1 - HEC Paris

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1 - HEC Paris

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Groupe HEC – Département M.I.L.
FONCTION ACHATS : MESURE ET PILOTAGE
DES PERFORMANCES
BENCHMARKING DES PRATIQUES
Etude empirique - Working Paper
Une version électronique protégée de ce document peut être demandée à l’auteur.
Elle permet, en particulier, de rendre plus lisibles les codes-couleurs des tableaux de
réponses.
L’étude terrain de cette analyse a été réalisée grâce à la contribution de 35 dirigeants,
membres de l’Association CESA ACHATS & SUPPLY CHAIN. Qu’ils soient
remerciés.
Auteurs : Professeur Olivier Bruel, Groupe HEC – Département MIL
Frédéric Petit, consultant, Key Corporate Solutions
12/01/2005
OB – Groupe HEC – Département MIL – v2 - 20/01/2005
Performances Achats
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PLAN
Introduction
Partie I : Problématique de la Mesure des Performances Achats
I.1 Mesurer les résultats ou les processus ?
I.2 Référentiels de performances utilisés
I.3 Un modèle de progression à moyen-terme : Matrice de Maturité Achats
Partie II : Etalonnage de la Pratique des Entreprises
II.1 Pourquoi un benchmarking ?
II.2 Méthodologie de Recherche
II.3 Vision et Contributions stratégiques de la direction Achats
II.4 Vision opérationnelle de court-terme (horizon budgétaire)
II.5 Contexte organisationnel et relations avec la DG
II.6 Politique Achats et Leviers internes
II.7 Politique Fournisseurs et leviers externes
II.8 Mesure des Performances : systèmes et pratiques
II.9 Management des Ressources humaines Achats
II.10 Communication interne et externe des Achats
Conclusion générale
Bibliographie
Annexe
Questionnaire
A la demande des interviewés participants, la liste des entreprises effectivement interrogées
doit rester confidentielle.
OB / FP - Working paper – Groupe HEC – Département MIL – v4 - 20/01/2005
Performances Achats
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FONCTION ACHATS : MESURE ET
PILOTAGE DES PERFORMANCES BENCHMARKING DES PRATIQUES [ ]
1
Olivier Bruel, professeur au Groupe HEC, Département M.I.L photo de gauche.[2]
[email protected] – www.hec.fr/hec/fr/professeurs_recherche/
Frédéric Petit, consultant, KeyCorporateSolutions photo de droite
[email protected]
RESEARCH SUMMARY
Que la fonction Achats soit stratégique, c’est une évidence lorsque 50 à 80 % des coûts (directs et
indirects) du compte de résultats, selon les entreprises - industrielles, de distribution ou de services -,
sont constitués d’achats de produits, de prestations ou de services. Notamment, depuis 15 ans environ,
beaucoup se sont recentrées sur leur « cœur de métier » en pratiquant une externalisation importante
suite à l’analyse de leur chaîne de valeur, ce qui a abouti à l’augmentation du périmètre de
responsabilité des achats.
Ainsi, dans un contexte de concurrence aiguë et de globalisation accrue, les directions générales
attendent aujourd’hui des directions Achats d’abord une contribution à la compétitivité de l’entreprise
(par des économies d’achats, une diminution du coût total d’acquisition incluant aussi les coûts
financiers liés au besoin en fond de roulement en amont et les coûts liés aux divers
dysfonctionnements, qualité notamment).
Avec le développement de la Supply Chain, l’accent a été mis aussi « en amont » sur la recherche
effrénée de flexibilité et de réactivité, ainsi que sur la maîtrise parfaite de la qualité achetée.
En complément, les directions Achats ont dû beaucoup contribuer à l’innovation, notamment par
leur connaissance des marchés fournisseurs, des nouvelles sources d’approvisionnement (en particulier
dans les pays à bas coûts), des technologies actuelles et émergentes sur ces marchés, et par leur
contribution effective au processus de développement des nouveaux produits.
Enfin, les Achats doivent identifier et maîtriser tous les risques encourus par l’entreprise en amont
de la « chaîne de valeur » : sécurité de l’approvisionnement, pérennité des sources d’approvision-
[1] Ce travail de recherche a déjà fait l’objet d’une édition partielle dans l’Art du Management, Les Echos, 7
octobre 2004.
[2] Le professeur Olivier Bruel a créé et dirige tous les enseignements spécialisés Achats du Groupe HEC et les
programmes de formation pour dirigeants Achats à HEC EXECUTIVE DEVELOPMENT.
Il est aussi créateur de l’Association CESA ACHATS & SUPPLY CHAIN (ACA) ouverte aux dirigeants de la
fonction.
Frédéric Petit est ancien dirigeant Achats dans l’industrie pharmaceutique. Actuellement consultant spécialisé, il
a été président de l’ACA sur la période 2002 – 2004.
Performances Achats
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nement, protection de l’innovation menée conjointement avec les fournisseurs et celle de la
confidentialité des informations nécessairement partagées avec eux.
Pour toutes ces raisons, la fonction Achats peut contribuer de façon importante à la création de
valeur, bien au-delà d’être uniquement un centre de coût axé sur des économies de court-terme. [3]
La question posée par les auteurs est d’appréhender la façon dont les entreprises françaises
définissent les « attributs » de la performance Achats (attentes de la direction générale ou objectifs
propres à la fonction) en termes de résultats (efficacité), et en termes d’actions effectivement
entreprises ainsi que de moyens et ressources mobilisés (efficience).
Pour ce faire, ils ont choisi de faire référence à un « modèle de performance » sur les Achats,
qualifié de Matrice de Maturité et qui est décrit précisément en première partie de cette recherche.
Le questionnaire d’étude utilisé dans l’enquête a d’ailleurs été directement établi pour être en
mesure d’étalonner la pratique des entreprises par rapport aux divers éléments constitutifs de ce
modèle.
La seconde partie du document livre l’ensemble des résultats systématiquement sous deux angles
sur chacun des items :
- la « vision » qu’ont les dirigeants d’achats interrogés sur le degré d’importance ou de priorité
d’un objectif, d’une pratique achat ou d’un processus particulier de la fonction ;
- la « réalité » sur la façon dont ces différents points sont effectivement utilisés ou mis en œuvre.
Les conclusions de cette recherche empirique démontrent clairement qu’il y a un écart important
entre la pratique des entreprises et le « discours ambiant » sur le haut niveau de pratique qui serait
dominant. Au regard de la matrice de maturité à 5 niveaux communément admise, les auteurs situent la
moyenne des réponses à un niveau de maturité compris seulement entre les niveaux 2 et 3.
[3] L’objet de ce document n’est pas de détailler l’ensemble des enjeux, approches stratégiques et
opérationnelles, outils et techniques de la Fonction Achats. En particulier, la compréhension du contenu suppose
de bien connaître l’approche stratégique achats, ainsi que les notions de leviers et pratiques achats. Pour
approfondir ces points, le lecteur non spécialiste doit se reporter à la bibliographie sélectionnée rappelée en
annexe avec le repaire iconographique suivant .
Performances Achats
5
PARTIE I : PROBLEMATIQUE DE LA MESURE DE PERFORMANCE ACHATS
I.1 MESURER LES RESULTATS OU LES PROCESSUS ?
Qu’est-ce alors que la Performance des Achats ? Comme pour toute fonction de l’entreprise selon
une approche très classique en contrôle de gestion, le concept générique de performance comporte
cinq dimensions principales.
