ENGEES 2009-2010| « Gestion de projet » 1 Introduction à la

Introduction à la gestion de projet : vocabulaire, définitions et
méthodologie
Amir NAFI
Maître de conférences, Unité Mixte de Recherche Cemagref-Engees en Gestion des Services
Publics, 1 quai koch 67070 Strasbourg, [email protected]. 03.88.24.82.93.
Résumé : Ce cours a pour but d’introduire les bases de l’approche de gestion de projet,
en mettant l’accent sur la définition de ce qu’est un projet. On introduit par la suite la
notion de gestion (management de projet) avant d’aborder la problématique
d’organisation d’un projet, ses différentes phases et la problématique de planification par
l’introduction des méthodes d’ordonnancement de projet et en fin l’évaluation des coûts
et leur suivi tout au long de l’avancement d’un projet.
Mots-clés : Projet, gestion de projet, ordonnancement, PERT, Gantt, délai, durée, marge,
tâche, coût.
1
2
Introduction
Vocabulaire et définitions
2.1
Définition d’un projet
2.2
Définition de la gestion/conduite/management de projet
2.3
Les acteurs du projet
2.3.1
Le maître d’ouvrage (MOA) – Client
2.3.2
Le maître d’œuvre : (MOE) – Réalisateur
2.3.3
Le comité directeur
2.3.4
Le comité de pilotage
2.3.5
L’équipe projet
2.4
Les phases d’un projet
2.5
Le découpage d’un projet
3 L’ordonnancement de projet
3.1
La tâche
3.2
Définition de l’ordonnancement de projet
3.2.1
Les contraintes
4 Représentation d’un projet
4.1
Le réseau AoA « Activity on Arrow » ou graphe potentiel-étapes
4.2
Le réseau AoN « Activity on Node » ou graphe potentiel-tâches
5 Méthodes pour l’ordonnancement de projet
5.1
Le diagramme de Gantt
5.2
Les ressources financières
5.3
Le plan de charge
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« Gestion de projet » 1
1 Introduction
Ce cours a pour but d’introduire les bases de l’approche de gestion de projet, en mettant
l’accent sur la méthodologie et les outils de planification et de suivi existants. On
introduit par la suite la notion de gestion (management de projet) avant d’aborder la
problématique d’organisation d’un projet, ses différentes phases, la problématique de
planification par l’introduction des méthodes d’ordonnancement de projet et en fin
l’évaluation des coûts et leur suivi tout au long de l’avancement d’un projet et la
problématique de gestion des ressources dites rares.
2
Vocabulaire et définitions
2.1 Définition d’un projet
Le projet est un ensemble d’étapes et d’activités coordonnées ayant pour but de
répondre à un besoin exprimé par un client dans un délai imparti et avec un coût estimé
au préalable. Selon l’Afnor (norme X50-105) un projet est défini comme « une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité. Un
projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur,
d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec
des ressources données »
Un projet est donc caractérisé par des objectifs, un délai, un coût à respecter avec une
mobilisation de moyens et d’acteurs divers. D’après ISO 03 :
« un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le
but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délai, de coût et de ressources »
Le résultat d’un projet est obtenu à travers un ensemble de processus, d’activités dans le
but de satisfaire un besoin. Ce résultat peut être matériel ou immatériel, sous forme
d’objet, de processus, d’organisation ou toute autre combinaison. On distingue entre le
projet « ouvrage », appelé également projet d’ingénierie, souvent réalisé pour un client
unique : une station d’épuration des eaux, une usine de traitement, une autoroute, un
pont sont des produits en très faible nombre. Un projet peut également être unique ! On
désigne par projet « produit » ou projet « développement » ou « marché » un projet qui a
pour résultat un produit de large consommation destiné à un marché. Un projet peut être
interne à une organisation ou externe.
Un projet est caractérisé par un ou plusieurs objectifs
objectifs qui traduisent l’expression du
besoin, un ensemble d’acteurs et de partenaires
partenaires amenés à interagir entre eux tout au
long du cycle de vie du projet, des moyens techniques et financiers et des contraintes
techniques, financières, environnementales, sociales et temporelles. La notion de projet
est intimement liée à la notion d’investir. La réalisation d’un projet s’accompagne dans la
majorité des cas d’un investissement. Par investissement nous désignons toute
opération qui consiste à engager des dépenses dans le présent en espérant des gains
financier futurs. Cette investissement est le plus souvent financer en partie par un
recourt à l’emprunt. L’association française de management de projet (AFITEP) propose
les critères suivants pour classer les projets en trois catégories de taille : petit, moyen et
grand projet. Voir le Tableau 1.
