services publics et externalisation

Transcription

SERVICES PUBLICS ET
EXTERNALISATION
REALITES, ACTUALITE et PERSPECTIVES
Baptiste DANJOU
Emmanuel MASSA
Remerciements
Nous tenons avant toute chose à remercier les hauts-fonctionnaires nous ayant aidés dans
notre étude, en consacrant une partie de leur temps pour nous recevoir et répondre à nos
questions.
Délégation à la Modernisation de la Gestion Publique et des Structures de l’Etat (DMGPSE)
Serge Arnaud (Délégué)
Pascal Goyeau
Ministère des Affaires Etrangères
Alexis Andres (Responsable de la Mission de la Modernisation)
Georges Couhadon (Sous-Directeur, chef du service de la Logistique Diplomatique)
Denis Douveneau
Ministère des Affaires Sociales, du Travail et de la Solidarité
Marc Nuizière (Conseiller technique en matière de nouvelles technologies et de
communication à la Sous-Direction de la Communication et de l’Animation
Ministère de l’Agriculture
Jean-Marie Aurand (Directeur Général de l’Administration)
Jean-Claude Michel (Sous-Directeur de la Logistique et du Patrimoine)
Ministère de la Culture et de la Communication
Bruno Suzzarelli (Directeur de l’Administration Générale)
Ministère de la Défense
Général Louis Le Mière (Contrôleur Général des Armées en mission extraordinaire)
Paul Penneac’h
Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie
Alain Casanova (Chef de Service, adjoint du Directeur)
Jean-François Soumet (Directeur du Personnel, de la Modernisation et de
l’Administration)
Ministère de l’Education Nationale et de la Recherche
Gilles Fournier (Adjoint au Directeur à la Direction des Personnels, de la
Modernisation et de l’Administration)
Martine Ramond (Sous-Directrice de la Logistique et de l’Administration Centrale)
Ministère de l’Equipement
Patrice Kohler (Adjoint au Sous-Directeur de la Logistique)
Christian Parent (Directeur du Personnel, des Services et de la Modernisation)
Jean-Charles Poirel (Chef du Bureau des Moyens de Fonctionnement)
Ministère de l’Intérieur
Daniel Canepa (Directeur Général de l’Administration)
Jean-Michel Mougard (Sous-Directeur de la Logistique)
Ministère de la Justice
Flavien Errera (Sous-Directeur de l’Organisation Judiciaire et de la Programmation)
Annick Picollet (Chef du Bureau de l’Evaluation et du Contrôle de Gestion à la
Direction de l’Administration Pénitentiaire)
Ministère de l’Outre-Mer
Didier Millot (Adjoint au Sous-Directeur des Affaires Administratives et Financières)
Patrick Venant (Chef du Bureau des Infrastructures, des Systèmes d’Information et de
la Logistique)
Ministère de la Santé
Patrick Le Gall (Sous-Direction de l’Administration des Services Centraux)
Raymond Nentien (Divisions des Equipements et de la Logistique de l’Administration
Centrale)
Ministère des Sports
Daniel Watrin (Sous-Directeur des Services Déconcentrés et des Etablissements)
André Yuste
Services du 1er Ministre
Denis Christophe (Chef du Bureau des Affaires Générales)
André Ferragne (Directeur des Services Administratifs et Financiers)
SOMMAIRE
Introduction
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Le contexte général
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Une volonté politique
Les outils juridiques
Les causes principales
Les causes spécifiques
Les limites de l’externalisation
Les problèmes intrinsèques de l’administration
Les risques liés au prestataire ou à une mauvaise gestion
L’externalisation Ministère par Ministère
Ministère des Affaires Sociales, du Travail, de la Solidarité
Ministère de l’Agriculture
Ministère de la Culture
Ministère de l’Economie et des Finances
Ministère de l’Intérieur
Ministère des Sports
Services du 1er Ministre
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Tableau récapitulatif des externalisations classiques
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Tableau récapitulatif des externalisations spécifiques
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Conclusion
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INTRODUCTION
Depuis quelques années l’externalisation – c'est-à-dire la délégation de fonction (partielle ou
totale) dans un cadre pluriannuel – se développe de plus en plus au sein des administrations
centrales.
Aucune étude d’ensemble n’ayant été réalisée à ce jour, il nous a paru intéressant d’établir un
bilan de l’existant sachant que ce premier bilan pouvait difficilement être totalement
exhaustif. Il n’en demeure pas moins que son caractère novateur est incontestable et qu’il
permet d’avoir une vue d’ensemble pertinente.
Initiée par le Salon EXTERNALISER, cette étude a été menée par MM. Emmanuel MASSA
et Baptiste DANJOU dans le cadre de leur stage de fin de scolarité à l’Ecole des Mines de
Paris, sous la conduite de M. Gilles LE BLANC professeur d’économie de l’Ecole des Mines
et de M. Jean-Paul CONSTANT, Président du salon EXTERNALISER.
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LE CONTEXTE GENERAL
1/ Une volonté politique affirmée
Dès décembre 2002, dans son discours de politique générale à l’Assemblée Nationale, le
Premier Ministre, M. RAFFARIN définissait la politique à mettre en œuvre pour engager la
modernisation de l’Etat.
Dans son rapport à l’Assemblée Nationale, le 18 novembre 2003, M. DELEVOYE, Ministre
de la fonction Publique, de la Réforme de l’Etat et de l’Aménagement du territoire, a
développé devant la représentation nationale les stratégies ministérielles de réforme (SMR).
La réforme fixe quatre objectifs principaux :
-
alléger et clarifier les structures de l’Etat et ses méthodes de travail,
moderniser les services administratifs et réduire les coûts de fonctionnement,
dégager des gains de productivité,
introduire dans la fonction publique les notions d’objectifs, de performance et de
résultats.
En une phrase il s’agit de mettre en place un dispositif pour l’Etat qui soit plus réactif, plus
efficace, mieux géré et plus respectueux des attentes de l’usager.
Lors de l’inauguration du Salon Externaliser - le 1er octobre 2003 – Monsieur PLAGNOL
Secrétaire d’Etat à la Réforme de l’Etat a souligné le fait que l’Externalisation était un des
outils de la modernisation des services publics et que le champ d’intervention était immense
puisque le budget annuel de fonctionnement de l’Etat (hors salaires et pension) atteint 120
milliards d’euros.
Chaque ministère a donc établi une stratégie ministérielle de réforme (SMR) et les SMR sont
actualisées chaque année.
La délégation à la modernisation de la gestion publique et des structures de l’Etat animée par
M. Serge ARNAUD, coordonne les actions et anime un réseau de hauts fonctionnaires, les
Hauts fonctionnaires de la modernisation et de la déconcentration (HFMD) en poste dans
chacun des ministères
L’axe politique étant défini, les structures ayant été créées, la voie du développement de
l’externalisation était ouverte. Il ne restait plus qu’à se doter des outils juridiques nécessaires.
2/ Des outils juridiques adaptés
Ils sont essentiellement au nombre de trois : la LOLF, le Partenariat Public- Privé et le
nouveau code des marchés publics avec la réforme de l’UGAP.
_ La LOLF (la loi organique relative aux lois de finances d’Août 2001).
Cette réforme de l’ordonnance du 2 janvier 1959 qui régissait jusqu’alors les finances de
l’Etat bouleverse complètement les règles budgétaires et comptables.
Le LOLF, et ceci est essentiel, va permettre une gestion dans un cadre pluriannuel faisant
sauter le verrou de l’annuité traditionnelle du budget.
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Après un test en 2005, sa mise en œuvre officielle, dès 2006, va complètement modifier la
préparation et l’exécution du budget et pousser à une externalisation croissante.
La plupart des ministères, dans le cadre de la mise en place de cette « constitution financière »
effectuent une remise à plat de leurs missions pour se recentrer sur les missions régaliennes et
les activités ayant une vraie valeur ajoutée. Dans ce contexte plusieurs opérations ou projets
d’externalisation, de déconcentration et de réorganisation des services sont prévues.
D’un point de vue technique, la LOLF offre aussi la possibilité de transformer des crédits de
personnel en crédits d’équipement ce qui devrait conduire à un recours plus systématique à
l’externalisation.
Deux autres réformes vont également dans le même sens et produiront leurs efforts dans la
période 2004-2008, il s’agit de la réforme de l’Administration territoriale et de la
décentralisation.
_ Le Partenariat Public- Privé : (PPP)
Les textes instituant le PPP seront adoptés à la mi-juin 2004 et les ordonnances sont prévues
pour le début juillet 2004. La loi du 6 janvier 2004 a prévu des dérogations pour permettre
l’application anticipée de ce système aux hôpitaux, aux commissariats de police et aux
établissements pénitentiaires.
C’est une révolution en matière d’investissements publics visant à alléger les charges de
l’Etat.
Le secteur privé prend en charge la conception le financement la construction, l’entretien et la
gestion des grands équipement publics et l’Etat ne paie qu’un loyer.
_ Le nouveau code des marchés publics de janvier 2004 apporte également plus de souplesse
et introduit de nouvelles règles et de nouveaux seuils pour la passation des marchés. Outre le
gré à gré et l’appel d’offre traditionnel, apparaît le marché négocié et le dialogue compétitif.
Le décret d’application du nouveau code des marchés publics donne à l’UGAP
(Union des groupements d’achats publics) de nouvelle missions. L’UGAP devient une
centrale d’achat à laquelle peuvent s’adresser toutes les personnes soumises à la
réglementation des marchés publics et ce sans limitation de montant, ce qui est tout à fait
nouveau. L’UGAP va notamment s’ouvrir à de nouveaux secteurs comme la maintenance
automobile, les cartes accréditives de carburant, les commandes informatiques et
électroniques.
3/ Les causes principales du développement de l’externalisation dans le secteur public
Dans le cadre de la modernisation de l’Etat au sens large du terme, le principe directeur est de
recentrer l’Etat sur ses missions régaliennes. Ceci signifie qu’à priori toutes les autres
missions pourraient être externalisées.
Si le contexte budgétaire explique le recours à l’externalisation, la situation des finances
publiques n’est pas la seule explication au développement de l’externalisation.
Trois autres facteurs expliquent le développement de la délégation de fonction :
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1- Avec le passage aux 35 heures et la réduction du nombre de fonctionnaires (par non
compensation de tous les départs en retraite) l’Administration n’aura plus les moyens
nécessaires en personnel pour faire face à toutes ses obligations.
De plus la structure même de la fonction publique évolue avec une décroissance du
nombre de fonctionnaires de catégorie C au profit d’une augmentation du nombre de
fonctionnaire de catégorie A. Les tâches les plus basiques sont touchées et il est donc
nécessaire de les externaliser.
2- L’Administration doit faire face à un certain manque d’expertise pour certaines
activités spécifiques. La technicité croissante de certaines tâches favorise le recours à
l’externalisation. C’est notamment le cas en matière informatique avec l’utilisation de
logiciels de plus en plus complexes et les différents systèmes pour assurer la
confidentialité et la sécurité des installations.
D’autres fonctions sont également concernées comme la reprographie, la maintenance
technique des bâtiments, voire même certaines missions de gardiennage.
3- Le critère économique explique aussi le recours à l’externalisation. Outre la
perspective d’un coût moindre pour la réalisation de telle ou telle opération, il ne faut
pas perdre de vue le fait que le transfert au secteur privé permet, dans certains cas,
d’économiser sur les charges liées aux pensions de retraite des fonctionnaires. Il est
par ailleurs plus facile de s’adapter à la conjoncture économique en régulant des
crédits de fonctionnement que des crédits de personnel.
4) Les facteurs spécifiques à certains ministères
1- Des économies de surface
Au Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, la politique
d’externalisation du parc de photocopieurs permet de libérer des surfaces, donc de réaliser une
importante opération immobilière.
- soit en redéployant en patrimonial certains services jusqu’alors installés dans des
bâtiments loués,
- soit en vendant des bâtiments (nécessite au préalable un déclassement de l’immeuble,
un changement de la loi est actuellement en cours dans ce cadre).
En matière d’immobilier, l’idée, de manière plus générale, est de partir de secteurs
chers vers des secteurs moins chers. Ainsi, on devrait assister à un redéploiement dans des
secteurs géographiques de plus en plus périphériques.
Par ailleurs, on se sépare des locaux vides. (Exemple : l’immeuble Richelieu, cédé en
septembre ou octobre prochain)
2- L’amélioration de la qualité du service
Il y a 6 ou 7 ans, le Ministère des Affaires Sociales a lancé une opération de
communication consistant à créer une plate-forme téléphonique pour répondre aux
interrogations du grand public au sujet d’une opération particulière du gouvernement. Suite à
cela, on s’est rendu compte que cela correspondait à un véritable besoin, et le principe a été
pérennisé. Cela se traduit aujourd’hui par la création d’ « Info Emploi », qui représente 30
postes fixes aux heures ouvrables. Ce service reçoit 500 000 appels à l’année, et possède un
taux de réponse de l’ordre de 55% des appels.
