratiquer des prix compatibles. Les conditions favorables à une
stratégie de domination par les coûts sont précisées à trois niveaux : celui de l’industrie dans laquelle
évolue l’entreprise, celui de son marché et au niveau de l’entreprise elle-même. Ces conditions se
cumulent et offrent une opportunité pour l’entreprise :
- Au niveau de l’industrie, les caractéristiques de l’offre, la structure et l’intensité
concurrentielles sont de nature à faire ressortir les coûts comme une variable stratégique
déterminante.
- Au niveau du marché, la nature de la demande influe directement sur le choix stratégique de
la variable coût. Ce choix est d’autant plus judicieux que le consommateur est très sensible au
prix.
- Au niveau de l’entreprise, le choix de cette stratégie suppose que les dirigeants mettent en
place un système d’information centré sur une observation minutieuse des coûts.
Les entreprises qui visent l’ensemble du marché par l’offre d’un produit générique ou d’une
gamme de produits plus ou moins large cherchent à dominer par les coûts, quand elles ne
choisissent pas la différenciation. Les entreprises qui segmentent le marché et optent pour une
stratégie de spécialisation permettent d’atteindre une taille suffisante sur leurs marchés, peuvent
rechercher une domination par les coûts. Avec des coûts moins élevés que ceux des concurrents
elles éliminent du marché les entreprises dont les coûts sont trop élevés, accroissent leur part de
marché et leurs ventes et elles améliorent leur rentabilité et leur autofinancement.
La gestion stratégique des coûts porte sur l’approvisionnement, sur la production et sur
l’écoulement des produits. Trois effets sont liés aux coûts :
- L’effet de volume correspond aux économies d’échelle et découle directement du volume
de production. Cet effet tient à une utilisation optimale des équipements, à une bonne
répartition des coûts fixes et à l’organisation du travail. La répartition des coûts fixes permet
le calcul théorique du seuil de production efficient ou encore de la taille critique de
production.
- L’effet d’envergure tient à la production de plusieurs produits différents dans une même
entreprise plutôt que leur production dans plusieurs entreprises spécialisées. Les économies
induites s’expliquent par la présence dans l’entreprise d’équipements acquis pour une
production donnée et qui restent disponibles pour un autre type de production et
d’équipements partagés pour plusieurs productions différentes.
- L’effet d’expérience est le plus connu de l’analyse stratégique et le plus observé. Le coût de
production d’un produit diminue d’un pourcentage constant chaque fois que la production
cumulée double. Trois raisons principales expliquent l’effet d’expérience : l’apprentissage de
la main d’œuvre, le progrès technologique et le volume de production.
B) LA STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION
Les PME adoptent généralement une spécialisation étroite. Elles élaborent un produit
indifférencié destiné à une clientèle homogène. A l’origine, MICROSOFT ne produisait que des
logiciels pou les systèmes d’exploitation, le MS-DOS. La différenciation est une politique qui vise
à distinguer les produits de l’entreprise de ceux de la concurrence. Elle permet :
- d’orienter l’achat du consommateur vers les produits de l’entreprise grâce à l’image de
marque ou grâce à leur caractère spécifique, tout en leur conférant des attraits particuliers,
- de réduire la concurrence en supprimant la comparaison directe entre les produits présents
sur le marché. Les produits n’étant plus identiques, leurs prix ne sont plus comparables. La
comparaison se fonde sur un rapport qualité / prix difficile à établir, la qualité est une notion
subjective et moins facilement quantifiable,
- de vendre à un prix supérieur à celui du marché.
La différenciation réduit la concurrence par les prix, on parle de concurrence
monopolistique. La firme disposant de produits différenciés bénéficie d’une fonction de
demande distincte de la demande de l’ensemble de la branche. On définit trois catégories de
stratégies de différenciation :
- Les stratégies de différenciation par amélioration correspondent à une différenciation par le
haut, perceptible et valorisée par une majorité du marché. A prix équivalent, l’offre améliorée
est préférée à l’offre de référence et se substitue à elle. Les offres de haut de gamme entrent
dans la catégorie des offres améliorées.