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« Gestion de projet » 2
Tableau 1. Classification des projets par taille
Taille du projet
Petit projet
Projet Moyen
Grand Projet
Equipe Projet
1
à
10
personnes
De 10 à 100
personnes
Budget Moyen
Quelques
milliers d’euros
Quelques
millions d’euros
Plus de 100 Quelques
personnes
milliards
d’euros
Durée Moyenne Exemple
En semaines
projet
informatique
En mois
Réalisation
d’une station
d’épuration
En années
Tunnel sous la
manche
2.2 Définition de la gestion/conduite/management de projet
La conduite de projet traduit l’ensemble des activités d’organisation, de gestion, de
coordination et de pilotage d’un projet. Elle requiert la mise en place d’une équipe projet.
La gestion de projet aura donc pour but de fournir à l’équipe projet les outils nécessaires
de prise de décision afin de réaliser le projet en respectant les contraintes de coût, de
qualité et de délai. La qualité traduit le degré de réponse apporté par le projet au besoin
exprimé au départ, un projet doit satisfaire le ou les besoins exprimés. La qualité renvoie
également à la notion de performance et de fiabilité.
Selon l’AFNOR1, « la gestion de projet est l’ensemble des méthodes, outils d’évaluation,
de planification et d’organisation permettant d’atteindre les objectifs du projet en
respectant les contraintes de performance, de délai, et de coût ».
D’un point de vue méthodologique, la conduite de projet s’articule sur une organisation
fonctionnelle et une organisation structurelle. L’organisation fonctionnelle décrit
l’organisation des acteurs du projet et la définition des rôles en termes de suivi, de
pilotage et de prise de décision, l’organisation structurelle permet de définir le lien avec
l’organisation des fonctions de l’organisme ou de l’entreprise telle qu’elle existe en
réalité et afin d’implanter le projet en fonction de la hiérarchie actuelle. L’organisation
fonctionnelle s’intéresse aux aspects liés à planification, le pilotage et à la coordination
des tâches et des acteurs du projet. Les étapes de la conduite de projet sont :
-
-
1
L’organisation : organisation structurelle, organisation des flux d’informations et
de données, des acteurs, supports de communication
La planification : estimation des délais, coûts,
La coordination : entre les différents acteurs du projet, responsable, donneurs
d’ordre, financier, exécutants…
Le pilotage : organisation du déroulement du projet par le découpage du projet en
tâches, activités élémentaires, suivi du déroulement, gestion des ressources et
des moyens humains, matériels
La surveillance
Association Française de Normalisation
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« Gestion de projet » 3
Délai
Qualité
Coût
Figure 1. Objectifs d’un projet
2.3 Les acteurs du projet
Selon la complexité et les enjeux du projet, il peut comporter un nombre important
d’acteurs. Nous proposons une distinction entre ces acteurs à partir de leur participation
dans le projet et leurs missions. De façon générale, on distingue deux types d’acteurs :
2.3.1 Le maître d’ouvrage (MOA) – Client
Désigne l’entité porteuse du projet, qui définit l’objectif, le délai et le coût du projet. C’est
l’entité propriétaire du résultat du projet. Personne physique ou morale responsable de la
définition des finalités et de la décision d’investissement. Dans le cas de certain projet, le
terme MOA est remplacé par client, donneur d’ordre. Le client peut également être
interne, dans le cas d’un projet interne à l’échelle d’une organisation ou une entreprise.
Le maître d’ouvrage représente les intérêts des utilisateurs futurs du livrable du projet.
Le MOA est responsable de l’expression des besoins, des spécifications fonctionnelles de
l’ouvrage ou du produit final.
On parle également d’assistance à maîtrise d’ouvrage quand le MOA n’a pas les
compétences nécessaires pour exprimer ses besoins et les objectifs du projet de façon
claire. Dans ce cas on parle de MOAd (déléguée) qui assure l’interface entre le MOA et le
maître d’œuvre.
2.3.2 Le maître d’œuvre : (MOE) – Réalisateur
Désigne l’entité retenue par le MOA pour réaliser le projet selon des conditions de délai,
de coût et de délai préalablement définis dans le cadre d’un contrat. Le MOE est
responsable des choix techniques lors de la réalisation du projet.
Le MOE peut sous-traiter une partie du projet à une ou plusieurs entreprises. Le MOE
sera le seul interlocuteur du MOA.
Les autres acteurs du projet sont en interaction avec le MOE ou avec les le MOA, il s’agit
des : Partenaires pouvant être des entreprises, organismes ou bureaux d’études, Soustraitants chargés de réaliser des parties du projet, les fournisseurs, les administrations
pour l’obtention des autorisations nécessaires et dans certains cas des subventions et
les organismes de contrôle technique pour le suivi du respect des normes et de la
réglementation en vigueur. Voir Figure 1.
