Définition et évaluation de la performance

Transcription

3
Définition et évaluation
de la performance
Comment s’articulent objectifs, ressources et performance ?
■ Pourquoi doit-on toujours évaluer la performance ?
■ Comment peut-on définir des critères de performance pertinents et actualisés ?
■ Le tableau de bord constitue-t-il un outil de mesure efficace de la performance ?
■
LE CAS PRODUCTIK
Définir et évaluer la performance
du secteur industriel dont le système
d’évaluation de la performance prend
en compte des critères quantitatifs et
qualitatifs. L’originalité de l’évaluation de la performance de Productik
réside dans l’élaboration
d’un tableau de bord qui articule
de manière cohérente plusieurs
domaines d’évaluation.
Lisez les annexes et complétez la grille de préparation du cas Productik page suivante.
Procédez à l’étude du cas Productik en effectuant les travaux suivants :
1 - Analysez les caractéristiques de la performance chez Productik.
a) Montrez que la performance inclut la notion d’efficacité chez Productik.
b) Expliquez pourquoi, selon le directeur de Productik,
« la performance est une notion relative ».
c) Dégagez les liens établis, chez Productik, entre « stratégie », « objectifs »
et « performance ».
2 - Procédez à l’évaluation de la performance chez Productik.
a) Caractérisez les critères de performance définis par Productik.
b) Construisez le tableau de bord prospectif (TBP) de Productik.
– Repérez et classez les objectifs stratégiques de Productik en fonction
des quatre axes du TBP.
– Sélectionnez des indicateurs de performance correspondant
à chacun des objectifs.
c) Dégagez des relations de cause à effet au sein du TBP de Productik.
d) Selon vous, le TBP de Productik est-il un outil de mesure efficace
de sa performance ?
Ressource 1
Ressource 2
Ressources 3 et 4
Ressource 5
Ressource 6
Ressources 7 et 8
Ressources 7 et 8
© Hachette Livre - Management des entreprises - BTS 1re année - La photocopie non autorisée est un délit.
© Eyedea/Hoa Qui/Alfred Wolf
Productik est une entreprise
35
GRILLE DE PRÉPARATION DU CAS PRODUCTIK
Annexe 1
Caractéristiques de la performance chez Productik
a) Objet de la performance :
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....................................................................................................................................................................................................
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b) Contenu de la performance :
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c) Relation entre stratégie, objectifs et performance :
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....................................................................................................................................................................................................
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Annexe 2
Éléments et cohérence du système d’évaluation :
..........................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
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Annexe 3
Indicateurs de performance chez Productik
a) Relation entre objectifs et indicateurs :
..........................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
b) Relation entre stratégie et indicateurs :
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.........................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
c) Exemples d’indicateurs :
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....................................................................................................................................................................................................
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Annexe 4
Articulation entre les domaines de performance :
.........................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
Articulation entre les indicateurs de performance :
.......................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
Annexe 5
Éléments du tableau de bord stratégique (TBP)
a) Objectifs stratégiques :
............................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
b) Quatre domaines de performance :
.................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
I - ENTREPRENDRE
ET
DIRIGER (Finaliser, mobiliser et évaluer)
Annexe 1
La performance selon le directeur de Productik
On mesure souvent la performance à des chiffres, des
bénéfices ou une rentabilité à atteindre, mais je crois que
c’est une notion plus globale. La performance résulte
davantage d’un ensemble d’améliorations et de progrès
dans une entreprise que de l’évolution de résultats chiffrés. Selon moi, la performance consiste à pouvoir suivre
et appliquer une stratégie en laquelle une majorité d’individus croit. Une partie de cette stratégie a bien sûr pour
objectif d’obtenir des résultats financiers positifs, mais elle
implique aussi d’atteindre d’autres objectifs comme de
préserver la notoriété d’une marque, d’améliorer l’image
de l’entreprise, de développer l’innovation des produits,
d’améliorer nos processus, le service après-vente, etc.
La performance consiste pour nous à obtenir un certain
résultat à partir d’objectifs donnés, avec des moyens forcément limités et dans un environnement soumis à des
changements imprévisibles. Comme nos moyens sont
toujours limités, il s’agit de faire mieux que la moyenne,
Annexe 2
mieux que la concurrence, avec les ressources dont on dispose et que nous contrôlons. Au fond, la performance est
un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en œuvre. La performance est donc toujours une notion relative.
Je reste focalisé sur la stratégie et je me demande toujours
si ce que l’on fait est juste ou faux par rapport à celle-ci. Je
pense qu’une fois que l’on a une stratégie claire, l’objectif
est de la partager et de la faire comprendre à chaque collaborateur. Il est important que tout le monde sache où
l’on va, ce que l’on fait, où on veut aller, afin d’aller tous
dans la même direction et que chacun puisse contribuer
efficacement à la finalité de l’entreprise.
Pour être performants, les hommes et les femmes doivent
avoir des objectifs personnels clairs et ambitieux. Ils doivent pouvoir faire des liens entre leurs propres objectifs et
ceux fixés par l’entreprise à travers sa stratégie.
Le système d’évaluation de la performance Productik
Où voulons-nous aller ?
STRATÉGIE
Comment y parvenir ?
OBJECTIFS SPÉCIFIQUES AUX QUATRE DOMAINES DE PERFORMANCE
LES CLIENTS
LES PROCESSUS
INTERNES
LES RÉSULTATS
FINANCIERS
LES RESSOURCES
HUMAINES
INDICATEURS DE PERFORMANCE
Annexe 3
Le rôle des indicateurs de performance chez Productik
L’élaboration des indicateurs de performance consiste à
créer une liste d’indicateurs correspondant aux objectifs
spécifiques afin d’indiquer à tous les collaborateurs ce
qu’ils doivent faire pour participer à la réalisation de la
stratégie générale. Une personne qui n’a aucune connaissance de la stratégie de l’entreprise doit être en mesure de
la déduire de l’ensemble des indicateurs.
C'est un cadre de travail, un moyen de communiquer la
mission et la stratégie de l'entreprise pour canaliser les
énergies, les compétences et le savoir-faire de tous les
acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme.
