Facilities Management au sein du Ministère de la - Juris

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FACILITIES MANAGEMENT
AU SEIN DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE
JANVIER 2009
SOMMAIRE
PRÉFACES
(1) Christian Piotre, Secrétaire général pour l’administration
(2) Patrick Miliotis, Vice Président Institut Esprit Service
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1 - OBJECTIFS DU DOCUMENT
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1.1 - Grille de lecture
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1.2 - Documents pratiques et méthodes
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1.3 - Composition de la commission
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2 - VALEUR AJOUTÉE DU FACILITIES MANAGEMENT
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2.1 - L’état du marché
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2.2 - Un contexte particulier au sein du ministère de la défense
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2.3 - Les points de vigilance
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2.4 - La nécessité du travail en mode projet
page 15
2.5 - Une évolution significative par rapport à l’allotissement
2.5.1 - Les conditions juridiques pour un marché global
2.5.2 - Les sources d’économies budgétaires
page 17
page 17
page 18
2.6 - Différents modèles envisageables
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2.7 - Bilan économique de l’opération envisagée et calcul des coûts
page 19
3 - EXPRESSION DU BESOIN
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3.1 - Périmètre du FACILITIES MANAGEMENT
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3.2 - Leviers de mutualisation
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3.3 - Volet social et humain de la préparation et conduite du changement
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3.4 - Choix des niveaux de performance
3.4.1 - La définition du niveau de service
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3.5 - Détermination d’objectifs de performance, qualité du service rendu
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3.6 - Structure d’un cahier des charges de FACILITIES MANAGEMENT
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2.5.3 - Les autres sources d’économies
2.7.1 - Analyse de la situation actuelle, coût initial de référence des prestations
3.4.2 - La mesure de l’activité de la fonction transférée
3.4.3 - La détermination du niveau de performance actuelle
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page 28
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4 - DURÉE ET FLEXIBILITÉ DU CONTRAT
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4.1 - Durée du contrat
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4.2 - Souplesse et évolutivité dans les mécanismes contractuels
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5 - PARTENARIAT ET DIALOGUE COMPÉTITIF
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5.1 - Conditions du recours au dialogue compétitif
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5.2 - La conduite d’un dialogue compétitif
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6 - PILOTAGE ET GOUVERNANCE
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6.1 - Moyens et outils de pilotage
page 40
6.2 - Modèles de rémunération
page 41
6.2.1 - Les différents types de prestations
6.2.2 - Les différents modes de rémunération
6.2.3 - Evolution des coûts
6.2.4 - Evolution des montants
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page 42
page 42
page 43
6.3 - Intéressements et pénalités
page 44
6.4 - Traitement économique de la flexibilité
page 46
6.5 - Dispositions favorisant la transférabilité
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GLOSSAIRE
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6.3.1 - Intéressements
6.3.2 - Pénalités
page 44
page 45
ANNEXES
Annexe 1
page 54
Annexe 4
page 59
Annexe 2
Annexe 3
CONTACTS
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PAGE 61
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PRÉFACE (1)
Christian PIOTRE, Secrétaire général pour l’administration
Le ministère de la défense a engagé une réforme profonde de ses structures et ses modes de fonctionnement, en
réponse aux orientations définies par le Livre Blanc sur la Défense, et en mettant en œuvre les réorganisations
retenues dans le cadre de la «révision générale des politiques publiques» (RGPP), qui a concerné également
l’ensemble des autres ministères.
L’objectif est d’adapter résolument l’outil de défense aux menaces de notre temps, et de le rendre plus performant,
tout en renforçant son cœur de métier.
Ces réformes concernent notamment :
• la densification du dispositif des implantations,
• la mutualisation et l’interarmisation des fonctions administratives et de soutien,
• l’externalisation de fonctions périphériques vers des opérateurs offrant des coûts inférieurs à ceux pratiqués en
régie.
Dans ce cadre, et compte tenu des contraintes pesant sur les ressources financières et les effectifs, la nouvelle
architecture du soutien interarmées reposera au niveau local sur un système de bases de défense et un recours
accru à l’externalisation. Il convient toutefois que les économies recherchées à cette occasion s’accompagnent
d’une amélioration de la qualité des services rendus aux usagers.
Pour faire bénéficier les soutiens des meilleurs avancées organisationnelles et logistiques offertes par les entreprises
prestataires de services, il était indispensable d’étudier en commun les méthodes d’externalisation les plus récentes
et les plus performantes comme le «facility management», de partager les expériences en ce domaine et de
distinguer les meilleurs modes d’action pour réussir des opérations «gagnant-gagnant» dont l’ambition et les
exigences ont atteint un niveau très élevé mais aussi plus profitable que celui des anciennes «sous-traitances».
Cette boite à outil poursuit un double objectif : celui d’aider à la prise de décision, mais également d’apporter une
compréhension commune du ministère de la défense et des entreprises regroupées dans le cadre de l’Institut
Esprit Service pour conduire un projet de «facility management».
Compte tenu des enjeux et des circonstances, cet outillage arrive à point pour que chacun en fasse bon usage.
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PRÉFACE (2)
Patrick MILIOTIS, Vice Président Institut Esprit Service
La mission principale de l’Institut Esprit Service (IES) est le développement, dans le privé et dans le public, de réflexions,
méthodes et outils de management du service. Il a une vocation particulière à travailler au rapprochement du
secteur public et des entreprises privées.
L’IES est pour la Défense un partenaire privilégié. Ces six dernières années de coopération avec le Ministère de la
Défense ont été ponctuées de nombreuses journées d’échanges et de travail. Elles ont permis de construire une
confiance mutuelle, indispensable pour explorer ensemble le thème de l’externalisation / mutualisation, enjeux
stratégiques pour la réforme de l’Etat en général, pour les armées en particulier.
Face à la tentation constante du «tout Etat» et aux blocages entretenus par des corporatismes, nous avons
renforcé ensemble les forces d’objectifs au détriment des forces d’objection. Nous en sommes à la mise en œuvre
pratique des projets d’externalisation mais nous devons encore franchir une haie doublement culturelle.
Le poids de l’habitude et des acquis tout d’abord, qui se traduit encore trop souvent par une durée de contractualisation trop courte sans justification économique à trois ans et par des marchés le plus souvent allotis et de
facto destructeurs de valeur. Ensuite la crainte des acteurs publics de priver les petites et moyennes entreprises
de l’accès aux marchés publics au détriment des grands acteurs intégrateurs de la profession. Ce débat encore
très présent tend à être dépassé, ne serait-ce que par le modèle propre au FACILITIES MANAGEMENT qui
favorise l’accès au tissu économique local, permet de répondre aux exigences de proximité et réactivité, mais
aussi par la nature même des entreprises qui deviennent de plus en plus des écosystèmes ouverts et maillés entre
eux, sans considération de taille.
Au vu de l’urgence de la situation et des perspectives d’évolutions structurelles du ministère de la défense, telles
que Christian Piotre les présente, ce guide souhaite aider les acteurs concernés à établir un diagnostic sur l’intérêt
d’envisager ou non une solution de FACILITIES MANAGEMENT et si tel est le cas de préparer au mieux sa mise en
œuvre.
Le modèle du FACILITIES MANAGEMENT a fait ses preuves en matière de gains de productivité et de qualité de
service. Les entreprises françaises actives dans ce domaine comptent plusieurs champions internationaux.
Il faut maintenant oser.
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1 - OBJECTIFS DU DOCUMENT
Général Bansard, sous chef organisation de l’Etat-major des armées
La démarche des armées vers l’externalisation les conduit vers l’approche FACILITIES MANAGEMENT en s’inspirant
des «bonnes pratiques» utilisées dans d’autres secteurs que celui de la défense pour faire de la gestion d’emprises.
Cette évolution ne peut se concevoir sans une maîtrise d’ouvrage forte et, pour ceci, l’implication des échelons de
commandement en appui des chefs de projet est déterminante.
Cependant et pour séduisante qu’elle soit, l’approche FACILITIES MANAGEMENT ne doit pas être considérée comme
une religion ni comme une panacée et la décision doit toujours résulter d’une étude approfondie de la situation
locale, conduite « sans tabou ni vache sacrée » et qui doit tenir le plus grand compte les réalités du terrain.
Cette boite à outils constituera un outil précieux pour mener à bien ces études.
1.1 - GRILLE DE LECTURE
Pourquoi a-t-on travaillé ensemble ?
Le présent groupe de travail s’inscrit dans la lignée d’une collaboration fructueuse menée depuis 2002 par le
ministère de la défense et l’Institut Esprit Service (IES), think tank émanation du MEDEF et du GROUPEMENT DES
PROFESSIONS DE SERVICES, dont la mission principale est le développement, dans le privé comme dans le
public, de réflexions, méthodes et outils de management du service. Depuis six ans, le ministère de la défense
entretient des relations avec l'IES pour améliorer sa connaissance des capacités du marché et promouvoir dans
le domaine de l'externalisation les meilleures conditions de développement de ses initiatives de modernisation de
l'administration.
C’est ainsi qu’une charte de l’externalisation a été signée en juillet 2003 entre le ministère de la défense et l’Institut,
que de nombreux travaux d’étude en commun ont vu le jour et se sont poursuivis par des colloques nationaux et
régionaux, ou ont donné lieu à des productions comme en novembre 2007, le guide pratique «Externalisation
principes et méthodes».
La boite à outil «FACILITIES MANAGEMENT au sein du ministère de la défense» est clairement établie dans la
perspective du soutien optimisé des formations et des implantations de la défense dans le cadre du nouveau
système des «bases de défense» parce que les premiers résultats montraient que les opérations de multiservices
et FACILITIES MANAGEMENT avaient été insuffisamment préparées.
A qui s’adresse-t-elle ?
La boite à outil s’adresse aux équipes chargées des projets d’externalisation dans toute l’architecture du soutien
interarmées, aux niveaux central, intermédiaire et local mais aussi au profit des responsables des métiers du soutien
et des acheteurs de tous horizons.
Cette boite à outil ne vise pas à remplacer les textes juridiques de référence ni à les paraphraser mais, par une
orientation ciblée sur les FACILITIES MANAGEMENT et grâce à l’expérience en la matière des entreprises, elle
cherche à faciliter le passage à des contrats groupés qui nécessitent une préparation soignée et à une contractualisation de grande qualité. Se référant à d’autres documents d’aide disponibles au ministère de la défense, elle
en renforce la connaissance et participe à la cohérence de l’ensemble des travaux.
Pour faciliter l’utilisation de cette boite à outil, des fiches mémos ont été rédigées.
1.2 - DOCUMENTS PRATIQUES ET MÉTHODES
c
Guide de l’externalisation édition 2003 - mise à jour en 2007 (Ministère de la défense)
Externalisation : principes et méthodes - Guide pratique - octobre 2007
(Ministère de la défense et Institut Esprit service)
c Le Facilities Management dans le secteur public - juillet 2008 (Institut Esprit Service)
c
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1.3 - COMPOSITION DE LA COMMISSION
c
c
c
c
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c
c
c
c
Patrick de Barmon
Ingénieur en chef Bellier
Jean Bouverot
Jean-Jacques Bucher
Commissaire lieutenant-colonel Dagues
Marc Debets
Capitaine Delcausse
Commissaire lieutenant-colonel Dutt
Général Hugues de Fontaines
Lieutenant-colonel de Fontenay
Gilles de Sachs
Gauthier de Tracy
Michel Esteve
Daniel Garouste
Philippe Girard
Benoît Guillermit
Lieutenant-colonel Haesebaert
Capitaine Hagnier
Commissaire en chef Le Conte
Eric Lefiot
Richard Liot
Pascal Loudet
Sandra Marangos
Claude Mousny
Jean-François Munier
Monsieur Peyret
Commandant Prouvost
Commissaire colonel Queurty
Commissaire lieutenant-colonel Renard
Adam Romankiewiecz
Alain Tedaldi
SODEXO - Responsable commercial
SGA/DCSID
SGA - Chef de la mission achat
SODEXO FM - Directeur du développement
DCCAT
BUY.O - Président
DCCAT
EM RTSE
SGA - Chargé de mission externalisation
DIRISI
ICADE EUROGEM - Directeur du développement
SGA/DAF
SUEZ ELYO - Directeur délégué
DCNS - Responsable Grands comptes services
DGA/ECS
AGILITY DGS France - Directeur général
EM RTNE
EMAT BPFB
EMM
ICADE EUROGEM - Directeur de l’exploitation
DCNS - Responsable externalisations
FACEO FM - Directeur du développement
SGA/SMG
ICADE EUROGEM et SYPEMI - Conseil
SUEZ - Chargé de mission défense
SGA/DAJ
EMAT BPFB
SGA/mission achat
DIRCAT RTNE
SGA/SMG
INSTITUT ESPRIT SERVICE - Délégué
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2 - VALEUR-AJOUTÉE
DU FACILITIES MANAGEMENT
Le FACILITIES MANAGEMENT est un mode d’organisation des services généraux et immobiliers consistant à déléguer
la responsabilité d’un large périmètre de services, intégrant le pilotage, auprès d’un prestataire spécialisé, interlocuteur unique du donneur d’ordres.
La prestation de FACILITIES MANAGEMENT est exercée dans le cadre d’une obligation de résultats avec une
définition précise des niveaux de services et des plans de progrès attendus dans une logique de réduction des coûts,
de maîtrise des risques et de satisfaction des utilisateurs.
Elle repose sur la mise en place d’outils de mesure et de contrôle des services rendus et sur le déploiement d’outils
de reporting transparents et fiables.
Enfin, elle permet au donneur d’ordres d’accéder aux meilleures pratiques et expertises disponibles en matière
d’amélioration durable de la qualité et des coûts de fonctionnement, mais aussi d’ingénierie sociale, de veille
réglementaire ou encore de systèmes d’information.
FORCES
FAIBLESSES
• Interlocuteur et responsabilité unique, reporting décisionnel,
• Accroissement de l’impact de la défaillance du prestataire
• Flexibilité (décloisonnement, plans de progrès, transférabilité),
• Manque d’expérience dans la passation du contrat,
• Réductions des coûts complets, gestion administrative facilitée,
• Capacité de substituer l’un des acteurs défaillants dans un périmètre
large,
• Mise en œuvre d’une politique de développement durable, veille
réglementaire, gestion des risques.
(périmètre large),
• Nécessité de justifier le non allotissement dans la commande publique,
• Démonstration délicate des économies réalisées sur les coûts complets,
• Insuffisance de culture partenariale des deux côtés.
OPPORTUNITÉS
MENACES
• Meilleure visibilité des prestations réalisées (favorise les mises
• Maîtrise d’ouvrage insuffisamment forte,
• Valorisation / motivation du personnel (notamment technique),
• Dépendance du niveau de professionnalisation de l’acheteur public,
en concurrence ultérieures),
• Réingénierie des prestations et alignement aux meilleures pratiques,
• Meilleure gestion de la continuité de service et des dysfonctionnements,
• Niveaux de compétences qui peuvent être mis à mal par la polyvalence,
• Gestion délicate de la transférabilité.
• Valorisation patrimoniale.
2.1 - L’ÉTAT DU MARCHÉ
1
Le marché français se caractérise par une très forte concurrence. Plusieurs acteurs sont capables de répondre à
la très grande majorité des appels d’offre.
Rares sont les opérateurs dont le métier premier est le FACILITIES MANAGEMENT. La plupart d’entre eux viennent
des horizons suivants :
c
c
c
c
domaines techniques ;
domaine de la construction ;
domaine du service ;
domaine de l’immobilier.
Les stratégies de ces entreprises ont été de s’étendre sur leur chaîne de valeur et de privilégier ainsi le lien direct
avec le client dans des modèles de FACILITIES MANAGEMENT.
_______________________
1
Voir page 15 du «FACILITIES MANAGEMENT dans le secteur public»
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Les principales différences entre les opérateurs sont :
l’accompagnement ;
la couverture du territoire national ;
c les expertises métiers requises au-delà du seul périmètre confié (assistance à la maîtrise d’ouvrage, gestion des
c
c
c
énergies, travaux, aménagement, transfert de personnels, …) ;
les outils de pilotage, de communication et de reporting permettant la maîtrise partagée de ces contrats de
résultats (mesure des indicateurs de qualité, …) ;
leur capacité d’innovation pour présenter des plans de progrès (réduction de coût, flexibilité,…) ;
c la proportion des prestations exécutées en propre par l’opérateur au sein du périmètre confié.
c
2.2 - LE CONTEXTE PARTICULIER AU SEIN DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE
Il s’agit de répondre aux questions suivantes :
- Que veut-on faire ?
c
c
c
c
c
se recentrer sur la mission première du ministère de la défense ;
bénéficier, dans une période de déflation d’effectifs et de fortes contraintes budgétaires, du recours à l’expérience
du privé pour le soutien de base ;
concéder aux fonctions support une capacité d’ajustement et de flexibilité dans le temps en ayant recours à
l’externalisation ;
délivrer des prestations dont la qualité devra contribuer à la satisfaction des utilisateurs et obtenir des niveaux
de service courant répondant aux usages dans le domaine ;
tirer bénéfice des expériences des professionnels dans ce domaine qui tout en garantissant la satisfaction de leurs
clients disposent d’une expérience avérée quant à l’optimisation des efforts humains et financiers à concéder à
chacune des prestations incluses dans le périmètre d’un contrat de FACILITIES MANAGEMENT.
- Quelles sont nos contraintes ?
c
c
c
c
répondre à des objectifs définis au préalable (économie au plan budgétaire, économie de personnel, économie
au plan des activités environnantes - logistique, réduction du nombre de factures…) ;
rester dans la limite du budget alloué, après étude économique pour y parvenir ;
s’attacher à couvrir strictement les justes besoins ;
prendre en compte les réformes organisationnelles du ministère pour harmoniser des prestations dont la satisfaction
était auparavant dispersée (regroupement d’unités au sein des bases de défense par exemple).
2.3 - LES POINTS DE VIGILANCE
c
c
c
préserver les possibilités et/ou les capacités internes nécessaires aux opérations extérieures ;
calculer précisément le coût complet de référence actuel par le cumul des coûts directs et indirects ;
évaluer l’enveloppe financière à allouer :
• mesurer le juste besoin avec le prescripteur ou celui qui a la responsabilité et les moyens financiers du
soutien, en utilisant des indicateurs connus permettant de mesurer la consommation passée. Existe-t-il
des prestations dont je n’ai pas besoin ? Par exemple : en analysant le degré de satisfaction de
l’utilisateur. Il y a peut-être des prestations qui sont coûteuses et qui lui importent peu ;
• analyser et réduire les coûts de fonctionnement du futur marché. Par exemple : moins de facturations
conduit à diminuer l’activité des services de la défense chargés de suivre l’exécution financière du
marché ;
• rechercher les sources d’économie en interne. Par exemple : maîtrise des économies d’énergie, gaspillage…
c
prendre en compte les délais de procédure d’achat et de début d’exécution des prestations ;
identifier les marchés mono-prestation qui seront encore en cours d’exécution lorsque le marché de FACILITIES
MANAGEMENT commencera ;
c maîtriser les éventuelles contraintes d’ordre sécuritaire (accès à des zones qui nécessitent une habilitation
c
particulière) ;
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c
identifier les prestations critiques (restauration du personnel ayant une activité opérationnelle, sécurité incendie,
contrôle d’accès à des zones sensibles…) et celles mises en exergue par l’analyse des risques ;
trouver la disponibilité des compétences requises pour conduire la procédure d’achat et de pilotage des contrats
et leur transfert ;
c respecter les éventuelles obligations d’ordre environnemental, social et économique exigées au niveau du ministère.
c
2.4 - LA NÉCESSITÉ DU TRAVAIL EN MODE PROJET
La démarche de FACILITIES MANAGEMENT doit être gérée comme un projet à part entière. C’est une responsabilité
du commandement qui devra mener des arbitrages multiples d’organisation, d’acquisition, de budget, de niveau de
service attendu et conduire l’attelage selon les principes et les modalités générales décrites dans le guide MINDEF/IES.
