support du cours

SUPPORT DU COURS
Module : TECHNIQUES DE NEGOCIATION
Volume horaire : 15 heures
Niveau : Semestre III
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PLAN DU COURS
1.
COMPRENDRE LA NEGOCIATION
2.
LE PROCESSUS D’UNE NEGOCIATION
3.
LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION
• Qu’est ce que la négociation ?
• Quels sont les fondements de la négociation ?
• Quels sont les différents types de négociation ?
• Ce que la négociation n’est pas
• La négociation : les concepts voisins
• Le contact
• La clarification
• Les concessions
• La crise
• La conclusion
• Les différentes étapes de la préparation
• Les conseils pour une préparation de la négociation
• Exemples illustratifs : la grille d’analyse d’un conflit et la préparation d’une
négociation sociale
4.
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LES STYLES DE NEGOCIATION
• la variation de style en fonction de l’orientation de la négociation
• la variation de style en fonction de l’ouverture, la vérité
• la variation de style en fonction de l’objet, le climat
• la variation de style en fonction de la personnalité, l’attitude, la psychologie
• les styles de négociateurs d’après la grille de Thomas Kilmann
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5.
6.
LE PROFIL DU NEGOCIATEUR EFFICACE : ATTITUDES ET COMPETENCES
• La fonction d’efficacité du négociateur
• Le négociateur efficace : les attitudes
• Le négociateur efficace: exemples de techniques
NEGOCIER A L’INTERNATIONAL : LES DIFFERENCES CULTURELLES
• Degré d’individualisme ou collectivisme des différentes cultures
• Contrôle de l’incertitude
• Orientation masculine/féminine
• Contexte fort/faible
• Rapport au temps
• Rapport à l’espace
• Attitude à l’action, au risque, au travail
• La parole VS l’écrit
• illustrations
7.
CONSEILS PRATIQUES POUR REUSSIR SA NEGOCIATION, FINALISER ET
CONCLURE UNE NEGOCIATION
• L’intensité de la phase terminale de négociation
• Techniques courantes de conclusion d’une négociation
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1. COMPRENDRE LA NEGOCIATION
Qu’est ce que la négociation ?
La négociation peut se définir comme suit :
• Une série d’entretiens, de démarches qu’on entreprend pour parvenir à
un «accord», pour conclure «une affaire».
• Un moyen d’arranger les différents.
• Une discussion entre deux parties qui ont au départ des points de
convergence et de divergence et qui cherchent à arriver à un accord
sans employer la force.
• Une activité qui met en interaction plusieurs acteurs qui confrontés à la
fois à des divergences et des interdépendances choisissent (ou trouvent
opportun) de rechercher volontairement une solution mutuellement
acceptable.
• Un processus de communication visant à conclure un accord avec des
interlocuteurs qui ont des intérêts communs et opposés.
• Un processus par lequel plusieurs parties (au moins deux) tentent de
résoudre «un conflit» actif ou latent, qui les oppose et de rechercher
librement un accord.
• L’activité dans laquelle deux protagonistes s’efforcent d’obtenir la
meilleure part dans le «NO MAN’S LAND» qui sépare leurs
intransigeances réciproques.
• Un système de décision par lequel les acteurs s’entendant de commun
accord au lieu d’agir par voie unilatérale.
Quels sont les fondements de la négociation ?
La négociation est avant tout une activité humaine, c’est un acte qui intègre
des approches psychologiques, comportementales, techniques et culturelles.
Elle suppose
• Un minimum d’accord possible entre les parties
• Une volonté d’obtention d’un accord
• Un rapport de force équilibré
La négociation repose donc sur le caractère volontaire et l’acceptabilité
d’une solution satisfaisante pour les parties. Elle implique nécessairement des
interactions, des divergences et des intérêts communs.
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La négociation fait intervenir des facteurs affectifs et d’autres irrationnels.
Elle comporte plusieurs phases. Elle fait appel à des attitudes et nécessite des
compétences et des aptitudes.
La négociation peut aboutir à un compromis simple ; à une échange de
concessions ; à une adjonction de contrepartie et de compensations mutuelles ou
à la création de «nouvelles ouvertures et options».
Quels sont les différents types de négociation?
La typologie des négociations varie selon plusieurs critères (parties
prenantes, thème, équilibre des forces,…).
La négociation est le plus souvent bilatérale (deux parties seulement
sont en présence). Elle peut être tripartie ou multilatérale (concerne plus de
trois parties).
La négociation peut être nationale (à l’échelle d’un pays) ou encore
régionale ou sous régionale (qui concernent plusieurs pays appartenant à
une même région).
La négociation varie également en fonction du thème. Elle peut être
politique, juridique, économique, sociale, financière ou commerciale.
La négociation peut être symétrique (les deux parties sont à la fois en
position de revendication et en position de défense) ou dissymétrique (c’est
le cas d’une négociation ou l’une des parties est en position revendicative et
l’autre est en position défensive).
La négociation peut également être classée selon les attitudes adoptées
par les parties en présence. Elle peut être conflictuelle quand les
protagonistes se comportent comme des adversaires et leurs relations sont
marquées par la rivalité, la compétition et la méfiance. Elle est coopérative
quand les protagonistes se comportent en partenaires ayant un projet
commun et des intérêts liés. Leurs relations sont marquées par l’affinité et la
confiance.
La négociation peut enfin être identifiée par référence à un secteur
d'activités. Elle peut être financière, sociale, politique ou commerciale.
Ce que la négociation n’est pas
• La négociation n’est pas un combat. Il s’agit plutôt d’un effort collectif
conscient pour gagner en faisant gagner l’autre.
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• La négociation n’est pas un travail de persuasion, mais plutôt un échange
de concessions.
• La négociation n’est pas seulement une réunion formelle autour d’une table
pour débattre d’un problème litigieux.
• La négociation, n’est pas une partie de Pocker où le hasard des données et
le bluff des acteurs constituent les forces principales.
• La négociation, n’est pas le marchandage.
• La négociation, n’est pas le mensonge et la démagogie.
• La négociation, n’est pas que le compromis « la poire en deux » ou la
solution 50/50.
La négociation : les concepts voisins
Le concept de la négociation devrait être distingué d’une série de concepts
voisins ont des contenus plus restreints.
Il s’agit en particulier de :
• La consultation qui a pour seul but le transfert d’information unilatéral
ou réciproque,
• La discussion qui permet l’expression des divergences, de développer
des points de vue différents, d’argumenter et d’apporter des objections,
• La concertation qui vise le rapprochement des points de vue qui offre
une opportunité de dialogue n’aboutit pas nécessairement à une décision.
Exemple illustratif: la négociation commerciale
La négociation commerciale est d’après Christophe DUPONT «une
activité mettant en présence deux ou plusieurs parties qui, en raison de leur
interdépendance, veulent trouver une issue satisfaisante, non violente à
une situation exigeant, de la part de chacun, la prise en compte de la réalité
de l’autre ».
Cette définition nous amène à prendre en compte les différentes
caractéristiques d’une négociation :
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• Le contexte de négociation culturel, économique, juridique, social…
L’aspect culturel marque fortement une relation. Edward T.Hall
différencie les cultures à contexte fort (Japon, Moyen-Orient, Maghreb
où la parole donnée sera capitale dans la relation interpersonnelle) et
celles à contexte faible (Europe du Nord USA où au contraire la parole
donnée est peu fiable).
• Les protagonistes ou parties en présence (vendeur/client) sont
influencés par leurs personnalités, leurs valeurs, leurs besoins, leurs
statuts, leurs compétences de négociateurs. La nature et l’histoire de la
relation sont aussi à prendre en compte.
• Un écart de position entre les protagonistes amène les parties à
échanger en négociant. Cette confrontation, compte tenu des objectifs de
chacun, peut être coopérative (trouver une entente), compétitive
(l’emporter sur l’autre) ou conflictuelle (faire perdre l’autre).
• La volonté de parvenir à un résultat, qui guide les protagonistes à
réduire l’écart pour parvenir à un accord commercial.
• La nécessité d’une d’une marge de manœuvre conditionne la
possibilité, tant pour le vendeur que pour l’acheteur, de faire des
concessions pour réduire l’écart et aboutir à un accord. Cette marge
dépend des objectifs respectifs des parties.
• Le rapport de force ne doit pas être trop déséquilibré, sinon « le fort »
impose sa solution au « faible », mais celui-ci est déterminé par divers
éléments comme le statut (rapport franchiseur/franchisé) le poids
économique (Petit producteur/grande distribution), la compétence (la
parole de l’expert), la personnalité (la confiance en soi).
Qui en sont les acteurs ? Quels sont leurs objectifs ?
Les acteurs
Un vendeur
Un acheteur
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Leurs objectifs
Vendre en maximisant les profits
Promouvoir son activité
Défendre ses conditions commerciales (prix, services :
livraison, transport, garantie…)
Fidéliser et promouvoir la notion de partenariat
Satisfaire un besoin individuel ou collectif
Acheter au mieux de ses intérêts
Obtenir les meilleures conditions
Amorcer des relations durables
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CE QU’IL FAUDRAIT RETENIR
La négociation est une série d’échanges verbaux ou
démarches
effectués
par
deux
ou
plusieurs
agents
économiques, sociaux ou politiques en vue d’aboutir à la
conclusion d’un accord ou d’un contrat à partir de besoins
définis explicites ou implicites pour améliorer leur situation
respective, c’est–à-dire modifier un équilibre existant de fait
ou de droit.