Certains des indicateurs sont financiers comme les indicateurs de résultat. Mais les indicateurs de performance de
Productik doivent mesurer également tous les éléments
de la performance globale de l’entreprise qui donnent lieu
à des résultats : indicateurs organisationnels et d’innovation, indicateurs des processus, indicateurs de la satisfaction des clients, etc.
3.
OBJECTIFS STRATÉGIQUES
37
Annexe 4
Les relations de cause à effet entre les indicateurs de performance
Les objectifs propres aux domaines de performance du système sont liés :
Processus
internes
INNOVATION
Formation
du personnel
Satisfaction
des clients
Résultats
financiers
Par conséquent, les indicateurs de performance sont également liés entre eux par des relations de cause à effet qui les
renforcent mutuellement. Les indicateurs permettent d’évaluer globalement et de manière cohérente la stratégie.
d’évaluer le passé = indicateurs retardés
Les indicateurs permettent
d’anticiper l’avenir = indicateurs avancés
Par exemple, les indices de satisfaction des clients sont à la fois des indicateurs avancés de la performance financière et
des indicateurs retardés du respect des délais de livraison.
Annexe 5
Stratégie, objectifs et indicateurs de performance de Productik (extraits)
Le directeur de Productik a fixé comme objectifs stratégiques de renforcer la position de leader
de l’entreprise sur le marché et d’accroître la satisfaction de la clientèle en fonction de leurs besoins.
Questions sur la performance
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Indicateurs correspondants
Comment montrer que la stratégie est une réussite sur le
plan financier ?
Résultats financiers
Comment montrer que nous donnons à la clientèle la
valeur à laquelle elle s’attend ?
Clients
Quels sont les processus dans lesquels nous devons
exceller afin de créer de la valeur pour les clients ?
Processus internes
Quelles mesures l’entreprise doit-elle prendre pour préparer le personnel et l’organisation en prévision de l’avenir ?
Ressources humaines et apprentissage organisationnel
Objectifs spécifiques de Productik (extraits)
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Développer des produits innovants
Récompenser les performances individuelles
Améliorer les processus de fabrication
Réduire les coûts de fabrication
Améliorer l’ambiance au travail
Lancer de nouveaux produits
Respecter les délais de livraison
Développer la créativité du personnel
Améliorer le traitement des réclamations
Développer les parts de marché
Renforcer et améliorer la sécurité au travail
Identifier et évaluer les compétences-clés
Anticiper les besoins des clients
Améliorer la rentabilité
Consolider et développer les savoir-faire
Fidéliser la clientèle
I - ENTREPRENDRE
ET
Liste d’indicateurs (extraits)
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Bénéfice après impôts
Indice du climat social
Part de marché en pourcentage
Indice d’évolution de carrière
Pourcentage de clients fidèles
Taux de succès des produits
Indice de diversité de la clientèle
Nombre de réclamations reçues
Temps de réponse des appels-clients
Coûts et délais de fabrication
Nombre de produits nouveaux
Nombre de jours de formation par collaborateur
Indice de disponibilité des produits
Taux de produits non conformes
Nombre d’accidents du travail
Indice de qualité du service après-vente
Délais de livraison
Taux de rotation du personnel-clé
Nombre de prix pour l’esprit d’innovation
Taux de rentabilité des investissements
LES RESSOURCES
I.
Définition de la performance
Ressource 1 Efficacité et performance
Le concept de performance renvoie à l'idée d’accomplir une action. [Il] s’agit avant tout
d'entreprendre et de terminer cette action, sans qu'aucun a priori ne soit explicité sur la
nature ou le niveau du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance est
précisément le fait d'obtenir un résultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce résultat
doit être « bon ». […]
L'efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l'objectif à atteindre. Ce
concept suppose donc d'une part qu'un objectif ait été préalablement défini, et d'autre
part que le résultat obtenu ait été mesuré (ou du moins estimé). […] L'objectif devra en
effet correspondre à un choix, présentant les caractéristiques suivantes :
– il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de l'organisation ;
– il s'inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ;
– il s'accompagne d'une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et d'autre part de l'étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le parcours
intermédiaire à réaliser ;
– il est mesurable, et doit donc donner lieu à l'élaboration d'indicateurs ou d'indices.
1
2
Définissez la notion d’efficacité.
Précisez quelles sont les conditions nécessaires à l’évaluation d’une performance.
a) Reprenez la notion d’efficacité.
b) Expliquez comment évaluer un résultat.
c) Répondez à la question.
Ressource 2 Efficience et performance
➜ L’efficacité met en relation les résultats obtenus et les objectifs fixés.
➜ L’efficience met en relation les résultats obtenus et les moyens utilisés (ou les coûts
engendrés).
L’efficience permet de répondre à des questions telles que : « est-ce que les résultats sont
suffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ? » ou « les ressources mobilisées par l'action ont-elles été exploitées de manière rentable ? ».
Les composantes de la performance
Objectifs
Pertinence
Efficacité
Ressources
Résultats
Efficience
Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.
3
4
Définissez la notion d’efficience.
Proposez une définition complète de la performance.
3.
Annie Bartoli, Le management dans les organisations publiques, Dunod, 2005.
39
Ressource 3 Les relations entre la stratégie et la performance
La performance mesure d’abord la réalisation des objectifs stratégiques et des objectifs organisationnels qui en découlent. La stratégie est évaluée à partir de la comparaison entre les objectifs stratégiques et les résultats effectivement atteints. L’évaluation de la performance implique
donc que les objectifs soient quantifiables et que les résultats soient chiffrés pour être comparés. Ainsi, les résultats attendus sont en réalité les objectifs chiffrés de la stratégie. La performance est le critère d’évaluation de la stratégie de l’entreprise car elle prend en compte les ressources mobilisées pour atteindre les objectifs stratégiques.
Le management permet d’obtenir des résultats de manière efficace et performante en comparant
en permanence les résultats atteints, les objectifs initiaux et les moyens utilisés. En effet, le
management a pour fonction de mettre en évidence des écarts significatifs, de les évaluer et de
déclencher des actions correctrices afin d’assurer le fonctionnement de l’entreprise.
5
6
Montrez comment s’articulent performance et stratégie.