Pour entreprendre cette démarche il est indispensable de :
c
c
c
bénéficier d’un climat de confiance, de compréhension et d’adhésion à la démarche ;
utiliser un vocabulaire commun entre tous les acteurs impliqués ;
instaurer une équipe projet transverse.
Constitution de l’équipe de projet transverse :
Il est indispensable qu’elle réunisse tous les acteurs concernés : décideur, les fonctions et responsabilités achat,
les expertises techniques, les compétences financières et ressources humaines nécessaires, les utilisateurs. Le
dialogue au sein de l’équipe projet doit permettre d’identifier les expertises requises.
Avant de lancer la procédure d’achat, cette équipe :
c
c
définira les résultats attendus ainsi que l’organisation interne cible pour l’exécution du contrat ;
conviendra de l’organisation matricielle en mode projet de son travail pour la conduite de la procédure.
Il est impératif que cette équipe soit stable pendant toute la conduite de la procédure et bénéficie d’un lien privilégié
avec l’autorité capable de trancher les éventuels désaccords au sein de l’équipe.
En complément, la disponibilité de certaines expertises susceptibles d’être nécessaire à l’avancement du projet
devra être identifié dès la phase amont.
La direction Projet :
Le rôle du chef de projet est essentiel :
il est clairement défini et dispose d’un réel pouvoir ;
il est en place dès le début de la phase de conception et pour la durée du projet ;
c il a la capacité d’arbitrage entre les objectifs de performance, et les coûts et délais de mise en œuvre ;
c
c
c
c
il est désigné par le concepteur autant sur la base de valeurs humaines et de motivation que sur des compétences
techniques ;
il a le soutien de l’autorité supérieure chargée de trancher tout désaccord de fond au sein de l’équipe projet.
Travail de l’équipe projet
La préparation du projet suit la méthode décrite à la fiche 6 du guide défense. Elle doit :
c
c
c
c
inventorier de façon exhaustive les prestations susceptibles d’être intégrées à un contrat de FACILITIES
MANAGEMENT (se référer au chapitre 3.1) ;
rassembler les données quantitatives (historiques et prévisionnelles) favorisant des réponses ayant d’emblée pris
en compte les effets de volume ;
convenir d’un périmètre des prestations ;
déterminer précisément le coût complet actuel du périmètre des prestations concernées tant en termes de coûts
directs qu’indirects ;
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c
c
établir impérativement le bilan social et préparer le projet social avec les expertises nécessaires (issues des armées
et de la DRH) ;
décider du type de procédure d’appel d’offres à adopter. Deux cas de figure :
• S’il s’agit d’un dialogue compétitif solution envisageable pour des opérations complexes2 : le livrable de
l’équipe projet est un programme fonctionnel. Ce guide du projet devra être assimilé par l’équipe
de contractualisation (transfert et appropriation du travail déjà fait par l’équipe projet à l’équipe de
dialogue).
• S’il s’agit d’un appel d’offres, l’équipe projet s’attachera à :
- décrire le résultat attendu dans chacun des domaines inclus au périmètre du contrat envisagé.
Chacun de ces résultats devant être décrit de façon précise et pourvu d’indicateurs mesurables
de façon non-subjective ;
- préciser éventuellement le planning de démarrage souhaité prenant en compte les échéances
successives de la fin des contrats en cours3 à la date de démarrage ;
- rédiger un projet de contrat à transmettre avec la consultation.
Le travail en mode projet s’appuie sur une gouvernance qui ne doit pas alourdir inutilement le processus. Il s’agit
surtout par là de formaliser les décisions stratégiques et les arbitrages qui n’auraient pas pu être obtenus par voie
plus simple. Elle comporte souvent un comité de pilotage voire un comité directeur.
2.4.1 - MÉMO MODE PROJET
MÉMO : LE TRAVAIL EN MODE PROJET ET SON ORGANISATION
RÉSUMÉ
La préparation et la conduite d’une opération de FM sont menées selon une « démarche de projet » par un chef de projet disposant d’une équipe pluridis-
ciplinaire, robuste et adaptée. Au cas où des besoins d’arbitrage subsisteraient, ils seraient traités au sein d’un comité de pilotage voire de direction.
QUESTIONS CLÉS À SE POSER
1 - Qui désigner comme chef pour piloter le projet ?
2 - Quelles sont les compétences nécessaires au projet de FM qui doivent figurer dans l’équipe ?
3 - Les enjeux et la problématique sont-ils bien appréhendés par tous ?
PRINCIPALES ACTIONS À ENTREPRENDRE (CHECK LIST)
désigner les membres de l’équipe de pilotage ;
prévoir la gouvernance ;
établir le plan programme.
PRINCIPAUX POINTS DE VIGILANCE / RECOMMANDATIONS
• s’assurer que le chef du projet dispose des accès directs auprès des autorités d’arbitrage et de décision ;
• disposer d’une équipe pluridisciplinaire convenable dont les membres ont suffisamment de temps à consacrer à cette mission ;
• le pilotage du prestataire doit avoir été organisé en amont de la contractualisation avec des structures de pilotage. Les indicateurs doivent
permettre au prescripteur de mesurer la satisfaction du service rendu dans tous les domaines couverts par le futur contrat de FM tout au long de
la vie du projet.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Référence précise / Page n° / Paragraphe n° / Commentaires
Externalisation-principes et méthodes - guide pratique - octobre 2007 / 8 à 10 / 3.1 les acteurs de l’expression du besoin : un double dialogue
Externalisation-principes et méthodes - guide pratique - octobre 2007 / 17 à 18 / Concept d’équipe projet - méthodologie
Les FM dans le secteur public - juillet 2008 / 33 et 34 / 2. les acteurs impliqués : § 10 à 17
_______________________
2
3
Voir le § 5.1
Identifier les prestations qui nécessiteraient une délégation de gestion (lorsque plusieurs services gestionnaires sont partie prenante à l’opération à conduire, au sens du décret
N°2004-1085 du 14 octobre 2004 relatif à la délégation de gestion dans les services de l’Etat), et veiller à la faisabilité de l’obtention de leur agrément pour déléguer la gestion
d’une partie de leur ressource budgétaire pour l’exécution du marché.
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2.5 - UNE ÉVOLUTION SIGNIFICATIVE PAR RAPPORT À L’ALLOTISSEMENT
Question posée : comment le FACILITIES MANAGEMENT peut-il générer des réductions de coûts et d’organisation
(humains) qui le rendent plus intéressant que l’externalisation par lots ?
2.5.1 - LES CONDITIONS JURIDIQUES POUR PASSER UN MARCHÉ GLOBAL
L’article 10 du code des marchés publics4 définit trois conditions non cumulatives pour recourir aux marchés globaux :
c
c
la dévolution en lots séparés est de nature à restreindre la concurrence ;
la dévolution en lots risque de rendre techniquement difficile ou financièrement coûteuse l’exécution des prestations ;
Par exemple : La rationalisation et l’optimisation des prestations conduit généralement à intégrer à l’organisation
des outils de pilotage, de reporting et de relation client dont le ministère de la défense ne dispose pas autrement
que par l’entremise des professionnels du FACILITIES MANAGEMENT.
La somme des coûts complets de l’ensemble de prestations alloties constitutives du périmètre d’un contrat de
FACILITIES MANAGEMENT peut se révéler plus élevée que le montant d’un contrat unique de FACILITIES MANAGEMENT.
Ce sera le cas :
• si l’on compare à isopérimètre en prenant en compte l’ensemble des coûts de pilotage, de passation de
chacun de ces marchés ;
• et si le fait d’allotir conduit l’acheteur public à devoir se doter indépendamment d’outils et de capacités
de coordination et de suivi.
c
le prescripteur n’est pas en mesure d’assurer par lui-même les missions d’organisation, de pilotage ou de
coordination.
Par exemple : C’est le cas, lorsqu’une entité militaire bien que rompue à la gestion des contrats de prestation
n’a pas ou plus les effectifs et les compétences pour assurer la coordination et le pilotage d’un nombre souvent
important de contrats de prestation.
Par conséquent, le choix entre un marché unique et un marché passé en lots séparés doit se faire, au cas par cas, en
fonction des intérêts économiques, financiers, humains ou de la capacité technique de chaque pouvoir adjudicateur.
Dans le cas d’un recours contentieux, le juge contrôlera si les conditions fixées par le code des marchés publics
ont bien été remplies. Il a déjà sanctionné le recours à un marché global insuffisamment justifié.
Le département militaire qui fait le choix d’un marché global doit être en mesure de justifier que la dévolution en
lots rendrait difficile techniquement, économiquement et/ou sur le plan organisationnel l’exécution du marché. Le
seul argument selon lequel la gestion de plusieurs marchés entraîne un surcoût, sans démonstration des
économies d’échelles ainsi réalisées, n’est pas suffisant.
Si le risque de sanction du juge est réel, il ne doit pas, pour autant, dissuader les différents départements militaires
de recourir aux marchés globaux.
Avant de passer un marché global, il faut impérativement constituer un dossier probant pour éviter de devoir
recourir au marché d’allotissement.
Ainsi, l’équipe projet doit pouvoir produire des documents reprenant de manière détaillée et explicite l’étude
économique qui a abouti au choix de ce type de marché. L’économie globale de l’opération doit être connue avec
exactitude. L’acheteur doit pouvoir démontrer que le surcoût reporté par les soumissionnaires dans leurs offres
dépasse le bénéfice induit par le jeu de la plus large concurrence suscitée par l’allotissement (frais de livraison
multipliés, coût du coordinateur des travaux, délais plus longs…).
_______________________
4
Décret 2006-975 du 1er août 2006 portant code des marchés publics
17
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2.5.2 - LES SOURCES D’ÉCONOMIES BUDGÉTAIRES
2.5.2.1 - Meilleur achat des services
C’est le résultat d’une contractualisation plus élaborée avec l’opérateur de FACILITIES MANAGEMENT, rendue
possible par son volume d’achat, la dimension du projet, et de la contractualisation entre l’opérateur FACILITIES
MANAGEMENT et ses sous traitants qui passent un contrat de droit privé offrant plus de souplesse en terme de
gestion. Le FACILITIES MANAGEMENT permet de mieux acheter car il recherche :
c
c
c
c
un résultat et non la fourniture de moyens ;
une synergie des tâches entre les prestations, mutualisation des aspects annexes et de certains équipements ;
un ajustement au besoin (souplesse des horaires et des remplacements, polyvalence) ;
des économies dans des domaines connexes (énergie, fluides).
2.5.2.2 - Le bénéfice d’un opérateur unique : en termes économiques humains
et d’organisation
Le pilotage global crée des économies internes et externes :
c
c
c
c
c
économies de pilotage (un seul management ; réduction du nombre des interlocuteurs et de réunions) et de
contrôle (un seul reporting ; passage à l’assurance qualité) ;
économie de gestion des achats (moins de contrats) et des coûts comptables (réduction du nombre de factures
et adoption d’une logique forfaitaire) ;
adaptation dynamique au besoin avec réduction des coûts et/ou partage des économies (plan de progrès contractuels
motivants) ;
aide à la décision (rôle de conseil et d’expert du prestataire) ;
limite du coût de «non qualité».
2.5.3 - LES AUTRES SOURCES D’ÉCONOMIE
2.5.3.1 - Un responsable unique qui crée de la valeur
c
c
c
c
meilleure allocation des ressources sur les enjeux majeurs ;
coordination d’un recours accru à des tiers spécialisés ;
accompagnement du contexte social ;
implication du prestataire dans la reprise des personnels.
2.5.3.2 - Une relation professionnelle qui s’inscrit dans la durée
Cela provient surtout de l’accroissement de la durée des contrats qui permet une véritable mise sous contrôle du
contrat et du professionnalisme de la structure de management.
c
c
c
maîtrise globale : garantie du résultat, diminution des risques ;
mutualisation entre sites ;
gestion évolutive et/ou déléguée d’activités.
La qualité du reporting et du suivi associé permet une meilleure connaissance du périmètre des prestations à
assurer (type et volumétrie).
Ce même reporting concourt à la capacité de gérer la transférabilité de ces contrats gage du bénéfice économique
d’une mise en concurrence ultérieure.
2.5.3.3 - Flexibilité accrue du modèle de fonctionnement en mode FACILITIES MANAGEMENT
c
l’opérateur a la capacité de dédier des ressources spécialisées de façon transitoire et adaptée au contexte et à
son évolution :
• sa mission de réduction des coûts le conduit à procéder à l’ajustement des ressources tout au long du contrat ;
• le respect des engagements de l’opérateur de FACILITIES MANAGEMENT en terme de contrat de résultats
le conduit à adapter tant à la hausse qu’à la baisse ses ressources sur chacune des prestations confiées.
JANVIER 2009
Tout en étant très important, ces bénéfices restent parfois difficiles à mesurer économiquement.
Attention, la réussite du processus requiert :
c
formation et préparation poussée en raison :
• du caractère novateur de ce type de contrat et de la nécessité d’y former les acheteurs publics ;
• de la nécessité de mettre en place des appareils de mesure de la performance économique ;
• de la nécessité d’un pilotage de contrat dans une logique partenariale pour laquelle l’expérience étatique
reste à affermir.
c
vigilance et exigence vis-à-vis du prestataire pour maîtriser les risques :
• d’une maîtrise d’ouvrage insuffisamment forte ;
• d’un niveau de compétence mis à mal par la polyvalence ;
• de la gestion délicate de la transférabilité.
2.6 - DIFFÉRENTS MODÈLES ORGANISATIONNELS
Le mode contractuel du FACILITIES MANAGEMENT est le contrat forfaitaire. Il est adaptable et évolutif.
Il s’agit du modèle classique pour lequel l’opérateur s’engage en termes de résultats. A ce titre, on laisse le soin
à l’opérateur, sous réserve de certaines contraintes généralement limitées à la protection du secret, d’avoir recours
aux sous-traitants de son choix. Il s’agit également pour l’opérateur de préserver la possibilité de changer de
partenaire et/ou de sous-traitant dès lors qu’il percevrait une diminution de qualité mettant en danger ses
engagements de niveaux de service. Un tel transfert de responsabilité favorise la flexibilité requise en termes de
périmètre et de volume des prestations incluses au spectre du contrat de FACILITIES MANAGEMENT.
La gestion déléguée
Il s’agit pour le client de confier le suivi d’une ou de plusieurs prestation(s) ayant, antérieurement à la passation
du contrat de FACILITIES MANAGEMENT, donnée(s) lieu à un contrat mono service de prestation.
Ce mode de fonctionnement permet généralement de gérer la période de transition nécessaire à la concordance
temporelle de l’échéance des différents contrats passés de prestations.
Par contre, de telles dispositions contraignent le client, durant cette période, à ne pas pouvoir escompter beaucoup plus
qu’un contrat de moyens pour les prestations concernées. Effectivement, l’opérateur de FACILITIES MANAGEMENT
se trouve en position de mandataire sans possibilité d’intervenir sur un contrat dont il n’a pas maîtrisé les clauses.
Il ne pourra donc pas prendre d’engagement de résultats.
2.7 - BILAN ÉCONOMIQUE DE L’OPÉRATION ENVISAGÉE
ET CALCUL DES COÛTS
L’analyse économique du recours à un mode de fonctionnement en FACILITIES MANAGEMENT requiert une
démarche qui ne doit pas se limiter à une simple comparaison des coûts facturés. Le FACILITIES MANAGEMENT
constitue un modèle de fonctionnement imposant une adaptation des structures de pilotage du côté de l’administration, permettant dans tous les cas une réduction des effectifs.
L’adoption d’un système rigoureux de suivi de la qualité des prestations (indicateurs de qualité) doit permettre à
cette structure de pilotage de se consacrer au pilotage global du contrat sans qu’il soit nécessaire d’assurer en
doublon le suivi journalier de l’ensemble des prestations. A ce titre, il importe d’intégrer les économies réalisées
par l’état client en terme d’effectifs jusqu’alors chargé du suivi journalier et du règlement des problèmes
opérationnels quotidiens.
De la même façon, devront être valorisés les coûts dits indirects tels que la partie de la masse salariale consacrée
à la gestion des différents contrats jusqu’alors passés indépendamment. Il s’agit des frais d’organisation des
divers appels d’offres, des coûts d’achat, de certains frais de facturation, etc.
19
20
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Par ailleurs, de façon moins aisée mais possible, il importe également dans l’analyse économique de déterminer
le gain financier généré par la flexibilité apportée par le recours à une entreprise de FACILITIES MANAGEMENT5.
Le contrat de FACILITIES MANAGEMENT doit se révéler pertinent et rentable pour l’organisme qui y a recours.
Cette rentabilité doit être estimée par une étude de la situation actuelle puis par celle des solutions de type FACILITIES
MANAGEMENT retenues.
2.7.1 - ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
2.7.1.1 - Définition du périmètre du projet
Cette démarche est fondamentale. Elle va conditionner la réussite de ce bilan et l’évaluation de la performance6.
Les principales difficultés rencontrées lors de cette étape sont de 3 ordres :
c
identifier l’ensemble des clients réels (utilisateurs finaux «consommateurs des services») ;
délimiter la frontière entre les services propres à la fonction (qui ne présentent pas de difficulté d’affectation)
et les services qui peuvent faire partie ou non de la fonction (au vu de l’organisation de la structure) ;
c disposer d’une information partielle qui pourrait fausser les bases de l’analyse.
c
6 natures d’informations sont à collecter :
c
c
c
c
c
c
le positionnement de la fonction dans l’organisation ;
les objectifs fixés annuels et pluriannuels ;
les missions confiées ;
les travaux ;
les moyens à disposition : humains, budgétaires, matériels, immobiliers, systèmes d’informations ;
les acteurs en relation avec la fonction, internes à l’organisation et externes (partenaires / fournisseurs, tiers, …).
Le périmètre à prendre en compte inclut :
c
c
c
c
c
l’ensemble des contrats en cours regroupés dans le futur périmètre du FACILITIES MANAGEMENT ;
les nouvelles fonctions ou tâches externalisées à l’occasion de ce projet ;
les activités internes qui vont être directement supprimées ou réduites à cette occasion par transfert au prestataire,
(pilotage et suivi, gestion des sous-traitants) ;
les risques qui vont être transférés aux assurances du prestataire (moyenne annuelle des dépenses extraordinaires
et sinistre)… ;
les transformations indirectes qui vont être générées hors contrats de FACILITIES MANAGEMENT, (réduction des
activités d’achat, frais de réunion, entretien des infrastructures cédées…).
