Le manager public face à la transformation digitale : l`humain avant

Premier ministre
SECRÉTARIAT
GÉNÉRAL POUR
LA MODERNISATION
DE L’ACTION
PUBLIQUE
Le manager
public face à la
transformation
digitale :
l’humain avant
tout
Manager Public 7ème édition
Éditorial
Pour la septième année consécutive, le prix du Manager public permet
de rendre plus visibles celles et ceux qui allient sens du service public,
prise de risque et capacité à porter une transformation collective dans la
durée. Une transformation irriguée par l’opportunité numérique,
à l’œuvre dans les usages privés comme dans les entreprises, et qui crée
de nouvelles potentialités à un service public orienté sur les usages,
économe et plus simple.
Sommaire
Éditorial........................................................................................................................3
Remerciements.........................................................................................................4
Présentation du jury................................................................................................5
Méthodologie......................................................................................................... 13
Le manager public face à la transformation digitale :
l’humain avant tout...............................................................................14
L’expérience usager : moteur de la transformation............................... 15
Lean Santé – Qualité, efficience et management.................................. 19
Cancérologie parcours de soins région Ile-de-France........................... 20
Les managers de proximité en première ligne ........................................ 21
Motiver en milieu carcéral................................................................................. 23
Des projets transverses et collaboratifs,
basés sur les partenariats.................................................................................. 24
Les managers publics développent des projets innovants qui permettent
d’améliorer à la fois le service rendu aux usagers et le cadre de travail
des agents. Leurs projets s’inscrivent en toute lucidité dans un contexte
de restriction budgétaire. Plus que jamais, les managers publics voient
dans l’accélération des réformes à mettre en œuvre des opportunités
pour remettre en question leur fonctionnement interne et définir de
nouvelles méthodes de travail au service des politiques publiques.
La trentaine de managers candidats cette année viendront compléter
les « alumni managers publics », un vivier de savoir-faire et de capital
humain composé de quelque 250 chefs de projet. Ce groupe représente
une source précieuse de talents pour accompagner la transformation
du service public. Son animation et son enrichissement au fil des années
est donc un enjeu important pour le secrétariat général pour la
modernisation de l’action publique (SGMAP) et BearingPoint.
Cette année encore, les managers publics qui construisent le service
public ont donné un supplément d’âme à leur projet. Cette année
encore, ils incarnent un service public à visage humain. Par ce recueil,
nous souhaitons dévoiler les qualités décisives à la réalisation des
missions des managers publics en les illustrant par des expériences
vécues par ces « managers publics de l’année ».
Nous vous souhaitons une agréable lecture.
Écosystème de l’innovation.............................................................................. 26
Un service public hors les murs, plus proche des usagers.................... 27
Application mobile sengager.fr....................................................................... 29
À propos du secrétariat général
pour la modernisation de l’action publique.............................................. 30
Hughes Verdier
Associé, Responsable International
Secteur Public - BearingPoint
Laure de la Bretèche
Secrétaire générale pour la
modernisation de l’action publique
À propos de BearingPoint.................................................................................. 31
Le manager public face à la transformation digitale : l’humain avant tout 3
Remerciements
Présentation du jury
Nous tenons à remercier tout particulièrement :
Monsieur Jean-Marc SAUVÉ,
vice-président du Conseil d’État – Président du jury
Les membres du jury et son président, pour leur engagement et la qualité de leurs
échanges :
• Monsieur Jean-Marc SAUVÉ, vice-président du Conseil d’État – Président
du jury
•Madame Laure de la BRETÈCHE, secrétaire générale pour la
modernisation de l’action publique
•Madame Florence MÉAUX, déléguée pour la rénovation de
l’encadrement dirigeant de l’État au sein du secrétariat général
du gouvernement
•Monsieur Thomas FATOME, directeur de la Sécurité sociale
•Madame Nicole KLEIN, préfète de la région Normandie
•Monsieur Benoît QUIGNON, directeur général de SNCF Immobilier
•Monsieur Jérôme BARRÉ, directeur des ressources humaines d’Orange
•Madame Simone BONNAFOUS, directrice générale de l’enseignement
supérieur et de l’insertion professionnelle
•Monsieur Pierre DEHEUNYNCK, directeur des ressources humaines
du groupe Engie
•Monsieur Thierry LE GOFF, directeur général de l’administration
et de la fonction publique
•Monsieur Philippe YVIN, président de la société du Grand Paris
Les managers rencontrés ainsi que leurs équipes, qui nous ont fait partager leurs
expériences, leur implication – parfois même leur passion – et les convictions qui
les ont guidés dans la conduite de projets ambitieux et novateurs.
Les équipes du secrétariat général pour la modernisation de l’action publique :
•Laure de la BRETÈCHE, Jean-Michel de GUERDAVID, Mélanie GOFFIN,
Laurence AUDRAS, Lucas TOURNY, Émeline KENWARD, Isaline AUBIN,
Julien KARACHEHAYAS
Jean-Marc Sauvé est le vice-président du Conseil d’État depuis
2006. Il préside aussi le comité chargé d’évaluer les candidats
aux fonctions de juge à la Cour de justice et au Tribunal de
l’Union européenne. Il est également président de l’Association
des Conseils d’État et des juridictions suprêmes de l’Union
européenne (ACA Europe) et président de l’Institut français des
sciences administratives (IFSA).
Diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris en 1970,
Jean-Marc Sauvé obtient une maîtrise de sciences économiques
à l’université Paris I en 1971. Jean-Marc Sauvé intègre l’École
nationale d’administration en 1975 dans la promotion André
Malraux. En 1977, à sa sortie de l’ENA, il est nommé auditeur au
Conseil d’État et rapporteur à la section du contentieux. De 1977
à 1981, il est rapporteur, puis commissaire du gouvernement à la
Commission centrale d’aide sociale (juridiction nationale de l’aide
sociale).
Il a été ensuite conseiller technique au cabinet du garde des
Sceaux (1981-1983), maître des requêtes au Conseil d’État
(1983), directeur de l’administration générale et de l’équipement
au ministère de la Justice (1983-1988), directeur des libertés
publiques et des affaires juridiques au ministère de l’Intérieur
(1988-1994), préfet de l’Aisne (1994-1995), et enfin secrétaire
général du gouvernement (SGG) de 1995 à 2006.
Il est nommé conseiller d’État en 1995 et occupe les fonctions de
président du conseil d’administration de l’Académie de France à
Rome-Villa Médicis (1999-2008), et de membre du conseil
d’administration du musée du Louvre (2002-2008).