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L’externalisation est donc aussi un des moyens pour remodeler l’administration et
augmenter la qualité du service public.
3- La problématique du Ministère des Affaires Etrangères
Dans le cadre de ses missions extérieures se pose au Ministère des Affaires Etrangères
le problème du choix entre recruter des agents locaux, faire appel à des agents français de
l’Etat, ou externaliser. Au Japon par exemple, on évite de recruter localement, étant donné les
conditions très difficiles de licenciement. Dans ce cadre-là, la solution d’externalisation peut
être retenue comme la solution la plus avantageuse.
4- Le Ministère de la Défense
En 1997-1998, on assiste à une relance de l’externalisation au Ministère de la Défense,
liée à la fois à la fin du service militaire, aux problèmes budgétaires, et à une volonté de
réduction des dépenses militaires émanant des différents gouvernements.
Jusqu’à présent, on a surtout assisté à des externalisations d’urgence, pour répondre à
un besoin du moment. Aujourd’hui on se lance dans des opérations plus vastes, qui ne
répondent pas forcément à des situations d’urgence. Au moment de la disparition de la
conscription, on voulait substituer aux appelés des engagés et du personnel civil. Mais
certaines opérations ne conviennent ni aux uns ni aux autres. C’est le cas d’opérations très
basiques comme l’entretien, qui était avant réalisé par les appelés, et qui doit aujourd’hui
s’inscrire dans le cadre d’une fonction externalisée. C’est le cas aussi de tâches plus proches
du cœur de métier militaire, mais néanmoins très exigeantes en temps.
5- La gestion du risque
Le Ministère de l’Equipement est confronté depuis quelques années à l’importance
accrue de la gestion des risques, de la prévention et de la gestion des accidents. Cette question
concerne une part de plus en plus importante du personnel, si bien qu’il y a par conséquent de
moins en moins de personnel disponible pour assurer les autres fonctions, qui sont de fait
externalisées.
Le Ministère de l’Equipement est par ailleurs sujet à un autre problème, celui des
normes IGH (Immeubles de Grande Hauteur) concernant ses bâtiments de La Défense
(Grande Arche et Tour Pascal). Ces normes très strictes en matière de gestion des risques
imposent la présence notamment d’agents de sécurité (incendie) 24H/24 dans les locaux, et
obligent donc à une externalisation de la fonction.
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II) Les limites de l’externalisation dans les administrations centrales
Elles sont réelles et d’importance inégale. D’un ministère à un autre la situation peut
être très différente. Quoi qu’il en soit, il est possible de dresser une liste des principaux
problèmes rencontrés qui sont susceptibles de freiner le développement de l’externalisation.
L’analyse menée permet de mettre en exergue un certain nombre de difficultés majeures.
A) Les problèmes intrinsèques de l’administration
1- Le risque social
La question de l’externalisation est très conflictuelle vis-à-vis des syndicats, c’est
pourquoi on n’entend guère parler de grande stratégie d’externalisation, car dès qu’il y en a
une, ces derniers réagissent de manière frontale. Par conséquent, pragmatisme et
opportunisme sont les maîtres mots en matière d’externalisation dans les Ministères. Quand
l’opportunité d’une opération se présente, la question est étudiée, rarement avant, à froid.
Ceci s’explique en outre par le fait que la population concernée par les opérations
d’externalisation est souvent aussi la plus active au niveau syndical. Ainsi, le cas de
l’externalisation partielle ou complète du parc automobile est souvent épineux. Par exemple,
au Ministère des Affaires Etrangères, le corps des chauffeurs ayant déjà conduit une grève au
moment du passage du système de chauffeurs individuels à un système de pool, il n’y aura
probablement pas de décision brutale dans ce domaine. Le jour où la situation aura atteint un
niveau critique avec les départs en retraite, la question sera peut-être étudiée.
Outre cette question sociale, il existe également une vraie contrainte liée au
reclassement des agents, bien plus compliquée au sein de l’administration que dans le secteur
privé où des décisions brutales sont parfois prises. Un travail d’explication important est
nécessaire en amont de chaque opération. Tant que c’est du gagnant/gagnant à la fois pour la
structure, pour l’entreprise et pour le personnel, ça se passe bien. Le reclassement se fait au
cas par cas et fait l’objet de beaucoup d’attention.
Ainsi, sur une opération aussi lourde que le contrôle technique des véhicules lourds,
800 postes au Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie étaient en jeu, parmi
lesquels 500 personnes spécialisées dans le contrôle technique et posant un problème quant à
leur reconversion. Les 300 autres étaient des postes de secrétaires ou d’administratifs pouvant
être redéployés ailleurs. Le dialogue avec le syndicat majoritaire (CTPM) a permis de trouver
un accord, en échange de contreparties, ces contreparties devant être aussi discutées avec la
fonction publique. Une cellule s’occupe individuellement des redéploiements, au cas par cas,
vers l’informatique, la reprographie, etc…
Cette question du reclassement est aussi prépondérante au Ministère de la Défense, car
si le personnel militaire est d’une bonne mobilité, le personnel civil refuse souvent de changer
de région géographique.
2- La difficulté d’évaluer les coûts
Avant d’externaliser une activité, il faut savoir combien coûte cette dernière
lorsqu’elle est effectuée en régie pour pouvoir comparer avec le coût du prestataire. Or, du fait
de l’absence de comptabilité analytique au sein de l’administration, cette étape s’avère bien
plus compliquée que prévue.
De plus, il faut parfois effectuer un difficile arbitrage entre qualité du service et coût.
Par exemple, une préfecture peut décider de consacrer tous ses effectifs au travail sur le
terrain (son cœur de métier), et d’externaliser le gardiennage effectué jusque là par des
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fonctionnaires de police. Cela va dans le sens d’un recentrage sur le cœur de métier, mais
implique des coûts supplémentaires (par rapport au « coût nul » évalué précédemment).
3- Problèmes budgétaires : difficulté de gérer des contrats dans la durée
Le secteur public connaît de vraies difficultés à gérer des contrats de longue durée.
Quand il y a régulation budgétaire, les contrats, eux, ne baissent pas. Alors que dans cette
situation certaines activités auraient été abandonnées ou diminuées si elles avaient été
effectuées en interne, les prestations, quand elles sont contractuelles, ont lieu quoi qu’il arrive.
Et l’administration est dans l’obligation de payer. Paradoxalement, l’externalisation est un
facteur de rigidité budgétaire.
C’est aussi pourquoi beaucoup de contrats conclus avec le secteur privé sont des
contrats annuels renouvelables trois fois.
Par ailleurs, pour des raisons d’économies budgétaires, la direction du Budget essaie
actuellement de geler le report des crédits d’une année sur l’autre. Or l’externalisation, et plus
précisément les modalités juridiques des marchés publics, obligent à mettre en place un
marché l’année n et donc prévoir des crédits de financement, et à payer le prestataire au
moment de la réalisation de la fonction, c’est-à-dire 6 mois plus tard, donc l’année n+1. Il faut
donc que les crédits alloués l’année n puissent être reportés à l’année n+1. Cette démarche du
gel des reports de crédits remet donc en cause la possibilité matérielle d’externaliser dans un
certain nombre de cas.
B) Les risques liés au prestataire ou à une mauvaise gestion de la relation avec celui-ci
1- L’absence de prestataire
Il peut arriver dans certaines régions géographiques qu’il n’existe pas d’entreprise
disponible sur place ou à proximité possédant les compétences nécessaires. Parfois aussi,
l’externalisation porte sur une activité trop petite, inférieure à une certaine masse critique en
dessous de laquelle les entreprises ne sont pas intéressées.
C’est une problématique qui se pose notamment au Ministère des Sports, dans le cadre
des opérations d’externalisation menées dans les différents CREPS (traditionnellement
installés dans des zones rurales).
2- Risque de défaillance du prestataire
Outre le cas extrême où le prestataire fait faillite, plusieurs facteurs peuvent nuire à la
qualité de service : effectifs insuffisants, savoir-faire défaillant, grève, changements
d’équipes... En cas de grève du personnel appartenant à une société bénéficiant d’un contrat
d’externalisation signé avec un ministère, celui-ci ne peut pas intervenir et n’a aucun moyen
d’action pour faciliter la reprise du travail par la négociation.
La confiance au prestataire est une des interrogations qui règnent au Ministère de la
Culture au sujet de certaines opérations telles que l’externalisation du nettoyage ou du
gardiennage des musées, ou encore, pour des raisons évidentes de savoir-faire et de
conservation d’un patrimoine historique lorsqu’il s’agit d’externaliser l’entretien d’une partie
des jardins du Château de Versailles.
En particulier dans le domaine informatique, où le personnel est plus fidèle quand le
marché est morose que quand il est florissant, il faut savoir se tenir à l’abri des changements
d’interlocuteurs. Dans le cas du Ministère de la Justice, qui effectue un partenariat de longue
durée avec un prestataire pour la traduction informatique du code pénal (projet
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« Cassiopée »), ce risque a été clairement identifié. En effet, ce projet nécessite une
collaboration étroite entre les juristes du Ministère et les informaticiens du prestataire, et un
changement d’interlocuteur obligerait quasiment à tout reprendre de puis le début.
3- Risque d’intrusion
L’intrusion de personnel du privé peut entraîner un certain nombre de risques, liés par
exemple à la confidentialité des informations, mais pas seulement.
Ainsi, un des problèmes essentiels à gérer lors des débuts de la gestion mixte des
administrations pénitentiaires était la cohabitation des fonctionnaires avec des employés issus
du secteur privé, présents 24 heures sur 24. Cela a longtemps créé une forte opposition avec le
personnel pénitentiaire. Or le personnel privé ne peut travailler qu’avec l’appui du personnel
public (par exemple, le travail pénitentiaire assuré par des employés privés ne peut être assuré
qu’avec le soutien du personnel administratif qui doit donner l’accès et assurer la
surveillance). Il faut donc une parfaite coopération des deux catégories d’employés.
Aujourd’hui, après 10 ans, le débat est quasiment clos.
Les problèmes de sécurité sont bien sûr prépondérants en matière de systèmes
d’information et de communication (accès à la base de données). Mais même certaines tâches
logistiques aussi basiques que le nettoyage des locaux peuvent causer certains risques liés à la
confidentialité, évidemment plus importants sur certains sites que sur d’autres. Par exemple, il
est interdit aux agents du Ministère des Affaires Etrangères – où le nettoyage est externalisé –
de jeter des télégrammes diplomatiques à la poubelle : ceux-ci doivent être broyés.
4- Définition du besoin, contrôle du prestataire...
La qualité insuffisante du service peut venir de la mauvaise définition contractuelle du
besoin. Cette difficulté de rédiger dans un contrat ce qui est nécessaire à un service de qualité
équivalente à celui effectué en régie est présente dans la plupart des Ministères. Cette
difficulté se traduit par des indicateurs peu nombreux, qui rendent plus compliqué le contrôle
de la prestation. Ainsi, au Ministère de la Justice, on insiste sur les problèmes de mise en jeu
de la responsabilité du prestataire. La constatation des écarts avec le niveau de prestation
prévu n’est pas toujours évidente et fait la fortune des avocats. Les contrats ont parfois
plusieurs lectures possibles et les complications contentieuses ne sont pas minces.
A cela s’ajoute un autre problème : le manque de moyens humains dans le contrôle de
la prestation. Des bureaux très restreints s’occupent, entre autres, du suivi de toutes les
opérations d’externalisation. Par exemple, au Ministère de l’Outre-Mer, un seul secrétaire
administratif est en charge de suivre l’ensemble des marchés. Au Ministère de l’Equipement,
on souligne de surcroît le fait que le contrôle des prestataires est assuré par des nonspécialistes de chaque profession.
5- Risque de dépendance d’un prestataire
Dans le cadre de l’externalisation d’une fonction très spécifique, il est possible
d’aboutir à une situation de dépendance envers un prestataire.
Ainsi, en ce qui concerne la diffusion du droit (Légifrance), l’entreprise ORT est en
charge de la prestation pour les Services du Premier Ministre. Etant donné la haute technicité
(base de données structurées, haut débit,…), il est le seul prestataire à être capable d’assurer la
prestation, après acquisition d’un matériel très coûteux et d’un savoir-faire pointu. En effet,
lors du dernier appel d’offres, le seul concurrent éventuel demandait presque le double pour la
même prestation. Cela signifie que le service est totalement lié et dépendant de ce prestataire,
et que dans le cas où il viendrait à se retirer, la seule solution serait de « réinternaliser », à
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condition d’en avoir les moyens. D’où l’importance de maintenir en interne une expertise et
un savoir-faire suffisants pour assurer la transférabilité et même la réversibilité de la
prestation.