EXERCICES :
1. Pourquoi négocie t-on ?
2. Quand est ce qu'il faudrait éviter de négocier?
3. A votre avis, la négociation serait plutôt un art ou une science ?
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2. LE PROCESSUS DE LA NEGOCIATION
La négociation est un processus, c’est à dire une démarche qui comporte
des étapes, qui permet à deux ou plusieurs parties d’atteindre un accord
satisfaisant leurs besoins mutuels en partant d’une situation de désaccord.
Le processus de la négociation et la satisfaction des besoins
Projets de
satisfaction
Exécution
du contrat
A
B
Besoins
satisfaits
Besoins
satisfaits
Ressources
apportées par B
Ressources
apportées par A
CONTRAT
Négociation
en cours
Objectifs
de B
Objectifs
de A
A
Avant la
négociation
B
Négociation
Besoins non
satisfaits
Besoins non
satisfaits
Intentions
relationnelles
Source
:
Paul G. Tessier, didacthèque
internationale en management public
La négociation comporte généralement cinq phases principales :
La phase 1 : le contact
Durant cette phase les parties prenantes à la négociation font des
déclarations de bonne intention, ou au contraire expriment des positions
maximalistes, pour intimider l’autre. Elles peuvent affirmer leur volonté
d’aboutir à un accord, se rendre mutuellement hommage et se féliciter de la
qualité des relations et du climat de confiance qu’elles ont su créer.
Cette phase est importante. Elle constitue un moment d’écoute essentiel
pour la suite des évènements. Elle permet surtout «d’identifier l’autre et de le
mettre en confiance».
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La phase 2 : la clarification
C’est la phase qui permet aux deux parties d’entrer dans « le vif du sujet »
et de dévoiler leurs positions initiales. Chaque partie tentera d’exprimer ses
attentes et de marquer les limites des concessions qu’elle pourrait
éventuellement accepter. C’est la phase d’observation qui prépare celle des
concessions réciproques. Les deux parties peuvent, dans cette phase, s’accorder
mutuellement quelques concessions partielles, sur des questions mineures nées
souvent de malentendus.
La phase 3: les concessions
C’est la phase classique d’échange de concessions réciproques. Les deux
parties font généralement preuve de bonne volonté, réduisent leurs exigences et
élargissent leurs propositions. Le rapprochement des positions peut connaître
dans cette phase une accélération et les parties peuvent décider de conclure
l’accord. Dans certains cas, les discussions s’enlissent et aucune partie ne veut
faire d’avancée. Les prémices de la crise sont là.
La phase 4: la crise
L’une des parties fait brusquement marche arrière. Aucun accord ne semble
possible. Chaque partie compare sur ses positions initiales. La rupture est
inévitable.
La phase 5: la conclusion
L’issue de la négociation se précise. L’une des parties peut faire une
dernière concession. L’autre partie fait autant. Un accord est enfin possible.
Si les positions sont vraiment éloignées, la rupture deviendrait l’issue la
plus probable. Un ajournement des négociations peut être décidé. Cela
permettrait d’atténuer la crise et de réexaminer calmement les possibilités de
nouvelles bases de concessions. C’est un nouveau départ à la recherche d’un
accord.
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3. LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION
Les différentes étapes de la préparation :
La préparation de la négociation doit permettre au négociateur de bien
connaître son dossier, d’évaluer le rapport de force, de définir sa marge de
manœuvre, de préparer une argumentation et d’anticiper les réactions de l’autre
partie.
La préparation de la négociation se fait en quatre étapes conformément au
schéma suivant :
PREMIERE ETAPE
Faire un diagnostic détaillé de la situation, des points à négocier, des
négociateurs.
(Penser toujours qu’il y a une « partie adverse »)
D’OU PART-ON ?
DEUXIEME ETAPE
Se fixer ses objectifs (et anticiper ceux de la partie adverse)
OÙ VEUT-ON ALLER?
CIBLE(S)
Si une partie ne fixe pas les objectifs précis de la négociation, elle s’expose à ce
que l’autre partie lui impose la conduite des débats. Les objectifs d’une
négociation peuvent concerner :
- La recherche d’information sur le client : les quantités maximales qu’il peut
acheter, ses marges de manœuvre par rapport aux négociations sur les prix,
sa sensibilité aux offres commerciales (crédit fournisseur, conditions de
livraison,…) ;
- La création ou la gestion de la relation client : conquérir un nouveau client,
en fidéliser un ancien, rétablir des relations commerciales interrompues… ;
- La conclusion totale ou partielle d’un contrat…
Pour être efficaces, les objectifs doivent être :
• Limités en nombre : au delà de huit, il sera difficile de concentrer
l’attention des parties sur les points essentiels ;
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• Mesurables de façon à pouvoir les évaluer et les contrôler à posteriori. Il
est également indispensable de fixer les limites à ne pas dépasser ;
• Cohérents, de façon à ce qu’ils répondent à la logique d’ensemble de la
négociation et ne se contredisent pas ;
• Hiérarchisés, de façon à concentrer les forces sur les plus importants ;
• Clairement écrits, afin de faciliter leur exposé lors de la négociation et leur
évaluation à posteriori. Il est utile d’élaborer une grille d’évaluation
permettant d’analyser les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.
Il est important de noter à ce niveau qu'une négociation est souhaitable tant qu’il
existe une zone d’accord entre les parties. L’analyse de la marge de manœuvre
est indispensable pour déterminer ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas, les
points de rupture les zones d’intérêt commun.
Elle est déterminante, car les objectifs entre les parties étant souvent différents,
un rapport de force plus ou moins équilibré va se mettre en place et déterminer
le comportement que chaque partie peut adopter :
• La soumission : le vendeur accepte d’accorder un crédit client plus long
que celui qu’il s’était fixé au départ, à cause de l’importance de l’acheteur ;
• Le refus : le vendeur en situation de force refuse une réduction de prix à
l’acheteur ;
• La satisfaction partagée : chaque partie accepte de faire des concessions,
le vendeur accepte d’augmenter le crédit client, et l’acheteur, la quantité
achetée.
La détermination de la marge de manœuvre.
Avant de se lancer dans une négociation, le négociateur doit connaître ses
marges de manœuvre et les limites à ne pas dépasser. Il est donc indispensable
de déterminer le clauses qui seront inacceptables, les concessions maximales, les
limites de la négociation au niveau du prix, des conditions de paiement, des
conditions commerciales…Les marges de manœuvre doivent être déterminées
en fonction des contraintes financières, sans négliger toutefois les aspects
commerciaux, qui permettront de sauvegarder la relation client. Il faudra de
toutes les façons se fixer un objectif de repli (MESORE meilleure solution de
repli) qui vise à maintenir la relation même si l’objectif principal n’est pas
atteint (par exemple, laisser une documentation au client en convenant de
reprendre rendez –vous ultérieurement).
La connaissance de la marge de manœuvre de l’autre partie
L’appréciation de l’autre partie peut être difficile, dans la mesure où chacun peut
cacher son jeu et feindre de ne donner qu’un intérêt limité à l’accord. Il est donc
indispensable d’évaluer le plus précisément possible la marge de manœuvre de
l’autre partie qui dépend :
• De l’objet de l’accord et du type de partenariat (nouveau client,
renouvellement d’un contrat…);
• Du montant du contrat (sans vouloir fixer un seuil, on peut considérer qu’un
contrat qui représente plus de 10 % du chiffre d’affaires annuel devient
déterminant) ;
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• De l’importance stratégique de l’accord (importance du bien, existence de
solutions alternatives)
• De la complexité du contrat à négocier (existence ou absence de contrat
type…) ;
• Du caractère national ou international du contrat (maîtrise du lieu, de la
langue de négociation, du système de références….).
TROISIEME ETAPE
Elaborer des stratégies de négociation :
D’une
manière
générale :
scénario,
terrain,
jeu
du
temps,
options/alternatives, initiatives majeures à prendre, etc.
D’une manière ponctuelle : fixer ses «positions» et essayer d’anticiper
celles de la partie adverse (plage de négociation).
OU PEUT-ON ALLER?
COMMENT Y ALLER?
Orientations générales
Moyens majeurs
Le choix d'une stratégie de négociation se fait généralement en fonction de
plusieurs critères:
• Le partenaire : ne jamais sous estimer son partenaire. Souvent,
l’importance d’une des parties crée le rapport de force qui induit le choix
de la stratégie de négociation. Mais quand il s’agit d’un partenaire
important (en chiffre d’affaires par exemple), l’entreprise aura intérêt à
adopter la stratégie intégrative pour garantir la stabilité de la relation
commerciale.
• Le produit ou service négocié : les produits rares et stratégiques dont
l’acquisition est indispensable pour l’acheteur mettent le vendeur en
position de force. Toutefois, une stratégie de négociation intégrative
permettra d’instaure un climat de confiance favorisant une relation durable ;
les biens non stratégiques mais dont l’acquisition est décisive pour
l’acheteur vont plutôt donner lieu à des négociations intégratives ou mixtes
de façon à développer la relation client ; les produits banals, standardisés,
peuvent faire l’objet d’une négociation distributive car la multitude de
l’offre incite les parties à orienter les négociations vers la baisse des prix et
l’obtention des meilleures conditions commerciales (c’est le cas dans la
grand distribution).
