De personnel soignant à cadre de santé

De personnel soignant à cadre de santé : rupture de
statut, continuité du positionnement ?
Intervention de Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie, université d'Evry,
département AES-gestion, équipe ETE-Evry/CRF Cnam, à l’université des cadres de santé,
Paris décembre 2011
1. Encadrer, un métier impossible ?
1.1. Statuts et activité d'encadrement
-"cadre", un statut assez spécifique à la France, qui ne recouvre pas une fonction (Boltanski)
-il y a des cadres qui n'encadrent pas
-il y a des encadrants qui ne sont pas cadres
-une approche par l'activité (proche de l’ergonomie):
* se "débrouiller" de manière individuelle et collective pour faire face à ce qui n'est pas
prescrit, en suivant une certaine "ligne de conduite" (orientations)=importance des réseaux,
amont et aval, haut et bas, et du sujet agissant=selon les sujets, activité change=choix,
alternatives, grandes ou petites, ex : dire ou ne pas dire, fermer les yeux ou non)
* l'activité d'encadrement : faire travailler les autres
* l'encadrement d'équipes de soins : en dépit de tous les obstacles, assurer les conditions de
la continuité et de la qualité des soins
* supports visibles de l'activité : commandes de matériels et de médicaments, plannings du
personnel, gestion des lits, procédures à renseigner, comptes rendus à faire (contrôles de
l'activité des personnels, dérogations à hygiène, bien-être malades)
* enjeux invisibles de l'activité : mini-négociations quotidiennes avec le "bas" et le "haut",
travail de "retricotage" (P. Bourret), respect d'une certaine éthique, dans des
positionnements variés
-un travail de langage et de parole, où l'autorité et la légitimité sont plus déterminantes que
le statut et les mini-pouvoirs
-un travail où cela se passe rarement comme prévu et qui ne se laisse pas forcément saisir
par les méthodes modernes du management
1.2. Entre le "haut" et le "bas"
-des salariés et des salariés pas tout à fait comme les autres
-une position d'intermédiaire, de traducteur et d'interprète (pas de "transmission pure")
-entre la pression d'en haut et de celle d'en bas : direction, cadres supérieurs, chefs de
service/équipes des différents personnels de soins (marteau et Ecume, "tiré par le terrain",
dans les deux sens : faire descendre, faire remonter, défendre conditions de travail équipes)
-une délégation d'autorité : loyauté et confiance (défendre réformes, décisions d'en haut,
même si jugées absurdes)
-ne pas compter son temps
-l'importance de l'expérience : encadrer ne s'apprend pas seulement en formation (il y a des
choses qui ne s'enseignent pas, ou qui viennent d'enseignements autres, famille,
apprentissage situations)
1.3. Encadrer des personnels de soins (et autres...)
- faire faire ce qu'il faut faire et qu'on faisait souvent soi-même avant
- la difficile séparation entre le "professionnel" et le "personnel"
* les contraintes du corps et de la morale :
-CONTRAINTES : spécificités services, localisation=km de couloirs, valorisés comme services
de pointe, dévalorisées comme neurologie ou multi-pathologies personnes âgées, matériels
disponibles ou pas, caractéristiques chefs et équipes=S'AJUSTER AUX CONTRAINTES
EXISTANTES
-contraintes corps et morale = jeune ou fatigué, marcher, physique agréable ou moins
-les stéréotypes du masculin et du féminin : pas de « management typiquement masculin ou
féminin », mais rôle décisif des préjugés
* rôle décisif du langage : la recherche des "mots justes"="savoir parler", mettre points sur
les i, interpréter situations, donner un sens, dire ce qui va et ne va pas
* être exposé aux tensions et conflits potentiels : vous et votre fonction (conflits plannings,
jalousies, favoritisme, à propos malades désagréables, de mauvaise humeur, manque
d'effectifs, manque lits, à propos décisions médecins mettre gens dehors vendredi sans
préparation, à propos nlles directives réformes)
* tenter de définir le sens du travail, avec et contre d'autres=signification et vision
d'avenir=où va-t-on ?=aussi dire "bien travaillé" (et ce indépendamment du respect des
procédures)
- les cadres sont moins responsables de ce qu'ils doivent faire que de la manière de le faire :
très peu de pouvoirs, mais de grandes responsabilités
*s'adapter, négocier des compromis, "retricoter" : tout peut devenir problème, on y fait face
en faisant feu de tout bois
* être au clair avec ses propres valeurs et avec la qualité des soins=au nom du bien des
patients
2. Devenir cadre de santé
2.1. Pourquoi
-par suggestion
-parce qu'on en
-pour avoir plus
devient-on cadre de santé ?