Les équipes de BearingPoint :
•Rémi CALISKAN-HENIAU, Séverin de CREMIERS, Sophie d’ANGLADE,
Tifenn DURIEUX, Marie-Alix FORESTIER, Élodie GALTIER, Clément
JULLIEN, Florent LABOY, Rose LEMARDELEY, Clarisse LEMOUTON,
Jean-Pierre LE SOLLIEC, Kenza MANA, Chrystel PÉPIN-LEHALLEUR,
Delphine PERSON, Thibault REMAY, Thomas ROUSSEL, Ludovic ROUX,
Dominique RUPIED
•Éric FALQUE, Hughes VERDIER, Axelle PAQUER, André ESTIGNARD,
François LANQUETOT, Jérôme de BADEREAU
4 Remerciements
Présentation du jury 5
Madame Laure de la BRETÈCHE,
secrétaire générale pour la modernisation de l’action publique
Ancienne élève de l’École normale supérieure Ulm (1996) et de
l’ENA (1999, promotion Cyrano de Bergerac), Laure de la Bretèche
a également suivi un cursus en histoire et droit public (universités
Paris IV et Paris II).
Elle débute sa carrière en 1999 à l’inspection générale des
affaires sociales où elle occupe aussi les fonctions d’adjointe à la
cheffe du service. En 2002, elle rejoint la représentation
permanente de la France auprès de l’Union européenne pour
suivre les dossiers de politique sociale européenne ; en 2005, elle
devient conseillère au cabinet du maire de Paris en charge des
personnes âgées et du handicap.
Laure de la Bretèche devient en 2009 directrice générale du
centre d’action sociale, opérateur majeur de la Ville. Elle y pilote
notamment la création d’une offre de restauration municipale
pour les SDF et modernise le service d’aide à domicile parisien.
En 2012, elle devient directrice générale à la direction de l’action
sociale, de l’enfance et de la santé, dont le budget de 1,3 milliard
d’euros est dédié au versant départemental des actions sociales
de Paris.
En juillet 2014, Laure de la Bretèche succède à Julien Rencki en
tant que secrétaire générale pour la modernisation de l’action
publique.
Madame Florence MÉAUX,
déléguée pour la rénovation de l’encadrement dirigeant de
l’État au secrétariat général du gouvernement
Ancienne élève de l’École normale supérieure Ulm, agrégée de
physique, puis ingénieure de Télécom Paris, Florence Méaux a
occupé plusieurs fonctions au sein de France Télécom :
responsable des ventes aux entreprises au sein d’une agence
locale de 1991 à 1993, puis elle rejoint le service grands comptes
de la direction commerciale entre 1993 et 1997. En 1997, elle
devient rapporteure à la Cour des comptes, puis conseillère
référendaire. En 2001, elle prend la responsabilité du secteur
équipement de la défense à la Cour des comptes.
Elle a par ailleurs coordonné en 2003 les travaux du groupe de
travail « Chambolle » sur les nouvelles technologies de l’énergie
6 Présentation du jury
capables de diminuer fortement les dommages de l’effet de serre
sur le climat. Ce groupe a produit au gouvernement des
recommandations concernant l’orientation et l’organisation des
efforts de recherche publics et privés à conduire pour développer
ces technologies. Florence Méaux prend en 2006 la direction
générale d’AFAQ AFNOR Certification, filiale de certification du
groupe AFNOR.
Depuis 2014, Florence Méaux occupe la fonction de déléguée
pour la rénovation de l’encadrement dirigeant de l’État au sein
du secrétariat général du gouvernement (SGG).
Monsieur Thomas FATOME,
directeur de la Sécurité sociale
Titulaire d’un DEA de droit public, Thomas Fatome est diplômé
d’HEC (1996) et de l’ENA (2000, promotion Averroès). En avril
2000, il entre à l’inspection générale des affaires sociales ; il est
adjoint au chef de corps de juin 2002 à juillet 2003. Puis, de 2003
à 2005, il est conseiller technique aux cabinets de J.-F. Mattei, de
P. Douste-Blazy puis de X. Bertrand. Il est ensuite pendant trois
ans directeur du cabinet du directeur général de la CNAMTS. De
mars 2008 à septembre 2009, il est directeur de cabinet du
secrétaire d’État à l’Emploi, Laurent Wauquiez, puis directeur
adjoint de cabinet de la ministre de l’Économie, de l’Industrie et
de l’Emploi, Christine Lagarde. En octobre 2009, il devient chef de
service, adjoint au directeur de la Sécurité sociale. En novembre
2010, il est nommé conseiller, chargé de la santé, de la
dépendance et des politiques sociales à la présidence de la
République.
Depuis le 13 février 2012, Thomas Fatome est directeur de la
Sécurité sociale.
Madame Nicole KLEIN,
préfète de la région Normandie
Diplômée de l’ENA (promotion Fernand Braudel) et titulaire d’un
master en sciences de l’information de l’université de Simmons à
Boston, Nicole Klein a débuté sa carrière professionnelle comme
documentaliste à La Documentation française. Elle passe ensuite
dans la préfectorale pour en gravir tous les échelons. En 1987, elle
est directrice du cabinet du commissaire de la République du
département du Gard. Deux ans plus tard, elle est nommée cheffe
Présentation du jury 7
de cabinet de Catherine Tasca, alors ministre de la
Communication auprès du ministre de la Culture, Jack Lang.
Entre septembre 1990 et mai 1991, elle est chargée de mission
au cabinet du Premier ministre, Michel Rocard, avant de retrouver
le ministère de la Culture comme cheffe du département de la
diffusion et de l’insertion professionnelle à la direction de la
musique et de la danse.
En 1993, elle quitte les cabinets ministériels pour être détachée à
la Banque mondiale, à Washington, comme spécialiste en gestion
des services dans le département technique de la région Afrique.
Elle revient en France en août 1995 comme sous-préfète à
Carpentras.
En 1997, Nicole Klein devient adjointe au directeur général de
l’urbanisme, de l’habitat et de la construction, sous l’autorité des
ministres du Travail et de l’Équipement. Entre 2006 et 2008, elle
est préfète déléguée à l’égalité des chances auprès du préfet du
Nord-Pas-de-Calais avant d’être nommée préfète des HautesAlpes en 2008. L’année suivante, elle est désignée comme
responsable préfiguratrice de l’Agence régionale de santé
d’Aquitaine et en devient la directrice le 1er avril 2010.
Fin juillet 2012, elle devient préfète de Seine-et-Marne. Elle est
également chargée de diriger une instance de concertation sur la
politique de la ville mise en place par le ministre François Lamy.
En 2014, elle est préfète de la Somme et de la région Picardie.
En décembre 2015, elle est nommée préfète de la région
Normandie.
Monsieur Benoît QUIGNON,
directeur général de SNCF Immobilier
Benoît Quignon devient directeur général de SNCF Immobilier et
membre du comité exécutif du groupe SNCF en février 2016.
Il était auparavant directeur général de la métropole de Lyon. Ce
diplômé de l’École des hautes études commerciales (HEC) et de
l’Institut d’études politiques de Paris est resté treize ans directeur
général de la communauté urbaine du Grand Lyon – avec une
interruption entre 2009 et 2011 à la direction du groupe
Logement Français.
8 Présentation du jury
En 1986, Benoît Quignon avait intégré la Caisse des dépôts en
tant que chef de service de l’habitat et de l’économie mixte pour
la Champagne-Ardenne, jusqu’en 1988, avant de devenir
responsable du développement commercial, puis directeur
régional pour la Basse-Normandie.