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« Gestion de projet » 4
Client
Maître d’ouvrage
Partenaires
Bureau d’études
Réalisateur
Maître d’œuvre
Administration,
organismes de
contrôle
Fournisseurs et
sous traitants
(externes ou
internes)
Figure 2. Les acteurs d’un projet (Gidel & Zonghero, )
Les acteurs sont organisés par la suite par l’intermédiaire de groupes de travail et de
comités à la fois au niveau du MOE et du MOA, on distingue :
2.3.3 Le comité directeur
Regroupe les dirigeants et responsables de l’entreprise ou de l’organisation, il a une
vocation stratégique. Il permet de prendre des décisions stratégiques en rapport avec le
projet ne pouvant être prises au niveau du comité de pilotage
2.3.4 Le comité de pilotage
Ce comité assure l’interface entre le MOE et le MOE, il assure un suivi régulier du projet
et une communication entre les différents partenaires. Il a une mission opérationnelle de
pilotage, de contrôle et d’allocation de budget. De façon générale, il est présidé par un
représentant du MOA par exemple le chef de projet MOA. Ce comité est animé par un
directeur de projet, qui pour vocation d’entretenir une interaction en continu entre le
MOE et le MOA. Le comité de pilotage doit rendre des comptes au comité directeur.
2.3.5 L’équipe projet
L’équipe projet est désignée par le MOE pour assurer la réalisation et le suivi technique
du projet, elle regroupe des acteurs et des compétences diverses. Les membres de
l’équipe projet peuvent être désignés en interne, on peut également faire appel à des
experts et conseils externe au MOE. Un chef de projet au niveau du MOE à la charge
d’animer et coordonner les travaux de l’équipe projet. Le chef de projet doit rendre des
comptes au directeur de projet.
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« Gestion de projet » 5
Cahier des charges fonctionnel
Assurance qualité
Mission
Qualité
Mission
Technique
Equipe
Projet
Etude des solutions
Identification des missions
techniques
Suivi des avancements
Mission
Gestion
Gestion
Allocation des ressources
Contrôle des coûts
Contrôle des délais
Gestion des procédures
Gestions des contrats
Gestion des risques
Gestion des incertitudes et aléas :
techniques, climatiques, économique
Contraintes
Limitations des ressources
Délais
Culture/Contexte/Pays
Figure 3. Rôle de l’équipe projet (Adapté de Bourgeois, gestion de projet, techniques de l’ingénieur,
T 7 700, p 4)
2.4 Les phases d’un projet
Les étapes caractérisant un projet dépendent de la taille et de la complexité du projet.
Plusieurs phasages sont possibles, le plus souvent l’étape d’avant projet caractérisée par
une étude de faisabilité et une analyse de risques, une étape de lancement et de
réalisation du projet et en dernier une étape d’exploitation et d’utilisation, ces étapes
définissent le cycle de vie du projet. Chaque projet est caractérisé par un ensemble de
jalons qui représentent des dates de validation et de contrôle du déroulement du projet.
Le jalon désigne une date dans le planning du projet qui nécessite un contrôle et une
validation des étapes déjà réalisées. Le jalon correspond à la phase de vérification des
conditions de poursuite du projet, ils marquent la fin d’une phase ou d’une étape
importante, et le début d’une autre étape importante, les jalons sont souvent l’objet
d’une revue du projet. Certains jalons peuvent faire l’objet de contraintes contractuels de
délai.
Nous allons définir dans ce qui suit, les étapes les plus importantes du cycle de vie du
projet. La première étape concerne la définition du projet dans son ensemble en mettant
en avant les objectifs à atteindre et les contraintes possibles ainsi que les livrables du
projet (produit, missions, services fournis), ce qui amène à réaliser une étude
d’opportunités et analyse des risques potentiels en rapport avec le projet, cette étape
permet d’évaluer la faisabilité du projet en considérant plusieurs objectifs et contraintes
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« Gestion de projet » 6
de nature différente : économiques, financières, techniques, environnementales,
sociales, l’étape suivante consiste en la réalisation d’un business plan qui mesure la
faisabilité économique du projet. C’est un document qui présente une analyse de la
rentabilité du projet en présentant les hypothèses considérées en lien avec le marché
ciblé, les usager ou consommateurs, ainsi qu’une estimation des coûts d’exploitation et
des bénéfices espérés. Il présente donc le compte d’exploitation prévisionnel. Ce
document sert également comme base de discussion avec de futurs financeurs ou
actionnaires. Cette étape est caractérisée par un jalon, car elle alimente le processus de
décision et permet de valider la viabilité du projet. Une fois la rentabilité du projet
évaluée, vient l’étape des spécifications techniques et l’expression des besoins. Un
document est rédigé, le cahier des charges fonctionnel (CdCF). Ce document est établi
par le MOA ou le MOA délégué où il définit l’ensemble des spécificités du projet, ainsi que
les services attendus et les contraintes à respecter. Ce document sert de base pour
lancer un appel d’offre. La négociation et la discussion autour du CdCF aboutit à la
réalisation d’un cahier des charges techniques (CCT) réalisé par le MOE qui définit les
objectifs et caractéristiques techniques, les performances et les contraintes. Ces étapes
caractérisent l’avant-projet, elles permettent d’évaluer la pertinence du projet, d’évaluer
sa faisabilité technique et économique et produire les documents nécessaires à la prise
de décision. Cette étape constitue un jalon important, elle est suivie par le lancement du
projet et sa réalisation. Une fois le projet réalisé il est testé et validé par le MOA. Le projet
finalisé, vient l’étape d’utilisation et d’exploitation. La Figure 4 décrit les phases
principales d’un projet.