La première concerne les critères de performances exprimés en termes de résultats opérationnels
attendus par la direction générale. A ce niveau, nous sommes dans le registre de l’efficacité
(efficiency). Par exemple, un coût d’achat ou d’acquisition est un critère de performances ayant statut
de résultat. De même pour la qualité livrée ou le taux de satisfaction des clients internes et services
prescripteurs.
La seconde dimension a trait au modèle d’obtention de la performance. Ce point correspond aux
variables d’action stratégiques utilisées et aux décisions opérationnelles effectivement prises. Ce
modèle repose, en particulier, sur le choix de tous les processus mis en œuvre à tous les niveaux
(homologation fournisseurs, processus de cotation des offres, pratiques achat-amont, etc.). Il doit y
avoir nécessairement un lien de causalité entre les processus et décisions influençant les achats et les
résultats constatés. Nous sommes dans le registre de l’efficience (effectiveness). Par exemple, le
nombre de fournisseurs actifs et homologués en panel, le nombre de réponses aux appels d’offres ou le
nombre de fournisseurs en juste-à-temps sont des critères de performance achats liés aux processus.
La troisième dimension concerne l’utilisation optimale des ressources mises en oeuvre. Par
« ressources », on entend les moyens humains, matériels et financiers mobilisés par la fonction. Cela
concerne aussi les systèmes d’information et de pilotage (module achats d’un ERP, base de données
marketing achat, etc.) conçus et mis en place. A ce niveau, on peut parler d’efficience, mais aussi de
productivité de la fonction. Par exemple, le nombre d’acheteurs associé au nombre de commandes
passées est un critère de productivité, ainsi que le coût unitaire de traitement d’une commande et d’une
livraison.
La quatrième dimension est constituée de tous les référentiels de situation. Par ce terme, on
signifie que différentes situations sont difficilement comparables entre elles (entre différentes
entreprises par exemple, aussi bien que, pour la même entreprise, du fait de contextes historiques
concurrentiels ou environnementaux différents).
La dernière dimension fait référence à la nécessité d’avoir un référentiel de comparaison pour
juger de la performance, et en particulier de fixer des objectifs « cible » de performance
opérationnelle qui soient réalistes mais motivants. Il y a plusieurs référentiels « cibles » possibles :
nous les analyserons plus loin.
Concernant les trois premières dimensions ci-dessus, elles vont toujours devoir être exprimées sous
forme quantifiée et donc mesurable. Ceci donne naissance à un outil de gestion constituant le système
de mesure des performances (ou tableau de bord) permettant le reporting. Cette question revient à celle
du choix des indicateurs qui vont ainsi être regroupés en plusieurs catégories :
- la première est constituée des indicateurs de résultats en relation avec les objectifs opérationnels
attendus par la direction générale ;
- la seconde est constituée des indicateurs d’actions, en relation avec les décisions opérationnelles
et de planification des divers processus, ou de suppression des divers dysfonctionnements ;
- la troisième comporte les indicateurs de moyens (ressources mises en œuvre) et de
productivité ;
- la dernière enfin (non obligatoire) propose des indicateurs de comparaison (sur base
d’informations externes par exemple, comme des indices sectoriels ou de marchés).
Ainsi la performance achats doit être nécessairement multidimensionnelle, tout à la fois pour
permettre à la direction générale de constater l’amélioration des résultats, mais aussi à la direction des
Achats pour manager les équipes et s’assurer de l’amélioration du professionnalisme achats.
I.2 LES REFERENTIELS DE PERFORMANCE UTILISES
Porter un jugement sur la performance et piloter une évolution des pratiques suppose des
référentiels de comparaison, notamment pour fixer des « cibles » à atteindre. Comme la Supply Chain
en général, les Achats en utilisent classiquement trois différents.
Performances Achats
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Approche « historique »
La première approche consiste à opérer sur base de comparaisons historiques. Approche la plus
fréquente, elle consiste à exprimer un objectif par amélioration d’un résultat passé (souvent selon une
fréquence annuelle de réactualisation pour des raisons budgétaires). Exemples : « diminution de 5% du
taux de défauts sur les livraisons », « diminuer le coût d’achat moyen de telle famille de composants
de 3% l’année prochaine », etc.
Le seul commentaire à faire concerne la possibilité que certains biais existent et faussent l’interprétation si l’on n’en prend pas garde à la nature des causes réelles de la performance. Sur l’exemple des
coûts d’achats, une diminution de 3% peut en fait résulter de plusieurs causes :
- une meilleure mise en concurrence des fournisseurs par appel d’offres, doublée de négociations
bien préparées, donc une réelle valeur ajoutée de l’acheteur ;
- une baisse du prix moyen constatée sur le marché fournisseur qui a été de 5% (!), et dans ce cas
l’acheteur a mal acheté puisqu’il n’a pas atteint la baisse constatée sur le marché ;
- une augmentation du volume acheté suite à l’augmentation des ventes, qui a mécaniquement
permis une telle baisse par un effet volume, sans que l’acheteur n’ait eu à s’impliquer lourdement ;
- une évolution du taux de change qui a pu mécaniquement aussi permettre un effet sur le prix
d’achat et donc l’atteinte de l’objectif, etc.
Ainsi, l’objectif opérationnel peut être effectivement atteint par l’entreprise, mais cela n’implique
pas que le résultat soit dû à une amélioration des performances des acteurs au travers des variables
d’action « contrôlables » dont ils sont maîtres.
A l’inverse, un acheteur de matières premières dites « spéculatives », qui atteint une augmentation
de prix de 3% pendant une période de pénurie internationale pendant laquelle les cours et les indices
ont effectivement augmenté de 6%, réalise une performance remarquable. Et pourtant le compte de
résultat aura enregistré la hausse et donc une augmentation du poste « matières premières » !
Approche par benchmarking interne
Dans les groupes constitués de plusieurs centres de profit (Business Units), la seconde approche
consiste à opérer par benchmarking interne sur base d’indicateurs similaires à ceux vus ci-dessus.
Toutes les BU se verront fixer comme objectif les résultats de la « meilleure » d’entre elles selon un
principe « d’alignement par le haut ». Les informations sont, en général, assez simples à collecter,
d’autant plus facilement qu’un ERP unique existe effectivement au sein du groupe.
Il y a là aussi des limites à cet exercice : que les business units opèrent sur des marchés amont dont
les mécanismes sont différents et il y a une limite logique à ce que les performances puissent être
totalement alignées (par exemple parce que les filiales donneuses d’ordres n’auraient pas les mêmes
attentes, ou que la structure concurrentielle et les standards des marchés fournisseurs ne seraient pas
les mêmes).
Toutefois, cette approche est simple et présente un réel avantage : amener les dirigeants de BU à
s’interroger et à rechercher « spontanément » des causes explicatives à leur performance. En soi, pour
la direction générale du groupe, ce résultat est déjà un succès. Surtout si elle demande explicitement à
ses dirigeants un reporting périodique comparatif en Comité de Direction Groupe les amenant à
commenter et expliquer leur performance. Et aussi en confiant conjointement au directeur Achats et au
Contrôle de Gestion la mission de faire vivre le système de mesure de performances, en veillant à ce
que les résultats soient publiés à fréquence rapprochée et accessibles à tous les dirigeants.
Aproche par benchmarking externe
La dernière modalité de comparaison est bien sûr le benchmarking externe. Ceci peut se faire soit
par consultation de dossiers synthétiques de revues professionnelles ou académiques, soit par
consultation de sites spécialisés, soit par la participation à des Clubs de Benchmarking.