2.7.1.2 - Méthode pour calculer les coûts
c
c
c
la méthode de base est indiquée dans la fiche 6 du guide de l’externalisation du ministère de la défense disponible
sur l’intradef : «L’étude préalable à la décision d’externalisation» en particulier au tableau d’analyse de la situation
actuelle et ses commentaires» ;
en l’absence de comptabilité analytique, il faut noter l’exigence de qualité de l’analyse fonctionnelle «métier»
préalable à réaliser pour dégager des unités d’œuvre valorisées, exploitables et acceptées (coûts internes de type :
coûts d’achat, coûts de comptabilité, de formation, dépenses extraordinaires, sinistres…) ;
il convient d’identifier tous les coûts - directs et indirects - pour obtenir le coût complet de l’opération.
_______________________
5
6
Ce mode de fonctionnement permet de gérer tant des montées en puissance que la décroissance. Ce point est tout particulièrement intéressant au moment où le ministère de la
défense prévoit le regroupement de ses implantations impliquant des fermetures et des accroissements d’effectifs dans certains cas sur les sites retenus.
Se reporter au § 341
21
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Tableau d’analyse de la situation actuelle - activité assurée en régie
TYPE DE COÛT (ANNUELS)
1 - CHARGES DIRECTES
DE PERSONNEL
Nombre
d’emplois
Rémunérations
et charges
sociales (RCS),
y compris
pensions*1
Alimentation*2
Entretien
Frais
hébergement,
et de
du personnel :
habillement,
transport*3
de mutation
Montant
total
déplacement*4
CATÉGORIES D’EMPLOIS
BUDGÉTAIRES :
• officiers ;
• sous-officiers ;
• militaires du rang ;
• fonctionnaires ;
• ouvriers ;
• autres (préciser).
2 - CHARGES CONNEXES
• Formation*5
• Charges locatives liées au personnel*6
• Coût de gestion liés au personnel*7
3 - CHARGES CONSOMMABLES
• Matières premières*8
- Carburants opérationels
- Carburants de chauffage
• Autres matières consommables*9
• Fournitures et équipements*10
4 - CHARGES EXTERNES
• Entretien du matériel, réparations*11
• Transport*12
• Charges locatives et immobilières*13
• Autres (coût des assurances,
coût des mises aux normes)*14
5 - DOTATIONS
AUX AMORTISSEMENTS*15
6 - PRESTATIONS REÇUES
D’AUTRES SERVICES*16
* Pour l’exploitation des renvois : consulter la fiche 6 du guide de l’externalisation défense.
2.7.2 - POINTS DE VIGILANCE
L’approche en coût complet repose sur une démarche de comparaison exhaustive et globale des coûts. Elle doit
inclure outre le montant évalué du futur contrat de FACILITIES MANAGEMENT, les charges entraînées par la conception,
l’acquisition, le transfert, le suivi ou le soutien des opérations de FACILITIES MANAGEMENT.
Il faut également prendre soin de mettre en parallèle des données financièrement comparables dans le temps,
c'est-à-dire intégrant toute la durée du contrat, sous forme de coûts globaux actualisés, tenant compte des clauses
d’évolution du contrat, des clauses d’intéressement, des économies partagées.
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2.7.3 - MÉMO LE BILAN ÉCONOMIQUE
MÉMO : LE BILAN ÉCONOMIQUE DU FM
RÉSUMÉ
Le bilan économique vise à évaluer le coût complet de l’activité à externaliser de façon à le comparer à iso-performance avec le coût du service
susceptible de le remplacer et ainsi d’évaluer dans le temps le montant des économies réalisées.
Le coût complet intègre toutes les formes de coûts - directs, indirects et de non qualité - ayant des incidences y compris mineures sur le périmètre.
Il s’entend également dans le temps prenant en compte les nécessaires capacités d’évolutions d’effectifs et de moyens pour répondre aux exigences
d’une adaptation rapide des besoins du ministère de la défense.
1 - l’analyse fonctionnelle du périmètre du FM permet-elle de bien saisir les éléments de coûts à valoriser ?
2 - benchmarking à mener pour évaluer les solutions alternatives ?
3 - charges de substitution liées au recours au FM ?
4 - de quelle expertise complémentaire ai-je besoin pour établir ce bilan ?
collecter le maximum d’informations
identifier les utilisateurs principaux
définir le périmètre du projet
identifier l’ensemble des coûts directs,
indirects et de non qualité
dégager des unités d’œuvre valorisées, exploitables et acceptées
calculer le coût complet de l’opération
comparer le coût d’une exploitation en FM par rapport à la régie
exploiter ces données pour : établir l’enveloppe à allouer et faire du contrôle de gestion
apprécier, voire quantifier les coûts
de la flexibilité recherchée
• exhaustivité de l’analyse (en particulier coûts d’indisponibilité du service, durée de vie, conséquence financière des risques…) ;
• recherche d’unités d’œuvres accessibles ;
• prendre en compte la durée totale du projet ;
• bien exploiter les expertises métier.
Externalisation - principes et méthodes - Guide Pratique / 15 à 17 / 4.1 / Au cours de la phase de faisabilité
IES - FM dans le Secteur Public / 14 / Contexte et enjeux / Triple enjeu financier
Guide de l’Externalisation / 19 à 23 / 31 / L’analyse économique
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3 - EXPRESSION DU BESOIN
3.1 - PÉRIMÈTRE DU FACILITIES MANAGEMENT
L’étendue du périmètre retenu détermine pour une grande part l’efficacité du passage en mode FACILITIES
MANAGEMENT.
Le FACILITIES MANAGEMENT intègre par nature un large périmètre de prestations pouvant couvrir sur le marché
français l’ensemble :
c
Des services au bâtiment : GTC, courants forts, courants faibles, climatisation, chauffage, ventilation, plomberie,
c
Des services à la production : énergie, vapeur, air comprimé, eaux, réseaux de distribution, déchets…
second œuvre, ascenseurs… ;
c Des services à l’utilisateur : sûreté, sécurité, restauration, archivage, reprographie, nettoyage, accueil… ;
En fonction d’objectifs stratégiques et de management, les donneurs d’ordres peuvent opter pour un déploiement
progressif d’une prestation de FACILITIES MANAGEMENT.
Dans le cadre d’un plan de déploiement restreint, ils ne délèguent dans un premier temps qu’un premier ensemble
limité de services, privilégiant les aspects tactiques d’organisation.
Dans ce cas précis, le périmètre doit cependant rester suffisamment large afin de bénéficier des principaux avantages
que procure ce mode d’organisation à savoir :
c
c
c
la simplification du pilotage par l’intervention d’un interlocuteur et responsable unique ;
la réduction des coûts par les effets de mutualisation des services, d’optimisation des structures d’encadrement
et de baisse significative des coûts administratifs (recrutement, facturation, achats, comptabilité…) ;
une capacité de contrôle renforcée par la mise en place d’un reporting unique basé sur des indicateurs de
performance prédéfinis ;
une meilleure visibilité sur les coûts complets de la fonction ;
c l’accès aux expertises métiers et aux meilleures pratiques disponibles auprès d’un professionnel du Facilities
c
Management.
Enfin, en cas de déploiement progressif d’une prestation de FACILITIES MANAGEMENT par le donneur d’ordres, il
est nécessaire que ce dernier s’assure dès l’origine de la capacité d’accompagnement du prestataire vers un
périmètre plus complet.
23
24
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A l’occasion des premiers contrats de multiservices au sein du ministère de la défense, le périmètre retenu est resté
fort modeste. Or, dans l’optique des économies à réaliser, il est souhaitable qu’il s’élargisse sensiblement.
L’état des lieux des opérations de soutien des implantations susceptibles de bénéficier de tels contrats, fait en
général apparaître la coexistence de nombreuses opérations déjà externalisées une par une (sous traitées) avec
d’autres encore exercées en régie. Les contrats en vigueur ont alors des rythmes et des échéances variables dont
il faudra tenir compte.
Certains des soutiens encore exercés en régie pourraient être externalisés à l’occasion d’un passage au FACILITIES
MANAGEMENT. Ils feront l’objet d’études préalables sous différents aspects tels que le service rendu par ce «métier»,
son déploiement opérationnel et la stratégie d’achat appropriée à son optimisation. On ne peut préjuger du résultat
de ces travaux. C’est pourquoi, la prise en compte dans un contrat unique de tant d’opérations différentes avec
toutes leurs modalités apparaît devoir être cadencée.
En outre, le déploiement sur plusieurs années des nouvelles plateformes de soutien, les bases de défense, concourt
aussi à la progressivité de l’évolution du périmètre retenu pour des marchés globaux.
Il est donc essentiel de préserver dans les contrats des leviers de mutualisation qui permettront l’adjonction de
nouveaux services.
3.1.1 - MÉMO PÉRIMÈTRE
MÉMO : DÉFINITION DU PÉRIMÈTRE - EXPRESSION DU BESOIN
RÉSUMÉ
La réflexion sur la préparation d’une externalisation FM doit être globale et exhaustive. Elle doit s’appuyer sur la démarche suivante :
1 - Cerner de manière exhaustive le dispositif à externaliser en prenant la mesure des interfaces et des impacts associés,
2 - Définir précisément le résultat attendu et classer les composantes par ordre de priorité (primordial (20%) et non primordial (80%)),
3 - Identifier les futures extensions possibles de services pour ce type de contrat,
4 - Définir les niveaux de service attendus et proposer des indicateurs correspondants,
5 - Collecter les données nécessaires à la bonne appréciation par les candidats des enjeux et des risques,
6 - Rédiger le cahier des charges orienté résultats.
1 - Le périmètre retenu est-il cohérent ?
2 - A-t-on qualifié la démarche de collecte et la fiabilité des données ?
3 - Le périmètre retenu est-il optimisé pour tirer parti des capacités et des pratiques du marché ?
4 - Le périmètre retenu au final résulte t’il bien d’un circuit d’informations efficace englobant l’ensemble des acteurs concernés ?
Etablissement du Périmètre envisagé
Coûts directs (récurrents et hors forfait)
Liste des contrats en cours
Evaluation et détail des coûts indirects
Liste des contraintes particulières
Historique et prévisions de volumétrie
Effectif temps plein et partiel attaché au périmètre
Etablissement du coût complet initial de référence
• L’équipe projet est inchangée du début à la fin de la procédure et réunit l’ensemble des compétences recherchées,
• S’affranchir de l’organisation existante,
• Aller voir les diverses réalisations en-cours,
• S’assurer de la pertinence des données recueillies,
• Maintenir de bout en bout la logique d’obligation de résultats.
Externalisation - principes et méthodes - Guide Pratique / 8, 11, 13, 14 / 3.1, à 3.4
IES - FM dans le Secteur Public / 25 et 32 / Fiches pratiques / «Particularités d’un projet de FM dans le Secteur Public» et «Préparation d’un projet de FM»
Guide de l’Externalisation / 6 et 17 / 2 et 6 / Pourquoi externaliser ? et Etude préalable à la décision d’externalisation
JANVIER 2009
3.2 - LEVIERS ET LIMITES DE LA MUTUALISATION
L’externalisation des fonctions de FACILITIES MANAGEMENT s’inscrit dans l’évolution de l’organisation de la
défense. Elle doit donc se raisonner comme l’une des composantes d’un système global dont l’efficacité dépend
grandement de la cohérence des processus mis en place.
La valeur fondamentale du système d’organisation du FACILITIES MANAGEMENT réside dans sa capacité de gérer
de façon optimale des services multiples en harmonie avec les objectifs du donneur d’ordre. Le système apporte
les meilleurs résultats quand il s’applique à des situations suffisamment complexes, c'est-à-dire dans laquelle
interagissent de nombreux éléments. L’économie de l’ensemble dépend alors directement de la synergie créée et
entretenue. Dans cette dernière, il ne faut pas seulement considérer l’exécution des prestations mais plus encore
leur intégration au fonctionnement de l’organisation qu’elle sert.
On peut donc poser comme hypothèse que les critères majeurs de réussite seront les suivants :
c
contractualisation avec des partenaires capables de comprendre (niveau d’interlocuteurs) les objectifs et de
s’adapter aux transformations progressives,
réponse adaptée aux critères de proximité, d’étendue et de synergies nationale et locales,
flexibilité contractuelle et opérationnelle pour suivre les mouvements engendrés par la mutation des structures,
c multiplicité des services externalisés dans un fonctionnement global.
c
c
3.2.1 - NATURE DES MUTUALISATIONS
La mutualisation combine plusieurs approches :
c
c
c
c
Mutualisation en matière de management,
Mutualisation en matière d’expertise,
Mutualisation intra site,
Mutualisation inter site.
La mutualisation en matière de management est intrinsèque au FACILITIES MANAGEMENT. En mettant en place
le pilotage global des activités, l’opérateur de FACILITIES MANAGEMENT :
c
c
c
Tire le meilleur parti de son expérience, de son savoir-faire, de ses méthodes et de ses outils particuliers,
Améliore les niveaux de service en gérant les priorités non plus individuellement, mais plus aisément de façon
concertée et globale,
Exemples :
• l’organisation de la visite d’une autorité sur une base de défense requiert que soit préparé à l’avance
l’ordonnancement de prestations telles que nettoyage, maintenance des espaces verts et de l’éclairage.
• une vue synthétique des prestations permet d‘établir des priorités techniques pour gérer la disponibilité
des effectifs au mieux des besoins et des probabilités d’urgence.
La mutualisation en matière d’expertise conduit à limiter les compétences présentes en permanence sur chacun
des sites à celles qui correspondent à un impératif spécifique.
c
Exemples :
• un spécialiste de la Gestion Assistée par Ordinateur (GMAO) ou de l’établissement et du suivi des
procédures de qualité, d’hygiène et de sécurité du travail voire des dispositions à prendre en matière
de développement durable. La complexité de ces domaines et la nécessaire veille réglementaire
requièrent qu’elles soient conduites en central avec la capacité et le souci de s’assurer de la prise en
compte sur chacun des sites des prescriptions particulières.
• une technique critique particulière comme la réparation d’installations frigorifiques sur un site (locaux
informatiques par exemple). La mutualisation de compétences et/ou d’expertises consiste à constituer
une équipe de frigoristes responsable des performances de l’ensemble des installations d’une région.
L’équipe hautement qualifiée réalisera des taches exclusivement de son niveau de compétence. On
contribue ainsi à la qualité de service par la motivation d’un personnel facilement rebuté par des taches
jugées dévalorisantes qu’on lui confierait pour assurer un temps plein sur un seul site.
25
26
JANVIER 2009
La mutualisation intra site, correspond à la mise en œuvre des récentes décisions en matière de création de
bases de défense.
On optimise ainsi les moyens techniques et humains en les affectant non pas à une seule unité (ou armée) mais
à un groupe d’unités formant une base de défense. Le regroupement de certains services communs tels que
l’accueil téléphonique (un seul sur une base de défense plutôt que plusieurs) ou l’accueil des visiteurs permet des
économies d’échelle.
c
Exemple
• en matière de services à la personne, on peut regrouper un ensemble étendu de prestations telles que
l’accueil physique et/ou téléphonique avec la distribution et le traitement du courrier et la reprographie.
Ce type de regroupements sous une autorité unique permet généralement d’offrir des plages d’ouverture
de chacun de ces services plus importantes sans surcoût. On lisse alors les pics d’activités et on autorise
le traitement des différents pics de charge sans effectif supplémentaire.
Les mutualisations inter sites, sont rendues possibles par le maillage souvent dense des activités d’un opérateur
de FACILITIES MANAGEMENT.
c
Exemples :
• dans un rayon d’action usuellement observé d’environ 200 km de sites exploités par un opérateur, on peut
disposer d’équipes dédiées et partagées formées aux interventions sur chacun des sites. L’organisation
du personnel de dépannage et de travaux permet de mobiliser tel ou tel pour quitter un endroit et
l’envoyer sur un autre site sans dégrader la qualité de service. On partage de cette manière entre
plusieurs sites les coûts afférents à un spécialiste capable d’assurer tant la maintenance que les petites
interventions nécessaires à la vie d’un site. C’est également le cas quand il faut conduire des opérations
de maintenance annuelle d’un poste d’alimentation électrique. Ces opérations requièrent un sureffectif
qu’il est possible de déployer dans une logique de mutualisation intersites.
Ces mutualisations intersites trouvent également leur logique dans les contrats de sous-traitance qu’il est alors
possible de contractualiser sur des périmètres plus importants que ceux correspondant à un seul site. Ces dispositions
permettent de générer des économies d’échelle mais également d’apporter des niveaux de service supérieurs
compte tenu des enjeux plus importants que ceux que le sous-traitant embrasserait sur un seul site. En outre, ces
dispositions permettent également de constituer des équipes d’astreinte susceptibles d’intervenir sur des équipements
et dans des environnements qu’ils connaissent.
3.2.2 - LES OBSTACLES AUX MUTUALISATIONS
Souvent le premier obstacle à la mise en œuvre de ces mutualisations réside dans la taille insuffisante du périmètre
confié. Dès lors que la constitution d’un périmètre de contrat de FACILITIES MANAGEMENT se restreint à quelques
prestations disparates sans cohérence d’ensemble, de telles dispositions s’avèrent être fortement préjudiciables
aux capacités des opérateurs de mettre en œuvre l’ensemble des leviers de mutualisation dont ils disposent.
Dans les cas fréquents où l’adoption d’un mode de FACILITIES MANAGEMENT doit être conduite en parallèle d’une
réduction des effectifs en régie, il convient de regrouper les effectifs en régie au sein de prestations particulières
difficilement mutualisables avec d’autres. Cela permet d’éviter de multiplier les situations dans lesquelles il
conviendrait de gérer un partage de responsabilité (équipes mixtes entre celle du client et de l’opérateur). Cela
permet également de ne pas être exposé au risque du prêt illicite de main d’œuvre.
3.2.3 - LES LIMITES DES MUTUALISATIONS
Faire réaliser par un même personnel plusieurs prestations de nature différentes peut présenter le risque d’une
dégradation sensible des niveaux de service. A titre d’exemple, confier à du personnel de nettoyage des prestations
telles que la maintenance de l’éclairage pour lequel il ne serait ni formé ni habilité ni motivé à réaliser convenablement des prestations de nature si différentes doit être exclu.
Concéder une importance trop forte aux mutualisations intersites peut conduire à ce que les organes décisionnels
de l’opérateur soient trop distants des besoins et des préoccupations de chacun des interlocuteurs clients sur
JANVIER 2009
chacun des sites. Au jeu d’un contrat de résultat, la mutualisation intersites peut également conduire, à ce que les
équipes prévues sur le site d’un client soient utilisées plus que de raisons sur des sites de proximité sans logique
de réciprocité.
3.3 - VOLET SOCIAL ET HUMAIN DE LA PRÉPARATION
ET CONDUITE DU CHANGEMENT
Toute opération de FACILITIES MANAGEMENT comporte un aspect «conduite du changement» avec un volet social
puisque l’équipe de pilotage précédente se voit au moins déchargée des tâches propres à la gestion du quotidien
pour piloter un contrat global. A ce titre, il s’agit d’avoir la vision des évolutions et des orientations à ordonner à terme.