Reliez logiquement « performance », « stratégie » et « management ».
Ressource 4 La notion de performance globale
Depuis quelques années, la performance n’est
plus seulement limitée à la seule dimension
financière de l’entreprise. En effet, la pérennité
des entreprises dépend de la manière dont elles se
conduisent et de la responsabilité qu’elles engagent vis-à-vis de l’ensemble de leurs parties prenantes (actionnaires, associations, ONG, syndi-
40
Sécurité
des produits
Efficacité
productive
Émission
de gaz à effet
de serre
Coûts
de production
Traitement
et rejet
des déchets
Consommation
d’énergie
cats, clients, fournisseurs…). C’est dans ce
contexte qu’apparaît le concept de performance
globale. Ce concept naît en Europe avec l’apparition du développement durable et prend en
compte la responsabilité sociétale de l’entreprise
vis-à-vis de ses parties prenantes.
Gestion
de fonds
éthiques
Parité,
non-discrimination
Rentabilité
des capitaux
Performance environnementale
Recrutement,
formation,
carrière
Performance économique
Normes,
codes de conduite,
engagements
Motivation,
climat social,
conflits
Performance sociétale
Performance globale
de l’entreprise
7
8
I - ENTREPRENDRE
Définissez la performance globale.
Montrez l’intérêt, pour une entreprise, d’engager une démarche de performance
globale.
ET
LES RESSOURCES
II.
L’évaluation de la performance
Ressource 5 La difficulté de mesurer la performance
Au cours des dernières années, on est passé de
modèles de performance monocritère vers un
modèle multicritère qui intègre les attentes des
différentes parties prenantes1 : les actionnaires,
les clients, les salariés ou les tiers externes. Les
critères de performance et l’évaluation qui en est
faite peuvent également varier pour une même
partie prenante, en fonction de l’attente sociétale,
du niveau de concurrence et plus généralement
du contexte de l’entreprise. Les critères de performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a souvent pour rôle de les
rapprocher. L’enjeu est de parvenir à faire des
choix « cumulatifs ». Pour réussir, il faut faire du
« et » au lieu du « ou » ou du « un peu des deux ».
Allier le qualitatif et le quantitatif
ou la réduction des coûts
Gérer à la fois le court terme
et le long terme
Face à la diversité
des critères de performance,
le manager doit apprendre à…
Concilier les performances
locale et globale
Favoriser la croissance
sans sacrifier la rentabilité
Concilier le besoin de stabilité des hommes
et la nécessité du changement
La mesure de la performance pourrait être la
somme d’une mesure de l’activité (niveau de
stock, nombre de transactions, coût moyen…) et
d’une mesure de la qualité (taux de transactions
à refaire, satisfaction du client). La qualité se
découpe en trois niveaux :
– la mesure de la satisfaction des clients ;
– la mesure de la conformité des produits/services ;
– la mesure des dysfonctionnements des processus.
Comme le souligne l’Institut syndical européen,
le point de vue n’est pas neutre par rapport à la
mesure. S’il est objectivement possible de contrôler une mesure de production, dénombrable, il
est par contre beaucoup plus subjectif d’affecter
une mesure de la responsabilité sociale d’une
entreprise.
Innover et éviter l’erreur
Permettre le développement des hommes
en assurant la performance économique
Toute mesure de performance comportant une
part de subjectivité, il est impératif d'utiliser des
indicateurs évalués par différentes parties prenantes et de profiter ainsi du « croisement des
regards ». La difficulté est donc de bien répondre
à l'enjeu de la mesure : comment identifier des
indicateurs peu nombreux, simples, fiables et
partagés avec les parties prenantes ?
1. Groupes d’individus pouvant affecter une organisation ou pouvant être affectés par elle.
« Comment accroître les performances par un meilleur
management », Pangloss, n° 35, mai 2004, www.fnep.org
9 Expliquez pourquoi l’évaluation de la performance est multicritère.
10 Recherchez et proposez des critères permettant d’évaluer la performance d’une entreprise.
3.
Donner le pouvoir au terrain et
maintenir une vision stratégique
Concilier l’intérêt individuel
et l’intérêt collectif
41
Ressource 6 Le TBP : un système de pilotage de la performance
Le TBP décline la mission et la stratégie en objectifs
et en mesures qui s'inscrivent sur quatre axes : l'axe
financier, celui des performances vis-à-vis des
clients, celui des processus internes et celui de l'apprentissage organisationnel.
Robert S. Kaplan (né en 1940)
Professeur à la Harvard Business School.
David P. Norton (né en 1941)
L’axe « Résultats financiers »
Que faut-il apporter aux actionnaires
pour les satisfaire ?
Objectifs
L’axe « Clients »
Que faut-il apporter aux clients
et quelle image de l’entreprise
leur donner ?
Objectifs
Indicateurs
Indicateurs
Mesures
En 1992, ils ont introduit à la Harvard
Business School un outil de management stratégique appelé « Tableau
de bord prospectif » (balanced
scorecard).
L’axe « Processus internes »
Quels sont les processus essentiels
à la satisfaction des actionnaires
et des clients ?
Vision et stratégie
de l’entreprise
Mesures
Président-fondateur de Renaissance
Worldwide Strategy Group, consultant
international spécialiste de la stratégie
d'entreprise.
Objectifs
Indicateurs
Mesures
L'axe « Apprentissage
organisationnel »
Comment piloter le changement
et être capable d’amélioration ?
Objectifs
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Indicateurs
• L'axe « Résultats financiers »
Les indicateurs financiers permettent de déterminer
si les intentions et la mise en œuvre de la stratégie
contribuent à améliorer le résultat financier. En
général, les objectifs financiers portent sur la rentabilité, mesurée par exemple par le bénéfice d'exploitation, le retour sur les capitaux engagés ou, plus
récemment, par la valeur ajoutée économique. Ils
peuvent aussi viser une croissance rapide du chiffre
d'affaires.
• L'axe « Clients »
Cet axe comprend généralement plusieurs […] indicateurs-clés de résultats concernent la satisfaction et
la fidélité des clients existants, l'extension de la
base de clientèle, la rentabilité par catégorie de
clients, la part de marché sur les segments ciblés.