Les difficultés sont de deux ordres :
- trouver des bases de comparaisons sur des critères de performances permet de se donner des
objectifs de progrès, mais n’indique pas comment telle société a pu atteindre un résultat – par quel
processus ;
- faire un benchmarking pertinent n’est pas nécessairement se comparer à des sociétés du même
secteur (concurrentes), mais à des entreprises d’autres secteurs pour découvrir éventuellement
Performances Achats
7
d’autres niveaux de performances et d’autres façons de faire que soi, pour ensuite envisager l’utilité
de les transférer dans son propre contexte.
Faire du benchmarking suppose donc toujours d’accepter le partage d’informations, d’expériences
et surtout de solutions (à la frontière de données évidemment confidentielles). C’est un jeu « donnantdonnant » qui généralement peut difficilement fonctionner entre compétiteurs directs. Qui plus est,
cette démarche peut aboutir alors à un alignement des pratiques, ce qui est antinomique avec l’idée de
progrès et de différenciation stratégique.
Même utilisées conjointement, ces trois approches de la mesure et du pilotage présentent toutes
néanmoins trois inconvénients majeurs :
- elles se fondent sur des constats qui permettent de faire une observation en valeur relative (par
rapport à soi-même, aux autres acheteurs du Groupe voire d’autres sociétés), sans garantir que les
pratiques achats mises en œuvre soient les meilleures au plan professionnel (et de ce fait
« optimales ») ;
- inscrites dans un cadre budgétaire donc annuel, au travers des outils de reporting et tableaux de
bord achats, elles fournissent seulement un constat de la performance actuelle avec une vision de
court-terme ;
- dans ces approches, il n’est pas garanti que les actions entreprises soient spécifiques et
cohérentes avec les besoins de la stratégie à moyen-terme du Groupe, et donc adaptées aux
changements attendus par la direction générale.
I. 3 VERS UN MODELE DE PROGRESSION A MOYEN-TERME
C’est pour répondre à ces carences qu’a été créé et diffusé avec succès le concept de Matrice de
Maturité [4] [5]. Les principes fondamentaux sont les suivants :
- on peut modéliser la fonction Achats par définition de quelques principaux macro-domaines
(certains concernant les choix politiques et les pratiques achats, internes et externes ; d’autres
propres au management des ressources humaines, des systèmes d’information et des actions de
communication interne et externe) ;
- pour l’ensemble, il est possible de définir quelques niveaux de maturité – la pratique en retient
généralement cinq – qui suffisent à définir autant de stades d’évolution de la fonction (d’un stade
élémentaire la limitant à une fonction d’approvisionnement simple, jusqu’à un stade « idéal » où
toutes les principales fonctions de l’entreprise sont « orientées achats » dans leurs choix et leurs
propres décisions de gestion) ;
- chaque domaine doit ensuite être parfaitement défini dans son contenu pour chaque niveau de
maturité ;
- enfin, un audit permet de positionner la maturité « réelle » de la fonction Achats de
l’entreprise, et donc la progression à réaliser à court-terme se trouve être « naturellement » définie
en visant une progression « verticale » et homogène dans tous les domaines à couvrir, sans impasse
ni aucune concession.
De façon évidente, les niveaux de maturité ne peuvent être parcourus - avec qualification de tous
les processus à chaque étape (au sens ISO du terme) - dans un court délai : il faut plusieurs années
(entre 5 et 10 au moins selon le stade de départ au vu des expériences déjà menées). Nous sommes
bien dans une vision de moyen-terme de nature stratégique. De plus, les objectifs de performance sur
les résultats et sur les pratiques ne consistent plus à se comparer au passé dans un cadre rigide et
immuable : ils sont naturellement déduits des progressions à réaliser.
La matrice de maturité impose donc une projection sur l’avenir, et devient ainsi un véritable outil
de management, qui plus est, communicable à tous les acteurs de l’entreprise. Périodiquement, des
audits rigoureux doivent être menés pour valider la réalité des progressions : pour être incontestables,
le plus souvent il doit s’agir d’audits externes.
[4] La première publication sur le sujet est assez « récente ». Il s’agit de l’article suivant écrit par Jean
POTAGE, actuel directeur des Achats Groupe de THALES : « Les Achats à THOMSON-CSF : vers un
nécessaire modèle de maturité », Revue Internationale de l’Achat, Vol. 18, n° 2, 1998.
[5] La notion de Niveaux de progression ou de maturité n’est pas propre aux Achats. Ce concept a été présenté
aussi en étant appliqué à la Supply Chain dans un ouvrage célèbre : POIRIER C., « Advanced Supply Chain
management », Berrett Koehler (BK), San francisco, 1999, repris plus en détail par : CHAPIRON S.,
« Définition et pilotage du développement de la supply chain : une application des matrices de maturité », Thèse
Mastère Part Time HEC 2003 (mention).
Performances Achats
-- 8
Pour la direction Achats, le meilleur projet est bien sûr d’élaborer sa propre matrice, prenant en
compte les spécificités du métier de la société, les évolutions nécessaires et possibles par grandes
étapes, notamment en étroite relation avec les objectifs stratégiques généraux. Mais il est aussi
possible de faire un travail collectif pour définir une matrice de référence - sectorielle par exemple partagée par différents professionnels (en suivant une démarche de benchmarking collective) et de
l’utiliser ensuite comme base de départ à personnaliser.
Pour illustrer le propos – il ne s’agit que d’un exemple et pas d’un modèle normatif -, le lecteur
peut se reporter à la figure jointe où est présentée la matrice collective établie par les dirigeants Achats
de la promotion 2000 du cycle CESA ACHATS dirigé par l’auteur.
A l’évidence, il reste essentiel de définir le tableau de bord achats constitué des indicateurs
adéquats. Toutefois, il est clair ici que celui-ce devra nécessairement évoluer dans son contenu
(nombre, natures et types d’indicateurs) au fur et à mesure de la progression effective de la fonction
par stades d’évolution « verticale ».
Pour exemple, au stade 1, pratiquement seuls des indicateurs de productivité et de flux sont utilisés
et attendus de la DG. En revanche, plus on progresse verticalement, plus la batterie d’indicateurs de
résultats et de processus devra se complexifier. On passera par exemple de la notion de prix d’achat à
celle de coût d’achat, puis à celle de coût global d’acquisition. Le stade 4 justifiera des indicateurs
d’achat-amont et de performance conjointe achats-autres fonctions, illustrant la rupture de nature liée
au passage entre 3 et 4.
Performances Achats
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Figure – Matrice de Maturité Achats : exemple de référence
NIVEAUX
5
O PTIM ISATIO N
ENTREPRISE
"ACHETEUSE"
(tous serv ices)
4
3
O PTIM ISATIO N
"INTERNE"
DES ACHATS
2
APPRO CHE
"BASIQ UE"
Légende :
1
CdCH
Fnrs
BDD
Contribution
générale
Politique achats /
Leviers internes
Politique /
Leviers
Fournisseurs
Processus /
Procédures /
Pratiques
S.I.A. (systèmes
R.H. Achats
d'inform. et
(collaborateurs)
d'aide aux déc.)
Comm. Interne /
Externe
(Relations
Utilisateurs)
Performance achat de
l'entreprise "partagée"
Fonction Achats "pilote"
Achats reconnus et
sollicités
Maîtrise de T O US leviers
C lients internes et prescript.
impliqués
Stratégie achat dans la
Stratégie G énérale
80% Fnrs en partenariat
Co-développement
Innovation
Alliances stratégiques
C ertification (type ISO ) de
l'ensemble des processus
achat (Don Achtas et
autres services)
Système généralisé
Extranet ET Internet
(utilisation des
applications W eb)
C ollaboration tous
services
Approche généralisée
contractuelle
Plan de communication
généralisé (toutes cibles
DO NT Fnrs "panélisés")
Intégration des Achats
dans la conception de
produits / affaires
Approche contractuelle
Participation Achats au
"business"
Actions Leviers amont
Standardisation
Approche C.C.O .