Monsieur Jérôme BARRÉ,
directeur des ressources humaines d’Orange
Jérôme Barré est diplômé de l’École polytechnique et de Télécom
ParisTech. Depuis mars 2016, il est directeur exécutif du groupe
Orange en charge des ressources humaines.
Il a rejoint le groupe en 1985, où il a travaillé à la qualité et au
développement du réseau en Île-de-France, puis en Bretagne. En
1991, il est nommé délégué national aux collectivités locales.
Entre 1996 et 2010, Jérôme Barré a alterné des responsabilités
nationales et des expériences de manager opérationnel. De 1996
à 2000, il rejoint la branche grand public, en tant que directeur du
service et de la qualité pour la division clientèle professionnelle
puis directeur du service à la division distribution et service. Il
devient directeur régional Bourgogne puis Franche-Comté de
2000 à 2006, et directeur territorial Nord-Ouest Centre (BasseNormandie, Haute-Normandie, Centre) de 2006 à 2010. Il a
coordonné la négociation sur le stress, suite à la crise sociale, aux
côtés du DRH du groupe en 2009-2010.
Jérôme Barré est alors nommé directeur des activités
commerciales et service client pour le marché grand public à
Orange France, où il travaille notamment à la création des
directions Orange. En avril 2011, il est nommé directeur Orange
Île-de-France, chargé de développer l’activité d’Orange dans le
bassin francilien.
Madame Simone BONNAFOUS,
directrice générale de l’enseignement supérieur et de
l’insertion professionnelle
Ancienne élève de l’École normale supérieure de Sèvres, Simone
Bonnafous est agrégée de grammaire et docteure d’État,
spécialiste de la communication politique et médiatique.
Après l’agrégation, Simone Bonnafous entre au laboratoire de
lexicométrie et textes politiques de l’École normale supérieure de
Saint-Cloud. Après une thèse de troisième cycle relative au
congrès de Metz du Parti socialiste, elle est recrutée par
Présentation du jury 9
l’université Paris-Est Créteil (UPEC) en 1980 comme maître de
conférences en expression-communication à la Faculté
d’administration économique et sociale. En 1990, Simone
Bonnafous soutient sa thèse d’État sur le discours sur les
immigrés et l’immigration dans la presse française de 1974 à
1984. Elle intègre l’équipe de direction de l’université en tant
qu’assesseure à la communication et crée le service de
communication de l’UPEC.
Parallèlement, elle est élue dans les différents conseils centraux
(CA et CEVU). En 1992, elle cofonde le département de
communication politique et publique où s’ouvrent une licence,
une maîtrise, puis une formation continue et un DESS et devient
professeure au sein de ce département de la Faculté des lettres.
En 1999, elle lance une équipe interdisciplinaire autour des
thèmes du discours et de la communication sociale et politique
(le CEDITEC), qu’elle dirige jusqu’en 2008 ; elle est élue la même
année doyenne de la Faculté des lettres et sciences humaines.
Élue présidente de l’université Paris-Est Créteil en janvier 2006,
elle exerce cette fonction jusqu’en mars 2012. Elle a par ailleurs
exercé la fonction de vice-présidente de la Conférence des
présidents d’université de décembre 2008 à décembre 2010.
Simone Bonnafous est directrice générale pour l’enseignement
supérieur et l’insertion professionnelle depuis juillet 2012.
Monsieur Pierre DEHEUNYNCK,
directeur des ressources humaines du groupe Engie
Pierre Deheunynck est diplômé en droit social à Paris I. De 1986 à
2005, il a occupé différents postes de directeur des ressources
humaines d’entités et de divisions au sein du groupe Danone
avant de devenir en 2005 directeur général en charge du
développement des hommes et des organisations de Danone.
Depuis 2009, il était directeur des ressources humaines du groupe
Crédit Agricole.
Il a rejoint le groupe Engie à l’été 2016, assurant temporairement
les fonctions de directeur général adjoint, en charge de la
communication et de la marque du groupe Engie. À compter du
1er septembre 2016, Pierre Deheunynck prend les fonctions de
directeur général adjoint en charge de la direction des ressources
humaines d’Engie et de la supervision de Global Business
Services, le centre de services partagés du groupe.
10 Présentation du jury
Monsieur Thierry LE GOFF,
directeur général de l’administration et de la fonction publique
Titulaire d’un Capes et de l’agrégation d’histoire, il commence sa
carrière comme professeur dans le secondaire dans l’académie de
Rennes. De 1991 à 1993, il est attaché temporaire
d’enseignement et de recherche (Ater) puis professeur agrégé
(Prag) à Rennes II.
En 1995, il intègre l’ENA, promotion Marc Bloch. De 1997 à 2001,
il est administrateur civil au ministère de l’Éducation nationale à
la direction de l’enseignement scolaire.
De 2001 à 2004, il est directeur du service inter-académique des
examens et concours (SIEC) des académies de Paris, Créteil et
Versailles. De retour rue de Grenelle, il est chef du service de
gestion des ressources humaines à la direction des personnels
enseignants jusqu’à juin 2006 où il devient chef de service des
personnels enseignants à la DGRH.
Thierry Le Goff a été directeur général des ressources humaines
des ministères de l’Éducation nationale et de l’Enseignement
supérieur et de la Recherche de 2007 à 2009. Puis, il est devenu
directeur des ressources humaines de la mairie de Paris. En 2015,
Thierry Le Goff, administrateur général, a été nommé directeur
général de l’administration et de la fonction publique en conseil
des ministres.
Monsieur Philippe YVIN,
président de la société du Grand Paris
Philippe Yvin, diplômé de l’École supérieure des sciences
économiques et commerciales (Essec) et de l’Institut d’études
politiques de Paris.
Il fut chargé d’études au conseil régional d’Île-de-France (19811983) puis secrétaire général de la ville d’Épinay-sur-Seine
(1983-1985), et parallèlement chargé de mission à la commission
des maires sur la sécurité puis au conseil national de prévention
de la délinquance (1983-1986). Directeur de cabinet du maire
d’Épinay-sur-Seine (1985-1989), Philippe Yvin devient secrétaire
général du conseil national des villes (1989-1990). Il fut ensuite
directeur de la prévention et de la délinquance de la délégation
interministérielle à la ville et au développement social urbain
(1990-1991).
Présentation du jury 11
Sous-préfet, chargé de mission pour la politique de la ville auprès
du préfet des Yvelines de 1991 à 1993, il devient secrétaire
général de la préfecture de Haute-Corse (1993-1995) puis
directeur du cabinet du préfet de l’Essonne (1995-1997) avant
d’être nommé chef du cabinet civil du ministre de la Défense
(1997-1998) puis directeur du cabinet du ministre délégué à la
Ville (1998-2002).
Il devient secrétaire général de la commission de préparation de
la Charte de l’environnement (2003-2004) avant de diriger les
services départementaux de l’Oise (2004-2008) puis de la
Seine-Saint-Denis (2008-2012). Il a été nommé président du
directoire de la société du Grand Paris lors du conseil des
ministres en 2014.