ou injonction hiérarchique
a assez du travail de soins quotidien (ou nocturne)
de moyens pour concrétiser certains projets
2.2. Comment devient on cadre de santé ? Le rôle de la formation (=très
importante, accompagne tout au long, formateurs à hôpital, stagiaires, peuvent
pousser à l'innovation, formation "analyse pratiques", formation "simulation
situations" etc)
-en faisant fonction de : l'apprentissage sur le tas, les savoirs d'expérience
-le rôle de la formation :
* formations "informelles" : l'apprentissage par imitation et par rejet, l'autorité
(encadrement) exercée sur les patients, le rôle d'infirmière référente (=famille, apprendre des
situations)
* formations "officielles" : l'IFCS avant, pendant et après (avant=attrait exercé par
formateurs à hôpital, durant=un an formation, après=garder des liens, rediscuter situations
difficiles)
* l'IFCS : cours, stages (entreprise), analyse de pratiques, mémoire, réseaux, rencontres
(formation=multidimensionnelle, multifacettes)
* l'IFCS : en sortant, connaître ses points forts et faibles ? (=importance découvrir vos
capacités et limites=s'adapter à ce que vous êtes et pouvez devenir, définir votre propre
style)
* l'activité d'encadrement : un apprentissage permanent, une formation tout au long de la vie
2.3. Quelles compétences
compétences et orientations
?Les
connaissances
de
l’encadrement
entre
2.3.1. Des compétences identifiées : vos référentiels
2.3.2. Des compétences collectives et de situation souvent ignorées :
-ce que vous arrivez à faire dans une équipe, mais pas forcément dans une autre
-une émulation réciproque et des solidarités qui décuplent les possibles
-autoritarisme et morosité ambiantes qui paralysent l'action
2.3.3. Des compétences méconnues :
-capacité à résister aux injonctions paradoxales
-capacité à rester stoïque dans les débuts de panique
-capacité à gérer 10 projets en même temps et à encadrer plusieurs équipes à la fois
-capacité à conjuguer le travail de fond et les urgences
-capacité à accepter d'avoir peu de pouvoir mais à faire de la parole une force
-capacité à défendre la vie et les patients face aux logiques financières
-capacités à tenir tête aux chefs de service et à argumenter à l'infini
-capacité à faire de la "qualité des soins" et des patients des alliés de poids
-capacité à "se blinder", à dire "non", mais aussi à se montrer docile
-capacité à trouver les mots justes au bon moment
-capacité à demander de l'aide
-capacité à trouver des solutions médicalement correctes mais en dehors de tout protocole
2.3.4. Une clé décisive connue de toutes et tous, mais non explicite : le choix
des orientations
-les orientations : des "valeurs en actes et en situation"
-ex : la maternité, "évènement heureux" ou "maladie" ? Tombée du ciel ou librement choisie ?
-exemple : comment traiter la "résistance au changement"...et son contraire ?
-les dilemmes quotidiens des cadres sages-femmes
2.4. Une rupture que certains souhaitent, redoutent, refusent
-donner des "ordres", effectuer des contrôles, être du côté des "chefs" n'a rien de naturel
(rester dans position imaginaire "exécutante" peut être confortable)
-se détacher progressivement des soins : envies et regrets
-accepter de ne pas être un-e "supersoignant-e"
-sortir des soins tout en prenant soin des équipes
3. Le rôle de la connaissance des métiers encadrés dans l'autorité et la
légitimité de l'encadrant
3.1. Une préoccupation très largement répandue (hôpital/entreprises)
-la connaissance dans l'autorité, la crédibilité et la légitimité : ne pas dire de bêtises, donner
des directives réalisables, voir plus loin et plus large, être écouté et respecté, trouver les
mots qui font "tilt"
-qu'est-ce que "connaître" un métier qu'on encadre ? Quelles connaissances y sont
nécessaires ?
-des connaissances différentes selon les services, les origines des cadres et leur
positionnement actuel
3.2. Les deux formes de la connaissance des métiers :
3.2.1. savoir-faire soi-même :
* quand on sait faire, sait-on comprendre et expliquer ?
* quand on sait faire l'infirmière sait-on encadrer des infirmières ?
* comment continuer à se "recycler" ?
* l'exigence de savoir-faire risque de positionner le cadre comme un exécutant : se
concentrer sur les plannings ou se projeter dans l'avenir ?
3.2.2. mener l'enquête, faire des stages, s'entourer :
* les "cadres transfuges" : des différences selon les secteurs, "de pointe technologique" ou
non
* voir plus loin et plus large : la "bonne distance" par rapport aux métiers encadrés
* déjouer les tests et les testeurs des piliers de service et autres
* changer de terrain : non les approches techniques, mais le raisonnement clinique : l'analyse
des risques
* s'approprier les "outils de la nouvelle gouvernance" à bon escient
Bibliographie succincte
P. Bourret : Les cadres de Santé à l'hôpital, Seli Arslan, 2006 ; et Prendre soin du travail,
même éditeur, 2011
J-P. Lebrun (coll.) : Y a-t-il un directeur dans l'institution ? EHESP, 2009
P. Pastré (dir) : Apprendre des situations, Education Permanente, no. 139, 1999
A. Vega : Une ethnologue à l'hôpital, l'ambiguïté du quotidien infirmier, EAC, 2011
F. Mispelblom Beyer : Encadrer, un métier impssible ? Armand Colin, 2006; réédition 2010.
Idem : Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du
bonheur, Syros/La Découverte, 1999 (2ème édit. Epuisée téléchargeable sur site web)
Idem : Travailler c'est lutter, l'Harmattan, 2007
Entretien Supplément Soins Cadres mai 2010 sur "l'universitarisation des formations des
cadres hospitaliers" et dossier 15 nov. 2010 : "Les décisions "invisibles" du management de
proximité"
site web : www.encadrer-et-manager.com et [email protected]