Le succès du changement dans le domaine social est déterminant pour la réussite de l’externalisation en général
et du passage au FACILITIES MANAGEMENT en particulier, car il s’accompagne toujours d’une dose de transformation et de réorganisation de l’organisme bénéficiaire. Il faut en tirer toutes les conséquences et les traduire en
organisation si l’on veut atteindre les objectifs d’économies fixés.
Dans la préparation, il est nécessaire que l’équipe de projet appuyée au mieux par les DRH prenne conscience, le
plus en amont possible, de l’étendue réelle du changement social et humain attendu en faisant un «bilan social»
complet qui tienne compte aussi des aspects juridiques et organisationnels rencontrés.
Ce bilan débouche sur un plan d’action établi en collaboration étroite avec les organismes chargés de gérer les
ressources humaines combinant un plan de communication et un projet social tous deux adaptés aux conditions
spécifiques des personnels concernés et à la prise en compte des attentes sociales.
Le plan de communication s’adresse non seulement aux personnels des fonctions directement affectés par l’opération
mais également à tous les futurs bénéficiaires des prestations.
Le projet social doit veiller, dans le respect des dispositions statutaires et des accords avec les partenaires sociaux,
à ce que toutes les pistes soient explorées et ouvertes : reclassement interne, reclassement au sein de la fonction
publique. Ces transferts d’activités offrent en outre des opportunités professionnelles et des perspectives de
carrière chez l’opérateur et ses sous-traitants. La contractualisation en donne les clefs. C’est pourquoi dans ce
projet social, à coté d’une approche globale, une approche pragmatique et au cas par cas parait appropriée à un
accompagnement adapté.
On peut utilement se rapporter aux documents Externalisation : principes et méthodes p 32 à 34, au Guide de
l’externalisation, 2e édition révisée en 2003 et mis à jour en 2007 p 25 et 26 et à la dernière documentation
FORMOB parue.
3.4 - CHOIX DES NIVEAUX DE PERFORMANCE
La recherche de la performance d’une opération de FACILITIES MANAGEMENT s’inscrit dans la logique du contrat
de résultats. L’acteur public doit par conséquent se doter d’outils et de méthodes qui lui apportent une capacité
de mesure. Le reporting est l’ensemble des moyens qui permettent au client et au prestataire d’avoir une vision
claire et objective de la situation de la prestation :
c
c
c
qualité factuelle du service rendu,
satisfaction des utilisateurs,
suivi des plans d’actions et des plans de progrès.
La pratique des entreprises de F.M de garantir des résultats s’appuie sur un savoir-faire dans la mise en œuvre et
l’exploitation de dispositifs de mesure et de contrôle qui correspond pleinement à cette attente.
La convergence des exigences du client public et des propositions concrètes des prestataires se matérialise dans
un cahier de spécifications joint au cahier des charges. Sa rédaction est généralement issue de contrats similaires
et existants et nécessite une période d’ajustement en début de contrat. Il peut sinon être établi à l’occasion d’un
«dialogue compétitif».
27
28
JANVIER 2009
Il comporte :
la spécification du niveau de service contractuel (SLA : service level agreement des contrats anglais souvent cités
en référence) ;
c la proposition du système d’indicateurs (KPI : key performances indicators) ;
c
c
les dispositifs de contrôle et de dialogue correspondants (satisfaction des utilisateurs, suivi des plans d’actions
et des plans de progrès, etc.).
Outil de contrôle, il structure les mesures incitatives et coercitives de pénalités, mais il se justifie aussi pleinement
dans la démarche de qualité et de progrès. Il sera à la base de l’organisation des rapports périodiques édités par
l'exploitant et analysés avec les représentants du client public. Le dispositif de reportage (reporting), essentiel à
la bonne réalisation de la prestation, fait vivre la relation entre l’acteur public et le prestataire.
L’ensemble du dispositif constitue un processus fondamental de la conduite du contrat. Le système partagé par le
client public et son prestataire doit répondre aux critères suivants :
c
performances clairement identifiées et définies en corrélation avec les besoins exprimés tant pour la maintenance
courante que pour les services ;
simplicité de mesure et d'interprétation ;
c reproductibilité et traçabilité des mesures et enregistrements.
c
3.4.1 - LA DÉFINITION DU NIVEAU DE SERVICE
Cette démarche consiste à définir le niveau de performance antérieure à partir de la définition du périmètre de
l’ancienne activité transférée7.
La définition du niveau de service d’une fonction s’effectue à l’aide de critères de qualité (critères mesurables) ou
de facteurs de qualité (critères appréciables).
5 critères génériques de mesure de la performance peuvent être utilisés quelle que soit la fonction support :
fiabilité ;
délai et réactivité ;
c disponibilité ;
c
c
c
c
capacité d’adaptation ;
pro-activité.
Pour chacun d’entre eux, des indicateurs spécifiques à l’organisation doivent être définis et mis en œuvre.
Trois conditions de succès sont généralement mises en avant :
c
c
c
sélectionner les indicateurs les plus pertinents pour construire le tableau de bord de la performance ;
construire un modèle de reporting qui permette d’alimenter périodiquement ce tableau de bord ;
mettre en place une structure de pilotage qui permette d’analyser l’évolution des indicateurs et définir les plans
de progrès adaptés.
3.4.2 - LA MESURE DE L’ACTIVITÉ DE LA FONCTION TRANSFÉRÉE
Il existe deux grandes catégories d’indicateurs de mesure de l’activité, déclinés en fonction de chaque fonction support :
c
c
les indicateurs de complexité ;
les indicateurs de volumétrie.
Deux conditions de succès sont à remplir :
c
c
définir les indicateurs de mesure et, pour plus de visibilité, se limiter à ceux permettant d’appréhender et de
qualifier les principales opérations. Proscrire «les usines à gaz» ;
organiser la collecte des données d’activité.
_______________________
7
Voir § 2711.
JANVIER 2009
3.4.3 - LA DÉTERMINATION DU NIVEAU DE PERFORMANCE ACTUELLE
La problématique est de qualifier cette performance.
Celle-ci résulte de l’analyse des trois éléments objectifs déterminés lors des étapes précédentes :
c
c
c
niveau de service ;
activité de la fonction ;
coût complet de la fonction8.
Chaque organisation, en fonction de son contexte, des objectifs recherchés, de sa sensibilité et exposition aux
risques, devra déterminer le «poids» affecté à chacun de ces éléments pour évaluer la performance de la fonction
support.
3.5 - DÉTERMINATION D’OBJECTIFS DE NIVEAUX DE SERVICE RENDU
La méthodologie de détermination d’objectifs de niveau de service repose sur les étapes suivantes :
c
c
définition de secteurs d’usage de « criticité » homogènes à partir de la nomenclature des locaux du programme
et d’un scénario d’exploitation (horaires d’exploitation et taux d’occupation, performances en et hors exploitation,
niveau d’exigence par secteur…) ;
spécifications en termes mesurables objectivement :
• «d’objectifs généraux» pour chaque secteur ;
• «d’objectifs particuliers» pour certains locaux ;
• de la définition de l’indisponibilité totale ou partielle (mode dégradé) des espaces et services et de
l’évaluation de leurs conséquences.
c
définition des critères de repérage de la satisfaction des utilisateurs ;
L’ensemble des spécifications du service constitue la base de l’accord des parties sur le niveau de service minimum
contractuel. Il doit donc être ajustable tant en début de contrat qu’au cours du contrat. La perception de la qualité
des prestations constitue un indicateur tout particulièrement pertinent pour l’établissement des plans de progrès.
c
c
définition des critères de repérage de la qualité d’exécution du point de vue de l’organisation et de l’administration.
Exemples : qualification professionnelle du personnel, tenue à jour des habilitations, tenue et régularité de
fourniture des documents, mise à jour des plans, documents techniques et bases de données, pertinence des
commentaires et propositions, conformité administrative etc.…
la plage de tolérance :
La plage de tolérance par local ou service est le fuseau à l'intérieur duquel doit se situer l'Indicateur pour que le
fonctionnement soit considéré comme normal (ou le niveau de service atteint).
• les seuils de l'indicateur permettent de définir les fonctionnements en mode dégradé et l’indisponibilité contractuelle au-delà de la plage de tolérance.
• le délai d'intervention (T) ou la durée de retour à la valeur de référence, temps de neutralisation correspond au cumul du temps T1 d'intervention au local concerné et T2 pour retour au valeurs
à l’intérieur de la plage de tolérance (correctif) ou à une position de sécurité (palliatif) qui peut cor-
respondre à un mode dégradé. Le temps de neutralisation fixe une valeur limite au délai d’intervention
pour ramener l'indicateur à sa valeur de référence avant que le mécanisme de pénalité ne s'applique.
L'origine du délai mesuré peut être la mesure directe dès apparition du défaut, un constat par l'exploitant ou son
signalement par le client public et contrôle a posteriori par l'exploitant selon un mode défini.
_______________________
8
Voir § 2.7.1.2.
29
30
JANVIER 2009
La période de neutralisation
La période de neutralisation correspond à la période en début de contrat nécessaire à l’établissement de l’ensemble
c
des indicateurs. Pendant cette période de démarrage, les mécanismes de pénalités et d’intéressement sont neutralisés
pendant une période fixée d’un commun accord a minima de trois mois.
3.5.1 - MÉMO NIVEAUX DE SERVICES
MÉMO : NIVEAUX DE SERVICE (SLA, KPI)
RÉSUMÉ
Dans une logique de contrat de résultats, il est nécessaire de fixer des objectifs de niveaux de service mesurables dont on suivra l’atteinte.
La spécification du niveau contractuel (SLA) est un élément essentiel du cahier de spécification joint au cahier des charges. Il fait partie de la définition
et de l’expression des besoins.
Il résulte de la spécification en termes mesurables ou repérables de trois éléments objectifs :
• niveau de service ;
• activité de la fonction (scénario) ;
• coût complet de la fonction.
Il n’existe pas de niveaux de service standardisés. Il appartient à chaque organisation, en fonction de son contexte, des objectifs recherchés, de sa
sensibilité et exposition aux risques, de déterminer le «poids» affecté à chacun de ces éléments pour évaluer la performance de la fonction support.
La mesure de la performance se traduit dans un système d’indicateurs (KPI) qui définit des seuils de pénalité ou éventuellement de bonification,
elle entre en jeu dans le management de la qualité et du plan de progrès.
1 - quel est le degré de pertinence des critères utilisés pour mesurer le niveau de performance du service ?
2 - quelle organisation dois-je mettre en place pour le pilotage ?
créer, en relation avec l’opérateur, un dispositif de reporting, ajustable dans le temps ;
définir le mode d’évolution des indicateurs et l’intégrer aux revues de contrat ;
définir les niveaux de service à atteindre et les indicateurs clé de mesure de la performance ;
définir un processus d’exploitation du reporting, de contrôle et de suivi du plan de progrès.
• dans un FM, qui est un contrat de résultats, les niveaux de service et les indicateurs associés doivent être indiqués très précisément et acceptés
par les deux parties ;
• les indicateurs doivent-être simples et exploitables par chacune des parties ;
• les indicateurs utilisés doivent mesurer uniquement l’atteinte d’un résultat et en aucun cas la mise en œuvre de moyens ;
• les indicateurs de performance doivent être objectifs et non subjectifs : appréciation qualitative, mesure technique, conclusions d’un audit…ils doivent
définir des seuils et des plages de tolérance ainsi que des délais de rétablissement des conditions requises.
Externalisation - principes et méthodes - Guide Pratique / 31 / 5.3 / Critère de mesure du niveau de service
IES - FM dans le Secteur Public / 37 à 40 / Fiche 5 / Mesure de la performance
3.6 - STRUCTURE D’UN CAHIER DES CHARGES
DE FACILITIES MANAGEMENT
Le FACILITIES MANAGEMENT cherche à obtenir un résultat. Il convient de s’appuyer sur un cahier des charges
fonctionnelles (CDCF) au lieu d’un cahier des charges techniques (CDCT) qui limite l’innovation des entreprises.
Le CDCF répond à la question «Quoi ?» ou «Pourquoi faire ?». Il s’agit de décrire un résultat attendu, d’exprimer
ses besoins en termes de fonction de service ou de contraintes.
A la différence du CDCT, il ne s’agit pas de répondre à la question «Comment ?», en décrivant en détails les
caractéristiques d’une solution technique prédéfinie.
JANVIER 2009
L’avantage du CDCF est de ne pas suggérer une solution a priori et de laisser un certain degré de liberté. Il définit
un effet à obtenir.
L’exhaustivité et l’exactitude de l’information contenue, la qualité de la rédaction du cahier des charges sont des
facteurs majeurs dans le succès de cette phase pré-contractuelle, voire de l’externalisation.
Le cahier des charges doit fournir notamment les informations suivantes :
c
description complète de l’entreprise cliente ;
photographie de l’existant s’il existe ;
répartition des rôles de chacun, du prestataire et du client ;
c moyens humains, locaux, financiers : budget, consommation,…, équipements, logiciels, sécurité, flux des
c
c
données, processus dont délais du service), nature et cible du reporting, périmètre précis de l’externalisation
(où s’arrête t'on ?), contraintes et risques (travail sur site client ou à l’extérieur, reprise de personnel, …),
modalités attendues de benchmarking ;
définition précise du périmètre du service externalisé ;
c niveau de services existants / niveau de services attendus ;
c
c
c
cadre des réponses attendues par les prestataires ;
planning souhaité ;
phase de transition (migration du service externalisé des anciens prestataires vers le nouveau ou du client vers
le prestataire retenu) ;
c pré-requis juridiques (éléments indispensables pour l’entreprise cliente, voire la fourniture d’un cadre contractuel).
c
Voir en annexe 1 le détail des informations à fournir à l’appui du cahier des charges pour chacune des prestations.
31
32
JANVIER 2009
4 - DURÉE ET FLEXIBILITÉ DU CONTRAT
4.1 - DURÉE DU CONTRAT
La durée d’un contrat de FACILITIES MANAGEMENT n’est pas celle d’un simple contrat de prestation de services.
La moyenne des contrats est de 5 ans. Elle est importante pour les raisons qui suivent :
Par nature, un contrat de Facilites Management a pour vocation de confier à un tiers une fonction et la responsabilité
afférente à la différence d’un contrat de prestation qui a pour finalité de faire réaliser une tâche par un prestataire.
Pour cette raison et en dehors de toute autre considération, l’opérateur de FACILITIES MANAGEMENT, dont l’engagement et les risques sont plus importants, devra en début de contrat réaliser les aménagements qu’il considère
les plus appropriés à l’atteinte du résultat recherché.
c
Aménagements structurels et organisationnels : une part non-négligeable des économies attendues par ce mode
de fonctionnement en FACILITIES MANAGEMENT réside dans celles liées à l’allégement des structures internes
de suivi et de pilotage. Le plan d’économie lié à un contrat de FACILITIES MANAGEMENT requiert des dépenses
au démarrage pour lesquelles la durée de l’étalement de leur facturation doit au moins correspondre à la durée
du contrat : investissements de mise à niveau, GMAO, dispositif de sécurité… Cette dernière doit être cohérente
avec la nature et le montant de ces dépenses engagées par l’opérateur.
c
Embauche et mise en formation de personnel : l’exécution de FACILITIES MANAGEMENT requiert essentiellement
des ressources humaines, dont on peut présumer qu’elles sont majoritairement recrutées localement. Le client
doit positionner en interface de l’opérateur de management une personne capable de piloter un contrat de
FACILITIES MANAGEMENT avec des qualités professionnelles différentes de celles dont étaient pourvues les
personnes jusqu’alors chargé du suivi des contrats de «sous-traitance». Il y a lieu de donner une certaine visibilité
aux candidats pour fidéliser leur personnel et le former et ainsi maîtriser les coûts. L’expérience des contrats
passés dans l’environnement privé avec dispositions attachées au transfert de personnel montrent que ceux-ci
sont d’une durée plus longue qu’un simple contrat de prestation de services. Il s’agit notamment de faciliter ce
passage en apportant aux personnes concernées une visibilité quant à leur devenir et une garantie quant à la
période nécessaire à leur reconversion.
Pour l’opérateur, le retour à l’équilibre financier a lieu bien au-delà de l’échéance de la première année, raison pour
laquelle ces dépenses et coûts de démarrage et de déploiement ne peuvent être supportés qu’à la condition de
disposer d’une durée de contrat adaptée. Dans le cas de financement d’ouvrages ou installations (cas des DSP et
PPP), cette durée pourra atteindre plusieurs dizaines d’années.
La durée souhaitable du marché devra donc être mise en rapport avec les procédures d’achat disponibles. Dans
le cas particulier où l’option retenue serait celle d’un marché à bons de commande, la durée du marché ne pourrait
excéder (sans risque contentieux) quatre ans. Si le marché est un marché à tranches conditionnelles, les tranches
peuvent être plus longues (triennales par exemple). Sur ces marchés pluriannuels, il conviendra de choisir un prix
révisable (la formule paramétrique étant négociable pendant le dialogue compétitif).
Pour autant, il est souhaitable de prévoir contractuellement des clauses de sortie anticipée aux torts ou non de
l’opérateur permettant de traiter équitablement les risques liés aux dépenses supportées par l’opérateur en phase
de démarrage et de déploiement voire ceux liées aux dépenses de rénovation.
JANVIER 2009
4.1.1 - MÉMO DURÉE
MÉMO : DURÉE DU CONTRAT
RÉSUMÉ
La durée d’un contrat de FACILITIES MANAGEMENT n’est pas celle d’un simple contrat de prestation. La moyenne des contrats est de 5 ans.
Cette particularité résulte de la nature même du FACILITIES MANAGEMENT. En effet, Pour répondre de manière satisfaisante au besoin exprimé par
le prescripteur, l’opérateur qui s’est vu confier la gestion d’une activité avec un résultat à atteindre (externalisation) est amené à faire ou faire faire des
investissements (achat d’équipements, emploi et mise en formation de personnels, adaptation des outils de pilotage, des locaux et restructurations
diverses…). Ces dépenses de démarrage et de déploiement ne pourront être amorties que dans la durée. De plus on doit tenir compte de la phase
de déploiement parallèle de la nouvelle organisation du pouvoir adjudicateur et de l’opérateur lors de la mise en place d’un premier contrat.
1 - la durée du contrat proposée est-elle en adéquation avec les investissements et les dépenses initiales engagés par l’opérateur ?
2 - l’équilibre financier est-il atteint dans la période pour garantir la pérennité de l’opération ?
évaluation du coût complet des moyens supplémentaires mis en place par l’opérateur ;
apprécier le point mort, pour identifier le retour à l’équilibre financier de l’opérateur ;
clauses de sortie anticipée.
• veiller à la cohérence et à l’équilibre entre la durée du FM et les engagements pris par l’opérateur (reprise de personnels, financement de travaux,
plans de progrès…) ;
• prévoir contractuellement des clauses de sortie anticipée permettant de traiter équitablement, pour ces contrats de durée significative, le risque lié
aux dépenses supportées par l’Opérateur en phase de démarrage et de déploiement voire les autres dépenses nécessaires.