6- La gestion des contentieux
La mise en jeu des responsabilités peut aussi poser problème en cas de contentieux. Le
coût des intérêts moratoires à payer en cas de contestation et lorsque l’Administration
suspend ses paiements vient alourdir le coût global et perturber la programmation budgétaire.
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L’externalisation, ministère par ministère
Comme la plupart des Ministères, le Ministère des Affaires Etrangères prévoit dans le
cadre de l’amélioration et de la modernisation de ses services la délégation, la suppression, ou
l’externalisation de certaines de ses fonctions. Ainsi, les activités notariales devraient
notamment être transférées aux professionnels localement compétents, et ce au sein de
l’ensemble de l’Union Européenne.
Le cœur de métier du Ministère est l’information politique et la négociation.
Aujourd’hui il existe des groupes qui fournissent ce genre de prestation aux entreprises.
Cependant, il s’agit ici d’une mission régalienne et non externalisable. Il en va de même dans
le domaine consulaire.
En ce qui concerne l’externalisation à proprement parler, le Ministère a fréquemment
recours à des prestataires pour assurer certaines fonctions logistiques.
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Sécurité : en partie externalisée. Au cas par cas. Par exemple, pour ses activités
consulaires au Cambodge, le Ministère a recours à des prestataires locaux.
Accueil physique (en dehors de la question du gardiennage) : assuré à la fois par des
prestataires extérieurs et des fonctionnaires du Ministère des affaires étrangères, à
50% environ selon les sites
Standard téléphonique : externe
Restauration : externe
Activités de soutien informatique : externalisées (maintenance et développement de
logiciels). Cela pose un problème de sécurité (accès à la base de données).
L’entretien des locaux est aussi confié à des entreprises privées. Encore une fois,
problème de sécurité des informations. Par exemple, il est interdit aux agents du
Ministère de jeter des télégrammes diplomatiques à la poubelle : ces derniers doivent
être broyés.
Le centre de conférence international, dont le directeur est aussi le Directeur
Logistique du Ministère, fait appel à de nombreux prestataires (traiteurs, hôtesses...),
dans le cadre de contrats réguliers mais aussi au coup par coup.
Dans le cadre de grands évènements tels que la présidence française de l’UE ou le
sommet du G8 à Evian, il est très largement fait appel à prestataires privés. Dans le cas
du G8, 80% de l’activité était « externalisée »... (pas externalisation dans le sens de
contrats pluriannuels...)
En ce qui concerne le parc automobile, il y a à ce jour peu d’externalisations. Sur
Paris, il n’y a que des voitures appartenant au Ministère. Dans les postes à l’étranger, le
Ministère ne fait appel à des entreprises privées que pour les occasions exceptionnelles, quand
il y a un besoin supplémentaire sur une période courte (sommets, réceptions...). C’est un
domaine sensible, car le corps des chauffeurs a déjà conduit une grève au moment du passage
du système de chauffeurs individuels à un système de pool. Il n’y aura probablement pas de
décision brutale dans ce domaine, mais une attente progressive de départs en retraite non
remplacés. Dans les postes, les chauffeurs sont recrutés localement mais les véhicules sont
propriétés du Ministère.
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Le Ministère des Affaires Etrangères envisage aussi de profiter de la possibilité offerte
par les partenariats public-privé. Un projet à l’étude est celui de l’ambassade à Tokyo. Le
Ministère va confier à un entrepreneur privé le soin de construire une immense tour sur un
terrain qui appartient à l’Etat français, dont trois ou quatre étages seront utilisés et le reste
loué à des entreprises, ce qui rémunèrera l’entrepreneur. Un autre projet est à l’étude à la
Courneuve, mais avec un système de paiement de loyers. Le PPP sera un bon moyen de
débloquer certaines situations compliquées.
Le Ministère est confronté, de par son activité, à une problématique qui lui est propre :
le choix entre recruter local, faire appel à des agents français de l’Etat, ou externaliser. Au
Japon par exemple, on rechigne à faire des recrutements locaux, car le droit japonais rend très
difficile le licenciement. Il n’existe donc pas de politique générale en la matière. Les décisions
sont prises au cas par cas suivant les circonstances.
A titre d’exemple, en terme de sécurité, dans les républiques d’Asie Centrale, le personnel des
prestataires privés est majoritairement constitué de repris de justice. L’externalisation est donc
évitée, alors que dans d’autres pays comme par exemple la Nouvelle Zélande, le gardiennage
a été directement externalisé.
Dans tous les domaines, l’externalisation est considérée avant tout comme une
possibilité comme une autre. Ainsi, par exemple, l’activité de reprographie dans les bâtiments
rue La Pérouse a fait l’objet d’une réforme. Ce service s’occupe des cartes de visite, des
copies de dossiers internes, et depuis peu de la gravure de CD. De 12 agents, on est passé à 8
avec une rénovation du service (matériel modernisé, etc.). Au final, la qualité est satisfaisante
et le coût moindre que si on avait eu recours à l’externalisation.
L’informatique, quant à elle, relève d’une stratégie plus complexe. Le service
informatique du Ministère employait auparavant de nombreux « chiffreurs », pour le chiffrage
des télégrammes. L’importance de cette activité a considérablement diminué, et les agents ont
été requalifiés au sein du service des systèmes d’information et de communication (SESIC).
Ce SESIC est implanté à Nantes et est le chef de file en terme de développement de logiciels.
C’est lui qui détermine à chaque fois s’il fait lui-même, s’il développe avec un prestataire ou
s’il achète sur le marché. A l’avenir, dans le cadre de la LOLF (dans deux ans), ce service sera
nommé « programme 1 », et chaque chef de programme gèrera son enveloppe et pourra
choisir lui-même de faire appel au programme 1 ou à un prestataire privé.
15
Ministère des Affaires Sociales
Le mouvement d’externalisation existe depuis très longtemps, et a pour objectif d’assurer des
missions pour lesquelles l’administration n’a pas les métiers, et donc de pallier un certain
manque d’expertise. Comme la tendance dans les administrations centrales est aux baisses
d’effectifs, il y a peu de chances que le mouvement s’inverse.
De plus, l’externalisation est à rapprocher d’autres opérations de déconcentration qui ont lieu
depuis longtemps au Ministère des Affaires Sociales, qui correspondent au glissement et à la
spécialisation de pans entiers de l’Etat.
Ex : création de l’ANPE pour gérer le marché de l’emploi, anciennement aux mains des
Directions Départementales du Travail et de la Main d’œuvre, l’AFPA...
Les deux principaux domaines d’externalisation :
• Domaine ancien (date de la fin des années 60) : le domaine informatique, cadencé par
l’évolution technologique
• Domaine plus jeune : la communication (les administrations portent de plus en plus
de campagnes de communication, ex : Sida, soutien de l’emploi...)
A) Domaine des systèmes d’information
L’administration n’a pas les emplois pour assurer l’exécution de ses missions dans ce
domaine.
Après une première phase où agents du Ministère et employés du privé travaillaient en
équipes mixtes, elle a désormais recourt à l’externalisation classique, auprès du prestataire
ATOS Origines, qui gère la plate-forme du Ministère.
Site Internet : l’administration fait appel à des éditeurs de sites internet et le fait héberger à
l’extérieur. Elle n’était pas capable de remplir les missions du cahier des charges du site.
L’externalisation se fait sur la base d’un contrat de Marché Public de 3 ans non renouvelable.
Dans les faits, cet appel à la concurrence joue sur les prix, et tous les trois ans l’hébergement
du site déménage au gré des changements de prestataire.
Maintenance évolutive : tant pour la partie internet qu’intranet, un prestataire effectue un
support éditorial aiguisé. Toute la maintenance « évolutive » et le développement de logiciels
est externalisée. Les informaticiens de l’administration ont plus basculé du côté éditorial que
du côté webmestre.
B) Domaine de la communication
Les campagnes de communication (notamment télévisées) sont toujours confiées à des
prestataires privés au coup par coup, sous la responsabilité de chargés de projets, qui sont des
professionnels du Ministère. Il ne s’agit pas d’externalisation au sens de la définition donnée
en introduction. En revanche, on soulignera deux opérations principales en matière de
communication.
1) Info Emploi :
Lancée il y a six ou sept ans pour répondre aux interrogations du grand public au sujet
d’une opération particulière du gouvernement et confiée à un prestataire privé, la plate-forme
téléphonique, qui n’avait qu’une vocation temporaire à l’origine, a finalement été pérennisée
lorsqu’on s’est aperçu qu’elle répondait à un véritable besoin du public. Par la même
occasion, il y a eu externalisation des réponses aux questions juridiques sur le site internet,
confiées également au prestataire d’Info Emploi.
16
Par conséquent, l’entreprise fournit deux types de prestations : une réponse rapide par
téléphone et une réponse plus complète par mail. En pratique, les employés sont satisfaits de
tourner sur les deux postes.
Cette opération a été largement questionnée et critiquée à ses débuts par les syndicats,
notamment au sujet de l’absence de validation par le Ministère des réponses faites au public.
Cependant, ce dernier s’assure que les textes qui sont utilisés pour fournir les réponses sont
validées.
Sur la base d’un marché public de 3 ans, cette plate-forme représente 30 postes fixes
aux heures ouvrables, et reçoit 500 000 appels à l’année (taux de réponse d’environ 55%). Il
s’agit d’une réponse de 1er niveau, les employés qui répondent aux appels sont Bac+3 ou
bac+5 en droit du travail. La consigne est de ne pas rentrer dans les cas particuliers des
personnes mais de fournir une réponse générale.
Le prestataire actuel sur ce marché est Elucydée.
A noter qu’un autre service (le « 3434 ») est à l’essai en région Rhône-Alpes, et a pour
vocation de devenir étatique, pour remplacer l’ancien service (un numéro spécifique par
département, pris en charge par les SIRA) qui était cannibalisé par les professionnels. La
généralisation d’une numérotation nationale pourrait conduire à une remise en question du
système d’Info Emploi...
2) Gestion de la vidéothèque du Ministère
Il y a sous-traitance de manière durable d’une bonne partie de la gestion de la
vidéothèque du Ministère, composée de vidéos à la disposition des différents services et
associations (collections Histoire, Découverte, Insertion...). Pour assurer la maîtrise d’ouvrage
de cette activité, 2 personnes sont employées au Ministère. Le prestataire gère à la fois la
fabrication des bandes et l’archivage sur CD-ROMS.
17
Ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation, de la Pêche et des Affaires Rurales
L’externalisation des missions, telle que la prévoit la SMR
Traditionnellement, le MAAPAR délègue certaines de ses missions, à des organismes publics
(offices agricoles, CNASEA…), ou mandate des personnes privées dans l’exercice d’un
service public (mandat sanitaire confié aux vétérinaires privés par exemple).
Le développement de ces modes d’externalisation doit, toutefois, être encadré par une claire
répartition des responsabilités, la fixation précise d’objectifs et la définition de méthodes
fiables de suivi et d’évaluation, sous la forme d’une contractualisation systématique. Au
MAAPAR, elle sera progressivement généralisée en s’inspirant de l’expérience des contrats
déjà passés (Haras nationaux, ONF, …).
Un bilan des formes actuelles de délégation de missions sera conduit en 2004 par un groupe
de travail ad hoc, qui explorera la faisabilité d’autres pistes d’externalisation, telles que par
exemple : les contrôles sanitaires, les contrôles de police des eaux et de police de la pêche, la
pré-instruction des dossiers d’aide communautaire, le contrôle des véhicules réfrigérés, les
missions de contrôle des DDSV sur la « remise directe », aujourd’hui partagées avec les
services de la DDCCRF, de la DDASS et des services d’hygiène municipaux.
Par rapport à l’état des lieux présenté dans la SMR, le Ministère s’avère dans un
certain nombre de dossiers plutôt moins avancé.
S’il a déjà externalisé dans plusieurs domaines touchant à des fonctions de soutien
logistique, le Ministère reste mesuré quant à l’intérêt d’externaliser certaines missions plus
proches de son cœur de métier. Ainsi, on dénombre aujourd’hui un certain nombre de
missions périphériques d’ores et déjà transférées au secteur privé :
§
§
§
§
§
§
§
§
Entretien des véhicules administratifs (il y a deux ans). Auparavant, le ministère disposait
d’un garage rattaché au CEMAGREF qui prenait en charge cet entretien. L’activité a
depuis été externalisée du fait des évolutions technologiques des automobiles et de la
diversification des modèles.