- Les stratégies de différenciation par épuration correspondent à une différenciation par le
bas. L’offre produite est dégradée par rapport à l’offre de référence mais elle est proposée à
un prix inférieur.
- Les stratégies de différenciation par limitation correspondent à des stratégies de
différenciation par le bas, mais conduisent l’entreprise à cibler son offre sur un segment
particulier du marché pour lequel certaines des caractéristiques de l’offre de référence sont
considérées comme superflues et donc supprimées.
La stratégie de différenciation par amélioration peut être illustrée par les produits APPLE,
l’iPod, l’iPhone et l’iPad est une marque privilégiée par la majorité du marché si elle était vendue
à un prix comparable à celui de ses concurrents comme LG, SAMSUNG ou NOKIA.
La stratégie de différenciation par épuration peut être illustrée par les compagnies
pétrolières qui approvisionnent leurs propres stations et les la plupart des enseignes de la grande
distribution. Pour une grande majorité de consommateurs, l’élément principal est le prix donc
l’achat de carburant s’effectue en grande surface. En se fournissant auprès de stations des
compagnies pétrolières, le consommateur paie prix est plus élevé, mais cela lui permet de rouler
plus de kilomètres en effectuant un plein de diesel Excellium.
La stratégie de différenciation par limitation peut être illustrée par les compagnies
aériennes low-cost. Pour le consommateur, il s’agit d’obtenir une prestation principale (une
destination aérienne), mais dépourvue de prestations accessoires (repas durant le vol, etc.) jugées
superflues.
C) LA STRATÉGIE DE FOCALISATION
La stratégie de focalisation porte sur un produit très particulier, destiné à une clientèle réduite
ayant des besoins spécifiques, on parle de stratégie de niche. Sur les marchés de petite taille, les
entreprises présentes s’adaptent plus facilement à la demande car elles sont plus flexibles. Elles
s’occupent des marchés porteurs délaissés par les grandes firmes en raison de leur faible taille. Elles
sont en situation de monopole ce qui leur permet de pratiquer des prix élevés en évitant de subir la
guerre des prix qu’engendre la concurrence.
Pour illustrer la stratégie de spécialisation, on peut citer les agences de voyages KUONI,
qui propose des séjours touristiques haut de gamme. Cette stratégie de spécialisation est destinée à
un segment de clientèle particulier, exigeant sur la qualité et disposant d’un fort pouvoir d’achat et
susceptible de valoriser le caractère spécifique de l’offre. Il s’agit d’une différenciation par le haut,
mais dont l’effet ne porte que sur le segment de marché pour lequel l’offre a été conçue. Ce
raisonnement pourrait.
Selon PORTER, la focalisation repose sur un avantage de coût ou sur un avantage au
niveau des caractéristiques du produit. La spécialisation confère des avantages compétitifs, elle
génère des effets d’expérience et d’économie d’échelle sur l’exploitation d’un segment de marché
particulier. Plus une entreprise est spécialisée plus elle atteint facilement la taille critique dans son
domaine d’activité. Dans le cadre d’une croissance externe, la réunion avec des entreprises similaires
réduit la concurrence et permet d’obtenir des effets de synergie.
Selon PORTER, la stratégie de focalisation comporte plusieurs risques. La détérioration de
l’avantage en termes de coût par rapport à des offreurs généralistes qui réalisent des économies
d’échelle plus importantes en réalisant un plus grand volume. La perte des facteurs de
différenciation, provoquée par les modifications du comportement des clients, par l’évolution de
l’offre des généralistes ou par les innovations introduites grâce au progrès technique. La pratique
d’une segmentation encore plus étroite à l’intérieur même de la cible de l’entreprise, proposée par
certains concurrents.

strategie et organisations

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