On note une particularité pour les projets informatiques. Les phases pour ce type de
projet sont décrites par un diagramme dit diagramme en V, caractérisé par une phase
descendante et qui correspond à la partie d’avant projet, de conception et de réalisation
et la phase dite ascendante qui correspond au test, l’implémentation des solutions
proposées et leur mise en service. Les phasages sont illustrés par la Figure 5.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 7
J3
Idée
de
projet
Sélection
projets
Décision
de
lancement
Choix
technologique
et MOE
Fiche
opportunité
Mission
besoins
objectifs
Sélection de
l’idée
Business
Plan
CdCF
Evaluation des
risques
Conséquences
CdCF.
Cahier
des
charges,
contrat
Concept
objectif :
performance,
coût, délai
Dossier
de
définition
Référentiel
Préparation
de la
réalisation
Client/ MOA
Réalisateur/MOE
Figure 4. Phasage standard d’un projet : les phases et jalons (Gidel et Zonghero, 2006, p 51)
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J5
Fin
projet,
qualité
produit
Réalisation
Avant projet
Offre
Faisabilité
Recueil
des idées
J4
Décision
d’investir et
lancement des
travaux
« Gestion de projet » 8
J6
Réception
performance
Mise en
ser
service
vice
J2
Conception/
définition
J1
Opportunité
J0
Produit
achevé,
contrôlé
Mise en
œuvre et
moyen de
réalisation.
Maîtrise de la
réalisation
Exploitation
Produit
exploité
et
maintenu
Mesures
performances,
livraison projet.
Transfert aux
utilisateurs
Mise en service
Cahier des charges
Recette
Spécifications fonctionnelle
Tests d’intégration
Conception
Tests fonctionnels
Réalisation
Tests individuels
Solution
(codage)
Phase descendante
Phase ascendante
Figure 5. Phasage d’un projet informatique
En fonction de la nature du projet, de sa taille et de sa complexité, la connaissance à la
fois technique, et de réalisation dépend à la fois de l’expertise du MOE et de l’unicité ou
non du projet. Ainsi la connaissance autour du projet augmente avec l’avancement du
projet, elle est décrite par la Figure 6.
Niveau
Connaissance du projet
Capacité d’action
Temps
Faisabilité
Avant projet
Définition
Réalisation
Exploitation
Figure 6 Capacité d’action tout au long du projet (Midler, 1993)
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« Gestion de projet » 9
La Figure 6 illustre l’évolution du niveau de capacité d’action qui diminue avec le temps en
raison de l’irréversibilité des décisions déjà prises, cependant vu le nombre de données
et d’information qui augmente au fur et à mesure de l’achèvement du projet, le niveau de
connaissance augmente, on parle dans ce cas là d’apprentissage.
2.5 Le découpage d’un projet
2.5.1 Project Breakdown Structure (PBS)
Connu sous le nom d’organigramme produit. Permet de définir les livrables du projet et
de structurer les réalisations intermédiaires. Il définit une structuration du projet et un
découpage en sous projets et ainsi de décider s’il convient d’en sous-traiter une partie.
2.5.2 Work Breakdown Structure (WBS) ou Organigramme des Tâches
(OT)
Il permet d’identifier et définir l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation du
projet. Il structure le projet par tâches. Il peut se présenter sous forme d’organigramme
ou de tableau.
Projet
Management de projet
Animer
Equipe
projet
Etude technique
Diagnostic
terrain
Calculs
Réalisation
Essais
Viabilisation
Structure
Mise de
l’enrobé
Figure 7. Organigramme des tâches
2.5.3 Organisation Breakdown Structure (OBS)
Il permet d’identifier et établir les responsabilités ainsi que les services concernés par la
réalisation des tâches et donc l’achèvement des produits du projet. Cet organigramme
est réalisé après le PBS et le WBS
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« Gestion de projet » 10
Projet
Chef de projet
Système
d’information
Direction technique
Achat et
approvisionnements
Essais
Figure 8. Organigramme OBS.