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• Le lieu de négociation : car la position du négociateur sera variable selon
le lieu où se déroule la négociation, en effet, on sait combien l’ambiance, la
disposition de la pièce (dans une banque, le guichet ne permet pas autant de
confidentialité que le bureau du conseiller) … sont autant d’éléments qui
peuvent avoir une influence sur le déroulement de la négociation.
• Le temps de négociation : les facteurs liés au temps sont aussi déterminants
et les attitudes seront différentes si l’entretien se déroule en un temps limité
ou si au contraire l’entretien s’éternise (les pauses par exemple). La
négociation peut aussi se dérouler sur plusieurs semaines voir mois (dans le
secteur bancaire pour négocier un taux intéressant pour un prêt immobilier).
• Le contexte socio -culturel : il est essentiel de prendre en compte la
dimension internationale de la négociation lorsque celle- ci met en scène
des acteurs (acheteur -vendeur) dont l’origine géographique est différente
(exemples : une banque tunisienne et un client français/ une entreprise
américaine et une entreprise japonaise…). En effet, Michel Delahaye dans
son ouvrage « la négociation d’affaires » paru aux éditions Dunod en 2001
évoque des attitudes et comportements très typiques selon les pays d’où le
négociateur est originaire, en voici ci-dessous un résumé :
Pays
USA
Amérique
latine
Japon
Chine
Afrique
noire
Pays
Arabes
14
Nombre de
négociateurs
Plusieurs dont au
moins 1 avocat
Atmosphère des
Forme du
négociations
discours
Les distances sont Litiges potentiels
gardées malgré
toujours
l’utilisation du
envisagés
prénom
Méthode
employée
Prise de décision
rapide,
négociation
courte et objectifs
précis
Limité aux
Possibilité de
Agréable, prêts à Prendre le temps
Négociateurs
tisser des liens
dialoguer
de négocier et de
nécessaires
se connaître
Délégation
Pas de mise en
Subtil et nuancé Prendre le temps
importante
évidence des
de tout négocier
conflits
et rechercher le
compromis
Délégation
Relation froide et Rigide et factuel Tout examiner
importante et
distante
point par point et
solidaire
revenir en arrière
Délégation
Relation distante Ferme avec des
Rechercher le
importante dont
avec une envie de objectifs difficiles compromis
certains membres domination
à appréhender
ne se sentent pas quelquefois
parfois
concernés
Délégation
sérieuse
Respect de l’autre Accorder une
importante et
et volonté
concession en
hiérarchisée
d’instaurer un
échange d’une
climat de
autre
confiance
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Allemagne Uniquement les
négociateurs
nécessaires
Italie
France
Souvent tendue
Souvent plusieurs Débat animé et
humour
Les négociateurs Atmosphère
nécessaires
sérieuse
Très concret et
analytique
Examiner chaque
point à l’ordre du
jour
Langage imagé et
amical
Langage amical,
ferme
Recherche le
compromis
Négociation
longue, recherche
compromis
QUATRIEME ETAPE
Organiser ponctuellement la négociation
(équipe, procédure, arguments, logistique, etc…)
COMMENT Y ALLER? Ponctuellement
Les conseils pour une préparation de la négociation:
Dans la pratique, il ne faut jamais commencer une négociation sans savoir
ce que vous voulez accomplir et comment vous avez l’intention de le faire.
• Une bonne préparation de la négociation: 80 % des chances de réussite
de la négociation résident dans sa préparation. Le négociateur doit agir
avec méthode de façon à prendre connaissance de son dossier, des
caractéristiques de l’autre partie, définir clairement les objectifs de la
négociation au niveau économique et commercial.
• Les façons de faire pour une négociation intégrative : l’adoption de ce
mode de négociation va justifier le choix d’un lieu confortable, d’une
attitude courtoise, de respect, d’écoute active, d’un langage favorisant le
dialogue, d’une conclusion qui favorise le compromis.
• Les façons de faire pour une négociation distributive : l’adoption de ce
mode de négociation va justifier le choix d’un lieu peu confortable, une
organisation de la salle de réunion et du temps de parole qui ne facilite pas
les échanges, une attitude de domination, d’intimidation, avec un langage
directif, répétitif, des tentatives de culpabilisation de la partie adverse
(attaques personnelles, mauvaise foi, dérision, ironie…) des manœuvres
de manipulation de division des parties, la conclusion de ce type de
négociation met la partie adverse au « pied du mur » : « c ‘est à prendre
ou à laisser ».
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CE QU’IL FAUDRAIT RETENIR
Bien préparer la négociation avant de l’entamer est essentiel. Cela
suppose :
• Une définition des objectifs (objectifs clairs et réalistes),
• Une hiérarchisation des priorités (priorité absolue, priorité
moyenne, petite priorité …),
• Une étude de la partie adverse (qui sont-ils? Quels sont leurs
objectifs? Quels sont leurs atouts? Leurs priorités? Leurs
intérêts? Jusqu’ou peuvent-ils aller?),
• Un positionnement dans le contexte (environnement physique,
humain, social, culturel…)
• Une définition de la stratégie et des alternatives.
IL NE FAUT SURTOUT PAS OUBLIER DE:
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•
Tester les hypothèses de départ et les valider,
•
Simuler la négociation
•
S’exercer à bien écouter
•
Travailler les arguments
•
Définir les rôles des membres de l’équipe de négociation
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EXEMPLES ILLUSTRATIFS : GRILLE D’ANALYSE D’UN CONFLIT
ET DE PREPARATION D’UNE NEGOCIATION SOCIALE
1- Cause et type (spontané ou non, etc.)
2- Recueil des informations
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
L’entreprise (trésorerie, chiffre d’affaires, commandes, livraisons,
stocks).
L’environnement
économique
de
l’entreprise
(banques,
fournisseurs, clients).
Le personnel.
Les familles du personnel.
L’encadrement.
Les syndicats (une bonne connaissance des partenaires est
primordiale).
La profession et la concurrence.
l’opinion publique
Position des administrations : inspection de travail, etc.
contexte politique
3- Evaluation du rapport de force
(Evaluer en influence positive : Très favorable, favorable et en influence
négative : Défavorable, très défavorable).
La liste des points à évaluer :
• les revendications (priorités),
• y-a-t-il de nouvelles ?
• trésorerie,
• soutiens financiers
• stocks
• positions des banques,
• position des clients,
• position des actionnaires
• coût actuel de la grève,
• coût si elle se prolonge : 1-2-3-4 jours – 2 semaines – 3 semaines –
4 semaines,
• attitudes des concurrents,
• opinion publique
• pouvoirs publics,
• journaux
• radio
• télévision
• la ville,
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18
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
la région,
retentissement national,
pourcentage des grévistes,
solidarité,
attitude des grévistes vis-à –vis de la direction, de l’encadrement,
grévistes,
attitude des non-grévistes vis-à –vis de la direction, de
l’encadrement, grévistes,
attitude de l’encadrement vis-à –vis de la direction, des grévistes,
intensité des motivations des grévistes,
Qu’est-ce qui est le plus remis en cause : La direction, l’entreprise,
les autres ?
Qui mène le conflit ?
Quels sont les fonds des grévistes ?
Aide de l’extérieur ? ville, confédération, autres,
réactions des familles,
4- Stratégies de la direction
•
•
18
Informations (non grévistes, grévistes, tiers).
Actions à envisager.
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4. LES STYLES DE LA NEGOCIATION
Le style de négociation est un facteur déterminant dans le déroulement
d’une négociation.
Le style varie en fonction d’un certain nombre de critères : attitudes,
intérêts en jeu, compétences du négociateur.
Variation du style en fonction de l’orientation de la négociation :
Enjeux
INCITATIVE
Convergents
COOPERATIVE
Dilemmes,
• Transparence, bonne
ouverture/fermeture,
foi, écoute,
proposition,
souplesse
démonstration, séduction • Donnant/donnant
• Tonus,
•
Equilibrés
enthousiasme,
bonne foi, écoute.