Gardiennage du ministère et accueil
Nettoyage externalisé
Fonction de standard : confiée à des prestataires privés, avec appui de deux ou trois
standardistes internes au Ministère pour les renseignements spécifiques.
Imprimerie : le Ministère fait appel à des prestataires privés pour les travaux d’imprimerie
à grande échelle. L’activité effectuée en régie s’est considérablement réduite et recentrée
sur les tâches de reproduction interne.
Restauration :
Site Varenne-Barbet de Jouy : Association 1901 (restaurant interministériel Agriculture,
finances, services du Premier ministre)
Site Fontenoy : restaurant administratif de l'ENIM
Site Maine : restaurant des services de La Poste
Site Vaugirard : Restaurant collectif de la mutualité française
De manière générale, tous les corps d’ouvriers ont été réduits au minimum (électriciens,
menuisiers, etc...) pour les cas d’urgence. Pour le reste, le Ministère fait appel à des
prestataires.
Informatique : le Ministère fait beaucoup appel à des entreprises privées pour la
production de logiciels et la prestation de différents services. Cependant, du fait de
l’importance de la performance du réseau informatique, 200 à 250 informaticiens sont
pour l’heure maintenus en régie.
18
Les activité plus sensibles comme les contrôles sanitaires et contrôles d’identification de 2ème
niveau, contrôle de police des eaux et de police de la pêche, contrôle des véhicules à
température dirigée... sont encore à l’état de projets. En outre, on réfléchit plus à une
possibilité de délégation à des offices nationaux ou autres institutions publiques comme le
Conseil Supérieur de la Pêche plutôt qu’à une externalisation à proprement parler.
Un dossier mentionné dans la SMR est en revanche réellement à l’étude : il s’agit du cas de la
pré-instruction des aides communautaires. La tâche externalisée ne serait en aucun cas
l’instruction des dossiers, mais un simple travail de saisie informatique des données. Pour
l’instant, cette fonction est effectuée par des « armées » de vacataires. L’éventualité d’une
externalisation à peine envisagée, les syndicats ont déjà réagi, argumentant que cette tâche
contient nécessairement une part d’instruction du dossier, même réduite, comme le sousentendrait le terme de « pré-instruction ». La voie principale d’évolution sur ce sujet reste
cependant Internet. C’est l’option privilégiée par le Ministère, qui pense que la saisie à
distance par ce biais se développera rapidement.
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Ministère de la Culture
Le Ministère de la Culture, comme indiqué dans les Stratégies Ministérielles de
Réforme (SMR), met en place un certain nombre de mesures conduisant à des transferts de
compétences et à l'externalisation de certaines missions et qui vont permettre de réviser son
périmètre d'intervention.
Les projets d’externalisation, tels que dévoilés dans la SMR, étaient les suivants :
Fonctions support
Une réflexion en cours sur l'externalisation possible de certaines prestations accompagnant
le service public culturel conduit le ministère à prévoir de confier la surveillance des Galeries
nationales du Grand Palais à un prestataire privé et à envisager une solution similaire pour
les fonctions d'entretien.
Le financement et l'exploitation de grands équipements par des sociétés privées
C'est en particulier le scénario qui a été retenu pour le Grand Palais des Champs-Elysées. Il
s'agit en l'occurrence de confier à un concessionnaire la conception, la réalisation et le
financement des travaux d'aménagement du Grand Palais, la gestion et la maintenance du
bâtiment ainsi que l'exploitation de l'ouvrage sous le contrôle du ministère de la culture et de
la communication. La rémunération du concessionnaire sera assurée par l'exploitation de
l'ouvrage.
La mise en concurrence pour les fouilles d'archéologie préventive
La récente modification de la loi du 17 janvier 2001 relative à l'archéologie préventive
prévoit une mise en concurrence pour les travaux de fouilles. Elle permet en effet à
l'aménageur de choisir l'opérateur des fouilles, en faisant appel soit à l'Institut national de
recherches archéologiques préventives, soit à un service archéologique territorial, soit à
toute autre personne de droit public et privé, dès lors que sa compétence scientifique est
garantie par un agrément délivré par l'Etat.
Le Ministère travaille en fait à deux types d’externalisations, concernant des fonctions
de support logistique ou des fonctions spécifiques au domaine de la Culture.
A) Fonctions spécifiques au Ministère de la Culture
1) Les Musées
L’externalisation concerne la fonction « vestiaire » et la fonction « surveillance ».
Actuellement à l’étude dans la plupart des sites, elle commence même au musée du
Louvre. Dans les galeries du Grand Palais, qui vont prochainement fermer temporairement,
on prévoit d’avoir remplacé tous les gardiens publics par des gardiens privés à la réouverture.
Ceci pose des problèmes de sécurité, étant donné qu’il s’agit d’œuvres très chères et souvent
prêtées par d’autres musées étrangers.
Lors de l’ouverture de nouveaux édifices culturels, on emploie directement du
personnel privé à la surveillance ou au vestiaire. Ce n’est que dans les édifices où ces
fonctions étaient assurées par le passé par du personnel public que se pose la question de
savoir si on doit externaliser ou pas.
2) Parcs et Jardins
On envisage l’externalisation du service de jardinerie dans les Parcs et Jardins comme
celui du château de Versailles. Un problème est lié à la qualité du service, étant donné qu’il
s’agit d’un site sensible (patrimoine historique).
B) Les fonctions de support
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L’externalisation concerne le parc de photocopieuses et d’ordinateurs.
En revanche, le service informatique à proprement parler est conservé, lui, en régie.
Au niveau des préfectures, dans le service des Architectes des Bâtiments de France, le
système informatique a été externalisé, suite à une décision ministérielle, et donne entière
satisfaction.
21
Historique
Depuis toujours, les armées font appel à des entreprises extérieures, notamment dans le
domaine de l’armement, du transport, des véhicules.
Avec la mise en place du service militaire et la globalisation des conflits, on a jugé
intéressant et important de disposer de la plupart des ressources en interne, ce qui a conduit
pendant longtemps plus à une internalisation que le contraire. On peut par exemple penser au
transport, avec la création en 1807 du train des équipages par Napoléon, qui consiste en fait
en une internalisation de la fonction transport. Certaines fonctions ont néanmoins été
externalisées. Il faut distinguer des fonctions précédemment réalisées en interne et qu’on
externalise au sens propre du terme, c’est-à-dire qu’on transfère vers un prestataire privé,
des fonctions nouvelles et qui sont à leur création immédiatement confiée à une entreprise
privée. Par exemple, dans le cas du chauffage, lors de la mise en place en 1960 du chauffage
central pour remplacer les anciens poêles à charbon, on a immédiatement sollicité des
entreprises privées. La fonction a donc été dès son apparition confiée à un prestataire.
Certaines fonctions classiques ont été également externalisées, comme le traitement des
déchets, pour lequel on s’est servi des dispositifs municipaux et locaux, dès que les nouvelles
législations en la matière sont apparues. C’est aussi le cas des constructions pour lesquelles
on a toujours fait appel à des entreprises.
En 1997-1998, on assiste à une relance de l’externalisation liée à la fois à la fin du service
militaire et aux problèmes budgétaires.
Jusqu’à présent, le Ministère a principalement réalisé des externalisations d’urgence, pour
répondre à un besoin du moment. Aujourd’hui il se lance également dans des opérations plus
vastes, qui ne répondent pas forcément à des situations d’urgence.
En matière d’externalisation, le CRIA (Comité pour la Rénovation et l’Innovation
Administrative) remplit deux missions particulières :
- créer un guide de l’externalisation
- recenser ce qui se fait et combien ça coûte
Le noyau régalien identifié par le Ministère de la Défense est l’application légitime de la
violence dans une chaîne qui va du commandement (politique) à l’action (soldat). Tout le
reste est plus ou moins externalisable en fonction du contexte (localisation géographique,
guerre/paix...).
A) Directive du Ministère
La nouvelle directive du Ministre prévoit un régime social d’aide à l’externalisation. Il s’agit
du dispositif « Formation – Mobilité » :
- aides à la création d’entreprises (pour ceux qui voudraient se reconvertir en créant
une entreprise)
- primes pour déplacement géographique
- primes de formation
La Directive comprend plusieurs volets :
22
1) Pourquoi on externalise ?
- faire des économies budgétaires
- pallier l’absence des appelés
Mais :
- l’externalisation n’est pas toujours économique
- mise en place d’un nouveau critère : la qualité du service
- à quel niveau sont réalisées les économies (au niveau du régiment, de la région
militaire, du ministère, de l’Etat ?)
2) Comment externaliser ?
-
priorité à la mission et à l’efficacité
déconcentration et pragmatisme (ce n’est pas le niveau central qui doit tout
imposer. On doit aussi réfléchir au niveau de gestionnaires de terrain.
suivi et transférabilité (question de la « vie du contrat ». On a enlevé l’idée de
réversibilité. On ne peut pas à la fois faire faire et garder les moyens de faire, ce
qui reviendrait en fait à payer deux fois. La réversibilité est donc plutôt vue comme
un cas limite de transférabilité.
B) Opérations d’externalisation classiques
Il serait impossible d’établir une liste exhaustive de toutes les opérations d’externalisation
menées par le Ministère de la Défense.
De manière globale, le chiffre correspondant au recours à l’entreprise par le Ministère de la
Défense en 2001 s’élevait à environ 592 M , et en 2002 à 670 M . En 2003, il se situe aux
environs de 685 à 700 M par an.
Les prestations typiques, en général dans le cadre de contrats de 3 ans, sont :
• la restauration et l’hébergement
• le nettoyage
• la maintenance (diverses formes : bâtiments, électricité, chauffage, routes et pistes...)
• le gardiennage
• l’accueil
• le secours et la sécurité incendie
• le ramassage des déchets
• la location de véhicules de gamme commerciale
• le transport en commun
Certains contrats regroupent bien sûr plusieurs de ces prestations.
Exemples :
• Contrat de 3 ans passé par la DGA/SMA/AIA à Cuers-Pierrefeu en janvier 2003,
regroupant accueil, surveillance, gardiennage, secours et sécurité incendie auprès de la
STPI, estimé à 2,1 M par an.
• Contrat de 3 ans pour le nettoyage des locaux de la Base de Soutien de Versailles
Satory, passé avec ORGANET en décembre 2001 pour un montant de 1,2 M par an.
• Contrat de 3 ans pour le ramassage des déchets ménagers au Camp de Mourmelon
passé avec ONYX pour un montant de 210 000 par an.
C) Quelques projets d’opérations originales ou d’envergure
23
1) Parc automobile
Véhicules de la gamme commerciale, hors véhicules d’opération.
22 000 véhicules (en cours)
Représente 70 à 100 M
L’externalisation comprend deux aspects :
- la maintenance
- la gestion (disponibilité des véhicules au bon endroit au bon moment)
2) Formation des pilotes d’hélicoptère à Dax
L’idée est d’acheter des heures de vol pour permettre aux pilotes de s’entraîner, et non
de payer la formation des pilotes. A l’heure actuelle, le Ministère exige que le moniteur soit
un militaire. Le prestataire doit fournir x appareils pour y heures de vol quotidiennes, et
effectue le portage de l’achat des appareils, leur maintenance, etc.
L’appel d’offres devrait se faire avant la fin de l’année, mais le cadre de cet appel n’est
pas encore arrêté (PPP ou marché public).
Par ailleurs, il est envisagé d’effectuer le même type d’opération à Cognac pour la
formation des pilotes d’avions.
3) L’Ecole Interarmées des Sports
Cette école avait une double fonction : la formation des moniteurs sportifs et l’accueil
des sportifs de haut niveau parmi les appelés. Cette deuxième fonction n’ayant désormais plus
de sens, la situation de cette école est remise en question.
Il est prévu de la transférer à Brest, avec un financement innovant, qui verrait un
prestataire acheter et entretenir les infrastructures.
24
Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie
Le MINEFI, dans le cadre du réexamen de ses missions et de ses structures, a déterminé un
ensemble de tâches éloignées du cœur de métier et susceptibles d’être externalisées, d’être
supprimées (distribution de produits d’assurance vie) ou décentralisées.
Les missions faisant l’objet d’une externalisation présente ou à venir sont les suivantes.
1) Les missions de support
L’imprimerie, qui concerne 80 personnes en tout, est l’objet d’une externalisation
permettant de libérer des surfaces importantes, donc de réaliser une importante opération
immobilière.