IES - FM dans le Secteur Public / 12 / Veiller à la cohérence et à l’équilibre d’ensemble.
Clauses contractuelles particulières - Premiers paragraphes
Clause de durée
4.2 - SOUPLESSE ET ÉVOLUTIVITÉ DES MÉCANISMES CONTRACTUELS
Il convient de prévoir, dans le contrat, des mécanismes de traitement des évolutions de périmètre et/ou de niveaux
de service. Le donneur d’ordres peut associer au plan de réduction de coûts des opérations de benchmarking et
proposer au-delà des réductions minimales et contractuelles un mécanisme de partage des économies (clause
d’intéressement).
S’agissant des mises en conformité, le contrat doit prévoir un devoir de conseil et d’alerte à la charge de l’opérateur
et laisser le coût financier des mises en conformité à la charge du donneur d’ordres. En cas de non-conformité,
l’opérateur doit pouvoir refuser de réaliser la prestation incriminée.
33
34
JANVIER 2009
Variations à prendre en compte
TYPE DE VARIATION
ÉLÉMENT VARIABLE
prestation nouvelle
imprévisible
périmètre du contrat
(scope des prestations)
QUANTITATIVE
DU BESOIN
commandes sur provisions (devis) ou avenant
et marchés complémentaires
(dans les limites jurisprudentielles
et réglementaires).
fournitures ou prestations simples :
prestation nouvelle
prévisible
ÉVOLUTION
SOLUTIONS POSSIBLES
prévoir un bordereau de prix par UO, pour l’émission
de bons de commandes ;
Fournitures ou prestations
complexes : prévoir des tranches conditionnelles.
effectif du site à soutenir
en fonction du % de variation, voire de sa date de
préavis, le prix du marché doit pouvoir évoluer
de manière variable, ex. :
surface du site à soutenir
• pas de variation du prix entre 0 et + 5 % ;
• proportionnalité de +05 à +25 % ;
• plancher – 25 % à – 100 % ;
• dégressivité des prix unitaires (à définir)
de + 25 % à + l’infini.
• prévoir une clause de rendez-vous (benchmark)
ÉVOLUTION
QUALITATIVE
DU BESOIN
pour ajuster les niveaux de performance
niveaux de performance
aux standards du marché (pas de sous qualité /
pas de sur qualité) ;
• possibilité d’inclure dans le contrat une clause
d’intéressement (prime pour réduction des coûts,
notamment en matière énergétique).
• nécessité de procéder à un inventaire puis à un état
des lieux par un tiers ou le prestataire, avant
la notification ;
• définition des justes niveaux de maintenance :
ÉVOLUTION
QUALITATIVE
DE L’INFRA
• soit vétusté imprévue des installations à soutenir ;
- niveaux 4 & 5 pour le titulaire ;
• soit rénovation par la personne publique
- niveaux 4 & 5 à charge personne
en cours de contrat.
publique ou du titulaire.
• après notification, visa contradictoire de l’état
des lieux par le nouveau titulaire puis reporting
9
réguliers sur l’état des installations.
ex. : changement de législation
• devoir de conseil et d’alerte à la charge du titulaire
(clause à prévoir dans le contrat) ;
• prévoir une clause de rendez-vous (benchmark).
• proscrire les prix fermes (non-révisables) sur les
ÉLÉMENT EXTÉRIEUR
variation des coûts
contrats > 1 an ;
• prévoir une formule paramétrique avec des indices
représentatifs, si possible des coûts salariaux par
métier (nettoyage, gardiennage, etc.).
_______________________
9
Cet état des lieux d’entrée doit également servir pour statuer sur l’état des lieux de sortie à la fin du contrat.
35
JANVIER 2009
Organisation de la flexibilité
3 À 12 MOIS
1 À 3 ANS
PÉRIODE DE MONTÉE
PÉRIODE STABLE
Flexibilité en :
• Période pendant laquelle aucune
• Date de démarrage
• Une fourchette maximale
EN PUISSANCE
• Intensité des services
• Couverture des services
• Période de recouvrement
avec la prestation antérieure
• Zone min et max définies
2 À ... ANS
flexibilité n’est requise
de variation d’activité est
déterminée à l’intérieur de
TERME CONTRACTUEL
impact sur l’économie
• Terme au-delà duquel
laquelle toute variation est sans
les parties ont convenu de
du contrat
remettre à plat le contrat et
son attributaire
• Activation éventuelle
du dispositif de réversibilité
dont la teneur a été vérifiée
tout au long du contrat
PÉRIODE D’AJUSTEMENT PERMANENT
• Période pendant laquelle la flexibilité du service est organisée en
fonction d’éléments dimensionnant définis au contrat et à l’AO.
(effectif, surface, …)
• Ces ajustements sont faits à période fixe ou en fonction de
franchissement de seuils des éléments dimensionnant
• Ces ajustements ont un impact sur l’activité et sur le prix
• Une fourchette de variation maximale est toutefois déterminée
au-delà de laquelle une clause de «revoyure» peut être activée
Gouvernance et plan de progrès
INSTANCE DE GOUVERNANCE DE LA PRESTATION :
• Revue de la performance globale
• Décision d’application des clauses de flexibilité
• Décision d’activation de services ou tranches conditionnelles
• Vérification de l’alignement du contrat et de la
prestation aux enjeux de l’organisation concernée
• Plan d’adaptation et de mise en œuvre du dispositif de flexibilité
• Rapports sur la performance globale
• Alertes et risques majeurs
• Décisions d’évolutions majeures
INSTANCE DE PILOTAGE DE LA PRESTATION :
• Pilotage de la performance
• Conduite opérationnelle
• Amélioration continue et plans de progrès
• Propositions d’évolutions structurelles
• Management de la satisfaction des utilisateurs et des clients internes
• Exécution des dispositions du contrat
• Plans de progrès
• Rapports opérationnels
• Enquêtes de satisfaction
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JANVIER 2009
4.2.1 - MÉMO SOUPLESSE ET ÉVOLUTIVITÉ
MÉMO : SOUPLESSE ET ÉVOLUTIVITÉ
RÉSUMÉ
Compte tenu de la durée retenue pour ce contrat, il convient de prévoir, dans le contrat, une première phase d’ajustements et des mécanismes de
traitement des évolutions de périmètre et/ou de niveaux de service tout au long du contrat.
Le donneur d’ordres peut associer au plan de réduction de coûts des opérations de benchmarking et proposer au-delà des réductions minimales et
contractuelles un mécanisme de partage des économies (clause d’intéressement).
1 - Quelle durée fixer pour la phase d’ajustement (de 2 à 4 mois) ?
2 - Peut-on établir un ou plusieurs scénarios d’évolution du périmètre physique (surfaces et ouvrages) et de celui des prestations (nature et type) ?
3 - Quelle procédure et délai de prévenance choisir pour permettre l’ajustement contractuel du périmètre ?
4 - Existe-t-il assez de transparence pour chiffrer les propositions d’évolutions suggérées par l’opérateur ?
5 - Quelles sont les évolutions technologiques tangibles permettant d’améliorer la productivité ?
6 - Y a-t-il matière à investissement de la part du prestataire et partage d’économies mesurables ?
Inventaire des paramètres d’ajustement probables (cf. définition des besoins)
Définition du processus d’alerte et de déclenchement des ajustements (seuils)
Conception des décompositions de prix élémentaires
Définition du processus d’évolution des spécifications de qualité de services en fonction de l’usage, des contraintes de sécurité etc.
Rester en permanence attentif au respect du CMP (concurrence, limites de variation du montant du marché, bons de commande, avenants etc.)
Externalisation – principes et méthodes - Guide Pratique / 35 / 6.7 Le suivi et le contrôle dans un esprit de progrès
IES - FM dans le Secteur Public / 13 / Clauses contractuelles particulières
clause de flexibilité et de réduction de coût
JANVIER 2009
5 - PARTENARIAT ET DIALOGUE COMPÉTITIF
5.1 - CONDITIONS DU RECOURS AU DIALOGUE COMPÉTITIF
Le dialogue compétitif offre la possibilité à la personne publique, au cours de la procédure, de dialoguer avec les
candidats, en vue d’améliorer la qualité et de stimuler l’innovation des offres qui lui sont faites pour répondre à
ses besoins.
Le recours à cette procédure n’est possible que pour des marchés d’une particulière complexité10.
Un marché public est considéré comme complexe lorsque :
«le pouvoir adjudicateur n’est objectivement pas en mesure de définir seul et à l’avance les moyens techniques
pouvant répondre à ses besoin» ;
c
En pratique, cela suppose que la personne publique n’est pas en mesure de formaliser une solution technique
détaillée et complète dans un cahier des charges.
Exemple de complexité technique : Les prestations concernées ne font pas l’objet de marchés précédents,
ou, dans l’hypothèse où de nouvelles prestations nécessiteraient une coordination ou une organisation particulière
(gestion coordonnée des différents prestataires).
«le pouvoir adjudicateur n’est objectivement pas en mesure d’établir le montage juridique ou financier d’un projet».
Dans ce cas, la personne publique, bien qu’ayant identifié des moyens et des solutions techniques pour répondre à
c
ses besoins, est dans l’impossibilité d’évaluer correctement le coût de ces solutions ou encore leur faisabilité juridique.
Par exemple : un marché comportant un grand nombre de prestations, dont la détermination du prix est
multiple (prix unitaire, prix forfaitaire) et du type de marché à mettre en œuvre. Un marché à bons de commande
ou un marché à tranches conditionnelles.
Par conséquent, dans le cas de la passation d’un marché de FACILITIES MANAGEMENT, l’utilisation de la procédure
de dialogue compétitif est envisageable.
5.1.1 - MÉMO DIALOGUE COMPÉTITIF
MÉMO : LES CONDITIONS DE RECOURS AU DIALOGUE COMPÉTITIF
RÉSUMÉ
Lorsque le maître d’ouvrage, bien que connaissant ses besoins avec précision, éprouve des difficultés pour définir le cahier des charges techniques,
financières ou juridiques et souhaite ouvrir le choix à des solutions innovantes il peut sous certaines conditions recourir au dialogue compétitif,
procédure d’inspiration européenne, introduite en 2004.
Il n’est légalement possible d’y recourir que pour des marchés d’une particulière complexité (art.36 du CMP).
À la fin du dialogue, sans qu’il soit obligatoire d’établir un cahier des charges, l’acheteur demande une offre finale aux candidats qu’il a gardés en
lice. La mise au point qui suit cette phase aboutira au marché définitif, sans remettre en cause les conditions fondamentales de l’appel d’offre.
1 - Le marché est-il réellement complexe au sens du CMP ?
2 - Le pouvoir adjudicateur est-il objectivement en mesure de définir seul, précisément et à l’avance le périmètre adapté pour répondre
à ses besoins ?
3 - Subsiste t’il néanmoins pour le pouvoir adjudicateur une incapacité objective d’établir le montage juridique ou financier du projet ?
_______________________
10
L’article 36 du code des marchés publics indique : «la procédure de dialogue compétitif est une procédure dans laquelle le pouvoir adjudicateur conduit un dialogue avec les
candidats admis à y participer en vue de définir ou de développer une ou plusieurs solutions de nature à répondre à ses besoins et sur la base de laquelle ou desquelles
les participants au dialogue seront invités à remettre une offre. Le recours à la procédure de dialogue compétitif est possible lorsqu’un marché public est considéré comme
complexe (…)»
37
38
JANVIER 2009
Identifier la nature de la complexité du marché : technique, juridique…
Obtenir la validation du recours à une procédure de dialogue compétitif
Constituer un dossier motivant le recours au dialogue compétitif
Rédiger un programme fonctionnel comportant la spécification des besoins (cf. définition du périmètre)
• S’assurer que les conditions légales soient bien remplies au sens du CMP,
• Définir le plan et le planning de déroulement du dialogue en corrélation avec celui de «l’équipe projet»,
• Eviter un planning trop long (> 6 à 9 mois) qui restreindrait le nombre de candidats.
CMP › Circulaire d’application du CMP / Art 36 / 11.1.3
Procédure de dialogue compétitif et FM dans le secteur public / 28 / Fiche 2 Le dialogue compétitif.
5.2 - LA CONDUITE D’UN DIALOGUE COMPÉTITIF
On se réfèrera obligatoirement aux textes juridiques en vigueur et aux documents disponibles : guide du dialogue
compétitif du MEDEF et paragraphe 3.6.4 du guide des bonnes pratiques des contrats de partenariat du MINEFI.
Cadre général
Direction du projet : le travail en mode projet n’est pas interrompu par le dialogue compétitif. Le chef de projet
doit coordonner une équipe de spécialistes internes ou de consultants. Il doit lui même disposer de compétences.
Il doit suivre toutes les commissions du dialogue pour éviter que la synthèse soit incomplète. Le chef de projet
doit assurer la coordination des réunions de présentation des projets et la cohérence du déroulement de la
consultation. De son coté, le pouvoir adjudicateur doit mener un travail d’appréciation des propositions entre les
diverses réunions.
Durée : aussi brève que possible, elle reste importante (6 à 9 mois). Prévoir également une durée de 3 mois pour
la mise au point du contrat. Ceci peut être plus rapide mais dépend aussi de l’ampleur du projet et des moyens
(dont l’équipe) qui lui sont affectés.
Confidentialité : le pouvoir adjudicateur veille scrupuleusement à l’indispensable secret des propositions qui lui sont
transmises. D’où une déontologie de la procédure : Consultation parallèle et séparée en tunnel, pas d’organisation
des transferts d’info entre les équipes candidates.
Règlement de la consultation : la règle du jeu du déroulement complet sera indiquée dès l’origine avec ses
objectifs. Le coût du projet doit avoir été cerné au cours de la préparation économique.
Programme fonctionnel
A mi chemin entre l’étude des besoins et le cahier des charges. Il ne faut pas partir d’un cahier des charges trop
descriptif dont l’esprit est celui de l’appel d’offre qui n’est pas approprié à la discussion. Le point de départ doit
être un programme fonctionnel ouvert qui permette aux candidats de réellement exprimer leurs solutions.
Il pourrait éventuellement comporter une ébauche de répartition des risques et un champ d’éléments ouvert à la
discussion. Il constitue par conséquent, un ensemble de performances, clairement exprimées, à atteindre avec des
intangibilités. Il est important que le programme fonctionnel soit neutre au regard des procédés existants et des
savoirs faire des entreprises.
Les entreprises recommandent de fixer dès le départ les parties intangibles du programme fonctionnel qui fixent
l’étendue complète des besoins et les choix définitivement arrêtés par la personne publique dès l’origine et
d’indiquer les éléments ouverts au dialogue, clauses tangibles, qui découlent des discussions entre la personne
publique et les candidats.
JANVIER 2009
L’acheteur public doit poursuivre les discussions avec les seuls candidats dont la proposition est susceptible de
satisfaire cette exigence jusqu’à ce qu’il soit en mesure d’identifier la solution répondant le mieux à ses besoins.
Il faut viser la rédaction fonctionnelle d’un cahier des charges exprimant des objectifs clairs avec des attendus
précis, facilement compréhensibles et susceptibles d’être atteints par les entreprises spécialisées.
L’organisation et le déroulement du dialogue sont définis à l’article 67 du code des marchés publics (décret
200-975 du 1er août 2006) et au paragraphe 11.1.3 de la circulaire d’application du 3 août 2006. Il n’a pas paru
nécessaire de les paraphraser.
En revanche, il apparaît :
que l’équipe projet et les acheteurs ont intérêt, en suivant les indications des textes juridiques, à établir pour
eux-mêmes un recueil de procédures (du style de celles mises en œuvre par les organismes certifiés dans leur
démarche qualité) pour la préparation du contrat selon la procédure du dialogue compétitif. Ces procédures
méritent d’être accomplies jusqu’à l’établissement de formulaires ;
que par ailleurs la recherche résolue de solutions innovantes en matière de satisfaction de services s’accorde
culturellement avec une approche positive des textes et un ajustement des habitudes de travail ;
que l’équipe projet et le pouvoir adjudicateur doivent s’entourer des compétences nécessaires pour, à chaque
étape du dialogue, analyser finement les aspects économiques et juridiques des propositions reçues.
39
40
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6 - PILOTAGE ET GOUVERNANCE
6.1 - MOYENS ET OUTILS DE PILOTAGE
Le pilotage d’un contrat FACILITIES MANAGEMENT revêt une importance particulière compte tenu des enjeux pour
le client qui se départit d’un ensemble de moyens dont il avait auparavant la responsabilité. Il s’agit en quelque
sorte de «donner ses clés». La confiance n’excluant pas le contrôle, il est donc indispensable de prévoir les
structures et les indicateurs qui tout au long de la vie du contrat vont permettre au client de mesurer la satisfaction
du service rendu dans tous les domaines couverts par le contrat de FACILITIES MANAGEMENT. Le comité de
pilotage doit donc être sollicité en amont du projet pour la définition des indicateurs de qualité permettant de
caractériser les niveaux de service. Il est aussi essentiel que cette équipe de pilotage connaisse les termes du
contrat et soit en mesure de faire appliquer les clauses y compris par l’utilisation de pénalités adéquates.
c
c
contexte :
Voir Fiche n°4 du document de l’IES : FACILITIES MANAGEMENT dans le secteur public.
comité de pilotage au cours de la vie du contrat :
Il est courant de prévoir la tenue de comités de pilotage rassemblant un représentant de chacune des parties.
Ceux-ci peuvent également prévoir en fonction des sujets à traiter de se faire accompagner des experts de leur
choix.
Préalablement à la tenue de ces comités de pilotage, il est bon de prévoir contractuellement que le titulaire
doive soumettre pour avis et accord du client avec un préavis suffisant (2 semaines) l’ordre du jour. De la même
façon, il peut également être prévu contractuellement à la charge du titulaire la rédaction du projet de compterendu.
Pour ce qui concerne la fréquence de la tenue de ces comités de pilotage, il est d’usage de prévoir des réunions à
minima trimestrielles au cours de la première année du contrat, pour adopter à l’issue une périodicité semestrielle.
L’ordre du jour des comités de pilotage comporte généralement les points suivants :
• axes stratégiques d’évolution des prestations ;
• analyse des préconisations données par le prestataire (relatifs notamment aux dispositions envisagées
quant à la prise en compte de l’évolution de la réglementation) ;
• présentation des plans de progrès ;
• présentation du rapport d’activité trimestriel ou semestriel ;
• arbitrage des éventuelles difficultés rencontrées au comité de suivi.
c
comité de suivi :
Ces comités de suivi sont à distinguer des comités de pilotage qui rassemblent généralement de façon hebdomadaire ou mensuelle les structures opérationnelles de conduite du contrat. Ceux-ci ont pour vocation de traiter
du suivi des indicateurs de qualité et de l’établissement des plans d’actions liés à la vie du contrat sans qu’il ne
puisse remettre d’une quelconque façon en cause les données contractuelles ainsi que les directives donnée par
le comité de pilotage.