Projet
Livrables
Informations
Cahier des
charges
Bâtiments
Parkings
Rapports
techniques
Figure 9. Organigramme PBS.
3
L’ordonnancement de projet
La notion d’ordonnancement de projet renvoie à la gestion opérationnelle du projet. Elle
consiste à optimiser la succession des tâches du projet afin de réduire les coûts et les
délais. Avant d’apporter une définition à l’ordonnancement, nous définissons les termes
suivants :
3.1 La tâche
La tâche est l’opération de décomposition élémentaire d’un projet, connue également
sous le nom d’activité. Une tâche i est caractérisée par une date de début ti (au plus tôt
ou au plus tard), une durée d’exécution di, une date de fin Ti (au plus tôt ou au plus tard)
tel que : Ti= ti+di, et une consommation de ressources. Des ressources qui peuvent être
humaines (techniciens, opérateurs, agents) matérielles (matières premières, engins,
outils) ou financières.
Pour chaque tâche on peut calculer une marge, qui correspond au degré de liberté qui
caractérise chaque tâche qui qualifie un retard d’exécution ou un début anticipé sans
remettre en cause le début d’une autre tâche ou le délai du projet.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 11
Il existe deux types de marges, la marge totale qui traduit la différence entre la date de
fin au plus tard et la date de fin au plus tôt ( de la même manière la différence entre la
date de début au plus tard et la date de début au plutôt) et la marge libre qui correspond
au temps entre la fin d’une tâche et le début de la tâche suivante, la marge libre
représente la différence entre la date de début au plutôt de la tâche suivante et la date
de fin au plus tôt de la tâche précédente. Certaines tâches sont fictives, sans réelle durée
elles correspondent à des jalons. On distingue les liaisons suivantes entre les tâches :
-
Fin-Début (FD) : la fin d’une tâche correspond au début de la tâche suivante
Fin-Fin (FF) : tâches se finissant au même moment
Début-Début (DD) : tâches commençant au même moment
3.2 Définition de l’ordonnancement de projet
Consiste à programmer les tâches d’un projet et leur exécution et s’assurer de la
disponibilité des ressources nécessaires à leur réalisation en respectant les contraintes
de délai, de performance et de coût ainsi que les objectifs préalablement établis.
L’ordonnancement cherche à optimiser plusieurs critères, on peut distinguer deux
familles de critères, d’abord le délai de réalisation du projet, en le réduisant le plus
possible, la seconde famille est l’utilisation de la ressources et la réduisant et en évitant
le conflit sur ressources pouvant se produire en assurant un lissage des ressources tout
au long du projet.
Plusieurs techniques d’ordonnancement existent, avant de les présenter, nous décrivons
certains concepts en rapport avec la notion de tâche et la représentation d’un projet à
l’aide de graphes.
Un projet comporte plusieurs tâches, ces tâches peuvent être en relation entre elles, soit
parce qu’elle partage une ressource ou parce qu’il existe une contrainte de précédence
ou d’antériorité, dans ce cas précis il existe donc une chronologie dans l’exécution des
tâches qui peut être décrite par un tableau résumant l’ensemble des tâches d’un projet,
les durée de chaque tâche et les contraintes de précédence. On distingue deux cas de
contraintes :
3.2.1 Les contraintes
3.2.1.1 Les contraintes potentielles
Elles peuvent être de deux sortes, des contraintes d’antériorité et des contraintes de
localisation temporelles. La contrainte d’antériorité traduit un ordre de réalisation ou
d’exécution des tâches. Ainsi une tâche j ne peut être réalisée avant qu’une autre tâche i
ne soit achevée. On dira alors que la tâche i précède j ou est antérieur la tâche j. Ceci
peut s’écrire comme suit : tj-ti ≥ di.
Les contraintes de localisation temporelle concernent des tâches devant débuter
impérativement après une date précise α, ce cas s’impose généralement lors d’une
commande de matériel ou d’études préalables, on obtient : ti≥α. Elles peuvent aussi
concerner des tâches devant être achevées avant une date précise β, dans ce cas Ti≤β.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 12
3.2.1.2 Les contraintes sur les ressources
D’autres types de contraintes portent sur les ressources, on distingue les contraintes
cumulatives, les ressources disjonctives et les ressources.
Les ressources cumulatives
Ces ressources sont disponibles tout au long d’un projet à une capacité donnée. Une
ressource cumulative peut être utilisée par plusieurs tâches en même temps à condition
que la capacité disponible ne soit pas dépassée. Dans ce cas l’exécution des tâches en
parallèle est possible.