- soit en redéployant en patrimonial certains services jusqu’alors installés dans des
bâtiments loués
- soit en vendant des bâtiments (nécessite une modification réglementaire)
En ce qui concerne l’immobilier, l’idée directrice est de délocaliser les implantations du
Ministère de secteurs chers vers des secteurs moins chers. Par ailleurs, on envisage de vendre
les locaux vides (immeuble Richelieu cédé en septembre ou octobre prochain). Nicolas
Sarkozy a annoncé un objectif de 100.000 m2 à libérer dans le centre ville. Ceci nécessite au
préalable un déclassement de l’immeuble, un changement de la loi est actuellement en cours
dans ce cadre. La restructuration de l’immobilier s’accompagne d’une réorganisation globale.
Au sein de la DGI, l’objectif est de resserrer les réseaux, notamment le Centre des Impôts et
le Centre des Recettes.
La surveillance est externalisée sauf pour le cœur du ministère, c’est-à-dire Bercy.
En matière informatique, les développements de logiciels sont externalisés auprès de
sociétés souvent présentes au sein même des locaux du ministère. L’exploitation est
globalement gérée par l’administration, notamment dans le domaine sensible du budget, ce
qui répond à des contraintes de confidentialité.
Le nettoyage est également délégué à un prestataire extérieur.
La restauration est effectuée par une association dans le cadre de l’action sociale du
Ministère.
La paye, en revanche, est effectuée en régie.
L'accueil de manière générale n'est sous-traité qu'à l'administration centrale et seulement
en dehors du site de Bercy
Le standard téléphonique n'est pas sous-traité, ni en administration centrale ni dans les
services déconcentrés (des études ont été faites, mais non conclusives)
La gestion et l'entretien du parc automobile sont en général sous-traités dans les services
déconcentrés (sauf pour la douane du fait de la spécificité des véhicules).A l'administration
centrale, la plus grande part du parc n'est pas sous-traitée, mais la part des véhicules en
location longue durée est croissante et par suite l’externalisation.
2) Les missions proches du cœur de métier
a) Le contrôle technique des véhicules
La réforme consiste à transférer au secteur concurrentiel, comme le code de la route en
donne la possibilité (L 323-1), l'exécution des contrôles techniques de véhicule s poids lourds
et des véhicules dédiés au transport en commun de personnes. Le nouveau système de
25
contrôle reprendra l'architecture générale du système mis en place depuis plus de 10 ans pour
le contrôle des véhicules légers.
Initiée par Francis Mer, cette démarche s’accompagne du versement d’une prime de
départ.
L’intérêt pour les groupes est de pouvoir mutualiser leurs équipements, étant donné
qu’ils étaient déjà présents pour le contrôle des véhicules légers (depuis 10 ans). Depuis 2 ou
3 ans, ils assurent aussi le contrôle des ambulances, des taxis.
Le contrôle de 2ème niveau reste assuré par l’Etat (contrôle des prestataires assurant le
contrôle technique).
La possibilité d’externaliser cette fonction a été étudiée à partir de janvier 2003. Cela
sera mis en place entre le 1er janvier 2005 et la mi-2005. (délai de 2 ans)
b) Garantie des métaux précieux
Il était auparavant effectué par la douane. Le transfert vers le secteur privé (Chambre
des joailliers) est en cours.
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Le Ministère de l’Education Nationale, au niveau de l’Administration Centrale,
externalise un certain nombre d’activités logistiques ou informatiques, en suivant une
stratégie d’externalisation construite sur au moins 3 ans, qui devrait permettre notamment une
amélioration de la qualité du service (notamment au niveau des temps de réponse), tout en
s’adaptant aux contraintes budgétaires et liées au problème du personnel
1) Fonctions externalisées
Informatique :
Auparavant, tout était effectué en interne en matière d’informatique. Aujourd’hui, il y a de
plus en plus d’externalisation dans ce domaine, notamment en matière de développement de
logiciels. A l’heure actuelle, il n’y a cependant pas plus de 30% externalisés, le reste étant
conservé en interne. A titre indicatif, il faut savoir que le budget informatique du Ministère est
de 35 millions d’euros, alors que le budget global du Ministère est de 64 milliards d’euros.
L’externalisation croissante dans ce domaine s’explique en partie par la technicité du
domaine.
Téléphonie
Tout est externalisé. Le Ministère va essayer de regrouper les différents marchés en un seul
marché national, afin de mutualiser les dispositifs et diminuer ainsi les coûts.
Immobilier
Depuis 1985 et la décentralisation, l’administration du Ministère de l’Education Nationale
n’est plus en charge des collèges et lycées transférés aux collectivités locales.
La maintenance, préventive et curative, sera externalisée complètement au 1er septembre
2004, à l’exception de la maintenance d’urgence, pour des interventions à très court terme
(moins de 6 heures) conservée en interne pour des questions de coût. Les prestataires privés
facturent en effet ce genre de services d’urgence à un prix démesuré.
Gardiennage
Externalisé
Accueil
Réalisé actuellement en interne, il va être externalisé partout sauf à l’hôtel du Ministre au 110
rue de Grenelle. L’idée est par ailleurs de rendre le personnel bilingue voire trilingue pour
faciliter l’accueil. Sur Paris, il y a aujourd’hui 21 sites à gérer, mais on espère réduire ce
nombre à 6, soit un passage de 150000 à 130000 m_.
Magasin
Il s’agit du stock de fournitures classiques.
On a aujourd’hui supprimé un magasin, un autre a été délocalisé en banlieue pour des raisons
de coût.
En janvier 2005, les magasins seront externalisés auprès de prestataires chargés de livrer en
direct les 285 sites. Cette opération sera terminée au 1er septembre 2005. On gardera, pour des
raisons identiques à la question de la maintenance, un magasin minimal pour le cabinet du
Ministre.
Chauffeur
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L’analyse en coût global a démontré que le service réalisé en interne n’était pas compétitif,
même par rapport à un service externalisé de luxe. (30 à 40% plus cher en interne)
Il y a donc une réelle volonté d’externaliser, freinée par la difficulté de la question sociale. Il y
a à l’heure actuelle 14 chauffeurs pour le Ministre et le Ministre Délégué, et 14 chauffeurs
pour le reste, c’est-à-dire le transport des autres fonctionnaires et le frêt.
Pour pouvoir réaliser cette externalisation :
- on ne recrute plus pour cette fonction
- on ne remplace pas les départs en retraite
- on essaie de voir s’il n’y a pas possibilité comme pour les ouvriers du bâtiment de
transférer une partie du personnel vers les rectorats (transport des recteurs et
inspecteurs d’Académie)
Nettoyage
Tout sera externalisé à la rentrée prochaine (40 personnes) sauf cabinet du Ministre.
Courrier et huissiers
Les huissiers sont chargés de transporter les plis au sein du Ministère. Cette fonction voit ses
effectifs diminuer en raison du recours aux mails ou à l’Intranet.
Sur la fonction courrier à proprement parler, le bilan des autres Ministères étant très contrasté,
on est amené à réfléchir et à analyser le bilan des autres avant de se lancer dans une telle
opération. Il n’y a donc rien de fait à ce jour dans ce domaine.
Restauration
Il existe une association d’aide au personnel (équivalent d’un Comité d’Entreprise dans le
privé) qui s’occupe de la restauration. Cette association est subventionnée. La démarche est
rigoureusement identique à celle du Ministère de l’Economie et des Finances.
2) Perspectives sur 3 ans
En 2004, au Ministère de l’Education Nationale, on a enregistré 1100 suppressions d’emploi,
à mettre en perspective avec le total de 26000 employés que compte le Ministère.
Sur 3 ans, en suivant les directives de Bercy, on devrait arriver à 150 suppressions d’emplois
pour cause d’externalisation. En 2006, on n’aura plus que des services de pilotage dans les
domaines externalisés.
28
L’implantation sur La Défense au début des années 90 (le Ministère y est propriétaire
d’une partie de la Grande Arche, et locataire de la Tour Pascal B) marque le début de la
réflexion de modernisation et des opérations d’externalisation.
Entre 2004 et 2007-2008, 3 réformes devraient pousser au développement encore plus
important du recours aux prestataires privés :
- la décentralisation (transfert de 32000 personnes aux conseils généraux, ministère le
plus concerné)
- la réforme de l’administration territoriale
- la LOLF
Les 4 principales activités externalisées sont la sécurité (incendies), la sûreté
(gardiennage), l’accueil, et le nettoyage (entretien, environnement). Ces 4 marchés publics de
service représentent environ 7 M par an. Les décisions d’externalisation datent du début des
années 90, dans le souci d’une professionnalisation de ces tâches, et d’une amélioration de la
qualité de service. Les cahiers des charges sont en général rédigés en interne avec l’aide des
services les plus concernés. A chaque fois, l’évolution de la prestation s’est avérée très
satisfaisante.
Le reclassement du personnel se fait vers des postes plus administratifs, et la nature
des recrutements évolue dans ce sens. Les effectifs du Ministère diminuent par ailleurs de 30
à 40 personnes par an.
En ce qui concerne le contrôle des prestataires, il est effectué par des non-spécialistes
de chaque profession. En ce qui concerne les indicateurs, si un système de fiches a été mis en
place pour le nettoyage, pour la sécurité et la sûreté, ce n’est pas très poussé : des contrôles
réguliers sont effectués pour vérifier la tenue du personnel, et sa connaissance des consignes.
L’administration a cependant la volonté d’aller plus loin, en organisant par exemple des
simulations. En ce qui concerne l’accueil, il n’existe aucun indicateur de performance, mais il
y a rapidement des retours en cas de problème.
A) Les 4 principales externalisations
•
Sécurité : le cahier des charges est simple à mettre en place, car imposé par les normes
IGH.
Contrat annuel renouvelable 3 fois.
• Sûreté : la matière est ingrate, et la routine observé s’installe facilement, d’où la
nécessité de faire tourner les effectifs. Le cahier des charges est sujet aux fluctuations
du plan vigipirate. Il impose un certain nombre de sites à garder et des heures de
présence. Ce poste représente environ 100 agents.
Contrat annuel renouvelable 3 fois.
Prestataires successifs : Euroguard, Securitas, et aujourd’hui un nouveau.
• Accueil : l’accueil physique est externalisé à 100%. Projet en cours : regrouper accueil
physique et accueil téléphonique (pour l’instant interne) auprès d’un seul prestataire.
• Nettoyage : avant, l’approche géographique. Il y avait 6 contrats différents pour 6
bâtiments différents, et donc 6 interlocuteurs différents. Dans le nouveau marché en
cours de finalisation, il y aura 2 lots : 1 pour les bâtiments de La Défense, l’autre pour
Paris.
Appel d’offres sur performance.
B) Autres domaines classiques d’externalisation
29
•
•
•
•
•
Informatique : seul l’entretien du matériel n’est pas fait en interne.
Reprographie/impression : rien n’est externalisé, à part la location et la maintenance
du parc de copieurs. Une réflexion est en cours sur la possibilité d’externaliser
l’activité repro/impression centrale.
Parc automobile : 100% en régie (parc de 160 véhicules). Jusqu’à 2000, les effectifs
dans ce secteur étaient surdimensionnés. Aujourd’hui, ils sont bien adaptés, et
prennent même encore en charge certains véhicules d’autres administrations.
Entretien des locaux (ascenseurs, installations électriques, alarmes...) : contrats
séparés.
Traitement du courrier : seul l’affranchissement a été externalisé, faisant l’objet d’une
modernisation du matériel avec automatisation. Ainsi, un système de codes-barres a
été mis en place pour reconnaître de quel service vient le courrier et déterminer quelles
sont les consommations par direction. Par contre, le tri est toujours assuré en interne
par une cinquantaine d’agents. Cette activité représente d’ailleurs le principal point
noir social du Ministère : fort absentéisme, pas de perspectives, routine... Pour
l’instant, une externalisation n’est pas envisageable car les effectifs sont trop
nombreux. Quand il y aura des départs en retraite, la question se posera.
30
Ministère de l’Intérieur, de la Sécurité, et des Libertés Locales
S’effectue actuellement une réforme profonde de l’administration centrale, afin
d’anticiper l’évolution démographique et de diminuer les coûts. Les moyens humains et
financiers sont de plus en plus limités, et il s’agit de se donner des marges de manœuvres pour
obtenir un service public plus performant et moins lourd. L’externalisation est considéré
comme un outil parmi d’autres.
Dans le cadre de la réforme, les préfectures vont se voir attribuer une enveloppe
globale qu’elles devront utiliser au mieux en recherchant les solutions les plus économiques
en matière de fonctionnement, ce qui pourrait conduire à un développement de
l’externalisation.
Cependant les projets, en matière d’externalisation, se sont globalement un peu réduits
depuis un an (mouvement de recul par rapport à un phénomène de mode). Plusieurs projets
présents dans la SMR ont été mis entre parenthèses, comme l’externalisation du fichier des
empreintes génétiques ou dans une moindre mesure le transfèrement des détenus.