Fermeté
Globalisation
NEGOCIATION
CIRCONSPECTE
CONFRONTATIVE
• Dissimulation, biais,
• Affirmation de soi,
patience
écoute réduite,
tension
•Pivot factice, petits pas,
stratagèmes
•Salami, pivot factice
Divergents
•
Faibles
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CONSULTATIVE
Moyens
CONFLICTUELLE
• Exigences, menaces,
escalade, violence
verbale
•Salami
Forts
Pouvoirs A/B
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Variation du style en fonction de l’ouverture, la vérité :
VERITE
NEGOCIATEUR
GRAINTIF
NEGOCIATEUR
COOPERATIF
OUVERTURE
FERMETURE
NEGOCIATEUR
MANIPULATEUR
NEGOCIATEUR
CONFLICTUEL
MENSONGE
Variation du style en fonction de l’objet, le climat :
Climat
Manipulateur
Coopératif
Compétitif
Rationnel
Positif
Négatif
Gain propre
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Gain mutuel
Objet
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Variation du style en fonction de la personnalité, l’attitude, la psychologie:
Dominateur
Dominé
convivial
Séducteur
Agressif
Irritateur
‫حاسة الشم ال‬
‫تخطئ‬
Ax + by = analytique
Intuitif
La vie en rose
L’Optimiste
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Je ne vois que du noir
Le pessimiste
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Les styles de négociateurs d’après la grille de Thomas Kilmann:
Styles
(+)
Distributif
compétitif
• Battant,
présence,
autorité,
dynamisme
• Fermeté,
résilience
• Capacité
d’initiative
• Impulsif,
(-)
impatient
• Tendance à
régimenter,
dominateur
• Faible
investissement
psychologique
•
•
•
•
•
•
Résolution de
problèmes
Largeur
de
vue
Créativité,
inventif
Disponibilité
Intégrité
Anticipateur
Assurance
tranquille
Ce style n’a pas
de
véritable
point
faible,
mais il suppose
que
la
négociation
permette
de
l’employer dans
sa
triple
dimension
compromis
Retrait
• «diplomate»,
• Prudence, sais
sait
manœuvrer
habilement
• Sait utiliser
les couloirs
• Suppose
l’ambiguïté
laisser venir
• Assez
souvent,
solidité
• Sait
«occulter» si
nécessaire
• Peut
• Niveau
être
perçu comme
faible
• Opportunisme
parfois
exagéré
• Accepte
parfois
un
résultat
médiocre
• Trop axé sur
le
marchandage
d’aspiration
faible
• Manque de
résilience, peu
chaleureux,
défensif
• Pessimisme
ou
cynisme
exagéré
•
•
•
•
Fortement
coopératif
Sait établir un
bon climat
Sait
dédramatiser
Sens
psychologique
aigu
Ouvert
• Peut
être
perçu comme
«utopique»;
«naïf»
• Résilience
souvent
insuffisante
• Trop affectif
EXERCICES :
Le style de négociateur joue un rôle essentiel dans le déroulement de la
négociation. Chacun a le sien propre, et pour vous aider à repérer le votre, un
questionnaire comportant 12 situations professionnelles vous est proposé :
pour chaque situation, quatre options sont possibles. Choisissez la votre et
argumentez votre choix.
22
23
Situation professionnelle
1.
Acheteur
de
composants
électroniques, vous recevez un
fournisseur
répondant
à
une
consultation pour fournitures de
produits standard. Ce dernier
développe un long exposé vantant la
quantité de ses fournitures.
A- Je l’écoute d’une oreille distraite
en me disant qu’il dira peut-être
quelque chose d’intéressant.
B- Je le ramène avec fermeté à
l’objet de la négociation.
C- Je manifeste de l’intérêt et le
ramène en douceur sur mon
terrain de préoccupation.
D- Je laisse paraître mon
impatience et l’interromps sous
le prétexte que le temps est
précieux.
2. Vendeur à l’exportation, vous êtes
en cours de négociation pour la vente
d’un équipement industriel de 10
MD. Alors que la négociation
progressait normalement, un expert
de la délégation client prend une
position intransigeante et irrecevable
sur un problème de limite de
responsabilité.
A-
Je marque mon refus
immédiatement et fermement.
B- sans dire non, je tente une
manœuvre
d’évitement
en
lançant la discussion sur un
autre sujet.
CJ’entreprends
d’expliquer
posément à mon vis-à-vis
pourquoi son exigence est
irrecevable à mes yeux.
D- En indiquant qu’il s’agit d’un
point très difficile, je propose de
prendre de recul et de le resituer
dans la globalité de la
transaction.
23
Votre choix
Votre argumentation
24
3. En négociation difficile-un plan social inéluctablevous êtes pris à parti par un représentant du syndicat
majoritaire, de façon répétée et depuis plus d’une
heure. Il vous interrompt et vous met en cause,
freinant ainsi une progression déjà ardue.
A- j’engage le fer une bonne fois, en mettant en cause
son propre comportement, et en prenant les autres
à témoin de la gravité des perturbations
entraînées.
B- Je le laisse faire … je prend de la distance et je
m’évade par la pensée, le temps qu’il s’essouffle.
C- Je me polarise sur les points à négocier en étant
aussi factuel que possible.
D- Je rappelle les enjeux, lourds pour tous, indique
que je comprends son attitude et en appelle au
calme pour avancer vers un accord.
4. Lors d’une négociation commerciale, votre
interlocuteur, le vendeur, vous propose un
donnant/donnant : si vous acceptez une augmentation
de 5% du devis, il vous garantie une livraison
ramenée de 8 à6 semaines. Ces deux semaines ont de
l’intérêt pour vous.
A- Je saute sur l’occasion pour tirer au minimum sur
les délais et sans réagir sur les prix… on verra
plus tard.
B- En mon for intérieur, j’apprécie le geste à sa juste
importance, et lui propose 2% d’augmentation : il
faut reconnaître l’effet mais à sa valeur réelle…
or, je sais qu’il à du stock et le lui fais remarquer.
C- j’entre dans le jeux, en soulignant son aspect
positif et en essayant d’obtenir une semaine de
mieux pour un peu moins d’augmentation, avec
l’idée qu’on est pas loin d’un bon accord.
D- Je marque de l’intérêt et lui demande de
commenter et d’améliorer encore sa position …
on pourra sans doute faire affaire, sans réserve
d’un effort non négligeable.
5. Lors d’une négociation commerciale plutôt
favorable, après un tour d’horizon qui a permis de
clarifier quelque peu les positions des parties, votre
interlocuteur, vendeur, ouvre la négociation sur un
point qui vous tient au cœur.
A- Détestant m’enfermer dans une vision étroite de
la négociation, je demande à mon interlocuteur
d’avancer sur l’ensemble des points en débat,
pour faciliter l’obtention d’un accord optimisé.
24
25
B- L’affiche ma demande et je m’efforce de
convaincre mon vis-à-vis de son bien fondé en
l’appelant à concéder au mieux.
C- J’entre dans le jeu en prenant une position
maximaliste et en tenant jusqu'à un accord
partiel favorable.
D- Je prends acte de la proposition comme d’un
premier pas qui vas dans le bon sens et suppose
une avancée complémentaire.
6. Alors que la négociation progresse favorablement,
votre vis-à-vis aborde un point nouveau que vous
n’aviez pas anticipé et qui, à première vue,
n’apparaît pas essentiel.
A- Je demande des éclaircissements en manifestant
un esprit d’ouverture et de compréhension.
B- Je demande le coup : ce point n’est pas à l’ordre
du jour ; je prends note, on en parlera
ultérieurement, mais je ne promets rien, bien au
contraire.
C- Soudain méfiant, je cherche à en savoir plus et
me demande comment tirer davantage de ce
point nouveau.
D- Je considère la démarche comme naturelle –ne
s’agit-il pas d’être créatif dans la négociationet fait dans la foulée une proposition… si ça
peut lui faire plaisir, alors que ça ne me coûte
rien.
7. La négociation est encore dans sa phase
exploratoire. Chacun se cherche et tâte le terrain
pour avancer. Le climat est plutôt bon.
A- Je prends l’initiative de jouer l’échange
d’information. Au nom de l’efficacité et de la
réciprocité, je prends les risques d’ouvrir la
communication et de révéler, pour partie, ma
position.
B- Je fais pression pour obtenir le maximum
d’informations, même si cela peut irriter mon
partenaire. Je lui livre le minimum en retour, en
biaisant quelque peu la réalité.
C- Le cherche à obtenir le maximum
d’informations en évitant d’irriter l’autre partie.
Je relance et j’écoute, je m’intéresse à ses
problèmes et laisse filtrer juste se qu’il faut
d’informations en retour.
D- J’engage une échange aussi structurée que
possible, expliquant clairement la logique de
mes propos et l’intérêt de bien poser les
problèmes. J’attends la même chose en retour.
25
26
8. Vous êtes à un moment important et délicat de la
négociation, dans la mesure où vous débattez d’un
point important mais plutôt conflictuel. Vous êtes
vendeur d’une société ayant pignon sur rue…
mais vous n’êtes pas seul sur le marché, de loin
s’en faut.
A- Je construis avec logique et bonne fois, en
cherchant une rationalité partagée. Je n’hésite
pas à expliquer et réepliquer pour bien
convaincre l’autre partie.
B- j’apprécie et je pratique le jeu de
l’argumentaire, pour autant qu’il fasse
progresser la négociation et que chacun y
trouve sa place.
C- Je développe avec vigueur ma position,
j’emploie avec plaisir des arguments forts,
aussi bien pour soutenir mon point de vue que
pour réduire celui de l’autre partie… le plaisir
suprême, c’est de la déstabiliser.
D- Je suis aux aguets, j’écoute et je rebondis, ce
qui compte c’est de convaincre l’autre par ses
propres arguments, de relancer et d’orienter,
en douceur et avec patience.
9. La négociation touche à sa fin, elle a été tendue et
plutôt conflictuelle. Votre interlocuteur vous fait
une proposition, à la limite de l’acceptable, son
ton est ferme, il est tendu mais sans excès.
A- J’analyse la proposition, pèse les plus et les
moins, distingue ce qui paraît logique et
raisonnable ce qui ne l’ait pas. j’intègre et je
contre-offre, en expliquant pourquoi.
B- Celle avancée est bon signe, je dois pouvoir
obtenir plus. Je lui revoie la balle en
soulignant qu’il doit faire mieux s’il veut
aboutir à l’accord… après tout, je pourrai
faire sans.
C- Je suggère une petite avancée, en donnant mon
accord sous réserve d’une ultime concession
de portée limitée… et je laisse venir en
évitant tout blocage.
D- Je lui donne acte de sa proposition, et j’essaie
d’obtenir un peu plus, en insistant sur les
points prioritaires pour moi et en laissant
entendre que je ne peux, à mon corps
défendant, accepter sa proposition : j’ai mes
propres contraintes… A défaut, je recours à
des manœuvres dilatoires.