Les ressources disjonctives
Une ressource disjonctive ne peut être utilisée que par une seule tâche. Cette contrainte
peut imposer une contrainte d’antériorité entre deux ou plusieurs tâches puisque les
tâches ne peuvent utiliser la ressources en même temps, dans ce cas l’exécution des ces
tâches en parallèle est impossible.
4
Représentation d’un projet
En ordonnancement de projet, la représentation graphique du projet permet d’illustrer les
tâches du projet et les différentes contraintes existantes. On parle de graphe logique ou
réseau logique. Cette représentation se compose d’un ensemble d’arcs et de sommets
(ou nœuds).
4.1 Le réseau AoN « Activity on Node » ou graphe potentiel-étapes
Cette représentation illustre chaque tâche du projet par un arc et deux sommets
représentant des étapes du projet. Des tâches partageants un sommet commun sont
liées par une ou plusieurs contraintes.
C
A
G
D
Début
H
K
I
Fin
E
B
F
J
Figure 10.
10. Représentation d’un projet à l’aide d’un réseau AoA.
4.2 Le réseau AoA « Activity on Arrow » ou graphe potentiel-tâches
Dans cette représentation les tâches sont illustrées à l’aide d’un sommet. Les
contraintes de précédence sont décrites par des flèches reliant les tâches. Les tâches
« début » et « fin » sont des tâches fictives. La figure représente le même projet que
précédemment mais en AoN.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 13
C
G
A
I
D
Début
H
Fin
K
E
B
J
F
Figure 11.
11. Représentation d’un projet à l’aide d’un réseau AoA.
Tableau 2 . Relation de précédence dans le projet
Prédécesseur Tâche Durée
A
5
B
3
A
C
1
A
D
4
E
2
B
B
F
4
C
G
7
E,D
H
2
G,H
I
3
F
J
4
I,J
K
1
1
A
B
Niveau
2
3 4
5
C
D
E
F
G
H
I
J
K
La réalisation d’un graphe potentiel-tâche peut se faire par tâtonnement dans le cas où
le nombre de tâches est limité. On peut également procéder par un classement des
tâches par niveaux. Le classement des tâches par niveau revient à identifier au fur et
mesure de l’avancement du projet les tâches n’ayant pas de prédécesseur ou ayant un
prédécesseur d’un niveau plus faible. Les tâches n’ayant aucun prédécesseur seront
automatiquement de niveau 1.
Il existe un algorithme simple qui permet de déterminer le niveau des tâches d’un projet
comme suit :
- Etape 1 : à partir du tableau descriptif du projet, identifier les tâches n’ayant
aucun prédécesseur. Ces tâches sont de niveau 1. Rayer ces tâches du tableau
-
Etape 2 : Les tâches du nouveau niveau sont les tâches non rayées et n’ayant
plus de prédécesseurs, ces tâches sont rayées à leur tour.
-
Etape 3 : S’il reste des tâches non rayées alors retour à l’étape 1, sinon le
classement est terminé.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 14
5
Méthodes pour l’ordonnancement de projet
Les méthodes d’ordonnancement se basent sur les graphes potentiel-étapes et les
graphes potentiel-tâches. Ces graphes permettent à la fois de décrire le projet avec les
contraintes d’antériorité entre les tâches. A partir de là, des méthodes spécifiques de
parcours de graphe sont utilisées pour identifier le chemin critique formé par les tâches
critiques et qui permet d’estimer la durée minimale du projet. Le chemin critique est un
itinéraire qui permet d’aller du début à la fin du projet en mettant le temps le plus élevé
possible, ce temps étant le cumul du temps d’exécution des tâches composant le
chemin. Les tâches qui composent le chemin critique ont une marge nulle. En gestion de
projet on utilise la combinaison des deux méthodes PERT et la méthode CPM « Critical
Path method » qui plus généralement utilisée dans l’optimisation en théorie des graphes.