Make-or-Buy
Participation Achats aux
équipes projets
Sourcing technologique
Approche internationale
globale
e-sourcing
Idem +
Plans de progrès
formalisés
Partenariat sur
développement de
produits
Approche "panel"
généralisée
Audits périodiques
systém. internes et
externes
Procédure(s) détaillée sur
conception et
développement produits /
affaires (tous services)
Contribution à la BDD par
les tous acteurs HO RS
Achats
e-procurement
80% des acteurs Achats
au standard
Formation/information
des utilisateurs /
prescripteurs
Mise en place acheteurs
Amont
Mobilité interne
Chantiers-pilote achatamont (suite)
Participation Achats active
aux groupes projet /
affaires
formel
Actions Fournisseurs de
"motivation"
Mise en concurrence
systématique
Constitution d'un panel
fournisseurs (cœ ur)
Contrats-cadres /
partenariat opération.
[approche coût global]
Diminut. programmée des
fournisseurs
Manuel Achats
Fiches de procédures
diffusées et appliquées
Audits internes
Audits et pilotage
fournisseurs (AQ F)
BDD relationnelle
généralisée (Intranet
Achats)
Base de données propres
marchés / sourcing
Utilisation sites Internet
2/3 des acteurs
correspondent aux profils
Formation Recrutement
Mise en place de
marketeurs-achat
Manuel de procédures
achat diffusé
Politique achats diffusée
(DG , utilisat., fnrs
partenaires)
"Chantiers-pilote" sur
CdCh définis avec
utilisateurs
Segmentation formelle du
portefeuille
D éfinition politique d'achat
générale
G lobalisation
Planification des besoins
Mise en concurrence et
Contrats-cadre MT
(fournisseurs cat.A)
[prix, horizon, conditions
de livr.]
D élégation (si O K)
R ègles formelles de
rédaction des CdCh
Suivis fournisseurs
BD centralisée interne
achat (capitalisation des
expériences par familles
d'achats)
Fichier fournisseurs
D éfinition et partage des
principes de gestion RH
(profils postes, analyse
des compétences)
Plan de formation
acheteurs
Analyse systématique des
besoins
Approche "clients"
contractuelle engagée
G estion de l'appro. Achat Focalisation sur traitement
"passif" (execution)
des DA
Approche Achats par
familles techniques
Pareto 20/80 sans
segmentation
Approche
"approvisionnement"
Négo. pour montant > X
Kf
Mise en place et respect
procédure de DA
standard Pas de relations formelles
directes avec les
utilisateurs
Bureautique de base
Applic. Spécifique /
module ERP Achats
T raitement des DA et
Commandes
Simple identification des
Identification des
clients internes
acheteurs (meilleure
utilisation des
compétences existantes)
C ahier des Charges
C CO
Conception à Coût O bjectif
Fournisseurs
DA
Demande d'achat
Base de Données
AQ F
Assurance qualité fournisseurs
G énéralisation de
Segmentation (dt Hors
l'approche achat aval
Production)
Fonction Achats reconnue Politique achat différenciée
Analyse des marchés
achats
G lobalisation
externe Externalisation
partielle
Internationalisation
progressive
D ébut d'utilisation de
leviers aval identifiés
Processus achats
reproductibles
Performances Achats
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PARTIE II : ETALONNAGE EMPIRIQUE DE LA PRATIQUE DES ENTREPRISES
II.1 POURQUOI CE BENCHMARKING ?
Tout simplement, dans la suite logique de la Conférence Annuelle 2003 de l’A.C.A., entre autres à
la demande des participants, les auteurs ont voulu mesurer objectivement la réalité des critères de
performances ainsi que de la pratique du pilotage et de la mesure en la matière. Constatant la façon
étonnamment « idéale » et très « en pointe » dont la plupart des dirigeants Achats se situent en général,
il paraissait important de faire le point et d’étalonner la réalité « du terrain », somme toute de
« prendre une photographie » essentiellement descriptive des pratiques (comme un point de départ de
travaux ultérieurs).
Pour ce faire, s’appuyant notamment sur les Matrices de Maturité Achats présenté ci-dessus
fournissant un cadre opportun de comparaison et d’étalonnage, l’idée simple est apparue de
positionner les directions Achats par rapport à ce cadre de référence reconnu pour mesurer le niveau
de maturité « moyen ».
Enfin, pour ne pas être taxés de partialité, nous avons décidé d’opérer par interrogation des
managers intéressés, en donnant la parole aux dirigeants d’achats eux-mêmes pour collecter les
informations adéquates.
II.2 METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Un questionnaire – disponible par ailleurs - a été envoyé en novembre 2003. L’objectif était de :
- 1/ Prolonger le constat fait lors de la Conférence Annuelle de l’ACA du 8/10/03 sur la
Performance des Achats (cf. ci-dessus) ;
- 2/ Faire le constat des pratiques et méthodes effectivement utilisées en matière de mesure et de
pilotage de la performance Achats ;
- 3/ Constituer le point de départ d’un groupe de travail se donnant pour objectif de proposer des
outils ou approches nouvelles (ou du moins prolongeant la pratique actuelle).
Nous avons procédé par envoi d’un questionnaire (sans interviews complémentaires). Le questionnaire était constitué de 5 parties principales :
1. Données générales
2. Objectifs stratégiques et opérationnels de la direction Achats
3. Etalonnage des pratiques Achats
a. Politique et leviers d’achats internes
b. Politique fournisseurs et leviers externes
c. Systèmes d’informations Achats
d. Ressources Humaines
e. Communication
4. Pilotage du changement
5. Conclusion
Les questions étaient fermées et semi-ouvertes (possibilité d’ajouter des commentaires et des
réponses et commentaires additionnels si besoin).
Les réponses devaient être accompagnées des critères d’importance suivant l’échelle : de 1 = sans
importance ; 2 = utile ; 3 = important ; 4 = essentiel. Quant à la réalisation – réalité de la mise en
œuvre effective et récurrente, elle devait être notée ainsi : de a = pas réalisé, b = commencé, c = en
majeure partie réalisé, à d = totalement réalisé.
Ceci a permis de situer les réponses en terme d’importance et de mise en œuvre concrète dans les
entreprises participantes.
35 entreprises différentes ont ainsi été interrogées représentant une variété sectorielle jugée
acceptable et représentative. On y trouve les secteurs suivants :
Pharmacie
Banque/Assurance
Services
Bâtiment / Travaux publics
Transport / Logistique
Performances Achats
11
Distribution
Aéronautique
Pétrole / Chimie
Automobile
Industrie mécanique et électromécanique
Conseil
Les entreprises interrogées sont majoritairement de grande taille, et majoritairement françaises ou
filiales de grands groupes internationaux.
Pour résumer, nous dirons que l’entreprise « moyenne » de l’échantillon a les caractéristiques
suivantes (avec de grandes variances) :
CA : 9 Mds € (de 30 Mons € à 75 Mds €)
CA Achats : 1,82 Mds € (de 3 à 100 % du CA)
Effectif dans la fonction Achats : 123 personnes
Nombre cadres dans la fonction Achats : 44
Nombre moyen de fournisseurs : 6107
Nombre d’implantations : 13
Nombre de Business Units: 10
Les résultats principaux sont donnés ci-après. Ils sont largement illustrés par des tableaux de
réponses sous forme de figures où les évaluations sont illustrées selon un code couleur.