26
27
10. la négociation est engagée depuis trois heures.
Alors que vous pensiez parvenir à un accord en
fin de matinée, on parle beaucoup, l’affaire
traîne en longueur, sans véritablement
progresser. Il est vrai que le sujet est complexe
et qu’on n’y doit pas encore très clair, mais cela
vous irrite car vous sentez qu’il faudra y passer
la journée !
A- Je prends sur moi, car la négociation appelle
la durée, et je finirai bien par amener l’autre
là où je veux.
B- Je demande qu’on fasse le point et qu’on
remette sur rail la négociation : certes, il
faut s’expliquer, mais soyons efficaces,
cernons bien les zones d’ombre et traitonsles dans l’ordre.
C- Je fais en douceur un bilan de nos
discussions et souligne que nous n’avons
pas beaucoup progressé. Joignant le geste à
la parole, je fais une ouverture et suggère à
mon partenaire d’en faire le même.
D- Je donne un coup d’accélération en laissant
percevoir mon impatience. Je demande une
proposition claire et constructive, une
avancée sensible.
11. L’enjeu de la négociation est important pour
les deux parties. Il s’agit de la mise en place d’un
système de gestion de production informatisée.
Vous êtes ingénieur d’affaire, et votre société fait
partie du dernier carré, encore en course pour le
contrat. Le processus est engagé depuis huit
mois. Dans la phase finale où vous êtes, vos
partenaires, acheteur et utilisateurs viennent de
durcir leur position. Ils exigent des pénalités
lourdes pour retard et des pénalités sur
performances. Devant vos réticences, ils
soulignent avec force que vos concurrents l’on
accepté sans problème et que votre refus laisse
planer un doute sur votre fiabilité.
A- Je comprends votre position, mais je ne veux
pas accepter votre demande… elle est
excessive … il faut que j’en réfère à ma
direction.
B- Je réagis sur la mise en cause de nos
compétences, je rappelle nos références,
tout ce que nous avons fait comme études
pour leur compte, considérées comme
excellentes jusqu'à la seconde présente.
27
28
C- Je fais comme si ne rien était, je rappelle
qu’on a bien avancé et qu’on est tout prêt
d’aboutir. On doit aussi trouver un terrain
d’entente sur ses points, en respectant une
règle d’équité et de bon sens. J’encourage à
trouver une formule plus efficace.
D- Je m’étonne qu’a ce stade, on recoure à la
menace; bien sur qu’il y a de la
concurrence, pas la peine de le rappeler§
Depuis deux mois que nous négocions, nous
avons résolu problème après problème.
Continuons donc dans cette voie.
12. En plein jeu de concession, dans une
négociation pas très facile, votre interlocuteur
fait une avancée très importante, à la limite de
l’inattendu…
A- C’est le signe d’une volonté de coopérer, je
concède en retour de façon équivalente, en
soulignant le côté positif de son initiative.
B- C’est le signe de faiblesse ou de lassitude,
j’en prends acte et attaque sur un autre
point… il faut profiter du moment.
C- Le mouvement est sympathique, mais il
m’étonne ; je cherche à comprendre, pose si
besoin et quelques questions et avance après
être sûr d’avoir bien compris.
D- Je prends acte et valorise le mouvement, je
décode et bouge au minimum, juste se qui
paraît bon pour entretenir une dynamique
intéressante.
28
29
5. LE PROFIL DU NEGOCIATEUR EFFICACE
Les négociateurs efficaces …
•
•
•
•
•
•
•
Ne cherchent pas à « gagner », mais plutôt à s’en tirer le mieux
possible;
S’occuper surtout de satisfaire les intérêts des deux parties;
Considèrent le processus comme un processus de résolution de
problèmes avec l’autre partie;
Fondent la négociation sur des critères objectifs tels que les lois, les
normes ou les pratiques;
Cherchent à établir des relations de travail positives avec l’autre partie;
Écoutent afin de comprendre et non pas de réfuter les propos;
Sont disposés à poursuivre la meilleure solution de rechange s’il est
impossible d’en arriver à une entente.
(Tiré de Stanford, Joseph, la négociation: redéfinir le succès,
dans les pratiques de gestion, centre canadien de gestion, juin
1994.)
La fonction d’efficacité du négociateur :
L’efficacité du négociateur a été déterminée par la fonction de
«KARRASS» :
E = f (Pp, NA, Pv, H)
Pp= degré de préparation
NA= niveau d’aspiration
Pv= niveau de pouvoir
H= l’habilité du négociateur
Négociateur efficace = savoir agir + savoir réagir + savoir défendre +
savoir attaquer
Comment communiquer avec efficacité dans une négociation?
Intégrer les processus d'influence sociale
Les réactions de chacun, la capacité à intégrer, à analyser une situation, sont
directement déterminées par le mode de raisonnement appris. Ces éléments
29
30
d’ordre socioculturel (par exemple le milieu social) et psychologique (par
exemple, une personne extravertie) filtrent les éléments vécus, créant des
difficultés lors de la rencontre d’interlocuteurs ayant des bases culturelles et des
approches personnelles différentes. Le négociateur doit en avoir conscience pour
ajuster ses propos et son attitude.
La personnalité va influencer les modes de communication ainsi que le rôle
occupé par chacune des parties en présence au cours de la négociation. En effet,
la négociation est un jeu social entre un vendeur et un acheteur aux personnalités
différentes dont les rôles sont distribués à l’avance.
Etre persuasif en combattant ses préjugés
Conscient des différences culturelles entre les individus, le commercial,
plutôt que de tenter de convaincre par ses propre arguments, adopte une attitude
persuasive en se préoccupant avant tout du point de vue du client et en s’y
adaptant ensuite pour proposer son offre en s’appuyant sur des faits, il suscite
l’adhésion.
A cette fin, il se méfie des idées préconçues qui risquent de bloquer la
négociation. Il entre dans une logique l’autre en prenant appui sur ses
expériences, ses critères. Pour y parvenir, le vendeur doit avant tout se centrer
sur l’autre et le convaincre à partir de ce qu’il révèle et exprime, et non à partir
de se qu’il croit important de lui dire.
Etre assertif en contrôlant ses émotions
Le commercial doit se garder d’adopter certains comportements qui
peuvent perturber la négociation. Il en est ainsi de l’agressivité (le vendeur
considère son interlocuteur comme un adversaire), de la passivité (le vendeur
subit l’entretien) de la manipulation (le vendeur ruse en ne tenant pas compte
des intérêts de son interlocuteur). Le commercial doit au contraire se fixer une
discipline comportementale, l’assertivité, qui consiste à se montrer capable de
s’affirmer tout en respectant l’autre, sans susciter son hostilité. En extériorisant
et en contrôlant ses émotions (peur, irritation, joie…), il exprime son propre
point de vue sans se sentir coupable ni porter atteinte à l’intégrité de son
interlocuteur (il assume le fait de vendre avec une marge ; il reconnaît au client
le droit de ne pas acheter).
Faire attention au non verbal
Nous avons besoin du langage pour traduire nos perceptions en quelque
chose de communicable aux autres. Mais le mot n’est qu’une étiquette
linguistique qui nous aide à signifier la réalité. L’écart entre le mot et la réalité
peut être source d’incompréhensions, d’où la nécessité d’échanger, d’écouter, de
questionner afin de mieux se comprendre.
Dans les années 60, les travaux sur la communication ont montré
l’influence du contexte sur le langage. Dell Hymes, linguiste et anthropologue
américain, a été un des premiers à considérer la communication interpersonnelle
comme phénomène socioculturel. Son modèle speaking (1962 remanié en1972)
propose une approche des interactions du langage inscrites dans leur contexte
social. Ce modèle comprend huit éléments : Setting (situation englobe le cadre
de la scène : moment, disposition de la salle …) Participants (correspondent à
l’émetteur et le destinataire), Ends (les finalités) Acts sequences (les actes
30
31
signifient le contenu du message) Keys (le ton qui rend compte de l’esprit
dans lequel l’acte est accompli) Instrumentalities (les instruments ou canaux de
transmission de la parole) Norms (les normes qui interviennent : respect du tour
de parole par exemple), Gender ( le genre qui désigne la catégorie à laquelle
appartient la communication : conférence, conversation).
Pour communiquer efficacement, il faut être à l’écoute de la prononciation,
appelé paraverbal ou prosodie. Elle exprime les émotions et renseigne sur
l’intentionnalité et le sens exprimé par le locuteur. Illustrons ce propos avec le
mot merci, suivant l’intonation, il peut signifier oui merci, avec plaisir, ou ,
non merci, vraiment pas.
Soyons attentif maintenant aux pièges de la communication verbale ; il y a
l’imprécision du langage qui entraîne la généralisation , l’omission et la
distorsion et la déperdition (échelle de déperdition : ce j’ai à dire (100 %), ce
que je pense à dire (90 %), ce que je sais dire (80 %), ce que je dis effectivement
(70 %), ce qu’il entend (60 %), de qu’il écoute (50 %), ce qu’il comprend
effectivement(40 %), ce qu’il admet (30 %), ce qu’il retient (20 %), ce qu’il dira
ou répètera (10 %).