A) Missions externalisées
•
•
•
La restauration administrative fait l’objet depuis assez longtemps de délégations de
service public. Les premières opérations datent d’une dizaine d’années. Place
Beauvau, la tâche est confiée à la fondation Jean Moulin (subventionnée par l’Etat).
Nettoyage : le MISILL a gardé un petit noyau mais externalise la majeure partie. Les
agents du Ministère qui assuraient cette tâche ont été redéployés au cas par cas, soit
dans des bureaux (accueil), soit pour le ménage des zones les plus sensibles.
Immobilier : la Direction Générale de la Police Nationale a recours à la location avec
option d’achat pour le Centre de Rétention de Coquelles et l’Hôtel de Police de
Strasbourg.
B) Projets et études
•
•
•
•
•
Accueil-gardiennage : la question est actuellement à l’étude pour les préfectures. Il
s’agirait, en faisant appel à des prestataires privés pour effectuer la fonction d’accueilgardiennage, de redonner à des policiers leur fonction première.
Parc automobile : une étude préalable coûts/avantages a été menée, qui s’est avérée
non concluante, et n’a donc pas donné de suite pour l’instant. Dans les préfectures, le
recours à des garages permet une diminution de l’indisponibilité des véhicules, mais
entraîne une hausse des coûts. L’arbitrage n’est pas toujours évident.
Externalisation de la fabrication des cartes grises : une expérimentation est en cours,
sur le modèle des cyclomoteurs, où la fabrication des cartes est confiée à l’Imprimerie
Nationale. En 2007, une réforme du système d’immatriculation permettra peut-être de
généraliser cette démarche.
Le Partenariat Public-Privé (PPP) pourrait être utilisé pour la première fois
prochainement dans un domaine particulier, celui de la mise en place d’un réseau
numérique de télécommunication pour la police (système ACROPOL).
Cas du transfèrement des détenus : la question a été posée à l’administration
pénitentiaire. Cette fonction est extrêmement consommatrice en hommes, que le
Ministère aimerait pouvoir remettre sur la voie publique. Le principal frein concerne
le risque social, et il s’agit donc d’expérimentations très limitées (Existence de
pourparlers avec la Brinks).
31
Ministère de la Jeunesse et des Sports
L’externalisation au Ministère de la Jeunesse et des Sports concerne essentiellement
des services déconcentrés.
1) Les CREPS (Centres Régionaux d’Education Populaire et Sportive)
Chargés de la formation de différents publics, de la formation continue et de la
formation des sportifs de haut niveau, ces centres sont animés par du personnel pédagogique,
du personnel administratif, et des techniciens (TOS).
Ces postes de TOS sont sujets à l’externalisation :
- en 2003, 25 postes ont été supprimés
- en 2004, 68 postes
Ceci est intégré dans un plan de plusieurs années jusqu’à 2006, qui doit voir en tout 200
postes supprimés. Sur un total initial de 600 postes, un peu moins de 50% devraient être
supprimés.
La gestion du personnel, dans le cadre de ces démarches d’externalisation, est liée aux
spécificités du Ministère de la Jeunesse et des Sports. Les départs sont gérés selon différentes
modalités :
- départs en retraite (aujourd’hui, les vagues de départs en retraite se réduisent)
- possibilité de rediriger le personnel vers l’Education Nationale (gestion des TOS dans
le cadre de la dynamique actuelle de décentralisation)
- possibilité de leur proposer une meilleure affectation, les personnels correspondant
aux fonctions externalisées étant réaffectés prioritairement
La charge sociale de l’opération est globalement supportée plutôt par le ministère de
l’Education Nationale. La question est relative à la localisation géographique. Dans des
endroits à forte densité de population, il est plus facile de trouver un établissement d’accueil
de l’Education Nationale à proximité.
Dernier point, le Ministère a obtenu de la part de Bercy une compensation financière,
pour aider à l’externalisation.
-
Les domaines externalisés ou dont l’externalisation est à l’étude dans les CREPS sont :
l’accueil
la maintenance
l’hébergement et l’entretien de l’hébergement
la restauration
l’entretien des espaces verts (nombreux, y compris les terrains d’entraînement,…)
Le coût de la démarche est de l’ordre de 150.000 F pour 1 TOS, à multiplier par 200
personnes sur 3 ans.
Au niveau des CREPS, en détails, l’externalisation a touché 5 établissements :
- Antibes (la restauration, depuis des années)
- Les nouveaux CREPS (Pays de la Loire et Centre)
- Poitiers et Nord Pas de Calais (plus compliqué, pas l’habitude de passer des marchés)
Les résultats sont mitigés :
- Pays de la Loire (Nantes) : le renouvellement du marché s’est effectué à un prix
inférieur au marché précédent, à qualité égale (meilleure connaissance des besoins)
Effectué par une société régionale : Breizh Restauration (spécificité du domaine du
sport). Le coût du repas est estimé à environ 5 pour 40000 repas par an.
32
-
Poitiers : habitué à fonctionner dans les groupements inter-établissements de
l’Education Nationale, ils ont mal évalué leurs besoins (nombre de repas, composition
des repas). L’appel d’offres a été conclu à un prix supérieur au prix qu’on avait en
interne. Ceci pose un problème, car une partie de la population concernée par les
CREPS est issue de couches sociales plutôt basses, qui ne peuvent supporter le coût
trop élevé des repas et désertent donc les cantines. Le repas a un coût de 10 (prix
unitaire), pour 60000 à 80000 repas par an.
2) L’externalisation dans l’administration centrale
Les domaines externalisés au niveau de l’administration centrale sont :
- le standard téléphonique
- le gardiennage
- la restauration
- l’imprimerie
- le parc de photocopieuses est en location
- l’entretien des véhicules (mais pas de location du parc de véhicules)
En revanche, l’accueil physique est réalisé par des employés de l’administration.
Il existe également un projet de PPP concernant la rénovation des bâtiments de
l’INSEP.
33
Le Ministère de la Justice prévoit, d’après les informations publiées dans les SMR,
une modernisation de son activité reposant sur la suppression, la délégation, l’externalisation
ou la déconcentration de certaines de ses missions.
Suppression : certaines missions particulières incombant aux magistrats et éloignées de leur
cœur de métier.
Externalisation : la gestion technique du placement sous surveillance électronique ainsi que
certaines missions relatives au fonctionnement des établissements pénitentiaires et à leur
construction.
Décentralisation : l’exécution des mesures d’assistance éducative, à titre expérimental.
Délégation : déléguer certaines missions au secteur associatif tout en rationalisant les
relations entretenues par la Chancellerie avec ce secteur dans les domaines de l’aide aux
victimes et de la coopération internationale.
1) Les fonctions de support
Dans le détail, le Ministère a de plus en plus tendance à externaliser des fonctions
logistiques. Ainsi, le ménage, la restauration (réalisée par Sodexho dans certains bâtiments),
le gardiennage d’immeuble (sauf pour l’hôtel du Ministre) sont réalisés par des prestataires
privés.
Le Ministère externalise également sa communication, activité technique nécessitant
un véritable savoir-faire. L’administration possédant peu d’informaticiens, elle délègue aussi
très largement les activités du domaine informatique. Dans ce domaine, il faut mentionner le
projet « Cassiopée », qui consiste en une traduction du code pénal en une chaîne
informatique. Ce projet d’importance, entamé en 2002, aboutira en 2007. Il oblige à une
collaboration entre les juristes du Ministère et le prestataire informatique, présent au quotidien
dans les locaux de l’administration.
En matière immobilière, le Ministère fait également appel à des entreprises pour la
conception, la construction, l’entretien des bâtiments, ou même pour des opérations
d’assistance à maîtrise d’ouvrage.
Le parc de photocopieurs est loué. L'entretien est inclus dans le contrat. En revanche,
les travaux courants d'imprimerie sont réalisés en interne. En cas de besoin exceptionnel, les
travaux spéciaux sont confiés à un prestataire.
Si le parc automobile est géré en interne, les véhicules sont néanmoins confiés à des
garages privés pour leur entretien.
Le courrier est géré par les personnels du ministère, à l'exception de son
acheminement confié à La Poste ou à des filiales (Postexpress, Colissimo).
2) Les externalisations spécifiques au Ministère de la Justice
Parallèlement à l’ensemble de ces activités, le Ministère de la Justice va également
plus loin, en externalisant un certain nombre de fonctions proches du cœur de métier.
34
Ainsi, dans le domaine de la protection judiciaire de la jeunesse, les établissements
dans lesquels les jeunes délinquants sont placés sont des établissements privés, confiés en
général à des associations.
Le placement sous surveillance électronique fait lui aussi l’objet d’une externalisation.
A l’heure actuelle, cela se limite à la location et la maintenance du matériel (bracelets
électroniques), mais un contrat national sera prochainement passé, qui confiera aussi une
partie de la surveillance et du suivi informatique au prestataire. Le Conseil d’Etat a en
revanche refusé que la pose et la dépose des bracelets soit confiées à un prestataire privé.
Reste enfin la vaste question de la gestion mixte des établissements pénitentiaires.
Elle fait l’objet de deux marchés, l’un sur la période 1991-2000 (étendu à 2001), l’autre sur la
période 2002-2009. Il s’agit d’une initiative adoptée suite à un taux de sur-occupation des
prisons observé à partir de 1987 (150% d’occupation). Le marché de 1991 aboutit à la
construction de 25 établissements neufs par un prestataire privé, seuls 21 de ces 25 nouveaux
centres voyant leur fonctionnement également confié à une entreprise privée.
L’externalisation porte en détails sur :
- la restauration
- l’hôtellerie (nettoyage, bâtiment)
- le transport médical (vers les hôpitaux,…). En revanche, les transports vers le palais
de justice sont assurés par l’administration pénitentiaire.
- la réinsertion (travail pénitentiaire, formation professionnelle)
Le domaine de la Santé, présent en plus dans les premiers marchés, disparaît en revanche des
seconds marchés.
A partir de 2007, de nouveaux établissements pénitentiaires sont programmés.
D’un point de vue plus technique, il s’agit de délégation de service public, le contrat
prévoyant une part fixe (payable même s’il n’y a aucun détenu) plus une part variable (en
fonction du nombre de journées de détention (JDD)). Les 23 établissements représentent un
coût total de 110 millions d’euros (inscrits au contrat), auxquels s’ajoutent 5 millions d’euros.
Les marchés sont divisés en zones. (5 zones couvrant l’ensemble du territoire français)
Aujourd’hui, 3 prestataires se partagent les 5 zones :
- Sigex (filiale de Sodexho) dans le Nord
- Idex dans le Sud
- Gepsa dans 3 zones (Ouest, Ile de France, Est)
Il s’agit d’établissements assez gros, de 400 à 600 places. L’objectif est de remplacer
les anciens établissements vétustes (la plupart datant du siècle dernier). Aujourd’hui, il y a
167 établissements pénitentiaires « classiques » en France. Les établissements pénitentiaires
de nouvelle génération (faisant l’objet de gestion mixte) représentent environ 25% de
l’ensemble du parc français.
Le suivi au quotidien est assuré par le directeur de l’établissement et l’attaché de
l’établissement. En outre, il y a 1 ou 2 réunions de zones, et un bilan annuel par zone.
Afin d’améliorer le suivi et le contrôle de la prestation, on ajoute des correctifs dans
les nouveaux contrats avec l’expérience acquise des anciens contrats.
Des indicateurs quantitatifs sont retenus, comme le nombre de repas, de repas
médicaux, confessionnels,…
Des rapports mensuels sont édités, qui sont adressés au chef de l’établissement
pénitentiaire et à la direction régionale. Au niveau de la Direction de l’Administration
35
pénitentiaire, on reçoit un rapport annuel de zone (du directeur régional de zone et du
groupement privé, soit deux rapports).
A partir de 2004, des indicateurs qualité seront rajoutés dans les rapports. Deux
démarchés qualité sont également en application: les normes ISO (gérées par les entreprises
privées) et la certification de service (pour la restauration, le travail pénitentiaire, la formation
professionnelle).
36
Le Ministère externalise un certain nombre de fonctions de soutien logistique :
§
Le gardiennage est confié à la société Euroguard, filiale française du groupe européen
Groupe 4 Falck. Il s’agit d’un contrat de 3 ans, qui vient d’être renouvelé pour la
première fois en mars 2004 (le prestataire retenu est le même que précédemment). Une
quinzaine de candidats avait répondu à l’appel d’offres. Cela concerne 5 personnes
présentes en heures de service, 2 le reste du temps. Montant : 470 000 /an
§
Accueil : cette fonction est assurée par la société de gardiennage, étant incluse dans les
termes du marché
§
Standard : il est assuré par des agents de France Télécom placés en détachement
auprès du ministère de l'Outre-Mer et par des agents du cadre national des préfectures.