PERT ( Program Evaluation and Review Technique) méthode de planification développée
par la marine américaine dans les années 50 pour un projet de grande dimension. Cette
technique permet de décrire le cheminement d’un projet à partir des tâches qui le
compose. La méthode PERT cherche donc à déterminer la chronologie des tâches dans le
temps en déterminant la date de début et la date de fin et les marges de chaque tâche
par rapport au projet en prenant en compte les contraintes de précédence et de délai, et
une date au plutôt et au plus tard de chaque tâche, il permet d’identifier les tâches
critiques et donc estimer une durée minimale du projet. La méthode PERT s’appuie dans
le calcul des dates de début et les dates de fin sur un parcourt du réseau dans deux sens
différents :
-
calcul des dates au plus tôt en parcourant le graphe du début vers la fin, la date
de début au plus tôt d’une tâche est la date de fin la plus tardive des tâches qui la
précède. Pour deux tâches i et j (i précède j) on a :
tj=max(ti+di)
-
calcul des dates au plus tard et les marges en parcourant le graphe de la fin vers
le début. La date de début au plus tard d’une tâche est égale à la plus petite date
de début au plus tard des tâches qui la suivent moins la durée de la tâche. Pour
deux tâches i et j (i précède j) on a : ti=min (tj-di)
Tâche
Date au plus tôt
Date au plus tard
Nom de la tâche
N°
Durée
Début au plus Fin au plus
tôt :DTO
tôt : FTO
Début au plus Fin au plus
tard :DTA
tard :FTA
Marge libre
Marge totale
Fin au plus
tôt : FTO
Tâche
Début au plus
tôt :DTO
Marge
libre :ML
Fin au plus
tard :FTA
Durée
Début au plus
tard :DTA
Marge
totale :MT
Figure 12.
12 Représentation et caractéristiques d’une tâche
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 15
5
5
A
5
1
1
0
0
Début
6
6
13
13
C
1
G
7
6
6
7
7
0
0
0
0
9
11
D
4
6
8
0
2
16
16
I
3
14
14
0
0
11
13
H
2
10
12
17
17
2
2
K
1
17
17
0
0
3
8
5
11
B
3
E
2
1
6
4
10
0
5
4
6
7
12
11
16
F
4
J
4
4
9
8
13
0
5
5
5
Fin
Figure 13.
13 Représentation d’un projet avec la méthode PERT.
La durée du projet est de 17 jours.
5.1 Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil de présentation du déroulement d’un projet, en
illustrant les tâches qui composent le projet à l’aide de barres dont la succession traduit
les contraintes d’antériorité entre les tâches, la longueur barre reflète la durée des
tâches, le début de la barre correspond à la date de début de la tâche et la fin de la barre
correspond à la fin de la tâche. Le diagramme se compose d’une liste des tâches en
abscisse et des dates de début et de fin des tâches.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 16
A
B
C
E
Tâches
D
G
H
F
I
J
K
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Temps
10 11 12
13
14
15
16
17
Figure 14.
14 Représentation d’un projet avec le diagramme de GANTT.
5.2 Les ressources financières
L’estimation du budget nécessaire à la réalisation d’un projet n’est pas une tâche facile,
on définit un budget prévisionnel dans la phase d’avant projet qui est reconsidéré
souvent (à la hausse) dans la phase de réalisation. L’évaluation du budget prévisionnel
se base sur le découpage du projet, des tâches à réaliser et des ressources humaines et
matérielles, matières premières, expertises nécessaires. Après le lancement du projet,
un suivi des dépenses est assuré par le chef de projet qui veille à réduire autant que
possible les écarts entre le budget prévisionnel et les dépenses réelles. Il est également
chargé d’estimer les besoins futurs et demander les rallonges budgétaires nécessaires
en cas d’insuffisance du budget prévu, tout en justifiant les dépenses futures. Il existe
des indicateurs qui offre la possibilité de suivre les écarts entres les dépenses prévues et
les dépenses réelles. Ces indicateurs résument les différents coûts qui décrivent le
déroulement d’un projet.
Les indicateurs de coûts permettent un suivi des dépenses d’un projet à travers la
méthode de la courbe en S. En effet l’illustration de ces indicateurs permet de synthétiser
l’avancement d’un projet à un instant t. Elle permet de constater les éventuels retards ou
dépassement de budgets et estimer le coût et la durée finale du projet en cas d’absence
de mesures d’ajustement.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 17
La méthode de la courbe en S se base sur l’estimation des indicateurs suivants :
-
Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) : ce coût traduit l’avancement
constaté de chaque tâche en fonction du budget affecté initialement. Il traduit la
part du budget qui aurait du être dépensée par rapport à ce qui a été réellement
réalisé. Pour une tâche ti dont le taux d’avancement est de x%, CBTE(ti)=B(ti).x%
avec le
n
CBTE ( projet ) = ∑ CBTE (t i )
ti =1
CRTE= Coût Réel du Travail Effectué, ce coût traduit le coût réellement dépensé pour
chacune des tâches du projet dans leur état actuel d’avancement.
CBTP Coût Budgétée du Travail Prévu, correspond à la dépense prévue pour
l’avancement prévu. Il correspond à la somme des coûts budgétés devant
correspondre à l’avancement prévu des tâches à la date actuelle.