Il faut aussi évoquer la voix qui fait vivre la communication. La diction
d’abord est synonyme de bien communiquer, le rythme permet grâce à ses
variations de rendre le discours attrayant. Quant à l’intonation, elle va donner un
sens à la parole, l’addition de toutes ces notes va permettre de communiquer
efficacement.
Déchiffrer les postures
Les postures du corps sont des réactions exprimées par les zones
corporelles telles que la tête (la tête baissée exprime la soumission, la tête
inclinée évoque l’écoute), le buste (incliné vers l’avant, il exprime l’implication ;
en recul, il évoque le désintérêt), les bras (croisés signifient la fermeture, écartés,
l’ouverture) ; et les jambes (croisées pour la protection), les mains
accompagnent les mots mais leur impact peut être supérieur car elles intensifient
ou minimisent leur signification (poing : force, main serrée : possession, tranche
de la main : fin ou rupture, mains jointes : concentration, index tendu :
agression).
Les mimiques, expressions spontanées dont l’interprétation est identique
dans toutes les cultures, qui traduisent nos émotions. On observera la bouche, les
yeux et le regard (exemples : le clin d’œil : complicité, le regard soutenu :
l’agressivité, le regard panoramique : partage).
Elles transmettent de nombreux messages inconscients qui ne s’expriment
pas nécessairement par la parole. Le vendeur est donc sensible tant aux
modifications des postures qui expriment des réactions face à des propos.
Développer la confiance en soi
La confiance en soi est un atout pour la réussite professionnelle. Certaines
personnes, contraintes par des croyances personnelles, souvent issues de
l’enfance, ne développent pas tout leur potentiel. Comprendre la personnalité et
31
32
développer ses compétences relationnelles permettent d’être plus à l’aise face
à autrui, au client.
La personnalité
« Ayez confiance en vous, vous vendrez mieux ! à mes débuts, déclare
S. Bezotte (attaché commercial au Crédit Mutuel du Nord à Calais), une
heure de prospection téléphonique sans décrocher de rendez-vous, cela me
faisait perdre ma confiance en moi. Aujourd’hui, si cela m’arrive, je ne me
laisse pas abattre ! je me plonge dans une activité plus facile, comme aller
voir des prospects recommandés par des clients. Les rendez-vous sont plus
faciles à décrocher. »
Cette illustration montre bien comme l’affirme S. Freud dans son
introduction à la psychanalyse (1916) que « l’homme n’est pas maître dans sa
propre maison », il ne conduit pas sa vie selon ses intentions conscientes, il est
habité par des forces irrépressibles, les pulsions inconscientes.
Plus généralement, la personnalité peut être définie par des traits de
caractère :
Compréhension
Adaptabilité
Contrôle de soi
Combativité
Assurance
Sociabilité
Traits de personnalité
Ecoute, empathie, intuition
Souplesse, capacité à jouer
Discipline personnelle
Détermination, rage de vaincre
Confiance en soi, affirmation de soi
Ouverture aux autres, aptitude à nouer
des contacts
Quelques principes pour développer la confiance en soi :
S’accepter avec ses atouts et ses limites. Connaître ses limites pour savoir où
commence sa zone de risques et prendre
des risques calculés afin de progresser.
Cultiver ses convictions favorables pour Mobiliser ses ressources internes
faire émerger les ressources.
Admettre que l’on progresse par le seul
fait d’avoir osé.
Tirer des leçons des ses échecs en
comprendre les causes.
Se donner des objectifs accessibles.
S’assigner des objectifs réalistes, précis
et mesurables dans un certain délai,
avec, si besoin des étapes intermédiaires
et des objectifs partiels.
Pratiquer une communication assertive. Exprimer clairement ses idées, ses
préférences.
32
33
Le négociateur efficace : les attitudes recommandées
• S’exprimer de façon complète, claire et précise,
• Accepte le jeu de concessions mutuelles d’importance comparable
pour les parties,
• Communiquer ses positions véritables,
• Prendre des initiatives tendant à faciliter un accord ou à éviter des
blocages,
• Éviter de recourir au chantage, à la menace, à la coercition, à la
provocation,
• Reconnaître la légitimité des intérêts propres de l’autre partie,
• S’exprimer de façon pondérée, assurée,
• Chercher à ce que les problèmes soient bien posés et résolus au mieux
des intérêts des parties,
• Voir la négociation comme le moyen d’aboutir à un accord servant au
mieux les intérêts de toutes les parties présentes,
• Faire preuve d’une attitude conciliante.
Le négociateur efficace: exemples de techniques
La technique de la segmentation:
• Composer un point à négocier en plusieurs points (point par point)
• Traiter chaque point séparément, chercher des séries de petits
compromis, grignoter
Avantage: Exclure les points bloquants difficiles à gérer, ne pas
effrayer l’autre partie
Inconvénient: Risque de discontinuité et accepter de créer des
brèches dans sa ligne de défense
La technique « paquet »:
Considérer l’ensemble des points en discussion pour les articuler dans une
proposition globale
Avantage: Souplesse de compensation (points +, points -)
Inconvénient: Tout ou rien
La technique de l’élargissement ou de la transformation:
• Introduire des points nouveaux sur l’agenda de la négociation
ou
• Modifier l’objet de la négociation et redéfinir le contenu, les modalités
et la finalité de la négociation
Avantage: sortir des blocages et introduire une nouvelle «donnée»
Inconvénient: Effet de surprise dans le cas où l’on s’y prépare pas
33
34
La technique des bilans:
Premier temps: Faire établir par l’autre partie les avantages et les
inconvénients de chaque solution envisagée au fur et à
mesure du déroulement
Deuxième temps: Réclamer à son interlocuteur de rééquilibrer le bilan (en
lui suggérant des solutions)
La technique des quatre marches:
Présenter «quatre solutions» de façon progressive
Marche 4
Solution inacceptable
présentée de façon excessive
et caricaturale
Solution peu avantageuse
Marche 3
pour soi acceptable pour
l’autre
Marche 2
Solution avantageuse pour soi
et probablement acceptable
pour l’autre
Solution idéale pour soi,
difficile à admettre pour
Marche 1
l’autre
S’élimine d’elle
même
À éliminer par
l’argumentation
La solution
visée
S’élimine d’elle
même
La technique des «pivots» ou encore technique du retournement:
Premier temps: Amener l’autre partie à négocier sur «des objectifs
secondaires»
Deuxième temps: Céder sur «ces objectifs secondaires» en exigeant et
obtenant des concessions sur les «véritables objectifs»
La technique de l’usure # la technique de l’assaut:
• Utilisation du temps: faire durer la négociation le plus longtemps
possible sans la rompre en:
- Faisant des propositions inacceptables
- Ajoutant des conditions de dernière minute
- Demandant des précisions
- Différant ses réponses
• Exiger des délais et fixer des ultimatums pour arracher des concessions
importantes de dernière minute (règles des 80% des concessions
20% Temps)
34
35
CE QU'IL FAUDRAIT …
… éviter de faire
… fa ir e
1. Bien préparer son devoir
1. Préparation insuffisante
2. Pratiquer l’écoute active
2. Ecoute insuffisante
3. Etablir de bons rapports
3. Perdre sa crédibilité, manque de
réalisme et de flexibilité
4. Avoir l’air sur de soi
4. Perception « flou, vague, mou,
amateur, vulnérable au stress»
5. Exprimer son point de vue sans 5. Mauvaise présentation
provocation
35
6. Créer un climat favorable
6.
7. Poser des questions constructives
7. Pas ou peu de question
8. Ne pas rejeter, recadrer
8. Absence de stratégie et d’alternative
9. Reconnaître le point de vue de
l’autre
9. Mauvaise connaissance de la partie
adverse
10. Savoir s’excuser
10. Se donner raison et s’entêter
Mauvais contrôle
impatience
de
temps,
36
6. NEGOCIER A L’INTERNATIONAL
1. LES FACTEURS DE DIFFERENCIATION CULTURELLE:
La négociation à l’international doit tenir compte du contexte politique,
économique, social et culturel dans lequel elle se déroule.
Les critères qui permettent de repérer les différences culturelles entre les pays se
réfèrent à :
Degré d’individualisme ou collectivisme des différentes cultures:
• Individualisme: Europe, E.U., Australie.
• Collectivisme: Japon, Asie, Afrique du Nord.
Priorités individualistes
Priorités collectivistes
L’individu d’abord
Vie
personnelle,
L’équipe d’abord
vie
Vie personnelle, vie professionnelle
professionnelle séparées
confondues
Efficacité d’abord, loyauté ensuite
Loyauté d’abord, efficacité ensuite
Compétition entre individus
Compétition entre équipes
Etre franc, direct
Etre indirect
Coopération selon la tâche
Coopération au sein de l’équipe
Le conflit peut être productif
harmonie
Etre clair avec soi-même
Sauver la face
Considérer que tout le monde est,
Reconnaître les différences culturelles
au fond, individualiste
Conséquences
• Négociateur avec mandat rigide
• Négociateur avec mandat souple
• Groupe de négociateurs à la recherche d’un consensus
36
37
Contrôle de l’incertitude
• Tolérance faible: E.U., G-B, Allemagne.
• Tolérance forte: Afrique du Nord, Pays latins, Mexique, Japon.