Dans les figures relatives à des jugements sur les « degrés d’importance », on a retenu les seules
réponses « très important » et « essentiel » selon le code couleur suivant :
Important / Essentiel
Dans les figures relatives à la « réalité des pratiques », on a retenu les seules réponses « réalisé en
majeure partie » ou « totalement » selon le code couleur suivant :
Réalisé en majeure partie / Totalement
Sur les deux types de tableaux, les choix de réponses proposés sont à lire directement sur chaque
figure avec les notes obtenues en regard.
II.3 VISION ET CONTRIBUTION STRATEGIQUES DE LA DIRECTION ACHATS
Par dimension « stratégique », on doit comprendre les objectifs de progrès s’exprimant sur un
horizon de 3 ans au mois, et qui correspondent aux attentes des directions générales interprétées par
les directions Achats comme leur contribution distinctive à la stratégie d’entreprise.
Contribution à l’intégration des innovations du marché dans la
conception des produits /services (ou l’organisation de l’entreprise)
Contribution des Achats au « business » (lien avec politique
Commerciale ou Marketing)
Réduction des stocks et augmentation des délais de paiement
fournisseurs
Contribution à la réduction des Frais de fonctionnement de l’entreprise
Contribution à la marge brute Entreprise ou Business Unit
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
OB / FP - Working paper – Groupe HEC – Département
% % %MIL
%– v4
%- 20/01/2005
% % % % %
Performances Achats
-12-
Une dominante prime dans la vision des dirigeants Achats : une contribution purement
économique, et d’ailleurs essentiellement exprimée en termes d’économies sur les frais de
fonctionnement complétées par les économies d’achats (« contribution à la marge brute »).
Les directions Achats ont une approche essentiellement de centre de coût, pas de centre de profit ou
d’innovation qui vise plus largement le « création de valeur » sous toutes ses formes.
Les réalisations sont d’ailleurs en phase avec cette vision - comme on peut le voir ci-dessous.
Contribution à l’intégration des innovations du marché dans la
conception des produits /serv ices (ou l’organisation de
l’entreprise)
Contribution des Achats au « business » (lien av ec politique
Commerciale ou Marketing)
Réduction des stocks et augmentation des délais de paiement
fournisseurs
Contribution à la réduction des Frais de fonctionnement de
l’entreprise
Contribution à la marge brute Entreprise ou Business Unit
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
II.4 VISION OPERATIONNELLE (COURT-TERME D’UNE ANNEE BUDGETAIRE)
Sur l’horizon budgétaire de l’année, trois priorités sont clairement dominantes dans les objectifs
énoncés – voir figure bas de page :
- Prise en compte des attentes et besoins des clients internes avec les points détaillés suivants :
Satisfaction des attentes et besoins > 90%
Amélioration qualité produits / services = 80%
Amélioration gestion des contrats pour 60%
- Amélioration des performances des fournisseurs : env. 90%
- Minimisation des coûts (avec une préoccupation couvrant le coût total d’acquisition) :
Coût d’achat / coût global d’acquisition compris entre 80% et 90%
Coût de la fonction compris entre 50% et 60%
Amélioration de la gestion des contrats
Apporter innovations / rentabilité autres fonctions de l’entreprise
Amélioration de la Qualité des produits / services livrés
Amélioration de la performance des fournisseurs
Satisfaction des attentes / besoins des clients internes
Minimisation du coût global d’acquisition (Total Cost of Ownership)
Minimisation du coût de la fonction Achats
Minimisation du coût d’achat (compétitivité Achats)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Performances Achats
13
II.5 CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET RELATIONS AVEC LA DIRECTION GENERALE
Tous les interviewés considèrent important notamment l’émission d’un reporting sur les
performances achats, ainsi que la participation au comité exécutif (COMEX).
La direction Achats procède ou fait procéder à des audits internes ou
externes en relation avec ces plans de progrès BU.
Les Business Units de la Société doivent toutes définir et s’engager
sur un plan de progrès Achats
La Direction Achats émet un reporting périodique (au moins
trimestriel) sur l’évolution des résultats opérationnels économiques et
qualitatifs à la DG
La direction Achats émet pour la DG au moins une fois par an un
document stratégique à horizon moyen-terme (p. ex. 3 ans)
La Direction Achats siège au Comité Executif de la Société
0%
20% 40% 60% 80% 100% 120%
La réalité du « terrain » - voir ci-dessous - n’est pas en phase avec l’importance des critères
énoncés :
- Le reporting opérationnel à la DG se pratique à 70%, mais la Dir. Achats émet une stratégie
seulement à 55% et elle siège au COMEX dans moins de 50% des cas ;
- Les Business Units sont intégrées au processus moins d’une fois sur deux ;
- Un plan d’amélioration formel des performances Achats n’existe qu’environ 40% des cas ;
- Un « modèle de progression » à moyen-terme n’existe que dans 25% des cas.
La direction Achats procède ou fait procéder à des audits internes
ou ex ternes en relation av ec ces plans de progrès BU.
Les Business Units de la Société doiv ent toutes définir et
s’engager sur un plan de progrès Achats
La Direction Achats émet un reporting périodique (au moins
trimestriel) sur l’év olution des résultats opérationnels
économiques et qualitatifs à la DG
La direction Achats émet pour la DG au moins une fois par an un
document stratégique à horizon moy en-terme (p. ex . 3 ans)
La Direction Achats siège au Comité Ex ecutif de la Société
0% 10 20 30 40 50
% % % % %
60 70 80
% % %
Performances Achats
-14-
II.6 POLITIQUE ACHAT ET LEVIERS INTERNES
Dans le modèle de « matrice de maturité », les leviers internes concernent toutes les actions
orientées vers la définition et l’optimisation des besoins d’achats, ainsi que l’approche liée à la
définition de la politique achat et la démarche stratégique.
Utilisation au moins partielle mais récurrente des approches e-achats
Ex ternalisation des achats au moins partielle
Formation des utilisateurs internes
Partage et capitalisation des ex périences entre fonction Achat et
clients internes
Interv ention des Achats dans les décisions Make-or-Buy
Collaboration ACHATS av ec R&D et BE pour apport d’innov ations
Déploiement progressif de CdCh fonctionnels
Prév isions, Anticipation des besoins
Approche contractuelle «interne» (CdCh définis av ec utilisateurs)
Globalisation effectiv e des besoins
Approche segmentée sy stématique de tout le portefeuille Achats
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De ce point de vue, les directions Achats privilégient les variables d’action classiques, même si les
approches amont (collaboration avec les services prescripteurs et clients internes) recueillent moins de
80 % des opinions.
Quant à la pratique – voir figure suivante -, on constate des divergences assez étonnantes.
Seulement, trois dimensions recueillent un constat de pratique cohérent : approche segmentée du
portefeuille achats supérieure à 80%, globalisation effective à environ 70% et approche contractuelle
interne (aide aux Cahiers des Charges) légèrement supérieure à 40%.
En revanche, des leviers plus matures sont toujours compris entre 20 et 30 % et donc très en
retrait : collaboration Achats et prescripteurs reliée à l’innovation, déploiement des Cahiers des
charges fonctionnels, participation aux décisions make-or-buy, capitalisation d’expériences, et réelle
anticipation des besoins (à seulement 20% !).
L’externalisation partielle qui pourrait être une aide véritable pour mieux se concentrer sur un
« cœur de métier Achats » n’est pratiquée de façon significative que dans 10% des cas environ.