Méthodologie
Le jury a désigné les lauréats à l’issue d’un processus
éminemment sélectif :
1
2
Critère de sélection des projets
Critère d’évaluation des managers au regard
du modèle de leadership SGMAP
Sélection des projets en prenant en compte
les quatre critères suivants :
Évaluation des managers au regard de
cinq fondamentaux du modèle de leadership :
Présence d’un manager identifiable
Donner du sens
Dimension innovante
Piloter la performance
Taille et durée significative du projet
Créer des liens
Évaluation de la mise en œuvre
Responsabiliser
Communiquer
3
Réunion du jury du 13 septembre 2016 : 5 lauréats
12 Présentation du jury
Méthodologie 13
Le manager public
face à la
transformation
digitale : l’humain
avant tout
L’ensemble des projets présentés démontre que le secteur public a su « prendre le
virage du numérique » : dématérialisation de processus et outils numériques sont
à l’honneur dans cette édition 2016 avec plus de 70 % des projets impliquant une
dimension numérique. C’est précisément dans ce contexte que le rôle du manager
public prend une importance nouvelle. Pour mener à bien ces projets de
transformation digitale, les managers publics s’appuient sur une multiplicité
d’acteurs (agents, usagers, partenaires, etc.). Ils ont su fédérer ces parties
prenantes tout au long du projet, et ils ont réussi à mettre en musique leurs
contributions pour concevoir les services publics de demain.
Au regard de l’analyse des projets conduits avec succès cette année, quatre
thématiques majeures se dégagent :
•L’expérience usager : moteur de la transformation du service public
•Les managers de proximité en première ligne
•Des projets transverses et collaboratifs, basés sur les partenariats
•Un service public hors les murs, plus proche des usagers
L’expérience usager : moteur de la
transformation
Dépassant la simple application de la réglementation, le manager
public dessine une offre de service complète et adaptée à chaque
besoin : l’usager dispose désormais d’un large panel de services
personnalisés. En s’inscrivant dans une démarche d’amélioration
continue (prise en compte des retours usagers, normes qualité,
etc.), le manager public assure la qualité et la pertinence du
service proposé sur le long terme.
Prendre en compte la voix de l’usager et de
l’agent pour repenser le service public et
l’administration
Les projets de transformation s’appuient en grande partie sur les
retours des usagers des services publics (citoyens, entreprises,
patients, justiciables…) et des agents (des ministères, hôpitaux,
collectivités…). De nouvelles démarches voient le jour au sein de
l’administration, impliquant les utilisateurs depuis l’identification
des besoins jusqu’à la co-construction du service.
La méthode de « design de service » utilisée pour le projet
« Écosystème de l’innovation » déployé dans le département du
Val-d’Oise en est un exemple. Dans un premier temps, l’équipe
projet réalise une immersion de plusieurs jours au sein d’une entité
donnée, pour observer et échanger avec les agents et les usagers.
14 Le manager public face à la transformation digitale : l’humain avant tout
L’expérience usager : moteur de la transformation 15
Des ateliers de co-création permettent ensuite à toutes les parties
prenantes de dessiner le nouveau service public. Ce dernier sera
ensuite expérimenté sur un périmètre restreint avant d’être déployé.
Depuis son lancement en 2011 dans le Val-d’Oise, la démarche a été
déployée dans le cadre de six chantiers : maison départementale des
personnes handicapées (2011), « Santé Jeunes » (2012), « Abbaye
de Maubuisson » (2013), maison départementale de l’enfance
(2014), « Optimisation du revenu de solidarité active » (2014) et
« Mobilité Vexin » (2016). [Projet détaillé en page 26]
La construction du portail impots.gouv.fr de la DGFiP s’est également
basée sur une démarche collaborative. Agents et usagers ont été
sollicités dès la phase de conception, dans le cadre d’ateliers réalisés
en ligne (40 participants) et en présentiel (60 participants) entre
mars 2014 et avril 2015. Durant la Semaine de l’innovation publique
en octobre 2015, une maquette du site en construction a été
présentée aux usagers et aux agents intéressés dans les halls
d’accueil de centres des finances publiques de cinq départements :
plus de deux cents avis ont été recueillis. Suite à la mise en place
d’une « version bêta » du nouveau portail, un accès a été donné
entre avril et juin 2016 à plus de 100 000 usagers représentant les
différents segments des populations ciblées, ainsi que 10 000 agents
de toutes les régions, afin de tester cette version. Les 2 503 testeurs
effectifs ont émis des avis largement favorables : 86 % des notes
étaient comprises entre 7 et 10 ; la page d’accueil générale a recueilli
94 % d’avis positifs. Cette démarche systématique de
co-construction favorise l’adhésion des usagers et des agents et
« donne envie de payer ses impôts ». L’ouverture du portail au public
est prévue en octobre 2016.
C’est également le cas de la refonte de service-public.fr, le site officiel
de l’administration française. Ce projet, intitulé « Service public
2016 », s’appuie sur le retour d’expérience des utilisateurs. Des axes
d’amélioration ont été identifiés pour simplifier le parcours de
l’usager dans la recherche d’information ou la réalisation d’une
démarche, et construire une offre de service plus harmonisée et plus
lisible. Service-public.fr a ainsi été fusionné avec mon.service-public.fr,
le compte personnel des démarches en ligne. Le site intègre
désormais les fonctionnalités FranceConnect, le système
d’identification et d’authentification en ligne de l’État développé par
le SGMAP. Avec 285 millions de visites enregistrées sur
service-public.fr en 2015, dont 25 % en mobilité, l’équipe projet a pu
s’appuyer sur un large panel d’utilisateurs pour évaluer les évolutions
proposées au fil de l’eau : trois vagues de tests utilisateurs menées
entre octobre 2014 et le second semestre 2016.
16 L’expérience usager : moteur de la transformation
La voix des agents est aussi prise en compte dans le cadre de
projets d’amélioration des processus internes. Avec
« BercySimple » lancé en 2015, le secrétariat général des
ministères économiques et financiers (SGMEF) a donné la
possibilité aux agents de proposer des solutions de simplification
de leurs processus de travail et d’en suivre le traitement via la
plateforme collaborative faire-simple.gouv.fr mise à disposition
par le SGMAP. Cette démarche participative déconnectée des
rapports hiérarchiques a séduit les agents du SGMEF qui ont
contribué activement à l’animation de la plateforme : 186
propositions formulées entre novembre 2015 et janvier 2016,
recueillant 673 commentaires et 2 107 soutiens. Des comités
d’analyse, composés des experts métiers et des contributeurs
venant défendre leurs idées, se sont tenus entre février et avril
2016 et ont évalué ces propositions : 62 d’entre elles ont été
retenues pour être mises en œuvre à partir de mai 2016.