Priorités d’un collaborateur
Priorités d’un collaborateur
préférant un contrôle de l’incertitude préférant un contrôle de l’incertitude
faible
forte
Pragmatique: si la règle ne s’applique pas,
on la modifie
Principes pratiques
Le temps constitue un cadre
Originaux et marginaux appréciés
Manque d’émotivité
Règles et procédures aussi complètes que
possible
Principes philosophiques
Le temps est à gérer
Suspicion de l’original, du marginal
Emotivité acceptée dans des conditions
bien précises
Les affaires peuvent être sérieuses et Les affaires sont sérieuses
drôles à la fois
Conséquences
• Déroulement de la négociation
• Durée
• «Surprise»
• Rationalité VS Émotivité
NB: les pays latins semblent à fort contrôle de l’incertitude, tout comme le Japon ou la Corée. Au contraire, les pays
scandinaves, les pays bas, les Etat-unis, la Grande Bretagne, présentent une tendance au faible contrôle de
l’incertitude.
Orientation masculine/féminine
• Culture masculine: Japon, E.U., Allemagne.
• Culture féminine: Pays nordiques, Afrique du nord.
Priorités d’un collaborateur
préférant un contrôle de
l’incertitude faible
La modestie
L’intuition
Les relations humaines
Le social
La qualité de vie
Le souci d’autrui
Conséquences:
37
Priorités d’un collaborateur
préférant un contrôle de
l’incertitude forte
La parade
La raison
La réalisation matérielle
La carrière
L’argent
L’affirmation de soi
38
Négociation rationnelle ou émotive
Les sociétés traitent différemment le problème de la division des rôles entre
sexes dans la société. Certaines cultures établissent une nette division entre ce
qui doit être fait par les femmes et ce qui doit être fait par les hommes. Dans ce
cas, les hommes assurent des rôles plutôt affirmés et dominants. On parlera de
culture masculine. D’autres cultures minimisent la division des rôles entre sexes:
on parlera de culture féminine.
Les comportements valorisés dans ces cultures seront différents.
NB: Le Japon, les pays germanophones, auraient une culture plutôt masculine, les pays nordiques, une culture plutôt
féminine.
Rapport au temps
Utilisation du temps
• monochrome: E.U., Allemagne.
• polychrome: Pays latins, Afrique du nord.
Dans un système «monochronique»
(Temps M) les individus…
ne font qu’une chose à la foi
se concentrent exclusivement sur le
travail en cours
s’estiment tenu de respecter les dates,
les délais, les programmes
communiquent sans ou avec faible
référence au contexte
sont demandeurs d’informations
se sentent tributaires de la tâche à
accomplir
S’en tiennent strictement au plan ou
au programme fixé
sont soucieux de ne pas déranger, se
conforment aux règles de la discrétion
et de la courtoisie
sont très soucieux de la propriété, ne
prêtent, ni n’empruntent volontiers
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Dans un système «polychronique»
(Temps P) les individus…
font plusieurs choses à la foi
se laissent facilement interrompre,
passent facilement d’une tache à
l’autre
considèrent que leurs engagements
surtout en matière de temps
constituent un objectif idéal à
atteindre, mais révisible et non
contraignant
communiquent avec forte référence
au contexte
disposent déjà d’un maximum
d’informations
se sentent tributaires des personnes
concernées
abandonnent ou modifient facilement
le plan ou le programme initial
se sentent davantage obligations pour
leurs proches (famille, amis, relations
d’affaires éprouvées)
empruntent et prêtent facilement
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insistent sur la promptitude
ne sont pas spontanément enclins à
établir des relations à long temps
sont méthodiques et travaillent à un
rythme mesuré, soutenu
les engagements concernant les délais
ont priorités
modulent la promptitude en fonction
des personnes concernées
s’efforcent
systématiquement
d’instaurer des relations durables
s’impatientent facilement, travaillent
d’une manière intense mais moins
soutenue
les engagements concernant les
personnes ont priorités
Conséquences:
• Négociation rigide VS flexible
• Rapide VS lente
• Cadre déterminé VS improvisation
Les attitudes face au temps sont sources de diversités culturelles. Dans
certaines cultures, le temps est considéré comme une ressource à gérer; les
tâches ou les problèmes sont traités de manière dissociés: on parle de culture
monochronique. Dans d’autres cultures, on gère ses diverses obligations dans le
cadre du temps disponible. Plusieurs activités peuvent être menées
simultanément, interrompues, reprises,…
NB: On oppose traditionnellement les pays latins, la France en particulier, qui sont polychroniques, à l’Allemagne
(monochronique).
Rapport à l’espace
Distance sociale - Chaleur du contact - Vie privée
• Espace plus courte: Latin.
• Espace plus étanche: Japon, Allemagne.
39
40
40 cm
distance
intime
1.20 m
Distance personnelle
2 m
Distance sociale proche
3 m
Distance sociale lointaine
7,5 m
Distance publique
Distance publique éloignée
Conséquences:
• Vie professionnelle VS privée
• Le social durant la négociation
Les codes spatiaux varient selon les cultures: la façon de saluer et la
distance interpersonnelle acceptable lors des rencontres n’est pas partout la
même. On peut représenter l’individu entouré d’une série emboîté de bulles qui
ajustent la distance personnelle, sociale, publique …
Contexte fort/faible
Implicite ou Explicite, le non-dit ou le verbal
• implicite: Moyen-orient, Asie, Japon.
• Explicite: E.U., Allemagne.
40
41
Japon
Elevé
Moyen-orient
Amérique-Latine
Italie/Espagne
France
Grande Bretagne
Contexte
Etat-Unis
Scandinavie
Allemagne
Suisse
faible
Explicite
(DIGITAL)
Messages
Implicites
(ANALOGIQUES)
Conséquences:
• Décoder le non-verbal durant la négociation
• L’art du détour
• L’art de dire le NON, le OUI
Attitude à l’action, au risque, au travail
•
•
Action est importante: E.U., Allemagne.
Idées sont plus importantes: Méditerranée, Afrique du nord.
Conséquences:
• Argumentation de la négociation
• Diriger la négociation ou laisser les événements arriver
La parole VS l’écrit
•
•
L’Écrit: Anglo-Saxon, E.U., Canada.
Le verbal: Asie, Afrique du Nord.
Conséquences:
Le contrat: Une fin de négociation ou le point de départ de la négociation
41
42
2. LES SPECIFICITES DE LA NEGOCIATION PAR PAYS:
Ce qu’il faudrait faire quelque soit le pays:
Il est important quelque soit le pays
• D'apprendre sur le pays:
- Histoire
- Géographie
- Système politique
- Économie
- Société
- Culture
• Poser des questions à ceux qui connaissent le pays:
- Amis
- Collègues
- Concurrents
Ce qu’il faudrait éviter:
• parler de politique
• parler de religion
• critiquer le pays
• donner des leçons
• être trop bavard
• faire attendre vos interlocuteurs
• s’engager à la légère
• laisser une demande sans réponse
• juger trop rapidement
• ne pas s’excuser quand il le faut
Spécificités / pays
• Le Japon
• La Chine
• Les États unis d’Amérique
• L’Allemagne
La négociation avec un japonais à besoin de:
• Confiance (gagner peu à peu)
• Honnêteté
• Sérieux
• Patience (temps)
Les japonais sont réputés:
• Difficiles dans la négociation
• Sensibles au compliment
• Privilégier les relations personnelles
• Préférer l’équipe à l’individu
• Pointilleux (détails)
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• Rigoureux
• Accorder de l’importance à l’age
• Préférer l’oral à l’écrit
• Susceptibles et vaniteux
Dans une négociation avec un Japonais, il faudrait surtout :
• Présenter sa carte d’affaires
• Faire un exposé précis
• Penser à un petit cadeau symbolique
• Éviter de confondre ou de faire prendre la face à votre interlocuteur
(Anglais)
• Répondre à toutes les questions (les Japonais sont curieux)
ATTENTION !
‰ La négociation à la japonaise = rapport de force
‰ Le japonais à besoin d’être impressionné
‰ Le japonais adore vous faire travailler et
demander toujours plus d’amélioration
Négocier avec un chinois:
• La Chine est un grand pays
• Plus de 5000 ans d’histoire
• Une société fortement hiérarchisée
Dans une négociation avec un interlocuteur chinois:
• Donner une bonne première impression
• Accorder de l’importance aux échanges de politesse
• Respecter la hiérarchie, attention à l’ordre protocolaire
• Éviter les familiarités
• Être ponctuel
• Le rituel des cartes visites et des cadeaux (n’oubliez personne)
• Prendre un interprète local (le jauger avant)
Les chinois:
• Adorent se faire inviter
• N’apprécient pas les plaisanteries
• Sont pudiques
• Très curieux des personnes
• Accordent beaucoup d’importance aux diplômes
Le facteur temps dans la négociation avec un chinois:
• Le temps qu’il faut pour arriver à un « bon » accord
• L’impatience est perçue comme une faiblesse
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43
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Négocier avec les américains:
• Négocier = trouver le meilleur deal
• Esprit de la négociation = compétition aucune pitié pour les losers
• Time is money
• Relations moins formelles
Un négociateur américain:
• Apprécie un ordre du jour précis et s’attend à ce qu’il soit suivi
• Le non respect de l’ordre du jour est mal interprété
• Apprécie la simplicité des relations humaines. Il noue des contacts plus
rapidement
Négocier avec un Allemand:
• Négociation = véritable marathon informatif
• Premier contact relationnel, impersonnel, professionnel et formel
• Présenter l’offre « voilà ce que j’ai à vous proposer »
• Pas de rendez-vous après 16h.00
Les allemands sont
• Direct « et » agressifs
• Distants et formels
• Ponctuels, brefs et concrets
• ordre du jour précis
Ils préfèrent:
• Les écrits (en allemand)
• Les arguments structurés
• La négociation point par point
• avoir un maximum d’informations avant de décider
• La phase de conclusion est rarement immédiate
• La décision est plutôt collégiale
• L’allemand dira aisément s’il est intéressé et n’hésitera pas à dire qu’il
n’est pas intéressé et pourquoi
• avoir un maximum d’informations avant de décider
ILLUSTRATION N°1 : les manières japonaises de dire « non»
1) «non » exprimé de façon estompée et indécise;
2) « oui » ou « non », vagues et ambigus;
3) silence;
4) contre-questions;
5) réponses tangentielles, à la limite du sujet;
6) faire une sortie en quittant la salle;
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7) mentir; en tergiversant, ou encore en s’excusant et en prenant prétexte
d’une maladie ou d’une obligation antérieure;
8) critiquer la question elle-même;
9) refuses la question;
10) « non » conditionnel;
11) « oui, mais… »;
12) repousser la réponse (c’est-à-dire «nous vous écrivons»);
13) intérieurement on pense «oui» à l’extérieur on dit «non»;
14) intérieurement on pense «non», à l’extérieur on dit «oui»;
15) faire des excuses;
16) l’équivalent de l’anglais «no» -qui est utilisé principalement pour
remplir les formulaires officiels, et pas dans la conversation.