[…] Les indicateurs spécifiques représentent les
déterminants de la fidélité des clients [délais et
ponctualité des livraisons, innovation dans les produits et services, capacité à anticiper leurs besoins
et à développer des produits et des solutions qui y
répondent].
Mesures
• L'axe « Processus internes »
Les dirigeants s'appuient sur cet axe pour identifier
les processus-clés de l'entreprise, ceux où elle doit
exceller, car ils lui permettent d'offrir une prestation
qui attirera et fidélisera les clients. […] Le TBP met
en lumière des processus entièrement nouveaux [ou
processus d'innovation].
• L'axe « Apprentissage organisationnel »
Cet axe concerne les infrastructures que l'entreprise
doit mettre en place pour améliorer la performance
et générer la croissance à long terme. […]
L'apprentissage organisationnel a trois composantes : les hommes, les systèmes, les procédures. [Il
comprend] des indicateurs génériques de résultats :
satisfaction, fidélité, formation et compétence des
employés.
Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif,
Éditions d’Organisation, 2003.
11 Décrivez et justifiez les composantes du tableau de bord prospectif (TBP).
12 Expliquez pourquoi le TBP est un outil de pilotage de la stratégie.
a) Définissez « pilotage de la stratégie ».
b) Montrez en quoi le TBP permet de contrôler la stratégie.
I - ENTREPRENDRE
ET
LES RESSOURCES
Ressource 7 Les relations de cause à effet au sein du TBP
Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou opérationnelle. Des
entreprises innovantes l'utilisent comme véritable système de management stratégique,
pour déployer leur stratégie à long terme. […]
Les relations de cause à effet doivent être visibles sur les quatre axes de ce système. […]
Un tableau de bord prospectif doit être le miroir de la stratégie de l'entreprise. […]
Axe financier
Retour sur
capital engagé
Indicateur-clé
de la performance
financière
Fidélité
des clients
Indicateur-clé
de satisfaction
des clients
Ponctualité
des livraisons
Indicateur spécifique
de satisfaction
des clients
Axe clients
Axe processus internes
Indicateur-clé
de processus
Qualité
des processus
Durée
des cycles
Indicateur spécifique
de processus
Axe apprentissage organisationnel
Par exemple, le retour sur le capital engagé peut constituer un indicateur de la performance financière. Les déterminants de cet indicateur seront le maintien et l'augmentation du volume d'affaires avec les clients existants, expression de leur fidélité. Celle-ci est
donc incorporée au TBP (sur l'axe « clients ») en raison de l'incidence notable qu'elle
peut avoir sur le rendement du capital engagé.
Mais comment fidéliser la clientèle ? L'analyse des préférences des clients peut révéler
que la ponctualité des livraisons revêt une grande importance. En ce cas, l'amélioration
de ce facteur devrait renforcer leur fidélité et, par conséquent, contribuer à améliorer les
résultats financiers. La fidélité des clients et la ponctualité des livraisons sont donc intégrées à l'axe « clients » du TBP.
L'enchaînement des relations de cause à effet se poursuit par l'identification des processus qui entrent en jeu dans la ponctualité des livraisons. Pour garantir celle-ci, l'entreprise peut être amenée à réduire la durée des cycles de production et à améliorer la qualité des processus internes, deux facteurs qui peuvent apparaître sur l’axe « processus
internes ».
Comment améliorer la qualité et réduire la durée des cycles ? Par la formation et le développement des compétences des opérateurs, un objectif qui peut figurer sur l'axe
« apprentissage organisationnel ».
Chaque indicateur retenu doit constituer un élément de la chaîne de relations de cause à
effet qui communique la stratégie à l'ensemble de l'entreprise. […]
Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif,
Éditions d’Organisation, 2003.
13 Exposez, à l’aide du schéma proposé, les relations de cause à effet au sein du TBP.
a) Identifiez les différents indicateurs du TBP.
b) Repérez les enchaînements logiques entre ces indicateurs.
3.
Indicateurs-clés
de l’apprentissage
organisationnel
Formation et compétences
des salariés
43
Ressource 8 Le TBP pour un management stratégique et opérationnel
Rendement
du capital utilisé
Axe financier
Axe clients
Axe processus internes
Axe apprentissage
organisationnel
Charges
d’exploitation
Débiteurs
Satisfaction
des clients
Respect
des délais
de livraison
Diminution
du réusinage
Réduction
du temps
de cycle
Qualité
des processus
Compétences
des employés
Suggestions
des employés
Moral
des employés
D’après Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif, Éditions d’Organisation, 2003.
44
14 Montrez, à l’aide du schéma, comment les axes du TBP sont reliés logiquement entre
eux.
15 Expliquez pourquoi le TBP est un système de management stratégique et opérationnel.
I - ENTREPRENDRE
ET
L’ESSENTIEL
3. Définition et évaluation de la performance
I.
Définition de la performance
La performance : une notion relative
PERFORMANCE
Efficacité : obtenir un résultat
conformément à un objectif
donné
+
Efficience : obtenir un résultat
en minimisant le coût des
ressources et des processus
La performance : le critère d’évaluation de la stratégie
Performance = Pertinence
RESSOURCES
MOBILISÉES
RÉSULTATS
ATTEINTS
Performance = Adéquation
Le rôle du management
OBJECTIFS
PERSONNELS
OBJECTIFS
STRATÉGIQUES
FINALITÉ
DE L’ENTREPRISE
PERFORMANCES
INDIVIDUELLES
MANAGEMENT
PERFORMANCES
COLLECTIVES
RÉSULTATS
PERFORMANCE
DE L’ENTREPRISE
3.
OBJECTIFS
STRATÉGIQUES
STRATÉGIE
45
II.
L’évaluation de la performance
La multiplicité des critères de performance
Court terme ou long terme
des actionnaires
Quantitatif ou qualitatif
Individuel ou collectif
Types des critères
Local ou global
Prise en compte
des attentes
des clients
des salariés
de la société civile
Interne ou externe, etc.