Des parcours adaptés pour accompagner
l’usager tout au long de son parcours
Les managers développent de plus en plus l’approche de « parcours
usager » dans leurs projets de transformation. Au-delà de la
conception des services, ils souhaitent accompagner les usagers
tout au long de leurs démarches ou de leur parcours de soin.
Le programme TSN1 illustre bien cette approche : les agences
régionales de santé (ARS) de cinq territoires pilotes sont chargées
de mettre en œuvre des parcours patients plus fluides et lisibles, sur
la période 2014-2017. L’ARS Auvergne-Rhône-Alpes a donc lancé le
projet « Pascaline », en collaboration avec cinq partenaires locaux,
pour développer un ensemble cohérent de services innovants
répondant aux besoins du territoire. Les services proposés
s’appuient sur un panel d’outils numériques et sur les réseaux de
soin existants : portail dédié aux médecins de ville, portail dédié
aux professionnels de coordination, service d’accompagnement
pour les personnes ayant ressenti une difficulté dans leur parcours
de santé, etc. Le programme s’échelonne en quatre grandes
périodes : sélection et montage des projets (2014), conception des
volets organisationnel et technologique (2015), expérimentation
des projets (2016), et phase de bilan et capitalisation (2017). Les
services ayant démontré leur utilité et leur efficience pourront être
généralisés par la suite.
1Le programme « Territoire de soins numérique » (TSN) s’inscrit dans le cadre de la Stratégie
nationale de santé annoncée par la ministre de la Santé. Il vise à faire émerger des solutions
organisationnelles et techniques innovantes pour aider le patient à s’orienter dans le système de
santé et pour renforcer la coordination entre les professionnels de santé.
L’expérience usager : moteur de la transformation 17
L’ARS Aquitaine met également en œuvre un projet TSN depuis
novembre 2014 : XL-ENS. Ce projet cible particulièrement les
patients atteints de pathologies chroniques (insuffisance
cardiaque, broncho-pneumopathie chronique obstructive, diabète
compliqué). L’équipe projet s’appuie sur les professionnels du
territoire (secteurs sanitaire, social et médico-social) pour
construire des parcours de soins adaptés à ces situations
complexes. Les parcours sont articulés autour du médecin traitant
comme pivot de la prise en charge des patients et interlocuteur
privilégié du patient. Les prises en charge réelles des personnes
ont démarré en septembre 2015 ; un an plus tard, plus de 500
patients sont suivis en file active.
L’accompagnement de bout en bout de l’utilisateur est également
au cœur de la réflexion qui a mené à la mise en place de
l’application mobile sengager.fr. L’armée de Terre a développé à
partir d’octobre 2014 un dispositif au service de la relation entre
le candidat et son conseiller, afin de limiter le nombre d’abandons
durant le processus de recrutement qui peut durer jusqu’à dix
mois. L’application mobile, lancée en octobre 2015, aide le
candidat à préparer ses évaluations, et à disposer d’un espace
personnel pour interagir avec son conseiller et suivre l’avancement
de son dossier. [Projet détaillé en page 29]
Lean Santé – Qualité, efficience
et management
Agnès FERET, directrice déléguée à l’appui à la performance au
CHRU de Lille, professeur Damien SUBTIL, chef du pôle femme
mère nouveau-né au CHRU de Lille
Lauréats de la catégorie « Relation usager »
BELLE HISTOIRE
Le CHRU de Lille a lancé en 2014 une démarche de Lean
Management afin d’améliorer la performance de l’établissement
et les conditions de travail des professionnels, tout en répondant
aux besoins des patients. Le pôle femme mère nouveau-né,
composé de près de 700 personnels dont 85 professionnels
médicaux, a été pilote dans la mise en œuvre de cette démarche.
Le Lean Management a donc été déployé pour la première fois en
France au sein d’un CHRU. L’approche collaborative, placée au
cœur du projet et basée sur un double pilotage administratif et
métier, a favorisé l’adhésion des personnels. Des groupes de
travail se sont réunis en décembre 2014, septembre 2015 puis
début 2016. Cela s’est traduit par un engagement de ces derniers
tout au long du projet, dans une logique de coopération et de
dialogue interprofessionnel au sein du CHRU.
L’équipe projet s’est appuyée sur des échanges avec d’autres
CHU/CH (Belgique, Suisse, HCL), mais également sur des retours
d’expérience du secteur industriel (site de Toyota de
Valenciennes, entreprise Delacre à Bailleul).
Au sein du pôle pilote, une amélioration significative des
indicateurs de performance est constatée : diminution du temps
de présence de la patiente de 45 minutes lors de soin en hôpital
de jour, taux de prise d’appel à 90 %, amélioration de la
satisfaction des patientes grâce à la personnalisation des repas.
Un dispositif de formation a été mis en place pour les personnels
du CHRU, afin d’ancrer la culture d’amélioration continue au sein
des services : la première session a eu lieu début 2016. Cette
initiative a favorisé l’essaimage de la démarche au sein de
l’établissement dans son ensemble.
La démarche de Lean Management déployée au sein du pôle
femme mère nouveau-né a été reconnue comme modèle à
l’EHESP. Sans l’alchimie du binôme représenté par Agnès Feret et
le professeur Damien Subtil, et leur capacité d’entraînement, ces
résultats n’auraient pu être rendus possibles.
18 L’expérience usager : moteur de la transformation
Lean Santé – Qualité, efficience et management 19
BELLE HISTOIRE
Cancérologie parcours de soins
région Ile-de-France
Les managers de proximité
en première ligne
Professeur Étienne MINVIELLE, responsable scientifique
du projet CAPRI à l’Institut Gustave Roussy
Lauréat du « prix spécial du jury »
Les projets de transformation présentés dans le cadre de cette
septième édition du prix mettent en lumière l’encadrement
intermédiaire : les managers de proximité qui portent de manière
opérationnelle l’ensemble de ces projets. C’est en effet
l’engagement de ce niveau hiérarchique sur la durée et sa
capacité à faire le lien entre le sponsor hiérarchique et les équipes
opérationnelles qui permettent de mener à bien l’ensemble de
ces projets.
Basé sur la télémédecine et les technologies innovantes
associées, le projet CAPRI permet de proposer un suivi coordonné
et à distance des patients atteints de cancer. En effet, grâce à
l’apparition de nouvelles générations de thérapie orale sur le
marché, la venue régulière à l’hôpital n’est plus une nécessité.
Ce projet vise à améliorer la coordination des professionnels de
santé et des patients, afin de mieux orienter ces derniers et
maîtriser davantage les coûts d’hospitalisation.
Une première étape de diagnostic (2013-2015) a permis de
recueillir la vision patients : 1 072 questionnaires patients sur
leurs usages et attentes vis-à-vis des technologies de
l’information, analyse de 543 appels téléphoniques passés ou
reçus à la coordination des soins externes (CSE), 20 entretiens
qualitatifs sur les besoins d’information non satisfaits qui
motivent la visite des patients, étude de 500 venues concernant
423 patients pour évaluer la pertinence et l’évitabilité des venues
des patients aux urgences du centre de lutte contre le cancer
Gustave Roussy, à Villejuif. La vision des professionnels a
également été prise en compte via l’analyse de 43 entretiens
qualitatifs sur les difficultés de coordination.