Utilisation au moins partielle mais récurrente des approches e-achats
Ex ternalisation des achats au moins partielle
Formation des utilisateurs internes
Partage et capitalisation des ex périences entre fonction Achat et clients
internes
Interv ention des Achats dans les décisions Make-or-Buy
Collaboration ACHATS av ec R&D et BE pour apport d’innov ations
Déploiement progressif de CdCh fonctionnels
Prév isions, Anticipation des besoins
Approche contractuelle «interne» (CdCh définis av ec utilisateurs)
Globalisation effectiv e des besoins
Approche segmentée sy stématique de tout le portefeuille Achats
0%– Département
20% 40%
80%
OB / FP - Working paper – Groupe HEC
MIL – v4 60%
- 20/01/2005
100%
Performances Achats
15
II.7 POLITIQUE FOURNISSEURS ET LEVIERS EXTERNES
Six leviers sont jugés importants en termes de « cible à atteindre », compris entre 80 et 100% :
mise en concurrence par appels d’offres, élaboration de contrats-cadre, négociation, politique
d’homologation fournisseurs, plans de progrès fournisseurs et sourcing systématique.
Suiv i des fournisseurs sy stématique - remise à jour «temps réel»
Partenariat de co-dév eloppement (interv ention des fournisseurs. en
phases Dév eloppement des produits / serv ices)
Plan d’amélioration Productiv ité fournisseurs
Plan de progrès Qualité fournisseurs
Sourcing sy stématique (segments achats « importants ou
stratégiques »)
Mondialisation / régionalisation des achats (v ers pay s LCC) si
opportun
Réduction du panel fournisseurs
Sy stème d’homologation formel des fournisseurs
Généralisation de contrats-cadre
Négociation sy stématique préparée et menée selon procédure
qualifiée
Mise en concurrence sy stématique (appels d’offres processus
qualifié)
0% 20% 40% 60% 80% 100
%
120
%
Mais la pratique moyenne – voir ci-dessous - fait ressortir une maturité encore peu avancée, axée
sur trois pôles principaux :
- Mise en concurrence systématique supérieure à 70% ;
- Généralisation des contrats-cadre aux environ de 60% ;
- Négociation systématique légèrement en retrait (52%).
Suiv i des fournisseurs sy stématique - remise à jour «temps réel»
Partenariat de co-dév eloppement (interv ention des fournisseurs. en
phases Dév eloppement des produits / serv ices)
Plan d’amélioration Productiv ité fournisseurs
Plan de progrès Qualité fournisseurs
Sourcing sy stématique (segments achats « importants ou
stratégiques »)
Mondialisation / régionalisation des achats (v ers pay s LCC) si
opportun
Réduction du panel fournisseurs
Sy stème d’homologation formel des fournisseurs
Généralisation de contrats-cadre
Négociation sy stématique préparée et menée selon procédure
qualifiée
Mise en concurrence sy stématique (appels d’offres processus
qualifié)
0% 10
%
20
%
30
%
40
%
50
%
60
%
70
%
80
%
Les approches de plans de progrès - ou plans d’amélioration - et les modes de collaborations
étroites avec les fournisseurs (collaboration opérationnelle ou partenariat) sont de façon étonnante très
en retrait par rapport aux cibles annoncées (20%). Même les plans de réduction des panels fournisseurs
Performances Achats
-16-
restent encore très en retrait (30%). Le déploiement des portefeuilles achats à l’international (comme
vers les pays « low-cost » par exemple) sont seulement en phase de démarrage.
II.8 MESURE DES PERFORMANCES : SYSTEMES ET PRATIQUES
SYSTEMES D’INFORMATION ACHATS
Tous les types d’indicateurs sont jugés importants (> 60%), avec un bémol pour de l’achat-amont
(< 60%). Dans la pratique, on mesure essentiellement : les résultats économiques (> 70%) et
l’amélioration des variables du besoin en fonds de roulement, ainsi que les résultats de type qualitatif
Indicateurs spécifiques achats dans les affaires ou dans les
projets
Indicateurs achat-amont spécifiques
M eilleure maîtrise des lev iers d’achats (p. ex . nouv eaux
fournisseurs homologués en panel, taux de réponse aux
Amélioration sur les processus achats (simplification des
processus, baisse du coût de transaction)
Amélioration quantifiée de la satisfaction des clients internes
Amélioration du besoin en fonds de roulement (diminution
des div ers stocks et flux financiers, conditions de règlement)
Amélioration des résultats qualitatifs (qualité achetée, délais
fournisseurs réduits, etc.)
Amélioration des résultats économiques (p. ex . cost sav ings,
économies comptables)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
(qualité livrée, délais de livraison) qui avoisinent 45% des réponses.
En termes de pratique effective - voir figure suivante -, la satisfaction des clients internes n’est pas
ou peu mesurée (< 20%).
De façon très surprenante, car c’est le moyen objectif et incontestable d’évaluer la « maîtrise du
métier », les indicateurs sur les leviers et variables d’action achats (notion d’efficience pour les
contrôleurs de gestion dédiés à la fonction Achats) sont peu pratiqués et donc le « métier achats » n’est
pas ou peu évalué, précisément :
- Maîtrise des leviers d’achats : env. 20% seulement ;
- Amélioration des processus achats – re-engineering : 25%.
De façon équivalente, l’efficience dans la contribution des acheteurs aux processus de conception
et à la définition des cahiers des charges restent très peu mesurée :
- Indicateurs achat-amont : 10% ;
- Indicateurs achats projets : 15%.
En revanche, de façon cohérente avec les objectifs opérationnels annoncés en début d’étude, les
économies d’achats sont suivies de façon très généralisée.
En conclusion, on juge de manière quasi générale les « résultats », mais peu d’entreprises suivent
« comment » ces performances sur les résultats ont été atteintes (par mise en œuvre de quelles
variables d’action et avec quel « effet de levier ») !
Performances Achats
17
Indic ateurs s péc ifiques ac hats dans les affaires ou dans les
projets
Indic ateurs achat-am ont spéc ifiques
M eilleure m aîtris e des lev iers d’ac hats (p. ex . nouv eaux
fournis s eurs hom ologués en panel, taux de réponse aux appels
Am élioration s ur les proc es s us achats (sim plific ation des
proc ess us , bais s e du c oût de trans action)
Am élioration quantifiée de la s atis fac tion des clients internes
Am élioration du bes oin en fonds de roulem ent (dim inution des
div ers s toc ks et flux financ iers , c onditions de règlem ent)
Am élioration des rés ultats qualitatifs (qualité ac hetée, délais
fournis seurs réduits, etc .)
Am élioration des rés ultats éc onom iques (p. ex . c ost s av ings ,
économ ies c om ptables)
0%
20%
40%
60%
80%
Quant aux systèmes d’information et d’aide aux décisions, ils sont très inégalement pratiqués.
Dans le schéma de la page suivante, les pourcentages correspondent au nombre de sociétés de
l’échantillon qui ont effectivement en place et utilisent les différentes bases de données ou systèmes
listés.
La première surprise dominante : aucun item ne recueille 100 % des réponses (même pas
l’existence d’un fichier fournisseur actualisé !). En seconde remarque, on note que le niveau de
pratique est faible pour tout ce qui relève de la « gestion des connaissances » par capitalisation et du
« retour d’expériences », surtout quand il s’agit du partage des connaissances.