Le tableau de bord prospectif (TBP) de Robert S. Kaplan et David P. Norton
AXE FINANCIER
Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives
AXE CLIENTS
AXE PROCESSUS INTERNES
Vision et stratégie
de l’entreprise
AXE APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
46
Le TBP : un tableau multicritère
AXE FINANCIER
AXE CLIENTS
AXE PROCESSUS
INTERNES
AXE
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
Indicateurs
financiers
Indicateurs
de satisfaction
Indicateurs
de qualité
Indicateurs
de compétences
Le TBP : un outil de management stratégique
Objectifs
stratégiques
Objectifs
spécifiques
Indicateurs
de performance
Mesure et
validation des
résultats
Déterminants de la
performance
I - ENTREPRENDRE
ET
TBP
VÉRIFIEZ VOS CONNAISSANCES
Vrai ou Faux ?
Appréciez la validité des affirmations suivantes. Lorsque ces affirmations vous
paraissent fausses, indiquez la réponse correcte.
1. La performance est la capacité à atteindre un objectif.
2. La performance est la capacité à accomplir une action.
3. La performance est la capacité à accomplir une action en fonction d’un objectif à
atteindre.
4. L’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l’action accomplie.
5. L’efficience concerne le rapport entre le résultat obtenu et les moyens utilisés.
6. Le rôle du management est de rendre les individus performants.
7. La performance mesure la réalisation des objectifs stratégiques.
8. L’évaluation de la performance implique seulement que les résultats soient chiffrés.
9. Pour évaluer la performance, il faut utiliser plusieurs critères de mesure.
10. Le TBP est un instrument de pilotage de la stratégie.
Maîtriser le Vocabulaire
1. Définissez la performance.
2. Définissez les critères de la performance.
4. Définissez le tableau de bord prospectif (TBP).
5. Montrez que le TBP est un système de relations de cause à effet.
Test de Connaissances
Trouvez la bonne réponse.
1. Parmi les mots suivants, retrouvez et justifiez l’intrus :
a) performance ;
b) efficacité ;
c) efficience ;
d) exploit.
2. L’efficacité met en relation principalement :
a) les objectifs et les résultats ;
b) l’action et les résultats ;
c) les ressources et les résultats ;
d) les ressources et les objectifs.
3.
3. Proposez des exemples d’indicateurs de mesure de la performance.
47
3. L’efficience met en relation principalement :
a) les objectifs et les résultats ;
b) les ressources et les résultats ;
c) l’action et les résultats ;
d) les ressources et les objectifs.
4. La performance d’une entreprise permet de mesurer :
a) l’efficacité individuelle des employés ;
b) l’efficacité collective du personnel ;
c) la réalisation des objectifs stratégiques et organisationnels ;
d) la réalisation des objectifs personnels.
5. La difficulté de mesurer la performance s’explique par :
a) la diversité des critères de mesure ;
b) la complexité des instruments de mesure ;
c) le coût des instruments de mesure ;
d) la pénurie de personnel spécialisé.
6. Parmi les indicateurs suivants, repérez l’indicateur qualitatif :
a) degré de satisfaction des clients ;
b) délai de livraison des commandes ;
c) temps de réponse aux réclamations ;
d) coûts de fabrication.
7. Parmi les indicateurs suivants, repérez l’indicateur quantitatif :
a) indice de climat social ;
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b) taux de succès des produits ;
c) nombre de jours de formation ;
d) indice de motivation.
8. Parmi les indicateurs suivants, repérez le critère financier :
a) flexibilité ;
b) productivité ;
c) rentabilité ;
d) mobilité.
9. Parmi les axes suivants, repérez celui qui ne figure pas dans le TBP :
a) résultats financiers ;
b) parties prenantes ;
c) clients ;
d) processus internes ;
e) apprentissage organisationnel.
I - ENTREPRENDRE
ET
Cas de synthèse
2
LE CAS DARÉGAL
Se développer sur des compétences distinctives
La société Darégal est une entreprise spécialisée dans la culture,
la transformation et la commercialisation d’herbes aromatiques culinaires. Premier producteur mondial
d’herbes aromatiques culinaires,
Darégal n’a cessé de conforter sa
position de leader en conduisant des
stratégies fondées sur l’innovation et
la création. Forte de ses compétences
distinctives, l’entreprise doit trouver
aujourd’hui encore des voies de développement pertinentes.
À partir des documents proposés dans les annexes et à l’aide de vos connaissances personnelles, vous analyserez le cas Darégal en réalisant les travaux suivants :
1 - Caractérisez la logique entrepreneuriale mise en œuvre chez Darégal et analysez ses enjeux sur le
plan stratégique.
2 - Analysez la finalité de Darégal et montrez sa cohérence avec les objectifs que poursuit cette entreprise.
Fiche démarche 6 : Effectuer des choix stratégiques
3 - Identifiez les stratégies mises en œuvre depuis la création de la société Darégal en 1964.
4 - Analysez les modes de croissance de Darégal depuis le redémarrage de ses activités en 1988.
Fiche démarche 5 : Établir un diagnostic stratégique
5 - Procédez à un diagnostic interne des ressources et des compétences mobilisées par Darégal.
6 - Procédez à un diagnostic externe de Darégal afin de définir les principaux facteurs-clés de succès
dans le secteur des herbes aromatiques.
7 - Proposez une synthèse des diagnostics externe et interne en utilisant le modèle FFOM (SWOT).
Fiche démarche 6 : Effectuer des choix stratégiques
8 - Rédigez des propositions pragmatiques à Luc Darbonne afin de conforter sa position de chef de file
(leader) sur les marchés de l’entreprise.
Liste des annexes
ANNEXE 1 : Vocation et métier de Darégal
ANNEXE 2 : Luc Darbonne, lauréat 2006 du trophée
de l’entrepreneuriat familial
– gouvernance familiale
ANNEXE 3 : Les axes stratégiques de Luc Darbonne
ANNEXE 4 : Darégal assaisonne la planète
ANNEXE 5 : L’offre de Darégal
ANNEXE 6 : Chiffres-clés de Darégal
ANNEXE 7 : Quelques acteurs sur le marché
des herbes aromatiques
ANNEXE 8 : Herbes et épices, une demande
en progression
Fiche démarche 4 : Définir une démarche stratégique
175
ANNEXE 1 : Vocation et métier de Darégal
Cultiver ➜ Transformer ➜ Commercialiser
La maîtrise agricole
Notre maîtrise agricole s’appuie sur la tradition, la
recherche fondamentale mais aussi sur une adaptation constante aux techniques les plus modernes.