Les travaux de développement du portail ont débuté en 2014.
Les démarches réglementaires auprès de la CNIL ont abouti en
mai 2016, permettant le déploiement du projet CAPRI.
Le parcours a été défini en collaboration avec les directions
fonctionnelles de l’IGR (DSI, direction des soins, DAF, coordonnateur médical, etc.) à travers un COPIL dédié. Des collaborations
internationales ont également été sollicitées, avec l’université de
Montréal et l’université McGill.
Après un avis favorable du Comité de protection des personnes
(CPP) et la réalisation d’un test de faisabilité, l’inclusion d’un panel
de 1 000 patients dans l’étude randomisée contrôlée a été lancée
pour une durée de deux ans.
20 Cancérologie parcours de soins région Ile-de-France
Le rôle clé du cadre intermédiaire
dans la conduite des projets
Les projets présentés sont menés dans des écosystèmes
complexes, composés d’acteurs présentant des intérêts parfois
divergents. Comme en témoignent les managers publics
rencontrés, la réussite des projets repose principalement sur
l’animation continue de ces acteurs, afin de les faire converger
et adhérer au projet sur la durée.
La complexité de la mise en place du système national
d’enregistrement (SNE) de la demande de logement social est
due à la fois à la multiplicité des acteurs (État, mairie, bailleurs
sociaux, citoyens, etc.) et à la durée du projet (2009 à 2017).
C’est dans ce contexte que Yann Ludmann, chef de projet à la
Direction de l’habitat, de l’urbanisme et des paysages (DHUP), a
su démontrer sa capacité à animer sur le long terme l’ensemble
des parties prenantes, afin de maintenir leur engagement et de
tenir les délais du projet.
De la même manière, la modernisation des méthodes de travail
de l’administration pénitentiaire menée entre 2012 et 2013 a
nécessité une forte implication de Muriel Guégan, cheffe
d’établissement pénitentiaire. Elle a su en effet valoriser le travail
des surveillants, en les impliquant dans la réorganisation de leur
travail : déplacements en binômes au sein des unités pour plus de
sécurité, présence aléatoire. D’autre part, le renforcement des
conseils de vie sociale (CVS – instances trimestrielles de
représentation des détenus) a permis d’améliorer également les
conditions de détention. [Projet détaillé en page 23]
Les managers de proximité en première ligne 21
Outiller les managers de première ligne
pour leur permettre d’être performants
Si le manager « de première ligne » est un acteur clé pour
l’aboutissement des projets de transformation, il doit être outillé en
conséquence. En effet, de nombreux managers doivent cette
fonction à leurs performances précédentes en tant qu’expert
technique. Ainsi, ces agents deviennent manager d’un instant à
l’autre, avec pour objectifs de diriger une équipe et de développer
une activité. Ils se retrouvent donc pour la plupart dans des
situations difficiles et apprennent leur nouveau rôle « auprès d’un
collègue », empiriquement, et le plus souvent en faisant des essais
et des erreurs.
Au sein de l’AP-HP, les cadres ont identifié un besoin
d’accompagnement et de développement dans leur métier,
d’autant plus prégnant que d’importantes transformations
organisationnelles sont mises en œuvre. Afin d’y répondre, la DRH
a souhaité enrichir l’offre de coaching individuel existante depuis
2009 avec un programme d’accompagnement managérial plus
large : coaching collectif, dispositif de co-développement, journées
managériales, etc. Ce programme lancé en 2015 s’appuie
également sur la plateforme « AP-HP Management », site intranet
ouvert en juin 2016, proposant des ressources multiples pour les
managers. La mise en place d’un réseau d’une dizaine de coachs
aux profils différents (ingénieurs, médecins, cadres de direction,
etc.) et formés en interne permet d’offrir au plus grand nombre un
accompagnement adapté.
L’importance d’accompagner le management de proximité a
également été identifiée au sein du réseau des DRJSCS1 pour la
mise en œuvre de la réforme territoriale qui s’étend jusqu’en 2018.
Comme le souligne Pierre Oudot, directeur de projet au sein du
ministère chargé des Affaires sociales, c’est en renforçant les chefs
de pôle, intermédiaires entre direction et agents, que la
transformation des organisations pourra se concrétiser, au-delà de
la « mécanique administrative ». C’est dans cette optique qu’une
session pilote d’accompagnement des chefs de pôle a été menée
en 2016 au sein de la DRJSCS Grand Est : création d’une
communauté de chefs de pôle, fondamentaux du management,
bonnes pratiques à mettre en œuvre, etc. Les retours positifs de
cette session ont conforté Pierre Oudot dans son souhait de
déployer cet accompagnement pour l’ensemble des chefs de pôle
du réseau dès 2016.
Motiver en milieu carcéral
Muriel GUÉGAN, cheffe d’établissement pénitentiaire
Lauréate de la catégorie « transformation des organisations »
BELLE HISTOIRE
Afin de répondre aux enjeux (sécurité et réinsertion) placés au
cœur des missions de l’administration pénitentiaire, une nouvelle
organisation du centre de détention s’imposait. C’est dans ce
contexte que Muriel Guégan a lancé un important projet de
réorganisation et de modernisation des méthodes de travail.
Ce projet lancé en 2012 est composé d’un premier volet
concernant la réorganisation du travail des surveillants pour
améliorer leurs conditions de travail : mise en place du binômage
(déplacements en binômes) et de l’îlotage (deux binômes sur
quatre unités). Le second volet a permis d’améliorer les conditions
de détention au sein de l’établissement, avec le renforcement des
conseils de vie sociale (CVS).
En tant que cheffe d’établissement, Muriel Guégan s’est appuyée
sur trois principes fondamentaux du management :
•valorisation collective du métier de surveillant :
valorisation des compétences clés (rigueur, qualités
relationnelles pour se faire obéir), reconnaissance des
difficultés du métier (prévention des risques psychosociaux), temps accordé à la négociation, notamment
avec les syndicats (20 % du temps) ;
•valorisation de l’investissement et des compétences
individuelles : responsabilisation de chaque surveillant
dans l’assurance de la sécurité collective,
remerciements par la hiérarchie, distinctions
ponctuelles (lettres de félicitations de la DAP,
témoignages officiels de satisfaction, médailles) ;
•prise en compte de l’effet miroir : maintien de
l’équilibre entre amélioration des conditions de travail
des surveillants et satisfaction des besoins des détenus
et de leur famille.
La nouvelle organisation définie est devenue un modèle
d’organisation au niveau national pour les ouvertures
d’établissement depuis 2013.
1Directions régionales de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale.
22 Les managers de proximité en première ligne
Motiver en milieu carcéral 23
Des projets transverses et
collaboratifs, basés sur les
partenariats
Les projets de transformation s’appuient de plus en plus sur des
partenariats, qu’ils soient développés au sein de l’administration
(collaboration interministérielle par exemple) ou avec des acteurs
externes (entreprises privées, associations, etc.) aux niveaux
national et international.