Dans ces conditions et pour des raisons d'indépendance dans la maîtrise du domaine, il
n'est pas envisageable d'externaliser la prestation.
§
Restauration : une convention avec le ministère des Affaires Etrangères permet au
ministère de l'Outre-Mer de faire bénéficier à ses agents de l'accès à la cantine de
celui-ci située rue Monsieur (voisine de la rue Oudinot)
§
Courrier : ce service est intégralement assuré par le bureau du cabinet. Le ministère ne
fait que louer une machine à affranchir à Néopost.
§
L’entretien est également externalisé. Les locaux, partagés avec des services du
Ministère des Affaires Etrangères, sont à la charge de l’Outre-Mer et le Ministère des
Affaires Etrangères reverse chaque année une indemnité au MOM.
§
Le nettoyage des locaux est externalisé depuis 1996/97.
Prestataire : Société La Providence (qui fait aussi de la restauration d’entreprise)
Contrat annuel mais renouvelable jusqu’à 3 ans (tous les 3 ans, nouvelle consultation
obligatoire). Prochaine consultation prévue en juillet.
6 personnes : 2 équipes de 3, une vacation de 6h à 9h, l’autre de 18h à 21h.
Montant : 230 000 /an
§
Maintenance téléphonique (autocom) : externalisée depuis 1998
Prestataire : Inéo
Contrat de 3 ans, changement de prestataire la dernière fois.
§
Entretien des Espaces Verts :
Prestataire : Lac Services
Contrat annuel reconductible 3 fois
Equipe de 3 jardiniers qui s’occupent des 2500 m_ de parc. Ce parc est utilisé lors de
la réception des maires de l’Outre-Mer, de la Garden Party du 13 juillet en présence du
Président de la République, ou pour le salon du livre de l’Outre-Mer.
37
Le Ministère de l’Outre-Mer a en outre un certain nombre de projets d’externalisation
à l’étude.
§
Entretien tous corps d’Etat :
Il s’agit de l’entretien général des locaux, jusqu’alors assuré par des ouvriers d’Etat.
Auparavant au nombre de 8, il n’en reste plus qu’un. Cette opération a donné lieu à un
audit préalable. Actuellement, on est en phase de rédaction du CDE et CCTP. L’appel
d’offres aura lieu en juin ou en septembre. Le marché est évalué à 200 000 /an.
§
Maintenance électricité :
Prévision : 140 000 /an
§
Travaux d’impression :
Cartes de visite, cartons d’invitation, affiches...
Première évaluation à 10 000 /an, mais probablement plutôt 20 ou 30 000 .
§
Informatique :
Pour l’instant, rien n’est externalisé. Mais la situation n’est pas idéale car l’effectif
n’est pas suffisant. Le MOM dispose de 3 techniciens, 2 chargés de la maintenance réseau, et
un technicien bureautique. Côté maintenance et administration réseau, les agents du Ministère
ne disposent pas tout à fait de toutes les expertises nécessaires.
Une externalisation est de fait envisagée, mais il y a encore hésitation sur l’activité à
externaliser. Deux possibilités se présentent:
- Faire appel à des prestataires pour la maintenance réseau et effectuer la maintenance
bureautique en interne
- Faire monter en puissance les administrateurs du Ministère et externaliser la
maintenance bureautique
Cette dernière solution exigerait d’apporter aux techniciens du Ministère une formation
complémentaire, mais le Ministère de l’Intérieur pourrait apporter son aide pour cela. De plus,
cette option a l’avantage d’être beaucoup moins onéreuse.
Ainsi, externaliser la maintenance bureautique coûterait environ 100 000 au MOM, alors
qu’il faudrait compter 280 à 300 000 pour l’administration et la maintenance réseau.
§ Parc automobile :
Rien n’est encore externalisé. Le parc se compose de 23 véhicules entretenus par deux
agents mécaniciens. Seuls les 2 ou 3 véhicules haut de gamme sont réparés chez le
constructeur pour des raisons technologiques. Pour le reste, les mécaniciens du Ministère
opèrent eux-même, commandant les pièces nécessaires à flux tendu (aucun stock).
Aujourd’hui, les dépenses liées à cette activité sont évaluées à 45 000 par an, sans compter
le coût du m_ dans le VIIème (le garage fait environ 200 m_).
Une externalisation complète est à l’étude, sans chiffrage pour l’instant. Il faudra alors
requalifier les deux agents du MOM.
En ce qui concerne les chauffeurs, en dehors des 2 ou 3 chauffeurs affectés au service du
Ministre et de ses plus proches collaborateurs, le MOM dispose d’un pool de 4 chauffeurs qui
sont polyvalents. De ce côté-là, aucune externalisation n’est prévue.
Il est à noter que le Ministère a recruté une personne spécialisée dans les marchés
publics afin entre autres d’être plus compétents dans la rédaction de cahiers des charges pour
les opérations d’externalisations. Toutes les opérations sont supervisées par un groupe de 4
personnes responsables des marchés.
38
Dans le cadre de la LOLF et au-delà du sujet de l’externalisation, le Ministère a
effectué une remise à plat de ses missions, pour se recentrer sur les activités avec une vraie
valeur ajoutée. D’où un certain nombre d’opérations ou de projets de déconcentration, ou de
refonte de certains services.
§ Globaliser les préfectures dans les DOM-TOM. A l’heure actuelle, seule celle de la
Martinique l’est. Les autres sont gérées conjointement par le Ministère de l’Intérieur et
le MOM. Cette globalisation permettra au MOM d’économiser 1072 emplois et 40
millions d’euros de crédits de fonctionnement.
§ Fusionner les 8 corps du MOM avec ceux d’un autre Ministère pour offrir des
perspectives de carrières plus cohérentes.
§ L’organigramme a été resserré de 7 à 4 services :
o Le Bureau des Ressources Humaines
o Le BISIL (Bureau des Infrastructures, des Systèmes Informatiques et de la
Logistique)
o Le Bureau des Affaires Financières
o Un service Modernisation du Ministère que dirige M.Millot.
§ A noter que les services de l’Etat Civil pour les personnes ultra-marines résidant en
métropole, qui sont quasiment toutes situées en région parisienne, sont assurés en
centrale.
39
Le nombre de techniciens au Ministère diminue sans cesse, ce qui induit un
développement important de l’externalisation pour tout ce qui concerne les fonctions de
support. L’administration recrute aujourd’hui plutôt des fonctionnaires capables d’effectuer le
suivi et le contrôle des prestataires. En tout, c’est une équipe de plus de 250 agents qui
s’occupent du soutien logistique hors informatique de l’administration centrale (et des
cabinets qui lui sont rattachés), et qui gère en particulier les opérations d’externalisation.
D’un point de vue social, il y a des problèmes récurrents avec les syndicats, mais
ceux-ci restent limités. D’autant que les fonctions externalisées et donc les postes qui
disparaissent ne concernent pas les taches les plus intéressantes, mais des taches d’exécution
en général.
En parallèle a commencé la remise en état des locaux relativement vétustes du
bâtiment Ségur, qui met en jeu 150 personnes sur le site. Le bâtiment sera progressivement
réhabilité dans sa totalité, tranche par tranche.
A) Missions externalisées et personnel concerné
Gardiennage
Accueil
Déménagements
Nettoyage
Entretien des véhicules
Livraison du papier
Transport des colis
Installation de mobiliers
Courrier
Aménagement des locaux –gros entretien
Maintenance externalisée
Prestations et contrôles
Téléphonie
Documentation
48.5 équivalents temps plein
7.5
5
70
8
2
2
1
10
32
20
1
6
3
En tout, l’ensemble de ces services externalisés représente 220 personnes.
Informatique : il existe un centre technique informatique sur place dont le fonctionnement est
géré par une entreprise privée travaillant dans les locaux. Le développement de logiciels est
effectué en collaboration étroite avec l’administration.
B) Détails de certaines opérations
1) Courrier
Date : Novembre 2003
Audit préalable (réalisé 1 an à l’avance), puis marché d’appels d’offres pour le tri,
l’affranchissement, et le port du courrier.
Contrat forfaitaire de 86 000 par an sur 3 ans.
Ceci concerne 7 personnes sur le site de Ségur plus un véhicule.
Une équipe de 3 fonctionnaires est chargée d’établir l’opération et de la superviser.
Le cahier des charges comprend des clauses de résultat (heure de tri, heure d’envoi), et de
moyens (obligation d’utiliser les outils informatiques pour le suivi du courrier...).
40
2) Parc automobile
En projet.
La tentative d’externaliser l’ensemble du parc a échoué, ainsi que la tentative de l’externaliser
par marque (_ Renault, _ Peugeot, _ Citroën, _ Ford).
En ce qui concerne les chauffeurs, l’administration se heurte à une difficulté : il est impossible
d’avoir des chauffeurs seuls en location, car il s’agit de prêt de main d’œuvre, illégal. En
revanche, il est possible de louer l’ensemble voitures + chauffeurs.
En définitive, la formule de l’externalisation dans ce domaine n’a pas encore été arrêtée.
3) Nettoyage
On arrive bientôt au renouvellement du marché sur le site Ségur.
Le renouvellement a lieu tous les 3 ans.
Le chiffre du précédent marché était de 4 M par an.
Le droit du travail s’applique à l’administration, notamment en ce qui concerne la question du
personnel dans le domaine de l’externalisation. Dans le cas du nettoyage, il faut donc tenir
compte d’une convention collective de branche, qui impose la reprise du personnel précédent
à chaque renouvellement du contrat. Ainsi, le nouveau prestataire est contraint de reprendre le
personnel déjà présent sur le site, à moins que celui-ci bien sûr ne décide de quitter la fonction
de son plein gré.
Le marché du nettoyage est soumis à un protocole rigoureux. Le contrat prévoit en détail le
traitement adapté à chaque type de revêtement (moquette, parquet, carreaux), les horaires
(matin, soir, avant ou après les horaires de bureau), la fréquence (sanitaires nettoyés 4 fois par
jour,…), etc.
4) Maintenance
La gestion de la maintenance commence à être et sera à l’avenir assistée par ordinateurs.
Chaque personne pourra de son ordinateur envoyer une doléance concernant le matériel, qui
sera directement reçue par la société prestataire en charge de la maintenance du secteur
concerné. On peut ainsi mieux mesurer les délais d’intervention du prestataire.
41
Services du Premier Ministre
Cette administration soutient 4 cabinets et une multitude de services (Premier Ministre,
Fonction Publique, Réforme de l’Etat, Porte-Parole du Gouvernement, Direction de la
Documentation Française, CSA, DMGPSE, DAE...). La volonté est affichée de créer des
synergies et de passer de plus en plus de contrats communs à plusieurs services. Un audit a
d’ailleurs été mené par un prestataire externe dans le cadre de la LOLF et de la modification
des modes de relations avec les différents services. De manière générale, les Services du
Premier Ministre font beaucoup appel à des sociétés prestataires pour de nombreux audits ou
études.
A) Externalisation de fonctions de support
1) Nettoyage
Il est externalisé dans le cadre d’un contrat d’ensemble sur tous les sites.
Montant : environ 1,3 M en 2004.
Ce marché est très problématique puisqu’il connaît une croissance de presque 100%
par an.
2) Parc des photocopieurs
Il fait l’objet d’un marché de location-maintenance.
Montant : environ 600 000 en 2004.
3) Gardiennage
Il est très partiellement sous-traité pour de rares locaux.
Montant : environ 850 000 en 2004.
4) Entretien immobilier
Cette fonction est également externalisée.
Montant : 1,7 M en 2004.
B) L’hébergement de sites Internet : le cas de Légifrance
C’est le BIT (Bureau Informatique et Télécom) qui centralise tous les marchés
d’hébergement des différents sites Internet.
En particulier, en matière de diffusion du Droit, après avoir commandé un audit
préalable à une société prestataire, l’administration, a fait appel à ORT pour le site Légifrance.
Le concessionnaire affiche une double compétence informatique et juridique, et offre un débit
d’accès simultané d’environ 12 MB/s.
Le cadre de cette externalisation est un marché de 3 ans, passé en 2002.
Montant : 1,5 à 2 M pour les 3 ans.
Comme noté précédemment, il n’existe pas vraiment d’alternative à ORT, qui a acquis
des machines très pointues et coûteuses. L’administration craint par conséquent une possible
défaillance du prestataire (par exemple si le groupe auquel il appartient décidait de ne plus
fournir ce genre de prestation), ou de devenir prisonnier de ce dernier.