ILLUSTRATION N° 2 : La négociation oblique « à la Chinoise »
La propension naturelle des choses »étant déterminante dans le processus
de négociation, il en résulte que pour influencer autrui, il est efficace
d’ « attendre son destin », en agissant de manière indirecte.
« Quand la bataille a lieu, tout est déjà joué ». Le négociateur chinois
privilégie le biais, l’esquive, l’indirect… « la rencontre a lieu de face, mais la
victoire s’obtient de biais ».
La résolution d’un conflit implique des détours, des évitements, des
variations…parfois contradictoires. « C’est dans le détour que se trouve la
ressource ». C’est pourquoi il faut « faire du bruit à l’Est pour attaquer
l’Ouest ».La variation l’emporte sue le concept. il faut « tuer le cheval pour
atteindre le cavalier ». ainsi, la négociation d’un accord de licence d’exploitation
d’un procédé ou d’un contrat de fourniture de matériels ou logiciels sophistiqués,
s’avère moins sensible sue les dispositions techniques, juridiques et
économiques essentielles, que sur les clauses habituellement considérées comme
accessoires : « assistance technique », « formation des cadres et techniciens
locaux », « suspension et résolution du contrat », « confidentialité » et « nonconcurrence »… leur degré « c’est dans le détour que se trouve la ressource ».
Plusieurs laboratoires pharmaceutiques français cherchent à se positionner
en Chine. Ils s’efforcent- tels Rhône Poulenc, Pasteur-Mérieux, Sanofi,
Fournier…- de négocier la construction de « joint ventures » avec des
laboratoires chinois. Un des négociateurs français déclare à ce propos : « les
réponses aux défis de ce marché sont dans la confrontation des expériences. il
n’y a pas qu’une seule voie pour avancer ici. nous avons encore un long chemin
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à parcourir ». *Afin d’éviter les captations de technologies, plusieurs
laboratoires ont réussi à négocier avec l’administration chinoise, des accords
limitant la fabrication locale de produits génériques et favorisent l’importation
de molécules innovantes non encore duplicables. les autorités chinoises ont donc,
dans un premier temps, favorisé l’importation de principes actifs afin de créer un
marché, puis, dans un second lieu, elles ont édicté de nouveaux règlements
stipulant que « tout produit faisant l’objet d’un remboursement devait
désormais être fabriqué localement ».
* actes des journées pharmaceutiques France-chine(avril 1995)
la négociation commerciale chinoise
ILLUSTRATION N° 3 : La pression du temps sur le négociateur français.
Pour le négociateur français le temps semble rarement être un atout.
Des le début d’une négociation, les cadres et hommes d’affaires français
sont pressés d’en finir, pressés par nature et par leurs sociétés. cela est frappant
quand on les voit négocier avec les étrangers et, d’autant plus, s’ils négocient à
l’étranger. Les commerciaux français partent pour leur première mission (« de
reconnaissance »dirait-on ailleurs…) avec l’impression d’avoir pratiquement et
en frais de déplacement, en temps de ré-ajustement du tir après une première
vérification des hypothèses de départ…cet investissement-là est trop souvent
formidablement sous-estimé.
Cela généralement dû, d’une part à la méconnaissance des difficultés réelles
qu’il faudra résoudre avant de pouvoir conclure et d’autre part à l’impact négatif
possible sur les décideurs dans le cas où la durée et le coût réel de la négociation
à mener était connus dès le départ. On appréhende d’essuyer un refus avant
même d’avoir tenté sa chance et on ne présente à sa hiérarchie que des
informations qui nous aideront à la convaincre.
La pression de la hiérarchie au cours de la négociation joue également un
rôle important et souvent néfaste. des attentes irréalistes font qu’après une 3è
mission à l’étranger le commercial d’une PME, s’il revient les poches vides,(ce
qui à ce stade là est souvent le cas), se heurte à des reproches, des ricanements et
des insinuations à peine voilées).
Exercice :
vous êtes appeler à négocier un accord de prêt avec une banque suisse. Quelles
précautions prendriez vous ?
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7. CONCLURE UNE NEGOCIATION
La conclusion:
• Le dernier acte d’un processus long et laborieux
• Un moment fort « de la relation »actuelle et future
• Une traduction « des rapports de force »
Quand conclure?
• Certains signaux indiquent que votre interlocuteur est prêt à dire oui
C’est le moment, il faut y aller
• Cela dure depuis déjà trop longtemps
Il faut donner un coup d’accélérateur
Comment conclure?
• Faire vite
Efficacité = f (temps)
• Faire simple
Efficacité = f (clarté)
• Faire vrai
Efficacité = f (crédibilité)
Cela suppose:
• Une maîtrise de soi: état émotionnel, état au temps durée
• Une maîtrise du verbe argumentaire réduit, concentration exclusive sur
l’objet
Dix techniques courantes de conclusion
1. Alignement total sur la proposition de l’autre partie:
Avantage: conclure rapidement
Inconvénient: comportement trop coopératif, trop de concessions
2. L’accélération conditionnelle:
Prendre appui sur la proposition de l’autre partie et s’en écarter sur 1 ou 2
points « OK, je signe SI »
Avantage: demander un peu plus tout en restant dans la zone
d’acceptabilité
Inconvénient: Irriter l’autre partie, basculer vers un début de rupture
3. La poire coupée en deux
Chaque partie consent de faire exactement le même pas
Avantage: Simplicité, clarté et rapidité
Inconvénient: Équité, « apparenté »
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4. L’engagement Irrévocable
Cela suppose:
• Une petite mise en scène pour capturer l’attention
• Une énorme structure des propositions
• Un effort de clôture: un silence qui crée la peur et l’anxiété à la réflexion
et appelle à l’accord
Avantage: Crédibilité
Inconvénient: Tout ou rien
5. Conclusion avec résumé
Faites un résumé de tous les points sur lesquels les deux parties sont d’accord
• Mettre l’accent sur les concessions que vous faites
• Faites ressortir les avantages dont l’autre partie pourrait bénéficier si elle
accepte vos propositions
6. Conclusion avec concession
Garder une dernière concession en réserve pour parvenir à un accord.
7. La conclusion du pour et du contre
Aider l’autre partie à dépasser le stade de l’hésitation.
8. La conclusion avec supposition
La première partie pose une question laissant supposer que l’autre partie a
implicitement accepté l’offre en répondant à la question.
Ex. Quand voulez-vous que nous livrions?
Pensez vous que l’on peut commencer les travaux dans un mois?
9. L conclusion avec alternative
Au lieu de faire une dernière proposition «c‘est à prendre ou à laisser » vous
laissez le choix à l’autre partie entre deux alternatives « soit ceci, soit cela ».
10. La conclusion avec « sinon »
Négociateur désespéré a recours à l’ultimatum, à la menace.
Ex. un syndicaliste dirait « vous accepteriez cette dernière offre, sinon
nous nous mettons en grève ».
La rupture
• Intervient quand tout a été exploré
• C’est le constat d’un échec
• C’est difficile, mais c’est parfois la seule issue possible
• Attention à la pseudo-rupture
• Prévoir la reprise
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OUF! VOUS Y ÊTES ENFIN. QUE FAUDRAIT – Il FAIRE?
1. Formuler l’accord
• Vérifier que tout y est:
- Date
- Définition des termes
- Points juridiques
• Vérifier que tout est bien compris
2. Valider l’accord
• Proposer une confirmation écrite
• S’assurer que l’accord est réel et qu’il y sera effectif
3. Proposer la signature de l’accord
• Solonnel (Cérémonie)
• En même temps
ATTEENTION!
Dès qu’un contrat est signé, le pouvoir change de coté.
Il passe dans les mains de celui qui est chargé de sa
mise en œuvre.
Vincent Eurieutt, professeur de négociation à l’ESEP affirme:
« Les meilleurs négociateurs sont ceux qui dénoncent le lendemain de la
signature, un contrat ratifie la veille »
Le mot de la fin:
Même après la conclusion, la négociation continue ….
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