Favoriser la collaboration au sein de
l’administration à travers des projets
transverses
Les collaborations interservices au sein de l’administration se
développent davantage, du fait du caractère éminemment
transverse des sujets de transformation, ainsi que des objectifs de
mutualisation des travaux et des coûts fixés pour les projets
publics.
Le CHRU de Lille a ainsi adopté une approche collaborative pour
le projet « Lean Santé ». Basée sur un double pilotage mêlant
visions administrative et métier, elle a favorisé l’adhésion des
personnels. Cela s’est traduit par un engagement de ces derniers
tout au long du projet, dans une logique de coopération et de
dialogue interprofessionnel au sein du CHRU. [Projet détaillé en
page 19]
Le projet « Liens 06 » démarré en 2014 s’inscrit également dans
cette démarche, en associant les représentants des 80 structures
interagissant au service de l’insertion dans le département des
Alpes-Maritimes : services du département (délégation insertion
du département et unités de parcours d’insertion, DRH, direction
de communication, etc.), CAF, agences Pôle emploi, centres
communaux d’action sociale, associations, etc. La création de ce
collectif pluridisciplinaire, qui s’est réuni en moyenne deux fois par
mois d’octobre 2014 à décembre 2015, a permis de couvrir
l’ensemble des contraintes métier et de proposer une offre de
service complète en adéquation avec les besoins identifiés sur le
terrain. Cela s’est traduit par des premiers résultats significatifs
constatés en juin 2016 : réduction des délais de décision de trois
mois à quelques minutes, diminution de 70 % de l’absentéisme
aux rendez-vous. Cette démarche collaborative a favorisé par
ailleurs l’adhésion des acteurs clés de l’insertion sur le territoire.
24 Des projets transverses et collaboratifs, basés sur les partenariats
La collaboration de différentes entités vers un même objectif
permet d’assurer une cohérence d’ensemble et de mutualiser les
travaux, dès la phase de conception. Il s’agit d’identifier les entités
à impliquer et les spécificités culturelles et/ou techniques à prendre
en compte pour construire un partenariat gagnant-gagnant.
Cette même approche a été retenue pour le projet SIFAS lancé en
2014 et visant à mutualiser les outils informatiques de cinq
agences sanitaires (EPRUS, INPES, InVS, ANSM et INCa) afin de
disposer d’un SI financier et comptable unique répondant aux
exigences du décret gestion budgétaire et comptable publique
(GBCP), au plus tard au 1er janvier 2016. D’une contrainte
réglementaire, les agences sanitaires ont su élaborer un projet
commun, permettant de mutualiser leurs outils et les coûts
associés, tout en respectant les particularités organisationnelles de
chaque établissement.
Développer des partenariats avec des acteurs
externes, à la fois aux niveaux national et
international
Au-delà de la sphère publique, les managers sollicitent également
des acteurs de la sphère privée pour contribuer à des projets
communs. En s’associant à ces acteurs, les managers publics
peuvent ainsi bénéficier de leur expertise sur des services et/ou
outils innovants.
C’est le cas du projet STUWA, porté par le pôle d’équilibre territorial
et rural (PETR) du pays du Sundgau (Alsace), qui vise à sensibiliser
la population à la transition énergétique du territoire via la création
d’un parcours d’art contemporain participatif en milieu rural. Cette
manifestation culturelle s’appuie largement sur divers partenaires
issus de l’ensemble du territoire : communes, associations,
partenaires culturels, Centre européen d’actions artistiques
contemporaines de Strasbourg, artistes locaux et entreprises
mécènes. Deux éditions du projet STUWA se sont déjà tenues au
pays du Sundgau : en 2015 puis en 2016.
Des collaborations ont également été développées au niveau
international. Dans le cadre du projet CAPRI, le professeur Minvielle
s’appuie en effet sur des collaborations avec le professeur Claude
Sicotte de l’université de Montréal ainsi que le professeur en
management Liette Lapointe de l’université McGill. [Projet détaillé
en page 20]
Des projets transverses et collaboratifs, basés sur les partenariats 25
Écosystème de l’innovation
BELLE HISTOIRE
Guy KAUFFMANN, directeur général des services (DGS)
au sein du conseil départemental du Val-d’Oise
Lauréat de la catégorie « innovation participative »
L’adaptation des modes de production de l’action publique et des services
du conseil départemental apparaît comme une nécessité compte tenu
des évolutions observées : profondes mutations technologiques,
économiques et sociales, défiance à l’égard des institutions, etc.
C’est dans ce contexte que le conseil départemental a souhaité élaborer
une méthode de travail plaçant l’usager au cœur de ses préoccupations
et de ses démarches d’innovation, afin d’identifier de nouvelles manières
de produire un service public adapté.
Le DGS a déployé depuis 2011 un dispositif d’innovation participative,
fondé sur trois piliers : design de services, formation des cadres et
organisation interne de l’innovation.
La méthode de design de services a d’ores et déjà fait ses preuves sur les
six projets menés depuis 2011 : maison départementale des personnes
handicapées (MDPH), offre de santé pour les jeunes, maison départementale de l’enfance (MDE), etc. La démarche proposée par le département repose sur les étapes suivantes : immersion, idéation, prototypage,
design de service, expérimentation puis déploiement.
Afin de diffuser cette culture de l’innovation au sein des services de la
collectivité et d’outiller les équipes, une « École du management par
l’innovation » (EMI) a été mise en place pour former les cadres au design
de service. Un partenariat avec l’ESSEC a permis également au département de proposer un Massive Open Online Course (MOOC) sur
l’innovation publique.
Enfin, le troisième pilier concerne l’organisation sur laquelle s’appuie le
dispositif d’innovation. En interne, le conseil départemental a créé en 2012
une « mission innovation » qui accompagne les projets départementaux
et identifie de nouveaux champs de réflexion. Le laboratoire d’innovation
publique a également été créé en 2013 pour accompagner les initiatives
d’intérêt général et développer les réseaux d’innovation au sein du
Val-d’Oise. Enfin, en 2015, la plateforme collaborative La Butinerie a été
lancée pour permettre à chaque agent de partager ses idées et proposer
des projets : 300 « butineurs », 10 idées retenues sur 38 propositions.
Cette « fabrique participative » permet aux agents du Val-d’Oise, toutes
directions confondues, de placer l’usager au centre des réflexions. Cette
démarche s’appuie sur divers partenariats nationaux et internationaux :
SGMAP, ESSEC, MINDLAB, SITRA, etc.
26 Écosystème de l’innovation
Un service public hors les murs,
plus proche des usagers
Alléger les tâches administratives des agents
pour se recentrer sur le cœur de métier
Nombre de transformations visent à « libérer » les agents de
tâches administratives pour se focaliser sur le service.