C’est au sein de nos propres laboratoires et en collaboration avec les centres de recherche du monde
entier que nous développons notre recherche agronomique. […] Nos lieux de production sont répartis sur
des continents différents afin d’assurer à nos clients
une production désaisonnalisée.
La maîtrise du développement et
de l'innovation
Observer de près et dans le monde entier les attentes
des consommateurs, l’évolution des marchés et des
modes de préparation culinaire est pour nous une
démarche spontanée, permanente et indispensable.
Nous développons la recherche agricole et variétale.
Nous créons également des recettes spécifiques et originales grâce à notre service Recherche et Développement qui vous fera découvrir de nouvelles saveurs.
Nous développons également la recherche de nouveaux produits avec notre service marketing afin de
vous faciliter la cuisine et cela chaque jour.
La maîtrise de la qualité
À chaque étape, du champ jusqu'à l'assiette du
consommateur, Darégal cherche à améliorer la qualité
de ses produits. Les contrôles sont omniprésents pour
vous garantir un produit sain.
Par identification et contrôle en ligne, Darégal maîtrise la traçabilité totale du champ jusqu’à votre
assiette. Darégal s’est également engagé dans une
démarche de développement durable.
La maîtrise industrielle
Création de machines uniques, mise au point et dépôt
de brevets pour le monde entier, voilà l’expertise
industrielle sans cesse améliorée dont bénéficient nos
partenaires. Cette avance technologique nous permet
un traitement immédiat des récoltes alliée à notre précieux capital savoir-faire imprégné d’une rigueur permanente, qui nous permet de répondre aux demandes les plus spécifiques.
Darégal
176
ANNEXE 2 : Luc Darbonne, lauréat 2006 du trophée
de l’entrepreneuriat familial – gouvernance familiale
La société Darégal est détenue par
la holding familiale Darôme. Darégal
est implantée en France, en Californie, au Mexique et en Argentine et
détient des contrats d’exclusivité de
production en Chine.
Capacité d’innovation
– En 1976, une innovation technologique majeure permet de transformer les herbes aromatiques en
flocons surgelés. En plus du marché
des herbes aromatiques déshydratées, l’entreprise crée le marché des
herbes aromatiques surgelées.
– En 1988, la possibilité de surgeler
les récoltes […] permet de servir les
besoins du marché tout au long de
l’année.
Capacité à profiter de l’essor de
marchés porteurs
Dès 1976, Darégal va profiter du
développement des plats culinaires
préparés et du démarrage du secteur des plats surgelés et investit le
II - ÉLABORER
UNE STRATÉGIE
marché de l’industrie agroalimentaire et de la restauration. Par ailleurs, c’est en 1988 qu’un marché
émergent se dessine : celui de la
commercialisation des préparations
d’herbes aromatiques surgelées en
boîtes ou en sachets à destination
du grand public.
Capacité à adapter les structures
et l’organisation de l’entreprise
– En 1985, une holding familiale
est créée. Hubert et Luc Darbonne
détiennent, chacun, 45 % des parts.
Ils y associent leur père pour 10 %.
– En 1988, Luc Darbonne décide de
modifier l’organisation de l’entreprise. Celle-ci est séparée en deux
secteurs : le secteur agricole des
pépinières et le secteur industriel
des plantes aromatiques dont il
prend la direction. La décision de
développer le marché américain
nécessite alors un apport de capitaux. Deux banques entrent dans le
capital à hauteur de 25 % et l’en-
treprise s’implante en Californie en
créant Sup’Herb Farms une société
en joint-venture avec McCormick.
– En 2002, […] Luc et Hubert
Darbonne détiennent chacun 37,5 %
des parts de la holding. […] Compte
tenu de la relative faiblesse d’intégration des activités des secteurs
« pépinières » et « plantes aromatiques », pour anticiper tout risque
d’entrée d’actionnaires extérieurs
dans le capital et assainir la problématique de succession, la décision
est prise d’opérer une scission-partage. Deux sociétés sont alors
créées :
• Darbonne, la société émanant du
secteur « pépinières », sous la direction de Hubert Darbonne ;
• Darégal, orientée vers les herbes
aromatiques, sous la direction de
Luc Darbonne.
ww.jpmpb-tef.com
ANNEXE 4 : Darégal assaisonne la planète
D’abord, innover. Avoir toujours un temps d’avance
pour rester précurseur sur son marché. Darégal, qui
consacre 3 % de son chiffre d’affaires à la recherche
et au développement, a créé tout au long de son
histoire des machines uniques qui n’ont existé que
pour lui permettre la mise au point de nouveaux
procédés. « Il faut que cela reste un point fort »,
souligne Luc Darbonne, ingénieur électromécanicien de formation.
Deuxième impératif : rester fidèle à sa spécialité.
Darégal ne se diversifiera pas : « Il faut garder son
savoir-faire et, avec lui, aller partout… Il nous faut
gagner des parts de marché ailleurs, notamment sur
les marchés émergents. »
Troisième règle d’or selon Darégal : savoir recruter.
C’est particulièrement vrai dans une entreprise familiale qui doit savoir s’ouvrir sans jamais céder à la
consanguinité. […]
Cela suffit-il à affronter les dangers de l’époque ?
L’évolution rapide des pays émergents, consommateurs de demain dont on connaît très mal les goûts,
leur compétitivité qui s’affûte, la « place française »
qui devient une « tête d’épingle dans la mondialisation » ?
Peut-être… À condition de capitaliser aussi sur la
spécificité de l’entreprise familiale : « On n’y dépend
pas des fonds de pension ! On peut travailler sur le
long terme, se permettre des retours sur investissement un peu différés, faire le dos rond durant les
caps difficiles », explique le chef d’entreprise.