En particulier, alors que la satisfaction des clients internes est évoquée en début d’étude comme un
objectif opérationnel très important et poursuivi, on observe qu’un système de retour d’expériences
commun n’existe pas dans plus de 20 % (9% )° des cas ! Même, entre acheteurs, seulement 50% des
sociétés ayant répondu font vivre un système d’information achats partagé.
30%
Outils de e-sourcing
Base de Données généralisée partagée et alimentée par acheteurs et
18%
utilisateurs (v isant la capitalisation des ex périences achats)
Ensemble des contrats-cadre Société disponibles pour tous acheteurs
60%
sur support de ty pe Intranet
Base de données av ec utilisateurs sur « retours d’ex périences
terrain » (qualité ou serv ices rendus)
9%
51%
Base de données marchés achat partagées (Intranet ou équiv alent)
Fichier des historiques de consommations selon nomenclature du
66%
portefeuille Achats et non seulement comptable (sur base ERP p.
74%
Fichier fournisseurs mis à jour régulièrement
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
II.9 MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ACHATS
Au vu des deux tableaux suivants, quelques dominantes dans la pratique :
- Un système d’évaluation périodique des résultats (65%) ;
Performances Achats
-18-
- Des acheteurs spécialisés par segments ou métiers (55%) ;
- Des plans de formations systématiques et cohérents (55%) ;
- Des organisations transverses internes à la Direction Achats (55%).
Le management des équipes semble donc globalement assez avancé dans sa conception et pris en
charge, mais en relation avec des pratiques limitées comme on l’a vu précédemment.
Il est clair que la partie compétence Achats est bien prise en compte.
Une remarque : peu d’emphase est donnée à la fixation d’objectif de communication (env. 35 %)
vis à vis des acheteurs, ce qui n’est pas une surprise particulière au vu des constats du paragraphe
suivant..
Profils acheteurs différents définis en relation av ec des métiers
achats différents (acheteurs : métiers, projet, amont).
Des organisations transv ersales adaptées ont été mises en place
(groupes ou commissions achats, acheteurs leaders ou pilotes, etc.)
Figurent ex plicitement des objectifs de communication.
Plan de formation relié à v otre plan d’amélioration Achats
Echange des pratiques et des sav oirs (Gestion dy namique des
connaissances)
Ev aluation régulière de pratiques ET des résultats
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% % % % % % % % % %
Profils acheteurs différents définis en relation av ec des métiers
achats différents (acheteurs : métiers, projet, amont).
Des organisations transv ersales adaptées ont été mises en place
(groupes ou commissions achats, acheteurs leaders ou pilotes,
Figurent ex plicitement des objectifs de communication.
Plan de formation relié à v otre plan d’amélioration Achats
Echange des pratiques et des sav oirs (Gestion dy namique des
connaissances)
Ev aluation régulière de pratiques ET des résultats
0%
10% 20% 30%
40% 50% 60% 70%
Performances Achats
19
II.10 COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE DES ACHATS
Le déclaratif en termes de « cible à atteindre » est homogène et semble traduire un « idéal », en
tous cas une réelle volonté de maturité de haut niveau (tous items notés au-delà de 80%).
Plan de communication structuré (cibles identifiées,
messages différenciés, moyens variés)
Actions-pilote ciblées en vue de « vendre » la démarche
Achats
Vous recueillez périodiquement leurs propositions
d’amélioration.
Principaux fournisseurs (« cœur de panel ») associés à
l’amélioration des performances Achats.
Formation des clients, utilisateurs et prescripteurs
Etudes de satisfactions périodiques et systématiques des
utilisateurs.
Politique Achats diffusée explicitement par écrit et disponible
sur l’intranet
Services utilisateurs associés dans une démarche d'analyse
de besoins prévisionnels
0%
20%
40%
60%
80%
100%
La réalité ci-dessous illustre un retard général, des actions inégales, et même des incohérences au
regard des objectifs opérationnels annoncés. Les meilleurs niveaux de pratique sont les suivants :
- Politique Achat explicite diffusée en interne : de l’ordre de 40% ;
- Services utilisateurs associés dans une démarche d’analyse des besoins prévisionnels :
seulement dans 40% des cas, ainsi que pour des actions-pilotes ciblées vers eux.
Plan de communication structuré (cibles identifiées, messages
différenciés, moy ens v ariés)
Actions-pilote ciblées en v ue de « v endre » la démarche Achats
Vous recueillez périodiquement leurs propositions d’amélioration.
Principaux fournisseurs (« cœur de panel ») associés à
l’amélioration des performances Achats.
Formation des clients, utilisateurs et prescripteurs
Etudes de satisfactions périodiques et sy stématiques des
utilisateurs.
Politique Achats diffusée ex plicitement par écrit et disponible sur
l’intranet
Serv ices utilisateurs associés dans une démarche d'analy se de
besoins prév isionnels
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Et en revanche, il y a de gros déficits sur certains aspects d’une politique de communication
structurée : peu de plans de communication formalisés (30%) ; études de satisfaction des clients
Performances Achats
-20-
internes périodiques et systématiques limitées (20%) ; une communication vers les fournisseurs « cœur
de panel » assez déficitaire (25%) ; très peu de « formation » interne ou externe (30%) ; assez peu
souvent figurent explicitement des objectifs de communication dans les objectifs des acheteurs (env.
35%)[6] .
II.11 CONCLUSION(S) DE L’ETUDE TERRAIN
La première est donnée par les dirigeants interrogés eux-mêmes. Les pourcentages correspondent
aux domaines principaux à améliorer d’après eux.
75%
Mes ure de perform ances Achats
81%
Com m unication s tructurée
Res pect du proces s us et des procédures
(audit, certification…)
52%
Politique fournis s eurs (bas ée s ur la form ation
et l’innovation)
68%
Res s ources Hum aines Achats (com pétences )
70%
93%
Sys tèm e d’inform ation Achat
74%
Analys e s tratégique du portefeuille achat
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Le « podium » des domaines à améliorer est donc :
1. Systèmes d’information Achats
2. Communication
3. Mesure de Performance
Cela corrobore les besoins à court terme déjà exprimés par ailleurs.
[6] Pour les problématiques de communication Achats, moins connues, voir : Association CESA
ACHATS, « Fonction Achats : la communication au service de la performance », Editions
d’Organisation, 1999 – épuisé, mais disponible à la demande en tiré à part public.
Performances Achats
21
PARTIE III : CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Du point de vue des deux auteurs, l’étude a permis de « photographier » une fonction Achats assez
« classique » et finalement moins évoluée qu’on ne l’entend parfois, qui ne se vit pas comme
contributive à la stratégie générale autrement que comme acteur de réduction des coûts. Elle est certes
assez « pro-active » de ce point de vue. Certaines entreprises ont mis en place une véritable
contribution stratégique, mais ne sont pas représentatives de l’ensemble.
On a pu observer des niveaux de pratiques internes et externes assez peu sophistiqués (niveau 2
voire 3 de la Matrice de Maturité selon les domaines), essentiellement orientés vers l’optimisation
économique de la fonction, néanmoins avec des équipes et une organisation en phase avec cette
stratégie.
De plus, nous avons été étonnés de voir le peu de développements effectivement opérationnels dans
le domaine de l’achat-amont et, plus généralement, de l’intervention des acheteurs à « valeur ajoutée »
et à « création de valeur » dans les projets.
En complément des points déjà énoncés les développements sont limités sur des points au demeurant
importants :
- Gérer les interfaces en interne ;
- Collaborer avec les fournisseurs (approche réseau Supply Chain intégrée) ;
- Contribuer aux processus transverses Société ;
- Mesurer non seulement ses résultats opérationnels, mais son niveau de performances sur les
leviers et pratiques.