L’ordre du jour des comités de suivi comporte généralement les points suivants :
• les faits marquants survenus au cours de la période écoulée,
• le suivi des actions entreprises suite à l’analyse des faits marquants du ou des mois précédents,
• les données des tableaux de bords issus des outils tels que GMAO (logiciel de Gestion de la Maintenance
Assistée par Ordinateur),
• le suivi des devis et travaux,
• l’évolution des indicateurs de qualité,
• les évolutions à donner en matière de reporting,
• la mise en application et le suivi des décisions du comité de pilotage.
Il ne faut toutefois pas omettre de considérer les acteurs finaux qui auront eux à vivre le contrat au jour le jour.
Enfin le contrôle des prestataires nécessite la mise en place de structures dédiées à ces contrôles de service fait
au-delà du reporting contractuel, support des rapports entre prestataire et utilisateurs.
JANVIER 2009
c
reporting
La qualité du reporting permet non seulement un suivi et une traçabilité des prestations mais concourt également
très significativement à la transférabilité des contrats de FACILITIES MANAGEMENT. A ce titre, les reporting
permettent de disposer d’un suivi qualitatif et quantitatif de chacune des prestations. Le suivi quantitatif
permet éventuellement de dégager des courbes d’apprentissage pour la saisonnalité de certaines prestations
mais également la mise à jour des volumétries nécessaires aux cahiers des charges rédigés pour les appels
d’offres ultérieurs.
Le format de ces reporting doit pouvoir évoluer dans le temps. Pour cela, il est préférable de convenir contractuellement de la finalité et de l’évolutivité possible de ces reporting plus que de leur format.
c
recommandations
La principale recommandation consiste en la nécessité de l’approche partenariale de ces contrats de FACILITIES
MANAGEMENT. Tout ne peut pas être réglé de façon contractuelle. Voir Fiche n°4 du document de l’IES :
FACILITIES MANAGEMENT dans le secteur public.
6.2 - MODÈLES DE RÉMUNÉRATION
Une fois définie la nature des prestations à inclure dans le périmètre, il convient de les scinder de la façon suivante :
c
c
c
prestations récurrentes à forfaitiser ;
prestations récurrentes donnant lieu à bons de commandes ;
prestations ponctuelles pour lesquelles les compétences et les capacités du prestataire sont requises.
Si pour d’évidentes raisons de transfert de responsabilité et d’économie globale, il importe de forfaitiser le plus
large périmètre possible, il convient néanmoins aux donneurs d’ordre de ne pas transférer des risques qu’il ne
maîtrise pas lui-même. Si tel devait être le cas, celui-ci ne pourrait jamais savoir si la contre-partie de ces risques
a ou non été achetée à son vrai prix.
6.2.1 - LES DIFFÉRENTS TYPES DE PRESTATIONS
6.2.1.1 - Prestations à forfaitiser
Dès lors que les prestations considérées sont récurrentes ou permanentes, il convient d’envisager de les forfaitiser.
Cette disposition permet non seulement de concéder à l’opérateur le transfert de la responsabilité de la réalisation
de la prestation mais également la responsabilité économique :
c
c
de permettre au donneur d’ordre de faire l’économie de la gestion administrative et financière de plusieurs
procédures d’appels d’offres, du traitement des factures, de la vérification financière et administrative de
chacune d’elles, du suivi de chacun des prestataires, etc... ;
de permettre à l’opérateur de maîtriser convenablement et dans le temps l’organisation et la réalisation de ces
prestations. De surcroît, plus le périmètre est large, plus les opportunités de mutualisation intra ou inter sites
sont importantes, facilitant ainsi la diminution globale des coûts et l’élaboration des plans de progrès.
6.2.1.2 - Prestations donnant lieu à bons de commande
Il s’agit ici des prestations à réaliser pour lesquelles il n’est pas possible de définir à l’avance une volumétrie précise.
Afin d’en maîtriser le coût, ces prestations supplémentaires peuvent donner lieu à l’établissement d’un bordereau
de prix unitaire convenu à l’avance11.
Plusieurs solutions de facturation peuvent être rencontrées :
c
c
établissement d’un pourcentage de peines et soins pour leur approvisionnement ;
prise en charge par l’opérateur d’une «franchise» permettant de limiter le recours par l’opérateur à ce dispositif
pour augmenter son chiffre d’affaires ;
_______________________
11
Exemple : opération ponctuelle de nettoyage de moquettes pour la venue d’une autorité.
41
42
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c
c
prise en compte d’un prix catalogue diminué d’un pourcentage de remise connue des deux parties ;
il est également courant d’y trouver des tarifs horaires de main d’œuvre susceptible de devoir être nécessaire
à la vie d’un site. La nature des compétences nécessaires pour l’établissement d’un bordereau de prix unitaires
pour la main d’œuvre résulte de l’analyse préalable de l’ensemble des postes de dépenses constatées jusqu’à
l’appel d’offres. Il importe néanmoins de veiller à ce qu’aucun de ces postes ne revête un caractère répétitif,
prévisible ou récurrent qui conduirait alors le donneur d’ordre à l’intégrer à la partie forfaitaire.
A titre d’exemple, nous notons les prestations de maintenance préventive et/ou curative (cf. glossaire).
6.2.1.3 - Prestations autres
Il est d’usage d’exiger de l’opérateur une capacité de fournir des devis pour palier des situations imprévues. Pour
cette raison, les contrats prévoient généralement un délai maximum sous lequel l’opérateur doit fournir un devis
de prestation. La non-exécution d’un tel devis peut donne lieu à l’établissement d’un critère de mise en œuvre de
pénalité12.
6.2.2 - LES DIFFÉRENTS MODES DE RÉMUNÉRATION :
Pour les prestations forfaitaires, il s’agit d’un forfait annuel payable mensuellement ou trimestriellement. Les
termes de paiement (terme à échoir, terme échu, payable à 30 ou 45 voire 60 jours fin de mois ou date de
facture, etc.) conditionnent très significativement les frais financiers afférents et donc le coût facturable.
Pour les prestations donnant lieu à «bons de commande», ces prestations donnent lieu à bons de commande de
la part du donneur d’ordres. Les factures doivent être suffisamment détaillées et permettre un lien aisé avec les
bordereaux de prix initialement prévus contractuellement. Ces factures ne peuvent d’aucune façon donner lieu
à des termes de paiement à échoir. Pour cette raison et afin de minimiser les frais financiers afférents, il est
pertinent de prévoir des délais de paiement courts (30 jours) qui peuvent être différents de ceux prévus pour le
paiement de la part forfaitaire.
Dans certains cas, il peut également être envisagé d’avoir recours à l’affermissement de tranches conditionnelles.
Ce cas est rencontré dans le cas où il s’avère nécessaire de définir plusieurs périodes contractuelles correspondant
à des natures de prestations différentes. C’est notamment le cas quand certaines prestations sont liées à l’achèvement d’un chantier de construction ou de rénovation. Cette disposition d’affermissement permet moyennant un
préavis à convenir de déclencher la phase suivante autrement qu’arbitrairement à partir d’un calendrier théorique
défini en début de contrat.
Pour ce qui concerne les autres prestations qui donnent lieu à l’établissement de devis, le donneur d’ordre public
dispose de trois formes de contractualisation possibles (se référer au code des marchés publics) :
c
c
c
clause de provisions inscrite dans le contrat (dans la limite de 5% du montant du marché) ;
avenant (dans la limite de 15% du montant du marché) ;
marché complémentaire (dans la limite de 50% du montant du marché).
Ces trois formes de contractualisation doivent avoir été intégrées et aménagées dans le processus de consultation
(publicité et contrat).
6.2.3 - EVOLUTION DES COÛTS
Le coût des prestations forfaitaires et de celles sans le bordereau de prix sont assujetties à une formule de révision
de prix pour sécuriser l’évolution des coûts autrement que par des taux de marge élevés. De même, il est courant
de prévoir une clause de révision en cas de survenance éventuelle d’évolution d’ordre réglementaire ou législative
des coûts (par exemple : nouvelle législation sur les ascenseurs...).
_______________________
12
NB : Faisant référence à des prestations particulières susceptibles d’imposer le recours à de la sous-traitance spécialisée de la part de l’opérateur, le donneur d’ordre peut exiger
la présentation de plusieurs devis de fournisseurs. Il importe de gérer cette possibilité avec la plus grande attention dès lors que le donneur d’ordre influe de facto sur
la qualité finale de la prestation ainsi que sur les moyens à mettre en œuvre en retenant indépendamment des préconisations de l’opérateur une sous-traitance spécialisée.
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6.2.4 - EVOLUTION DES MONTANTS
Il est courant de constater que le donneur d’ordres plafonne de façon dégressive avec le temps ses dépenses
possibles en matière de prestations à bons de commande et autres. L’objet et l’enjeu d’une telle disposition sont
d’inciter à ce que l’opérateur et le donneur d’ordre puisse forfaitiser davantage ce qui avait pu l’être au démarrage
du contrat. Une telle disposition requiert néanmoins la possibilité de faire évoluer la nature et le volume des prestations
forfaitisées ainsi que le montant de cette part forfaitaire. Il s’agit également de prendre en considération l’évolution
de la structure de pilotage du donneur d’ordres qui n’est plus nécessairement à même de gérer le déclenchement
et l’analyses des prestations qui n’ont pas été forfaitisées.
A titre d’exemple, il est possible, pour un contrat de 5 ans, de convenir qu’au cours des deux premières années,
la part consacrées aux prestations sur bons de commandes ne pourra excéder 20% de la part forfaitaire pour qu’en
troisième année elle soit limitée à 15% et à 10% au cours des deux dernières années du contrat
1er BLOC DE PRESTATIONS
Prix forfaitaire
Prestation courante / prestations curatives en dessous du plafond
2e BLOC DE PRESTATIONS
Prix unitaire (bordereau de prix inscrit au marché)
Prestations nouvelles mais prévisibles / prestations curatives au dessus du plafond
Bon de commande (prestations simple) / tranche conditionnelles (prestations complexes)
3e BLOC DE PRESTATIONS
Prix unitaire (sur devis)
Prestations imprévisibles
Clause de provisions (5% max.) / avenant (15% max) / marché complémentaire (50% max)
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6.2.5 - MÉMO MODÈLES CONTRACTUELS ET RÉMUNÉRATION
MÉMO : MODÈLES DE COMMANDE ET DE RÉMUNÉRATION
RÉSUMÉ
Le FACILITIES MANAGEMENT (FM) est un contrat de résultats dans le cadre d’un partenariat entre un prescripteur et un opérateur. Il importe que
l’opérateur puisse disposer d’une marge de liberté nécessaire à l’exercice de ses responsabilités.
On distingue deux modes de commande :
• forfaitaires : pour des prestations récurrentes, sans aléas et dont le périmètre est bien défini à l’avance ; payables à échéance contractuelle
(mensuellement ou trimestriellement) ;
• à bons de commandes : pour des prestations récurrentes mais dont on ne connaît pas à l’avance le volume, le montant facturé correspond au
montant convenu (bordereau) dans le bon de commande (quantité x prix fixé au contrat). En cas de besoin ponctuel le paiement se fera sur
devis à établir (prestation imprévue ou difficilement prévisible de maintenance curative…) ;
Si l’échéance des contrats en cours le nécessite, l’opérateur pourra en assurer transitoirement la gestion déléguée avant de les renégocier
ou d’incorporer les prestations en cause dans les tâches de ses équipes.
1 - ma prestation est-elle ponctuelle ou récurrente ?
2 - si ma prestation est récurrente, le volume de la prestation est-il connu à l’avance ?
3 - quels sont mes aléas ?
4 - au moment de passer un marché de FACILITIES MANAGEMENT suis-je lié par des contrats sans possibilité de les résilier, et sous quelles échéances ?
quels sont les domaines de gestion dont je souhaite conserver la maîtrise d’œuvre : sécurité, savoir-faire ?
lister les contrats en cours ;
repérer les champs de compétence des opérateurs ;
définir le périmètre des prestations : avec ou sans aléas, contraintes et impératifs ;
qualifier la nature des prestations : forfaitaires, à bon de commandes (bordereau ou devis) ;
contractualiser le mode de paiement, leur échéance et les intérêts moratoires.
• étudier soigneusement les modalités de résiliation des contrats en cours ;
• forfaitiser le maximum de prestation sans pour autant transférer à l’opérateur des risques (aléas) que le prescripteur ne maîtrise pas lui-même ;
• prévoir le point de départ (éventuellement échelonné en cas de gestion déléguée partielle) des prestations ;
• prévoir des clauses de révisions de prix.
6.3 - INTÉRESSEMENTS ET PÉNALITÉS
6.3.1 - INTÉRESSEMENTS
L’intéressement est à manier avec précaution en matière de marché FACILITIES MANAGEMENT. Le contrat a pour
objet l’atteinte d’objectifs de performances. L’opérateur est rémunéré par le paiement du prix inscrit au marché
et est sanctionné par des pénalités ou des réfactions voire par une résiliation du contrat si les objectifs de
performances ne sont pas atteints. La rémunération du dépassement des objectifs de performances revient à
rémunérer une sur qualité qui ne répond plus aux stricts besoins de l’administration.
Toutefois, une rémunération du dépassement des objectifs de performances doit être envisagée lorsqu’il a pour
conséquence une réduction de coûts pour l’administration. C’est le cas notamment en matière de performance
énergétique.
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Deux situations très différentes peuvent se présenter au regard des clauses d’intéressement :
c
soit l’objet du contrat porte sur une réduction de coûts. Dans ce cas, la clause d’intéressement est un
élément essentiel du contrat et doit être étudiée, discutée et négociée dans le cadre du contrat ;
c
soit la réduction de coût n’est pas le moteur du contrat. Dans ce cas il est préférable de définir le partage
des économies dans un second temps, après que le prestataire ait pu mesurer précisément le fonctionnement
actuel, bâtir un référentiel des coûts et imaginer des modes de fonctionnement innovants qui puissent apporter
de la valeur ajoutée.
Le premier principe fondamental de la clause d’intéressement est de faire en sorte que cet intéressement ne bouleverse
pas l’économie générale du marché, et ne change pas fondamentalement les conditions de mise en concurrence.
Le second principe est de prévoir lorsque l’intéressement porte sur la « qualité » du service rendu, il faut pouvoir
plafonner l’intéressement, car une sur qualité n’est pas nécessairement attendue (équilibre coût / service rendu /
service attendu).
Le troisième principe souligne le fait que la clause d’intéressement (coûts ou qualité) sert à rémunérer un progrès
et non pas le service exigé contractuellement.
La clause d’intéressement peut être liée à la clause de plan de progrès. Par exemple, le contrat peut prévoir
qu’à l’issue de l’exécution du plan de progrès, il pourra être signé un avenant avec une clause d’intéressement.
Les clauses d’intéressement portant sur les coûts peuvent utiliser différents critères :
c
c
c
c
c
la masse salariale : économies réalisées en remplaçant du travail manuel par des technologies (ex : du gardiennage
à la vidéo surveillance, … etc.), par la mutualisation de ressources humaines (ex : mutualisation d’un centre d’appel),
par la réduction du coût étatique (ex : reprise de personnel)…
l’occupation de l’espace : réutilisation et mutualisation de l’espace géré ou repris avec d’autres activités économiques, réaffectation de locaux vacants…
les coûts télécoms : optimisation des coûts par recours à des opérateurs alternatifs, voix sur IP…
l’investissement informatique : meilleure gestion du parc incluant le recyclage et la reprise des matériels, location
des serveurs…
dépenses en consommations de fluides ou de fournitures : meilleure gestion des consommations, traçabilité des
consommations…
6.3.2 - PÉNALITÉS13
Les pénalités ne sont applicables dans le cas d’un contrat de FACILITIES MANAGEMENT qu’à la condition que l’opérateur
dispose effectivement des capacités d’y remédier. A ce titre, elles ne peuvent pas concerner des manquements
relatifs à des prestations confiées en mandat de gestion.
Les pénalités sont un outil de pilotage du contrat qui permet aux donneurs d’ordres de sanctionner la non-atteinte
des résultats contractuels voire d’une répétition en matière de défaut d’atteintes de ces résultats. D’aucune façon,
les pénalités ne sauraient contribuer à la réparation d’un préjudice. Si tel devait être le cas, ces pénalités devraient
être libératoires. Or il serait présomptueux et hasardeux d’envisager à l’avance de prévoir la survenance d’un
préjudice et encore plus délicat de le chiffrer. Pour cette raison, la réparation d’un préjudice donne lieu à la mise
en œuvre des assurances de l’opérateur qui est assuré pour les dommages matériels que son activité pourrait
générer. En outre, la non-réalisation de prestations prévues au contrat se voit sanctionner par des réfactions.
Enfin, dans le cas de l’administration, il convient de noter que budgétairement pénalités et réfactions confèrent
au site concerné un appauvrissement global des coûts prévus sans réelle possibilité d’amélioration au moyen des
budgets prévus et non-engagés.
_______________________
13
Voir annexe 3 pour plus de détails.
45
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MÉMO : INTÉRESSEMENTS ET PÉNALITÉS
RÉSUMÉ
La rémunération du contrat contribue à la motivation de l’opérateur parce qu’elle est liée à l’atteinte des objectifs de résultats et de performance grâce
à l’insertion d’une clause de :
• intéressement : par exemple lorsque le dépassement du résultat entraîne un partage du bénéfice ;
• pénalités : lorsque les objectifs ne sont pas atteints.
1 - quels domaines du contrat se prêtent à une clause d’intéressement ?
2 - est-il opportun d’inclure au contrat une clause d’intéressement ?
3 - les pénalités sont-elles plafonnées, proportionnées et adaptées aux objectifs ? sont-elles applicables ?
4 - existe-t-il à la fois une clause d’intéressements et une clause de pénalités ?
identifier les performances à rechercher ;
déterminer un mode de rémunération des performances et une clé de répartition ;
identifier les risques pour y associer les bons niveaux de pénalités ;
définir le ou les plafonnement(s) de cumul de pénalités ;
déterminer les pénalités avec une hiérarchisation, en fonction de la gravité de la faute de l’opérateur.
• les objectifs de performance, doivent aller au-delà de la simple atteinte du résultat initialement recherché. Il peut-être intégré dans le cas de la
recherche d’économie d’énergie. L’opérateur peut se voir rétribuer d’un pourcentage des économies qu’il aura réalisées ? ;
• le contrat devra définir précisément les conditions pour lesquelles une clause d’intéressement et de pénalité s’applique. Ces clauses devront être
suffisamment précises afin d’éviter d’être inapplicables ou léonines ;
• les clauses de mesure des économies doivent être rigoureusement contrôlables ;
• privilégier une approche partenariale, y compris dans le règlement des litiges ou contentieux.
FM dans le secteur public / 13 / Prévoir des clauses particulières
Clause de réduction de coûts, clauses de pénalités de performance
6.4 - TRAITEMENT ÉCONOMIQUE DE LA FLEXIBILITÉ
D’une manière générale, les clauses de «plan de progrès» sont assez succinctes, se limitant à des formules assez
générales. Par exemple : «Le prestataire retenu s’engage à fournir chaque année à (date) un plan de progrès pour
approbation à la personne responsable du marché (ou autre responsable du client). Ce plan doit viser à une
amélioration du rapport coût/qualité de la prestation. Il doit impérativement comporter des propositions de
réduction de coûts financiers. Il peut s’accompagner de propositions de modification de l’organisation en place et
d’investissements visant à améliorer la qualité et la productivité de la prestation. Ces plans ne seront exécutés
qu’après accord contractuel du pouvoir adjudicateur».