La méthode des courbes en S s’appuie sur la représentation de ces indicateurs sur la
durée du projet
Coût
CRTE
Surcoût
Prévisionnel
Budget prévu
CBTP
CBTE
Vc
Retard
prévisionnel
Sv
Temps
tactuel
date de fin prévue
date de fin effective
Figure 15.
15. Courbe en S et évolution du coût d’un projet.
Les courbes en S permettent de croiser des données liées à l’exécution des tâches,
les délais avec des données de coûts. Les courbes sont réalisées à partir de
l’ordonnancement des tâches suivant un diagramme de Gantt qui permet de décrire
le déroulement des tâches avec la date de début et de fin en prenant en compte les
contraintes de précédence. Ensuite en fonction du découpage initial du projet on
estime un coût par tâche, un problème se pose quant à la répartition du coût d’un
tâche, le coût peut être réparti de manière homogène ou considéré au début ou à la
fin de la tâche ?
Des indicateurs de performance sont utilisés on peut citer : la variance du coût (cost
variance) Vc et la variance temporelle (Schedule variance) Sv
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 18
La variance du coût correspond à la différence entre le coût budgété du travail
effectué CBTE et le coût réel du travail effectué, si Vc est positif alors le travail à couté
moins cher que prévu, si c’est le contraire alors le projet coutera plus cher
qu’initialement prévu.
Vc= CBTE-CRTE
La variance temporelle traduit la différence entre le coût budgété du travail effectué
et le coût budgété du travail prévu
Sv= CBTE-CBTP
Il permet de mesurer la cadence de réalisation du projet, si SV est positif (Sv>0) alors
le travail progresse plus vite que prévu dans le cas contraire le projet est en retard, si
Sv=0 le projet respecte le délai prévu. D’autres indicateurs sont définis à partir de la
variance du coût et la variance temporelle, il s’agit de l’indice de performance coût :
IPC
IPC =
CBTE
CRTE
On définit également l’indice de performance délai :
CBTE
IPD =
CRTP
5.3 Le plan de charge
Le plan de charge décrit l’utilisation des ressources tout au long du projet. Ces
ressources peuvent être matérielles, humaines. Certaines tâches vont se partagées
et utilisée les mêmes ressources, ainsi le plan de charge montre la répartition de
l’utilisation de ces ressources afin d’éviter des conflits sur les ressources, il sera
impossible d’utiliser la ressource en même temps par deux tâches distinctes. Pour
une ressource R, le plan de charge se présente comme ça.
Charge
100 %
R
Temps
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Figure 16.
16. Le plan de charge d’une ressource R.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 19
Exercice :
Identifiant
A
B
B.a
B.b
B.c
B.d
C
D
Tâche
Etude et conception
Génie civil
terrassement
plate-forme
Bassins
Pompage
Raccord
Test
durée
15 j
Ressource
R1
5j
10 J
10
5
20
10
R1(1j),MAT1
ST
ST
MAT(1) R1(1j)
R1,MAT(1)
R1
Les ressources utilisées sont les ressources humaines R1, ST : sous traitant et MAT :
ressources matérielles avec :
- R1 coûte 2000 €/j
- ST coûte 1000€/j
- Mat ressources matérielles, 3 unités sont disponibles, chaque unité coûte 1000
€/j
A puis B puis C et D
1) Etablir l’ordonnancement au plutôt des tâches
2) Etablir le diagramme de Gantt et en explicitant les coûts budgétés
3) Etablir les courbes en S du CBTP du projet
Le cours vise à acquérir les compétences de base pour la conduite de projets. Les
étudiants seront sensibilisés dans un premier temps à la nécessité de prise en compte
du cycle de vie d’un projet, en comprenant l’avant projet comme étape de recueil des
informations, des données et d’identification des acteurs. Viennent ensuite les étapes de
définition du projet, de lancement et de suivi. Le cours se focalisera sur la définition du
projet à travers l’identification des acteurs, des tâches et des ressources nécessaires.
Nous effectuerons par la suite une introduction aux méthodes d’organisation des projets
et aux méthodes de suivi, de planification et d’ordonnancement. Une fois les aspects
théoriques présentés, nous présenterons un outil informatique de management de projet
et l’appliquerons à la conduite d’un projet.
Le cours abordera :
• L’avant projet : acteurs, impacts, informations et données
• Définition du projet : tâches et ressources : détermination des tâches et relations
entre les tâches, notions de marges, délais des tâches, ressources rares, gestion
des conflits sur ressources.
• Suivi du projet : planification et ordonnancement : méthodes de planification de
projet PERT (Project Evaluation and Review Technique) et de suivi de projet,
diagramme de Gantt.
• Outils pour la gestion de projet : outil informatique de gestion de projets : PSN.
ENGEES 2009-2010|
« Gestion de projet » 20