L’aromatique culinaire ? […] Une « niche ». Mais
une niche sûre et performante. […] Darégal, sans se
laisser tourner la tête, a pris la mondialisation à brasle-corps. […] Elle passe d’abord par l’export et impose,
au passage, une profonde diversification des produits et de leur présentation. […]
« Non, affirme Luc Darbonne, les États-Unis ne sont
pas la patrie du libéralisme. Le protectionnisme y est
réel et les entreprises françaises ont beaucoup de
mal à travailler sur ce marché. » C’est justement ce
protectionnisme américain qui conduit le patron de
Darégal à franchir une étape de plus dans la mondialisation de son entreprise en installant sa première usine à l’étranger, en Californie. Les ÉtatsUnis, qui ont besoin d’être rassurés sur la provenance de ce qu’ils consomment, se conquièrent en
douceur, de l’intérieur. Sur ce marché réputé presque imprenable – mais vierge, au début des années
1990, en matière d’aromatique culinaire destinée à
l’industrie agroalimentaire –, l’entreprise a très vite
progressé.
La « leçon américaine » a porté : dans les années
1990, l’entreprise ne se contente plus de l’export et
veut produire au plus près des marchés. Le seul
moyen, affirme Luc Darbonne, de garantir une
bonne adaptation aux différents goûts et coutumes
culinaires, la sécurité alimentaire et la traçabilité des
produits, tout en réduisant les coûts de la logistique
et du transport.
Aujourd’hui, 40 % des herbes aromatiques produites par l’entreprise le sont hors de France, en
Californie, au Mexique, en Chine ou en Andalousie.
Pour prendre place sur toutes les tables du monde,
il faut sélectionner des souches que le ciel de Millyla-Forêt n’a jamais vues, cultiver sous des climats
que la France ne garantit pas, adopter une rotation
des cultures qui impose des superficies toujours plus
grandes.
Christine Murris, www.valeursactuelles.com
Christine Murris, www.valeursactuelles.com
ANNEXE 5 : L’offre de Darégal
• Gamme de produits surgelés Grand Public proposée en hyper/supermarchés, magasins spécialisés = 30 % du chiffre d’affaires.
• Gamme Restauration Hors Foyer (Café/Hôtel/
Restaurants, Restauration collective) = 20 % du
chiffre d’affaires.
– Herbes Aromatiques Surgelées IQF (Individually
Quick Frozen) : surgelées juste après récolte.
– Herbes Aromatiques Bitempérature ® : offrent la
possibilité d’être conservées en froid négatif (– 18 °C)
et utilisées en froid positif (+ 3/+ 8 °C) jusqu’à 21 jours
sans aucune perte d’arôme.
• Gamme Industrie Agroalimentaire = 50 % du
chiffre d’affaires.
– Herbes Aromatiques Déshydratées : conservent
les goûts et les couleurs des herbes fraîches grâce à un
procédé de déshydratation.
– Herbes Aromatiques Surgelées Biologiques :
garanties sans OGM. Qualité France réalise les contrôles et certifie l'appellation AB sur nos herbes biologiques.
– Gamme Ethnique : possède le goût naturel des produits exotiques frais.
Darégal
Cas de synthèse
2 : Le cas Darégal
ANNEXE 3 : Les axes stratégiques
de Luc Darbonne
177
ANNEXE 6 : Chiffres-clés de Darégal
En euros
2006
Chiffre d'affaires
2005
2004
2003
63 766 128
63 908 841
61 026 547
62 665 278
344 847
668 070
658 231
847 157
Fonds propres
16 494 508
16 431 344
10 854 259
10 541 402
Immobilisations nettes
12 644 207
12 048 098
4 955 408
5 847 754
Bénéfice ou Perte
Dettes financières
28 044 643
21 540 616
21 462 015
21 408 998
Total bilan
61 721 781
53 769 290
45 810 929
44 407 678
Salaires et charges
12 745 669
12 580 741
9 379 211
8 491 689
Nombre d'employés
285
281
214
208
Ratios
De l'entreprise
Croissance du CA (2006/2005)
*
Performance (Résultat/Chiffre d'affaires)
Du secteur
–0%
10 %
1%
2%
Rentabilité (Résultat/Fonds propres)
*
2%
11 %
Indépendance financière
(Fonds Propres/[Fonds Propres+Dettes Financières])
**
37 %
33 %
3%
2%
Aisance de trésorerie (Trésorerie/Charges d'exploitation)
**** excellente
*** très bonne
** bonne
* moyenne
AGL - Dun & Bradstreet - www.verif.fr - Informations "on-line" sur les entreprises françaises
ANNEXE 7 : Quelques acteurs sur le marché des herbes aromatiques
178
Herbes aromatiques surgelées
– Darégal : plus de 50 % du marché. Darégal a acquis en juillet 2001
les activités herbes surgelées de son
principal concurrent français Gyma.
– Unifrost - Dujardin Foods NV
(Belgique) : c’est le 2e opérateur
français des herbes aromatiques
depuis l’acquisition des sociétés
Gel’Palm (Provence), Dujardin et
Piment Vert (Bretagne).
Herbes aromatiques déshydratées
– McCormick, leader mondial des
épices, produit les herbes déshydratées Ducros (plus de 50 % du marché en France) et les épices Amora
(rachetées au groupe Unilever).
– Cepasco (marque la Planète des
Épices) : des sachets à usage unique sur le segment à succès de la
cuisine ethnique.
Herbes aromatiques fraîches
– Le groupe Ducros (marque
Saveurs de mon Jardin) propose au
rayon frais des herbes prêtes à
l'emploi présentées en pots de
verre de 90 grammes.
Les entreprises spécialistes des produits de IVe gamme (les produits
frais crus prêts à l’emploi) ont développé une offre complémentaire à
leurs gammes de salades et autres
crudités vendues en sachets sous
vide : Soléco (marque Florette),
Agrofel SA (marque Les Crudettes).
– De nombreux producteurs maraîchers proposent des herbes fraîches sur les marchés traditionnels.