Contribution Politique achats /
NIVEAUX
Leviers internes
générale
5
OPTIMISATION
ENTREPRISE
"ACHETEUSE"
(tous services)
4
3
OPTIMISATION
"INTERNE"
DES ACHATS
2
APPROCHE
"BASIQUE"
1
Politique /
Leviers
Fournisseurs
Processus /
Procédures /
Pratiques
S.I.A. (systèmes
R.H. Achats
d'inform. et
(collaborateurs)
d'aide aux déc.)
Comm. Interne /
Externe
(Relations
Utilisateurs)
Performance achat de
l'entreprise "partagée"
Fonction Achats "pilote"
Achats reconnus et
sollicités
Maîtrise de TOUS leviers
Clients internes et prescript.
impliqués
Stratégie achat dans la
Stratégie Générale
80% Fnrs en partenariat
Co-développement
Innovation
Alliances stratégiques
Certification (type ISO) de
l'ensemble des processus
achat (Don Achtas et
autres services)
Système généralisé
Extranet ET Internet
(utilisation des
applications Web)
Collaboration tous
services
Approche généralisée
contractuelle
généralisé (toutes cibles
DONT Fnrs "panélisés")
Intégration des Achats
dans la conception de
produits / affaires
Approche contractuelle
Participation Achats au
"business"
Actions Leviers amont
Standardisation
Approche C.C.O.
Make-or-Buy
Participation Achats aux
équipes projets
Sourcing technologique
Approche internationale
globale
e-sourcing
Idem +
Plans de progrès
formalisés
Partenariat sur
développement de
produits
Approche "panel"
généralisée
Audits périodiques
systém. internes et
externes
Procédure(s) détaillée sur
conception et
développement produits /
affaires (tous services)
Contribution à la BDD par
les tous acteurs HORS
Achats
e-procurement
80% des acteurs Achats
au standard
Formation/information
des utilisateurs et
prescripteurs
Mise en place acheteurs
Amont
Mobilité interne
Chantiers-pilote achatamont (suite)
Participation Achats active
aux groupes projet /
affaires
formel
Actions Fournisseurs de
"motivation"
Généralisation de
Segmentation (dt Hors
l'approche achat aval
Production)
Fonction Achats reconnue Politique achat différenciée
Analyse des marchés
achats
Globalisation
externe Externalisation
partielle
Internationalisation
progressive
Mise en concurrence
systématique
Constitution d'un panel
fournisseurs (cœur)
Contrats-cadres /
partenariat opération.
[approche coût global]
Diminut. programmée des
fournisseurs
Manuel Achats
Fiches de procédures
diffusées et appliquées
Audits internes
Audits et pilotage
fournisseurs (AQF)
BDD relationnelle
généralisée (Intranet
Achats)
Base de données propres
marchés / sourcing
Utilisation sites Internet
2/3 des acteurs
correspondent aux profils
Formation Recrutement
Mise en place de
marketeurs-achat
Manuel de procédures
achat diffusé
Politique achats diffusée
(DG, utilisat., fnrs
partenaires)
"Chantiers-pilote" sur
CdCh définis avec
utilisateurs
Début d'utilisation de
leviers aval identifiés
Processus achats
reproductibles
Segmentation formelle du
portefeuille
Définition politique d'achat
générale
Globalisation
Planification des besoins
Mise en concurrence et
Contrats-cadre MT
(fournisseurs cat.A)
[prix, horizon, conditions
de livr.]
Délégation (si OK)
Règles formelles de
rédaction des CdCh
Suivis fournisseurs
BD centralisée interne
achat (capitalisation des
expériences par familles
d'achats)
Fichier fournisseurs
Définition et partage des
principes de gestion RH
(profils postes, analyse
des compétences)
Plan de formation
acheteurs
Analyse systématique des
besoins
Approche "clients"
contractuelle engagée
Gestion de l'appro. Achat Focalisation sur traitement
"passif" (execution)
des DA
Approche Achats par
familles techniques
Pareto 20/80 sans
segmentation
Approche
"approvisionnement"
Négo. pour montant > X
Kf
Mise en place et respect
procédure de DA
standard Pas de relations formelles
directes avec les
utilisateurs
Bureautique de base
Applic. Spécifique /
module ERP Achats
Traitement des DA et
Commandes
Identification des
Simple identification des
acheteurs (meilleure
clients internes
utilisation des
compétences existantes)
Sur la matrice de maturité présentée ci-dessus, le niveau de maturité moyen de notre
entreprise virtuelle « moyenne » est de 2,5.
On peut donc en synthèse considérer que le panel moyen objet de l’étude a mis en place la fonction
et les équipes Achats dans les entreprises de manière encore assez cloisonnée, aussi bien en interne
qu’avec les fournisseurs stratégiques sur des objectifs quantitatifs.
Performances Achats
-22-
Il n’y a que peu d’entreprises qui ont déjà entamé une démarche plus « mature » avec notamment
les moyens pour mesurer leur performance et pour mieux communiquer sur la valeur ajoutée apportée.
Notre conclusion pour les Achats en 2005 : « Des discours aux actes ! ».
Dans tous les cas, la matrice de maturité peut devenir l’outil de référence de la matérialisation du
projet d’entreprise Achats. Mais elle ne peut être en soi une garantie de succès.
Pour reprendre les termes d’Henri Irrthum, ex-Dupont’s VP Global Sourcing & Logistics and
C.P.O. [7], quelques principes-clé doivent toujours présider à un tel projet d’entreprise achats : « Form
a guiding group coalition » (idée de groupe projet), « Create a vision and develop strategies for
achieving » (nécessité d’une approche projet visionnaire et fédératrice), « Take the corporate vision
and apply it to procurement » (positionnement clair des Achats en contribution directe au
« business »), « Communicate the vision …Empower others to act on the vision » (communiquer,
changer les systèmes et structures « bloquants », encourager la prise de risques), « Create short-term
wins » (démontrer, rendre visible, fédérer), et « Consolidate improvement and produce more change »
(une fois la crédibilité établie définitivement…).
Ce sont les étapes clé du management du changement adaptées aux Achats et décrites par John P.
Kotter (Harvard Business School) [8], car il ne peut y avoir d’optimisations majeures sans une telle
conduite progressive de l’évolution des méthodes et du management.
En avançant ainsi, la culture achat peut se diffuser dans toute l’entreprise : le directeur Achats et
ses équipes deviennent moins des opérationnels de façon quasi exclusive, mais les animateurs d’un
plan de progrès partagé. A l ‘examen de beaucoup d’entreprises même importantes, dont celle de
l’échantillon, il reste encore du chemin à parcourir…
OB – HEC – Département M.I.L. - 11/01/2005
FP – KeyCorporateSolutions
[7] Voir IRRTHUM Henri, « Eight Steps to Transforming your Procurement Organization »,
Seminars & Courses, Bettermanagement.com, 2003
[8] Voir bibliographie.
Performances Achats
23
BIBLIOGRAPHIE
ARTHUR ANDERSEN (Olivier Chatin, François Beloeuvre, Hugues Verdier) et HEC MANAGEMENT
(Olivier Bruel et Véronique Malleret), «Comment mesurer la performance aux Achats ?», L'Expansion
Management Review, Hiver 1994,
ASSOCIATION CESA ACHATS, « Fonction Achats : la communication au service de la
performance », Editions d’Organisation, 1999,
BENARD Christine, « Piloter la performance achats de façon dynamique », Revue Internationale de
l’Achat, Vol. 14, N° 3-4, 1994,
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