La seule solution dans une telle situation se rait une « ré-internalisation ».
C) La réflexion autour du parc automobile
Le parc automobile est plus que conséquent (environ 200 véhicules), étant donné que
les Services du Premier Ministres prennent en charge 3000 personnes et 4 cabinets.
Jusqu’à présent, il était basé à l’Ecole Militaire, et ne faisait l’objet que d’une
externalisation très limitée (taxis et location de véhicules auprès d’AVIS pour environ
380 000 par an).
Aujourd’hui, le parc automobile se trouve « chassé » du site de l’Ecole Militaire, d’où
la nécessité de s’adapter. L’administration mène donc une réflexion sur les différentes
éventualités :
42
• Trouver un nouveau site (possibilité d’un parking Bd Raspail)
• Externaliser
L’hypothèse la plus probable est une externalisation d’abord partielle puis progressive.
Le personnel concerné s’élève à 10 personnes dans les ateliers en plus des chauffeurs.
43
Tableau récapitulatif de l’externalisation des fonctions
« classiques » de support logistique dans les différents ministères
Une bonne partie des opérations menées par les Ministères concerne des fonctions de
support, qu’on retrouve régulièrement externalisées dans de nombreuses administrations
centrales. C’est le cas des activités suivantes : nettoyage, restauration, gardiennage, sécurité,
accueil, standard téléphonique, gestion immobilière, entretien et maintenance des bâtiments,
service informatique, parc des photocopieurs, imprimerie, parc de véhicules et traitement du
courrier.
Si le nettoyage et la restauration sont des exemples de tâches complètement
externalisées dans la quasi-totalité des Ministères, d’autres fonctions, comme la gestion du
parc automobile ou encore dans le domaine informatique, sont traitées de façon différente en
fonction des situations particulières de chaque administration centrale. Ainsi, en matière
d’informatique, la répartition entre le travail effectué en régie et celui confié aux prestataires
privés n’est jamais la même d’un Ministère à l’autre.
Voici, présenté sous forme de tableaux, l’état des lieux de l’externalisation de ces
différentes tâches dans tous les Ministères que nous avons pu étudier.
Le Ministère de l’Ecologie et du Développement Durable, interrogé, n’a pas été en
mesure de nous fournir de renseignements.
44
Service Informatique
Photocopieurs
Culture
non sauf dans le service des Architectes des
oui
Bâtiments de France (au niveau des préfectures)
Agriculture
production de logiciels
conservé en interne
Justice
très répandue ; projet Cassiopée
Education Nationale
Finances
externalisée
;
Le Ministère possède une imprimerie
intégrée mais qui ne suffit pas pour
effectuer tous les travaux. Système
mixte, avec externalisation partielle (gros
tirages, ou travaux nécessitant des
équipements trop spécifiques).
une partie externalisée et une partie en
interne recentrée sur le tirage des
circulaires
Travaux courants en interne, travaux
spéciaux externalisés
réseau
loués
30% d’externalisation en ce qui concerne le
développement de logiciels (en augmentation)
Développements de logiciels ; Exploitation gérée par
l'Administration, notamment dans le domaine du
Budget
oui ; 80 personnes
Outre-Mer
non
Equipement
Entretien du matériel informatique externalisé
oui
(location
maintenance)
Affaires Sociales
oui
Non, appareils achetés
Affaires étrangères
problème de sécurité ; développement de logiciels
(selon le niveau de technicité)
Santé
oui
Intérieur
en projet
non
et
non
Oui, mais reprographie professionnelle
en interne
non (réduction du personnel par
numérisation moins coûteuse)
non
oui
Jeunesse et Sports
non
Oui, en location
Défense
oui
oui
Oui, hébergement de sites et autres
oui
Services du 1er ministre
Imprimerie
oui
non
45
Gardiennage
Culture
Agriculture
Justice
oui
oui sauf hôtel du ministre
Education Nationale
oui
Finances
externalisée, sauf pour le
cœur du ministère (Bercy)
Sécurité
Nettoyage Accueil
Pas d’IGH. Maintenance
Personnel salarié
Oui, sauf
des
installations
et
(généralement
au siège
entretien des extincteurs
contractuel)
du
rue Valois.
par un prestataire.
ministère.
oui
oui
oui
Oui, sauf
Oui, sauf cabinet
cabinet du
du Ministre
Ministre
oui
Outre-Mer
oui
oui
Equipement
oui
Incendies (dans le cadre
oui
de la réglementation IGH)
Santé
Oui, inclus dans la
Oui, inclus dans la location location des bureaux, mais
oui
des bureaux
haut fonctionnaire affecté
et agents désignés
gendarmes
au
Quai
d'Orsay ; réflexion pour les
postes
consulaires
et
administratifs
oui
oui
Intérieur
non
Jeunesse et Sports
oui
Défense
Oui sur plusieurs sites
Affaires Sociales
Oui, sauf à Bercy
Standard téléphonique
non
oui
non
La téléphonie
externalisée
est
entièrement
non
Assuré par des agents de France
Oui, même société
Télécom placés en détachement et
que
le
par des agents du cadre national
gardiennage
des préfectures
accueil téléphonique en interne
oui
mais projet de regroupement avec
l'accueil physique
Oui, inclus dans la
location
des
bureaux
prestataires
extérieurs
et
oui
fonctionnaires du
Ministère (50%)
oui
oui
oui
non
non
oui
Oui
oui
non
oui
Oui sur plusieurs
sites
Très partiellement pour de
non
rares locaux
oui
Très partiellement
non
46
Construction d'immeubles ; Gestion
Entretien des bâtiments ; Maintenance
de l'immobilier
Culture
Agriculture
Justice
Education Nationale
Finances
Outre-Mer
Equipement
Affaires Sociales
Santé
Contrat d’entretien de l’ensemble du
parc avec un garage privé
Externalisation des travaux immobiliers
externalisation progressive
oui
conception, construction, assistance à
Géré en interne, véhicules confiés à
maîtrise d'ouvrage
des garages privés pour leur entretien
On essaye d’externaliser la fonction
Maintenance externalisée sauf pour les
Appel à des sociétés de BTP
chauffeur (pas rentable en interne,
travaux d’urgence
mais problème de personnel)
Sous-traité
dans
les
services
libérer les locaux vides, délocaliser vers
déconcentrés (sauf douane)
des secteurs moins chers
Dans
l’administration
centrale,
essentiellement en interne
Maintenance téléphonique, climatiseurs,
alarmes ; en projet: entretien des locaux
non
(eau, chauffage, peinture) ; Entretien des
Espaces Verts
entretien des locaux : contrats séparés
non
Non, effectifs suffisants
(ascenseurs, alarmes…)
Oui pour les locaux loués, non pour ceux
non
de l’Etat (Hôtel du Chatelet, Résidence du non
Ministre)
rien en général sauf cas exceptionnel
projet de PPP pour construction à Tokyo
(visites de délégations importantes)
oui
oui ; maintenance assistée par ordinateurs
Intérieur
Jeunesse et Sports
Défense
Parc de véhicules
entretien des véhicules en projet
non (projet sans suite)
Projet de PPP pour la rénovation des
oui
bâtiments de l’INSEP
Recours à des entreprises pour la
construction ; location d'engins de
Oui, sur de nombreux sites
travaux publics pour l'aménagement des
camps
oui
oui
Entretien externalisé
Externalisation des véhicules de la
gamme commerciale
à l'étude
47
Restauration
Courrier
Culture
cantines administratives gérées par des entreprises non mais hypothèses d’évolution à l’étude (l’externalisation
subventionnées
de l’affranchissement et du tri est envisagée)
Agriculture
En partie, associations
non
Justice
oui
Géré par des personnels
l’acheminement confié à La Poste
Education Nationale
Association chargée de la restauration subventionnée par
non
le Ministère (cf. Minefi)
Finances
Par une association liée à l'action sociale du ministère
Outre-Mer
Utilise la cantine du Ministère des Affaires Etrangères
Intégralement réalisé en interne
Equipement
oui
Affranchissement externalisé ; tri en interne
Affaires Sociales
oui
non
oui
non
Santé
non
oui : tri, affranchissement et port
Intérieur
Délégation de Service Public
Jeunesse et Sports
oui
Défense
Externalisée sur de nombreux sites
du
Ministère,
sauf
non
non
48
Tableau récapitulatif des externalisations spécifiques à chaque
Ministère
Une partie des opérations d’externalisation menées par les différents Ministères
concernent des fonctions spécifiques, propres à un Ministère en particulier et qu’on ne
retrouve pas chez les autres. Ceci concerne une dizaine des quatorze ministères étudiés,
notamment le Ministère de la Défense, le Ministère de la Justice et le Ministère de l’Intérieur.
Ces fonctions sont spécifiques en cela qu’elles touchent des activités plus proches du
cœur de métier, c’est-à-dire en rapport avec les missions mêmes du Ministère.
Ce sont essentiellement ces opérations-là, très novatrices, qui sont recensées dans les
Stratégies Ministérielles de Réforme (SMR), publiées par chaque administration, et visant à
faire le point sur les avancées du Ministère en terme de modernisation, et en particulier
d’externalisation. Ces opérations sont la plupart du temps encore à l’état de projets,
notamment en raison de leur implication dans le cœur de métier du Ministère.
Les tableaux suivants regroupent les principales fonctions spécifiques externalisées
dans les Ministères rencontrés.
Le Ministère de l’Ecologie et du Développement Durable, interrogé, n’a pas été en
mesure de nous fournir de renseignements.
Culture
Agriculture
Musées : vestiaire et Contrôles sanitaires et
surveillance (à l’étude et contrôles d’identification
commence au musée du de 2ème niveau, contrôle de
Louvre)
police des eaux et de police
de la pêche, contrôle des
Parcs et Jardins : service de véhicules à température
jardinerie au Château de dirigée... (la plupart sont
Versailles (à l’étude)
encore à l’état de projets)
Justice
Finances
Projet
informatique
« Cassiopée » :
Il s’agit de traduire le code
pénal en une chaîne
informatique
Contrôle technique
véhicules
Garantie
précieux
Affaires Sociales
des
des Création d’ « Info Emploi »
Gestion de la vidéothèque
métaux du
ministère
à
la
disposition du public
Protection judiciaire de la
jeunesse
:
les
établissements auxquels on
Pré-instruction des dossiers confie
les
jeunes
d’aides communautaires : délinquants
sont
des
uniquement la saisie des établissements
privés,
dossiers
confiés en général à des
associations.
Placement
sous
surveillance électronique
Gestion
mixte
établissements
pénitentiaires
des
50
Affaires Etrangères
Intérieur
Externalisations au Centre de
Conférence International pour
l’organisation
d’événements
spécifiques
(hôtesses,
traiteurs,…)
Direction générale de la
police Nationale : location
avec option d’achat du centre
de rétention de Coquelles et
de l’Hôtel de Police de
Strasbourg
Services
du
1er
Ministre
Formation
des
pilotes CREPS (Centres Régionaux Diffusion du Droit
d’hélicoptère (Dax)
d’Education
Populaire
et (Légifrance)
Sportive) : 50% des postes de
Formation des pilotes d’avion TOS supprimés d’ici 2006, et
(Cognac)
transfert des fonctions à des
prestataires privés
Soutien
des
opérations
extérieures
Défense
Projet de PPP : ambassade de
Tokyo
Réseau Acropole : dossier de
PPP pour la communication
de la police
Projets
à
remplacement
En projet : fabrication des ravitailleurs
cartes grises (pour 2007)
Jeunesse et Sports
l’étude
:
des
avions
51
Conclusion : Une démarche pragmatique, des motivations
pratiques
De manière générale, l’externalisation dans les différents ministères semble plus
relever d’une démarche pragmatique et opportuniste que d’un véritable plan d’ensemble.
L’externalisation est un moyen de répondre à des situations « d’urgence », comme dans le cas
d’une fonction devenue totalement ingérable, et qu’on préfère de fait déléguer à un
prestataire. L’externalisation est aussi là pour répondre à une impossibilité de continuer à
mener l’activité en interne, comme c’est le cas par manque de personnel, suite à l’application
de la loi sur les 35 heures ou la diminution du recrutement de fonctionnaires. A cela se rajoute
le fait que l’externalisation est très conflictuelle vis-à-vis des syndicats, si bien qu’on n’entend
guère parler de grande stratégie d’externalisation, qui risquerait d’engendrer des conflits
sociaux.
Ce qui est certain, c’est que le recours à l’externalisation est désormais un fait acquis
et que la délégation de fonction figure parmi les nouvelles méthodes de gestion de l’Etat.
52

services publics et externalisation

Transcription

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