ANNEXE 8 : Herbes et épices, une demande en progression
La demande d'herbes aromatiques, d'épices et d'huiles
essentielles est en progression continue. Et ce, en raison de changements sociaux comme la diversification
des habitudes alimentaires, la curiosité de nouvelles
saveurs, le développement d'une nourriture exotique et
élaborée…
La demande de produits surgelés est également en
constante progression. Le niveau d’équipement des
ménages en congélateurs (91 %) et en fours micro-
II - ÉLABORER
UNE STRATÉGIE
ondes (81 %) a joué un rôle déterminant. L’évolution
des modes de vie a généré une recherche de gain de
temps. Les structures familiales se sont sensiblement
modifiées avec une augmentation du nombre de célibataires et de couples sans enfants. Il faut ajouter la
baisse du temps de préparation des repas et des heures de repas de plus en plus flexibles : les contraintes
professionnelles et familiales ont fait apparaître un
nomadisme alimentaire.
Fiche
démarche
2 Finaliser, mobiliser et évaluer
Compétence 1
Caractériser la finalité d’une entreprise donnée
䉴 Comprendre ce qui est attendu
Caractériser signifie présenter les caractéristiques, c'est-à-dire mettre en évidence les éléments constitutifs d’un
ensemble.
Caractériser la finalité d’une entreprise donnée revient à présenter la finalité d’une entreprise en particulier et
ne consiste pas à définir la finalité d’une entreprise en général.
䉴 Mobiliser les connaissances
La finalité d’une entreprise peut être définie comme la raison d’être de l’entreprise, c'est-à-dire ce qui justifie son
existence. Il s’agit plus précisément de la mission que l’entreprise s’oblige à remplir ou encore du but général qu’elle
s’est fixé d’atteindre et qui justifie son existence. ➙ Cf. chapitre 2
䉴 Analyser une situation de management dans un cas pratique
Caractériser la finalité d’une entreprise donnée consiste à repérer la mission de l’entreprise ou le but général
que l’entreprise s’est fixé d’atteindre.
Compétence 2
Montrer la cohérence entre finalité et objectifs
Montrer signifie faire apparaître, établir à l’aide d’une argumentation quelque chose qui est affirmé. La cohérence
est un rapport logique entre deux choses.
Montrer la cohérence entre finalité et objectifs revient à mettre en évidence les liens logiques existant entre
les objectifs fixés par l’entreprise et la finalité qu’elle remplit. Ces objectifs doivent logiquement correspondre
à la finalité de l’entreprise.
Reprendre la définition de la finalité (voir ci-dessus). Les objectifs sont plus précis que la finalité dont ils découlent en principe. Traditionnellement, on distingue les objectifs politiques ou stratégiques, tactiques ou logistiques et
opérationnels ou d’exploitation. ➙ Cf. chapitre 2
Montrer la cohérence entre finalité et objectifs consiste à ➢ identifier et caractériser la finalité de l’entreprise ;
➢ repérer et caractériser les objectifs de l’entreprise ; ➢ expliquer en quoi les objectifs découlent logiquement de la
finalité de l’entreprise.
Compétence 3
Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence
avec la finalité de l’entreprise
Repérer signifie reconnaître, distinguer parmi d’autres éléments, déterminer les caractéristiques distinctives.
Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise revient à présenter d’une
part les éléments constitutifs de la RSE de l’entreprise, et d’autre part les liens logiques entre la finalité de l’entreprise et ces éléments de la RSE.
Reprendre la définition de la finalité (voir ci-dessus). La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) signifie que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent à améliorer la société et à protéger l’environnement, en
prenant en compte les préoccupations des parties prenantes. ➙ cf. chapitre 2
Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise consiste à ➢ identifier la finalité de l’entreprise ; ➢ présenter succinctement les démarches RSE d’une entreprise comprenant divers dispositifs ; ➢ expliquer en quoi les dispositifs de la RSE sont en relation logique avec la finalité de l’entreprise.
Fiche démarche
2 : Finaliser, mobiliser et évaluer
181
Compétence 4
Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles
et montrer leur interdépendance
Distinguer signifie différencier, c'est-à-dire mettre en évidence ce qui sépare deux ensembles, ce qui fait qu’on ne
peut pas les confondre.
Montrer signifie faire apparaître, établir à l’aide d’une argumentation quelque chose qui est affirmé.
Une interdépendance est une dépendance réciproque entre deux choses.
Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles revient à dégager les caractéristiques distinctives de ces deux logiques et à montrer, précisément, ce qui les différencie. Montrer leur interdépendance
revient à mettre en évidence que les actions opérationnelles dépendent des actions stratégiques et que les
actions stratégiques dépendent également des actions opérationnelles.
Les actions stratégiques relèvent du management stratégique défini comme l’ensemble des décisions de finalisation, de planification, d’organisation et de contrôle de l’entreprise. Les actions opérationnelles relèvent du management opérationnel défini comme l’ensemble des décisions d’animation des personnes et de gestion efficace
des ressources. ➙ Cf. chapitre 2
Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance consiste à
➢ repérer les actions stratégiques et les actions opérationnelles dans une entreprise ; ➢ les comparer et présenter seulement ce qui les différencie ; ➢ montrer, à l’aide d’exemples précis, que des actions opérationnelles dépendent étroitement d’actions stratégiques et que des actions stratégiques dépendent étroitement d’actions opérationnelles.
Compétence 5
Définir les critères de la performance
et construire des indicateurs appropriés
182
Définir signifie ici déterminer, et non « donner une définition ».
Construire signifie ici élaborer ou encore choisir.
Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés revient donc à proposer des critères permettant d’évaluer la performance d’une entreprise et à élaborer des indicateurs permettant de mesurer cette performance.
La performance intègre les notions d’efficacité (résultats/objectifs) et d’efficience (résultats/moyens). Les critères
de performance peuvent être quantitatifs ou qualitatifs et doivent porter sur plusieurs domaines. Un indicateur
de performance approprié est un indicateur de mesure qui correspond au critère de performance que l’on veut
évaluer (on dit également qu’il est pertinent). ➙ Cf. chapitre 3
Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés consiste à ➢ choisir des critères précis permettant d’évaluer plusieurs domaines de la performance d’une entreprise ; ➢ élaborer des indicateurs de mesure permettant d’attribuer une valeur aux critères de performance ; ➢ s’assurer que ces indicateurs permettent d’évaluer la performance globale de l’entreprise.

Définition et évaluation de la performance

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