Il convient de distinguer augmentation de la performance et réduction des coûts. Les deux aspects sont différents,
même s’ils doivent être abordés conjointement dans le cadre du plan de progrès. La notion de qualité des
prestations produites (satisfaction de l’utilisateur final, respect de la législation…) ne doit pas être découplée du
niveau de coûts. En d’autres termes, le plan de progrès doit éviter un déséquilibre de l’un par rapport à l’autre. Il
ne doit pas remettre en cause l’économie générale du contrat.
La description d’un plan de progrès peut notamment contenir les indications suivantes :
c
composante de la prestation concernée ;
carences ou insuffisances constatées (si c’est le cas) ;
objectifs des améliorations proposées ;
c description détaillée de la proposition d’amélioration ;
c
c
c
conséquences sur l’organisation ;
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c
c
c
c
conséquences (dûment argumentées) sur les coûts / propositions des nouveaux coûts ;
propositions d’investissements (à la charge de qui, coûts, conséquences…) ;
délais de mise en place après approbation ;
modifications éventuelles dans les reportings.
Ces plans de progrès peuvent être annuels ou pluriannuels.
Dans ce cadre, en cas d’investissements non mineurs amortissables sur plusieurs années, il convient de préciser :
c la
définition des critères de performance ;
valeur en début de marché / seuils incrémentaux à atteindre / valeur en fin de marché ;
c le mode de management ;
c
c
périodicité de mesure, liens avec le plan qualité, priorités entre les critères et tolérance globale etc :
• % de disponibilité (incluant taux de panne, délais de réparation…)
• % de respect de la réglementation (environnement, sécurité, social…), etc.
c
définition du plan d’investissement «prestataire» + «client» pour l’atteinte du plan de progrès.
Les leviers des plans de progrès peuvent être très différents :
c
c
amélioration de la disponibilité des équipements, réduction du nombre de pannes ou du temps de réparation,
économies sur le coût d’achat des matériaux, fluides, fournitures, prestations… (ex : réduction cible de 2% par
an obtenues par la centralisation, l’anticipation, la massification et la mutualisation des achats).
6.5 - DISPOSITIONS FAVORISANT LA TRANSFÉRABILITÉ
Au terme du contrat, qu’il vienne naturellement ou a fortiori à la suite d’une rupture, s’ouvre une période dans
tous les cas délicate.
Il conviendra, dès la période de consultation, de définir un plan de transférabilité qui détaille les tâches et
responsabilités pendant une période de recouvrement durant laquelle le nouvel entrant prendra progressivement
en main les installations et ouvrages et l’ensemble des composantes des activités. Généralement la réussite d’un
contrat de FACILITIES MANAGEMENT reste très liée à la période de démarrage qui, dans le cas d’un transfert de
contrat, repose en grande partie sur cette phase de recouvrement.
Ce plan, rendu contractuel, devra décrire précisément les procédures de transfert des compétences, des équipements,
des outils et de la documentation. Les aspects relatifs à la propriété des équipements, la propriété intellectuelle,
les contrats (licence, maintenance, assurance), les transferts de données personnelles devront également être
traités. Un processus d’accord sur un calendrier d'exécution et des modalités de recette des différents éléments
«apportés» par le sortant à l’entrant sera également décrit et constituera une obligation contractuelle réciproque
et symétrique dans les contrats respectifs de l’entrant et du sortant.
Enfin, il peut être utile d'intégrer une clause rappelant les obligations de bonne foi et de collaboration entre les trois
parties. Il faut en effet garantir l’objectivité de tous, et notamment dans le contexte d’une rupture conflictuelle.
Les clauses de transférabilité doivent être incluses dans le contrat initial afin de permettre une transition garantissant
la continuité du service public. Pour ce faire, trois principes de base doivent être affirmés :
1 - la transférabilité est une responsabilité conjointe du client et du prestataire. Le client représenté par le pouvoir
adjudicateur, l’acheteur et/ou l’utilisateur final doit s’assurer tout au long du contrat que la transférabilité est
toujours garantie. Le prestataire doit tenir informé le client des conditions d'exécution de la transférabilité dès
le début du marché.
2 - une période d'information et de préparation au transfert doit être contractuellement organisée, lorsque la
transférabilité est engagée. En d’autres termes, il faut anticiper le transfert et pour cela, ne pas notifier le
nouveau marché trop tard par rapport à la date de cessation du marché en cours, afin que les prestataires
anciens et nouveaux puissent collaborer.
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3 - sur le plan de la relation entre l’ancien et le nouveau prestataire, obligation doit être faite au titulaire du marché
d'informer et de former le nouveau titulaire en fin de marché en cas de non renouvellement.
Les objectifs qui devront être remplis par le plan de transférabilité :
c
c
c
c
c
c
c
partager la connaissance des installations et des problématiques spécifiques des sites et installations ;
faire un état des lieux, entre prestataires sortants et entrants, des installations et ouvrages et des tâches en cours
(travaux, remplacements, ...) et restant à exécuter ;
transmettre et réceptionner les documents techniques (notices, catalogues, adresses…), et administratifs (classements, déclarations, agréments, contrôles, contrats et licences…) liés à l’exercice de la pleine responsabilité ;
traiter éventuellement du transfert d’un ou de plusieurs collaborateurs ;
former si nécessaire les intervenants aux outils de pilotage et de reporting propres au site ;
formaliser la liste des réserves éventuelles et des dispositions mutuellement acceptées pour les lever ;
les listes reproduites en annexe 4 peuvent constituer un aide-mémoire des points à aborder dans le plan de transfert.
Elles ne peuvent évidemment pas être exhaustives, chaque contrat constitue un cas particulier qu’il faut analyser
avec soin. Il est d’ailleurs recommandé, pour les contrats d’une certaine ampleur, de s’adjoindre les services d’un
expert neutre pour réaliser un diagnostic d’état et conduire ce processus.
Eléments fondamentaux
Un certain nombre de points clés doivent être particulièrement bien définis dans les clauses de transférabilité, afin
d’éviter tout litige ou surcoût en fin de contrat :
La propriété des actifs, qui a pu être soit transférée, soit apportée par le prestataire en début de contrat :
c
doivent-ils être restitués en fin de contrat ?
restent-ils la propriété du prestataire, notamment dans le cas où un certain nombre d’aménagements ou d’évolutions
a pu être porté ?
c quelle est éventuellement leur mode d’évaluation s’ils doivent être repris par un autre prestataire moyennant
c
c
paiement ? Comment calcule-t-on les amortissements ?
souhaite-t-on transférer la propriété de l’actif ou seulement un droit d’usage exclusif (licence…) ?
L’assistance au transfert : le mode d’exécution de l’assistance au transfert nécessite d’être particulièrement précisé
avec exigences, rôles et responsabilités.
Les aspects RH : dans le cas où il y a eu en début de contrat un transfert de personnel, la clause de transférabilité
doit définir les conditions d’une éventuelle reprise du personnel en fin de contrat. Plus globalement, dans le cadre
d’une cession d’activité d’un prestataire à un autre, les conditions d’applications de l’article L122-12 doivent être
traduites dans la clause (au cas où cet article s’appliquerait).
Le processus de transfert : il convient d’être le plus précis possible sur les délais, les étapes et les pré-requis
de chaque phase qui conduisent à la transférabilité du contrat.
La qualité et l’entretien des actifs : qualifier le niveau d’exigence imposé au prestataire dans l’utilisation des
actifs en cours de contrat, et notamment la mise à jour des procédures, la qualité de la maintenance, la garantie
de fonctionnement après reprise des actifs, la garantie de transférabilité de cette sous-traitance.
La valorisation du patrimoine : les modes de valorisation et les outils utilisés pour la valorisation du patrimoine
en début de contrat, et en fin de contrat (incluant les amortissements et les adjonctions au patrimoine) doivent
être précisés.
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Les données à transférer : un certain nombre de données clés doivent être identifiées comme «critiques à la
transférabilité», et par conséquent faire partie de l’acte de transfert, comme par exemple :
c
c
c
c
c
La totalité des données concernant les profils et les rémunérations des personnels devant être repris en cas de
transfert,
Les bases de données, gérées par le prestataire, et spécifiques aux sites gérés,
Les résultats des contrôles internes,
Les bases de données et les procédures spécifiques développées en cours de contrat,
Le détail des contrats de sous-traitance éventuels.
MÉMO : TRANSFÉRABILITÉ
RÉSUMÉ
Les dispositions de transférabilité permettent de sécuriser tant le donneur d’ordres que le prestataire sur les conditions de transfert du contrat à
un nouveau prestataire. Il conviendra, dès la période de consultation, de définir un plan de transférabilité qui détaille les tâches et responsabilités
pendant une période de recouvrement durant laquelle le nouvel entrant prendra progressivement en main les installations et ouvrages et l’ensemble
des composantes des activités.
QUESTION CLÉ À SE POSER
1 - a-t-on les moyens de contrôler et de manager la transition ?
inventorier l’ensemble des activités, documents, matériels à transférer ;
prévoir un audit technique de sortie, l’inventaire des stocks, des mobiliers, des locaux, de la documentation confiée et des personnels ;
rédiger d’un commun accord le plan de transférabilité sous forme d’un plan d’action avec des échéanciers et des pilotes ;
décrire les conditions de reprise des éventuels contrats de sous-traitance existants ; les modalités garantissant la continuité du service et les
transferts de propriété. Indiquer les éventuelles réserves.
• le plan de transférabilité devra être très précis : comporter un fond documentaire à alimenter régulièrement en vue de la transférabilité ;
• veiller à bien traiter les aspects relatifs au transfert de propriété notamment intellectuelle et de données personnelles ;
• prévoir une clause de gestion des conflits ;
• pour les contrats d’une certaine ampleur, s’adjoindre les services d’un expert neutre pour réaliser un diagnostic d’état et conduire ce processus.
Externalisation - principes et méthodes - Guide Pratique / 15 et 17 / 4.1 et 4.2 Phase terminaison / Premier alinéa
IES - FM dans le Secteur Public / 13 / Clause de transférabilité
Guide de l’Externalisation / 29 / Fiche 7 / Phase 5
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GLOSSAIRE
BENCHMARKING (TERME ANGLO-SAXON)
méthode d’évaluation par laquelle une entreprise compare
ses procédures, ses pratiques et ses résultats à ceux de ses
concurrents ou à ceux d’entreprises d’autres secteurs
d’activités.
COÛTS DIRECTS / CHARGES DIRECTES
charges affectables et imputables de manière non ambiguë
à la fonction. Elles sont ainsi clairement identifiées. Elles
disparaissent intégralement et mécaniquement du compte
de résultat en cas d’externalisation.
COÛTS INDIRECTS / CHARGES INDIRECTES
charges sans relation simple ou immédiate avec la fonction.
A titre d’exemple, il peut s’agir d’une quote-part de directions
support (achat, ressources humaines, informatique, financier,
juridique, administratif…), frais de formation et autres
dispositions d’ordre social.
CŒUR DE MÉTIER
fonctions créatrices de valeur qui font la raison d’être de
CONFIANCE
compréhension permanente entre les deux acteurs, qui
s’amplifie par la qualité et le volume de prestations.
l’entreprise. Le cœur de métier est souvent propre à l’histoire
de l’entreprise et à la stratégie définie par les dirigeants.
Pré-requis de l’externalisation. C’est une construction
complexe et longue, sensible à l’évolution de l’environnement
et facilement remise en cause.
COÛT COMPLET
ensemble des coûts de la fonction support : coûts directs,
coûts indirects et coûts de non qualité. Ces coûts peuvent
être des coûts récurrents ou des coûts uniques.
COÛTS FIXES
coûts supportés par l’entreprise sans lien direct avec son
niveau d’activité. Son montant évolue par palier (effet de
seuil) en fonction des moyens nécessaires pour absorber le
surplus d’activité.
COÛTS INTERNES
coûts générés par les ressources internes mises à disposition
de la fonction support.
COÛTS DE NON QUALITÉ
coûts générés par des dysfonctionnements qui affectent la
performance de la fonction, qui échappent souvent à toute
analyse de mesure. Ils sont généralement des coûts cachés.
COÛTS DU RISQUE
coût de non continuité de service ou coûts liés à la couverture
du risque (assurance).
COÛTS DE TRANSITION
coûts internes générés par la recherche et la mise en œuvre
d’une solution d’externalisation de la fonction support, et
notamment les coûts de transaction, les coûts de pilotage,
les coûts de coordination et les coûts d’interfaçage et de
synchronisation.
COÛTS VARIABLES
coûts étroitement liés à l’évolution de l’activité.
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DIALOGUE
l’attitude partenariale se caractérise par la recherche
permanente du dialogue entre les deux acteurs, pour
prévenir les conflits et résoudre au mieux les problèmes
rencontrés par ces derniers.
DISPONIBILITÉ
nécessaire pour répondre dans les meilleurs délais et conditions
aux besoins du client. Elle demande une écoute attentive
aux observations et remarques de chaque acteur.
Le FACILITIES MANAGEMENT est un mode d’organisation
des services généraux et immobiliers consistant à déléguer
la responsabilité d’un large périmètre de services, intégrant
le pilotage, auprès d’un prestataire spécialisé, interlocuteur
unique du donneur d’ordres (cf. chapitre 2).
FLEXIBILITÉ
capacité d’adaptation des ressources dédiées à la fonction.
Elle peut être ponctuelle pour absorber une variation non
récurrente de l’activité. Elle peut être durable pour accompagner une évolution structurelle ou une rupture stratégique.
FONCTION SUPPORT
activité hors du cœur de métier qui concourt à la réalisation
de l’objet de l’entreprise. Elle n’est pas directement créatrice
de valeur, au contraire des activités cœur de métier.
MODÈLES D’OPTIMISATION
les trois modèles envisagés (réorganisation, mutualisation,
externalisation) visent tous à améliorer la performance de la
fonction (niveau de service et rentabilité) :
• Réorganisation (réingénierie des process) on entend un
travail sur les processus en vue de les optimiser sans
modifier les structures.
• Mutualisation : Création d’une entité autonome avec mise
en commun de moyens pour rationaliser et uniformiser la
nature et le niveau du service. C’est une forme d’externalisation en interne.
• Externalisation : consiste pour une entreprise à confier
tout ou partie d’une fonction jusque là assurée en interne
à un acteur spécialisé pour une durée pluriannuelle. Elle
entraîne le plus souvent transfert au tiers prestataire de
tout ou partie des moyens (humains et/ou matériels) que
l’entreprise avait affectés à la fonction qu’elle souhaite
externaliser. Le prestataire s’engage à fournir la prestation
en conformité avec les niveaux spécifiés de service, de
performance et de responsabilité.
OUTILS DE LA COMMANDE PUBLIQUE
LES PARTENARIATS PUBLIC-PRIVÉ (PPP)
Une ordonnance du 17 juin 2004 a ouvert la voie aux (PPP)
pour les opérations complexes. À l’instar de ce qui se
pratique depuis longtemps au Royaume Uni, ces contrats de
longue durée (20 à 30 ans ou plus) combinent le financement,
la construction et l’exploitation d’ouvrages et installations
publiques par des entreprises privées, bien que ne consti-
tuant pas des «Marchés Publics» au sens du code français.
Il s’agit toutefois de contrats administratifs qui satisfont aux
règles communautaires relatives à la passation des marchés
publics et à leurs principes généraux.
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LES DÉLÉGATIONS
DE SERVICES PUBLICS (DSP)
La collectivité délègue le service (y compris éventuellement
avec investissement) à une personne morale privée qui se
rémunère substantiellement grâce aux recettes perçues
auprès des usagers, ce qui les différencie des marchés
publics et des PPP.
LES MARCHÉS PUBLICS
Les procédures suivantes sont retenues (elles sont décrites
dans le Code des Marchés publics version 2006) :
L’appel d’offres est la procédure de droit commun des
marchés publics, il peut être ouverts ou restreints, le règlement de la consultation indiquant les règles et critères de
sélection. Pour des montants, en valeur cumulée sur la
durée du marché, inférieurs aux seuils de 150 000 € pour
l’État et 230 000 € pur les collectivités locales, il est possible
d’adopter une «procédure adaptée» moins formelle.
Les marchés négociés peuvent résulter d’un appel d’offres
infructueux ou correspondre à des services dont les spécifications ne peuvent être établies avec précision par la
personne publique. Sauf dans deux cas exceptionnels, la
mise en compétition est obligatoire. La négociation permet
d’adapter l’offre à la demande en respectant l’égalité de
traitement et la transparence, et le secret industriel et
commercial. L’acheteur choisit en général au moins trois
entreprises (sans obligation) et peut négocier sur les prix,
la quantité, la qualité, le délai et les garanties de bonne
exécution (pénalités…), sans modifier la teneur des besoins
définis pour le lancement de la procédure.
Le dialogue compétitif est une procédure d’inspiration
européenne, introduite en 2004 et adaptée aux situations
complexes. Elle ouvre une possibilité de dialogue qui se veut
propice à l’innovation et à la création. Elle est utile lorsque
le maître d’ouvrage, bien que connaissant ses besoins avec
précision, éprouve des difficultés pour définir le cahier des
charges techniques, financières ou juridiques et souhaite
ouvrir le choix à des solutions innovantes.
Pour tout complément d’informations, se référer au
guide Dialogue Compétitif du MEDEF (2007).
Le «marché de définition», déjà présent dans les versions
antérieures du code, il répond aussi à une difficulté de préciser
a priori les objectifs, les performances et les moyens en
personnel et en matériel à mettre en œuvre. L’exploration
peut nécessiter la réalisation de maquettes ou de démonstrateurs. Ainsi un mode de maintenance (par exemple dans
le cas d’une externalisation de patrimoine de l’État) ou une
technologie nouvelle justifierait cette procédure.
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Les «marchés fractionnés» concernent plutôt la maintenance et les fournitures. Dans un «marché à bons de
commande» le maître d’ouvrage émet des bons successifs selon ses besoins et sur la base des spécifications et des
modalités de prix. Le «marché à tranches» comporte une
tranche ferme et une ou plusieurs tranches conditionnelles.
Le FACILITIES MANAGEMENT peut constituer une tranche
conditionnelle d’un marché de construction, déterminée dès
l’appel d’offres unique pour toutes les tranches.
PARTENARIAT
état d’esprit et relation privilégiée entre le prestataire et son
client qui établissent dans la durée une collaboration évolutive
de type gagnant - gagnant.
PERFORMANCE
c’est un résultat mesuré à l’aune d’une valeur étalon qui
PRESTATIONS DE MAINTENANCE
PRÉVENTIVE
maintenance conditionnelle dont l’occurrence dépend de la
détection de seuils d’évolution de paramètres mesurés, par
exemple vidange d’huile de carters selon résultats d’analyse,
peut être une norme ou un objectif.
déclanchement de remplacements de revêtements sur
détection de nombre d’anomalies sur une aire donnée etc.