Le projet NEOGEND engagé en 2015 vise à doter chaque
gendarme d’un équipement numérique sécurisé (smartphone ou
tablette) lui permettant d’accéder à ses comptes de messagerie
et certains documents de manière sécurisée. Cette
transformation digitale permet surtout d’augmenter le nombre
d’actions en « mobilité », de faciliter l’exécution des missions sur
le terrain et de renforcer ainsi la proximité du gendarme vis-à-vis
des concitoyens. La généralisation de la dotation individuelle des
gendarmes est prévue en 2017.
Avec la mise en place de « Webcontrat », outil Web de partage
d’informations et de traitement des contrats de recherche, la
charge liée au traitement administratif de ces contrats a été
réduite pour les équipes administratives du CNRS. Cette charge a
été redéployée sur des travaux de pilotage et le suivi des 10 000
contrats de recherche en cours, représentant un enjeu majeur
pour les laboratoires de recherche. Cet outil développé en 2009
par la délégation régionale Languedoc-Roussillon a été déployé
dans son intégralité à l’ensemble des délégations régionales en
octobre 2016. Des évolutions sont prévues jusqu’en 2017 pour
élargir le périmètre de Webcontrat, en termes d’utilisateurs, de
fonctionnalités et de données partagées.
Au-delà de la simplification des démarches des usagers, la
dématérialisation du timbre fiscal représente également une
réduction de la charge de travail des agents de la DGFiP et des
services de l’État qui traitent les formalités soumises au timbre
fiscal. La mise en place progressive de la gestion centralisée et
sécurisée des timbres fiscaux permet d’éliminer des tâches
consommatrices de temps pour les agents, considérées comme
fastidieuses, sans réelle valeur ajoutée et risquées (conservation
des valeurs). Depuis 2015, les usagers peuvent acheter un timbre
électronique pour la délivrance du passeport. D’ici fin 2017, cette
fonctionnalité sera ouverte pour l’ensemble des démarches pour
lesquelles l’usager doit fournir un timbre fiscal.
Un service public hors les murs, plus proche des usagers 27
Développer de nouveaux métiers pour les
agents, autour de l’accompagnement des
usagers
Les managers développent de plus en plus d’offres de service qui
poussent les agents à aller à la rencontre des usagers. Le service
public se déplace désormais hors les murs et s’inscrit en rupture
avec le « mode guichet » traditionnel. Ce modèle d’accueil
« mobile » est d’ores et déjà appliqué au sein de différentes
structures : « gilets rouges » de la SNCF, bornes multiservices de la
CNAMTS, espaces multiservices en CAF, etc. Ces dispositifs,
mêlant nouvelles technologies de l’information et
accompagnement humain, permettent de créer une proximité
nouvelle avec les usagers, de les orienter et de les rendre plus
autonomes dans leurs démarches.
Dans le cadre du projet TSN XL-ENS déployé en Aquitaine, une
cellule territoriale d’appui chargée de la coordination des prises
en charge des patients en situation complexe a été mise en place
en avril 2015. Cette équipe de terrain va à la rencontre des
professionnels de santé pour leur présenter le dispositif « Santé
Landes ». Ces rencontres sont l’occasion de recueillir l’adhésion
des professionnels intéressés. Elles permettent également
d’effectuer l’installation des outils numériques, de former les
professionnels et de les accompagner dans l’utilisation de ces
outils. Cela a abouti à la prise en charge des premiers patients en
septembre 2015.
Application mobile sengager.fr
Lieutenant-colonel Emmanuel DOSSEUR, chef du bureau
marketing et communication de recrutement de l’armée de
Terre
Lauréat de la catégorie « administration numérique »
BELLE HISTOIRE
L’armée de Terre, quatrième recruteur en France, est confrontée
depuis 2014 à des difficultés de recrutement malgré les différents
outils mis en place pour développer la marque employeur (besoin
de recrutement évalué à 15 000 jeunes). Les délais de
recrutement, qui peuvent durer dix mois, conduisent en effet à un
important taux d’abandon des candidats.
En réponse à ces difficultés, l’application sengager.fr offre un
service complet d’accompagnement des candidats tout au long
du recrutement. Un coaching personnalisé est proposé sur
l’application mobile pour la préparation aux épreuves de
recrutement (exercices physiques, quizz de logique et de
connaissance, etc.).
Le candidat dispose également d’un accès au portail Web
de l’application pour suivre l’avancement de sa candidature.
Un conseiller recrutement accompagne le candidat dans la
préparation de son parcours professionnel et l’oriente dans le
choix d’un métier au sein de l’armée.
Tout au long du processus de recrutement, le candidat reçoit des
notifications (SMS, e-mail, newsletter hebdomadaire) pour
l’informer de l’avancement de sa candidature et lui fournir des
informations sur les sujets qui l’intéressent.
Depuis le lancement de l’application en octobre 2015, 26 000
dossiers ont été créés et 61 % des candidats à l’armée de Terre
utilisent l’application mobile. L’impact sur l’amélioration du taux
d’abandon reste à évaluer.
28 Un service public hors les murs, plus proche des usagers
Application mobile sengager.fr 29
À propos du secrétariat général
pour la modernisation
de l’action publique
Le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique
(SGMAP) est un service du Premier ministre qui accompagne le
gouvernement dans la mise en œuvre de la réforme de l’État et
soutient les administrations dans leurs projets de modernisation.
Il encourage les acteurs publics à s’approprier de nouvelles
manières de concevoir et mener les politiques publiques.
Avec le citoyen au centre de tous ses objectifs et de ses
méthodes, le SGMAP œuvre pour une action publique plus
performante. Il développe et diffuse le numérique au sein de
l’administration pour ajuster les services aux besoins et aux
usages des citoyens.
Le SGMAP aide les administrations à :
•conduire une transformation ;
•mettre en place des démarches innovantes ;
•améliorer la qualité du service aux usagers ;
•développer et diffuser le numérique ;
•favoriser une action publique transparente et
collaborative.
Pour de plus amples informations : www.modernisation.gouv.fr
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Contacts :
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Cheffe de la mission communication
+33 (0)1 53 18 05 51
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À propos de BearingPoint
Les consultants de BearingPoint savent que l’environnement
économique change en permanence et que la complexité qui en
découle nécessite des solutions audacieuses et agiles. Nos clients
du secteur public comme privé obtiennent des résultats concrets
lorsqu’ils travaillent avec nous. Nous conjuguons compétences
sectorielles et opérationnelles avec notre expertise technologique
et nos solutions propriétaires pour adapter nos services aux
enjeux spécifiques de chaque client. Cette approche sur mesure
est au cœur de notre culture et nous a permis de construire des
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+33 (0)6 12 78 86 15
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André Estignard
Associé
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François Lanquetot
Associé
+33 1 58 86 50 24
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Axelle Paquer
Associée
+33 (0)6 22 07 20 63
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Hughes Verdier
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Lucas Tourny
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30 À propos du secrétariat général pour la modernisation de l’action publique
À propos de BearingPoint 31
Premier ministre
SECRÉTARIAT
GÉNÉRAL POUR
LA MODERNISATION
DE L’ACTION
PUBLIQUE