PRESTATIONS DE MAINTENANCE CURATIVE
réparation à la suite de défaillances ou incidents usuels
répertoriés, par exemple débouchages de canalisations,
détachage de moquette, bris de glace etc.
PRO - ACTIVITÉ
être force de propositions et d’innovations. Les plans de progrès
sont l’outil de leur mise en œuvre.
RÉACTIVITÉ
réagir avec efficacité au quotidien et / ou à l’évolution des
besoins du client, co-validée par les acteurs.
RELATION NIVEAU DE SERVICE / COÛT
un des indicateurs de mesure de performance économique
de la fonction permettant d’identifier le surcoût lié à une sur
qualité ou à une non qualité.
TRANSPARENCE
généralement obtenue par des reportings clairs et complets,
par la visibilité des coûts et des résultats, et par les indicateurs
de satisfaction et d’insatisfaction.
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ANNEXE 1
RECENSEMENT DES INFORMATIONS A FOURNIR
À L’APPUI DU CAHIER DES CHARGES POUR CHACUNE DES PRESTATIONS
Les exemples choisis sont inspirés de la rubrique «service à l’utilisateur» du crayon :
c
c
c
sécurité de la zone :
Dispositif existant (grillage, système de télésurveillance, centrale d’alarme…)
contrôles à l’entrée de l’enceinte :
Nombre de passages en entrée et en sortie, fréquence, variations saisonnière, horaires, nombre d’accès temporaires ou permanents, conditions de livraison des badges
sécurité incendie (hors zone opérationnelle) :
Plans des locaux et du site, des réseaux avec identification de la nature des équipements installés, zones à
risques spéciaux, vétusté et plan de remplacement des équipements
c
restauration :
Nombre de consommateurs permanents, nombre de passagers dans l’année, variations saisonnières, fréquence
et horaires des passages, taux d’occupation, période d’ouverture, configuration des bâtiments, état des matériels,
repas spécifiques (pilotes, régimes, bio)
c
hôtellerie :
Nombre d’utilisateurs permanents, nombre de passagers dans l’année, variations saisonnières, fréquence et
horaires des passages, taux d’occupation, configuration des bâtiments (digicode…)
c
reprographie :
Volumétrie et implantation, format, noir ou couleur
c
standard téléphonique :
Volumétrie langues vivantes nécessaires, mode de traitement des appels entrants et sortants
c
c
service postal (réception, tri, distribution, collecte, affranchissement, expédition) :
Volumétrie des envois et des réceptions normaux et spécifiques
Circuit de distribution et de collecte
transport en commun du personnel (système de ramassage du personnel) :
Nombre de personnes et description des circuits de ramassage, fréquence
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c
c
assistance informatique à l’utilisateur (débogage de fonctionnement de 1er niveau) :
Parc informatique, âge du matériel, typologie des interventions attendues
nettoyage des locaux :
Surface, types de locaux, fréquentiel, type d’intervention par catégorie de personnel (exemple : directeur de service
ou commandant de base)
c
enlèvement des déchets :
Volume et nature (DIB/DIS), recyclable
c
entretien des espaces verts :
Surfaces, règles de tonte particulières (abord des pistes d’aérodrome et risque aviaire)
c
petit entretien locatif :
c
maintenance du bâti et des installations techniques
c
Consommation moyenne annuelle, plan d’aménagement des locaux, état de vétusté des matériels
• Criticité, disponibilité, caractéristiques à obtenir : températures et qualité de l’eau…
soutien médical :
(exemples : tenir à disposition une infirmière, avoir des accords avec un centre médical voisin)
Rythme des visites médicales annuelles (médecine du travail), premiers soins
Effectif civil et militaire
c
c
salon de coiffure :
Fréquentation moyenne (hommes et femmes)
vérification de conformité des installations et de l’HST (contrôles réglementaires)
et contrôle sanitaire :
Présentation de l’ensemble des registres tenus à jour, contrôles réglementaire effectués, en cours, à faire et suivi
des actions correctives, y compris pour les installations de restauration et pour les produits alimentaires (plats
témoin, hygiène du personnel, réseau d’eau potable, contrôles réguliers et inopinés).
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ANNEXE 2
DÉFINITION DE TERMES TECHNIQUES PROPRES A L’ÉVALUATION
DE LA QUALITÉ DU SERVICE
c
la criticité des locaux (ou des services) correspond à une analyse fonctionnelle de l’ouvrage. Elle marque la
gravité du risque de défaillance ou d’indisponibilité de la zone, du local ou du service. Une note ou un coefficient
peuvent découler de sous-critères comme l’importance de la défaillance dans la sécurité des personnes et des
biens, la sûreté de fonctionnement et l’urgence de sa correction, la sensibilité des utilisateurs à celle-ci et leur
position hiérarchique.
c
l’indicateur est le paramètre mesuré pour vérifier l’atteinte (ou non) du niveau requis. La valeur de référence
de l'indicateur est fixe.
c
les niveaux techniques s’expriment en valeur de mesures déterminées en fonction des capacités intrinsèques
des installations déterminées par les documents techniques.
c
les niveaux des services, le confort et l’hygiène peuvent s’apprécier :
• par des indicateurs directs (températures opératives, niveaux d’éclairement, niveaux sonores, temps
de délivrance des badges à l’accueil),
• par un taux de défauts maximal par zone, en pourcentage du nombre de mesure total ou sur une
échelle de valeur (déchets de telle taille sur N m_ dans un secteur d’usage pour le nettoyage, nombre
de retours de courrier mal dirigé etc.)
• par mesure du taux de satisfaction des utilisateurs avec un seuil exprimé en pourcentage d’insatisfaits
(éléments représentatifs objectifs de l’aspect esthétique, accueil des visiteurs, réponse au téléphone
etc.).
c
les prestations de maintenance sont des actions programmées (maintenance préventive) ou aléatoires (maintenance curative). Leur résultat se traduit par :
• la disponibilité spécifiée en termes de temps de bon fonctionnement, d’arrêt pour panne ou maintenance,
en fréquence de ces arrêts etc.…
• un indicateur de régularité des opérations planifiées de maintenance ainsi que des indicateurs de taux
de défaillance et de maintenance curative pourront rendre compte de la qualité de la maintenance. Le
non respect de la programmation d'intervention formellement validée par le client constitue une
dégradation du service, voire une indisponibilité.
la méthode, les moyens de mesure, de contrôle et d’enregistrement de l'indicateur et les méthodes de calcul doivent
être indiqués : mesure directe permanente locale ou distante (G.T.B.), périodique ou aléatoire lors des autocontrôles,
rondes, etc. de l'exploitant et des signalements des représentants du client public, moyennes journalières,
mensuelles, mini et maxi par zone, relevés statistiques etc. (m2, % de locaux…) et par prestation.
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ANNEXE 3
LES PÉNALITÉS
MONTANT DES PÉNALITÉS
Il est d’usage de fixer des montants différents de pénalités eu égard à la criticité des défauts constatés. A titre
d’exemple, le retard dans la conduite de contrôles réglementaires ne doit pas être sanctionné de la même façon
que le retard constaté dans la tonte d’une pelouse. Pour autant, il faut garder à l’esprit que cet outil de pilotage
est utilisé à la condition sine qua non d’être simple dans sa mise en œuvre.
A ce titre, deux à trois montants de pénalités différents peuvent être envisagés. Pour d’évidentes raisons de facilité
de mise en œuvre, il est préférable de convenir de montants contractuellement plutôt que d’avoir à les définir en
proportion du montant de la prestation considérée.
Certains contrats de FACILITIES MANAGEMENT introduisent en matière de pénalité une logique de sursis. Ce sursis
peut être utilisé de deux façons :
c
c
non application de la pénalité au premier manquement constaté pour que soit doublé son montant en cas de
survenance au cours de la période suivante ;
doublement de la pénalité dès lors qu’il est constaté plusieurs (à définir) défauts de même nature sur une prestation
considérée.
SANCTION LIÉE À UN DÉLAI DE REMISE EN FONCTION OU RETARD
Le principe qui consiste à alourdir le montant de la pénalité en fonction des délais de remise en fonction ou en état
dans le cas de prestation techniques ou de retard de réalisation de certaines prestations ne correspond pas à
l’esprit des pénalités tel qu’indiqué ci-dessus. La méthode du sursis telle que précisée ci-dessus doit pouvoir
traiter du sujet.
Par contre s’il s’agit d’un retard dans une prestation dont le coût est directement attaché à son délai de mise en
œuvre (arrivée d’une astreinte par exemple), cette notion peut être retenue.
A titre d’exemple, une panne répétée d’un ascenseur ou monte-charge trouve plus souvent sa cause dans le
vieillissement d’une installation plutôt que dans un manquement en matière de maintenance. Pour cette raison,
il est souvent plus approprié d’envisager une rénovation de l’installation plutôt que de supporter dans la durée des
dysfonctionnements et des surcoûts de maintenance pour une installation qu’il faudra de toute façon rénover.
MONTANTS CUMULÉS
Généralement, le montant cumulé de ces pénalités est également plafonné afin d’éviter que le prix global et
forfaitaire de l’opérateur n’ait à prendre en considération l’éventualité d’un déséquilibre financier du contrat. Dans
la pratique, le montant cumulé des pénalités n’excède pas la marge nette d’un contrat soit de l’ordre de 4 à 5 %
du coût total de la prestation.
Faisant l’objet d’un outil de pilotage, il est également courant de considérer que la survenance d’un cumul de
pénalité qui atteindrait la limite fixée corresponde à une cause possible de résiliation du contrat aux torts du
prestataire. A ce titre, il est courant de constater qu’un déclenchement de mise en œuvre de pénalités qui ne
donnerait pas lieu de la part du prestataire à un plan d’actions immédiat et efficace correspond de facto à une
rupture qui ne peut se solder autrement que par une résiliation anticipée ou par une non-reconduction.
CONSTAT CONTRADICTOIRE ET MISE EN ŒUVRE
Les pénalités doivent sanctionner des manquements devant être constaté de façon contradictoire entre le donneur
d’ordres et le prestataire. Pour cette raison, le recours à la mise en œuvre de pénalités ne doit d’aucune façon
pouvoir donner lieu à contestation. Pour cette raison, il est impératif que leur déclenchement corresponde à des
manquements contractuels constatés de façon contradictoire et donnant lieu à pénalité dont le montant doit
également avoir été contractuellement prévu.
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Durant la période de démarrage, il est d’usage que le donneur d’ordres s’interdise le recours au système de
pénalités. Suivant la taille du contrat, cette période varie d’un à six mois. Dans le cas particulier d’un démarrage
progressif (contrats en cours non à terme), cette période de démarrage est généralement plus longue.
Considérant ces pénalités comme un outil de pilotage, il est également d’usage que le donneur d’ordres puisse faire
preuve de souplesse dans leur application. Pour cette raison, l’expérience montre que sans laxisme, le donneur
d’ordres obtient généralement bien davantage de l’équipe en place dès lors que cette dernière peut lui être
redevable d’un minimum de compréhension sans que ne soit mis en œuvre une logique de pénalité de façon aveugle
et systématique.
EXEMPLES DE PÉNALITÉS
Considérant trois niveaux de pénalités :
c
c
c
pénalités simples (PS)
pénalité lourdes (PL)
pénalités très lourdes (PTL)
MANAGEMENT
• Reporting faux
PTL
• Retard de plus de 2 jours dans la remise du reporting périodique
• Retard de plus d’une semaine dans la remise du reporting périodique
• Représentant de l’Opérateur absent à une réunion prévue
• Retard dans l’exécution des contrôles réglementaires
PS
PL
PS
PTL
• Absence de plan de prévention vis-à-vis d’un des sous-traitants
PTL
• Décalage de plus de 2 mois dans la mise en œuvre de la GMAO.
PL
• Défaut d’habilitation du personnel de l’opérateur intervenant
PL
• Non-respect des règles de sécurité du travail PL
RÉACTIVITÉ
• Retard dans l’intervention de l’astreinte
PS par heure de retard
• Retard vis-à-vis du délai contractuel de désincarcération de personne dans un ascenseur
PS par demi-heure
• Retard vis-à-vis du délai contractuel de changement de source lumineuse supérieur à la journée
PS
de retard
ENVIRONNEMENT
• Défaut de traçabilité dans le traitement des déchets
PTL
• Erreur de tri et/ou de marquage
PS
DOMAINE TECHNIQUE
• Ecart de plus de 2°C vis-à-vis de la température de consigne dans les bureaux (hors climatisation)
• Ecart de plus de 5°C vis-à-vis de la température de consigne dans les bureaux (hors climatisation)
PS
PL
• Défaut de climatisation dans un local informatique
PS + PL par heure
• Défaut d’alimentation en eau imputable à l’opérateur
PS + PL par jour
• Défaut d’alimentation en électricité imputable à l’opérateur
PS + PL par heure
• Dépassement d’un cumul de x arrêts des ascenseurs pour des causes imputables à un manque de maintenance.
PL
supplémentaire
de retard.
supplémentaire
de retard.
supplémentaire
de retard.
NETTOYAGE
• Poubelle non-vidée
• Subsiste des traces et déchets sur le sol de la cuisine après le passage
• Retard de plus d’un mois dans des opérations programmées contractuellement trimestriellement
(par ex le nettoyage des faces extérieures des vitres)
• Absence de papier toilette, savon ou essuie-main dans les toilettes
PS
PL
PL
PS
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ANNEXE 4
DÉROULEMENT D’UN TRANSFERT D’ACTIVITÉ
Légende :
EE : équipe entrante
ES : équipe sortante
PRISE DE CONNAISSANCE ET ETAT DES LIEUX
1 - Modalités de rencontre et de présentation ES à EE
2 - Visite les locaux et installations techniques, modalité de prise en charge d’un diagnostic éventuel
3 - Modalités de présentation de l’EE au client et organisation de sa présentation aux services destinataires des sites
4 - Modalités de transition des organismes certificateurs EE et ES
TRANSMISSION DOCUMENTAIRE CONTRACTUELLE
1 - Contrats éventuellement transférés et documents attachés (Plannings, fiches de contrôle, courriers…), identifier
la source, le destinataire de ces informations, documents et données. client
2 - Documentation client (y compris courriers, comptes rendus constituant documents)
3 - Inventaire éventuel des points critiques ou sensibles du site
4 - Rapports d’activités du site
TRANSMISSION ÉVENTUELLE DES DOCUMENTS RH DANS LE CAS DE TRANSFERTS
DE PERSONNEL(S)
1
2
3
4
5
-
Fiches de postes du personnel
Habilitations du personnel sur site
Entretiens individuels de performance du personnel
Fiches de confidentialité signées par le personnel
Fiche de prise en compte des consignes de sécurité par le personnel du site
TRANSMISSION DOCUMENTAIRE FINANCIÈRE
1
2
3
4
5
6
-
Budget objectif approuvé de l’année en cours
Tableau de suivi des résultats de dépenses constituant objectifs
Bons de commandes en cours
Bons d’attachements et livraisons en cours
Historiques (travaux opérations de maintenance, sinistres…)
Etat de facturation par des tiers à suivre par EE
TRANSMISSION DOCUMENTAIRE TECHNIQUE ET RÉGLEMENTAIRE
1 - Rapport de prise en charge du site par l’entrant
2 - Documentation relative à la sécurité et la sûreté du site (classement, modalités d’accès, plan de prévention,
déclarations, attestations, registres de sécurité, inspections et contrôles…)
3 - Consignes SIU
4 - DTA
5 - Classeur ICPE et visites
6 - Notices des installations techniques
7 - Rapports GMAO, Fiches de vie des installations diverses
8 - Rapports contrôles réglementaires
9 - Levées des réserves des contrôles réglementaires avec validation du client
10 - Inventaire outillage commun y/c appareils de mesure
11 - Tableaux de gestion des stocks propriété du client
12 - Outils intervention travaux TGBT si propriété du client
13 - Carnet de soin (trousse de secours)
59
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TRANSMISSION LOGICIEL ET MATÉRIEL DU SITE
1 - Système d’information et son matériel (logiciels, licences, contrats de maintenance, matériel et réseaux) PC ES
2 - Matériel et instrumentation (mesure, contrôle, prise de vue, vidéo…)
3 - Outillage commun, ateliers…
4 - Clés et badges du site Organigramme des clés, système de gestion.
5 - Matériel de transmission et télécommunication
TRANSMISSION DOCUMENTATION QUALITÉ
1
2
3
4
5
6
-
Plan de Management du Site
Mémento des pratiques
Plan d’actions
Plan qualité
Procédures d’organisations
Fiches d’instructions
A l’issue de ces opérations et avant la fin de la période de transfert, le client procédera, à une ou
plusieurs réunions de réception avec le nouveau prestataire et l’ancien. L’ultime réunion consignera
les réserves possibles et les accords pris pour les lever. Cette réunion est clôturée par la signature du
procès verbal d’ensemble de prise en charge du site, par le sortant et l’entrant. Ce PV officialise le
transfert des responsabilités de l’ancien prestataire vers le nouveau.
JANVIER 2009
CONTACTS
MINISTÈRE DE LA DÉFENSE
SGA / Chargé de mission Externalisation
Tél : 01 42 19 33 87
c
c
Mission d’appui aux PPP et aux externalisations complexes / SGA - 14 rue Saint Dominique - 00450 armées
Mission Achats / SGA - 14 rue Saint Dominique - 00450 armées
INSTITUT ESPRIT SERVICE
Association loi de 1901 créée en décembre 2002, think tank opérationnel, l’Institut Esprit Service (IES) présidé
par Hervé Frapsauce réunit les directions générales de sociétés (Grands comptes et PME) et organisations de tous
secteurs. La mission principale de l’IES est le développement, dans le privé comme le public, de réflexions,
méthodes et outils de management du service. Il a déjà conduit de nombreux travaux sur l’externalisation /
outsourcing, le partenariat stratégique, la relation client, le management du service. Il a une vocation particulière
à travailler au rapprochement du secteur public et des entreprises privées. 300 dirigeants issus du secteur privé
et du secteur public participent activement à nos travaux.
L’IES fonctionne en commissions qui toutes ont une finalité de rayonnement (publications, études, événements, …).
Les objectifs de la commission FACILITIES MANAGEMENT de l’Institut Esprit Service sont de travailler principalement
dans les domaines de la communication (faire connaître le FM, faire valoir ses avantages, …), la terminologie
(apporter une vision partagée de l’offre, lever les ambigüités, …), l’identification des principaux obstacles à
l’adoption de ce mode de fonctionnement, le choix d’un modèle économique et/ou sociétal, la conduite d’un projet
de FM par le client, qu’il soit privé ou public.
Alain Tedaldi - Délégué
Tél : 01 53 59 17 09
55 avenue Bosquet - 75007 Paris
[email protected]
61
SUR INTRANET
WWW.SGA.DEFENSE.GOUV.FR
SUR INTERNET
WWW.DEFENSE.GOUV.FR/SGA
CONCEPTION GRAPHIQUE ET RÉALISATION › © PASCAL ILIC - SGA/COM 2009 • IMPRESSION › SGA/SMG IMPRESSIONS

Facilities Management au sein du Ministère de la - Juris

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