La gestion partenariale des Centres de Formation

 Triennale de l’éducation et formation en Afrique (Ouagadougou, Burkina Faso, 12-­‐17 février 2012) Promouvoir les connaissances, compétences et qualifications critiques pour le développement durable de l’Afrique : Comment concevoir et édifier une réponse efficace des systèmes d’éducation et de formation Sous-thème 2
Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie Abdelaziz HALLEB
Vice-président FEDELEC
Union Tunisienne de l’Industrie du Commerce et de l’Artisanat
Document de travail en cours d’élaboration NE PAS DIFFUSER DOC 2.1.08 • Version originale en français• Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie Ce document a été préparé pour la Triennale de l’ADEA (Ouagadougou, Burkina Faso, 2012). Les points de vue
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Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 2/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie Sommaire 1. Introduction .......................................................................................................................... 4 2. Partenariat dans la maitrise d’ouvrage pour les projets de centres de formation. ............ 5 3. Le cadre Partenarial et l’organisation des centres de formation. ...................................... 5 a) Démarche adoptée pour définir le nouveau mode d’organisation ............................................................. 6 b) L’introduction de nouveaux concepts ........................................................................................................ 6 • L’Approche Client.............................................................................................................................. 6 • Le mode de Financement : Passer d’une logique budgétaire à une logique de ressources.............. 6 • La formation avec l’entreprise ou la pédagogie de l’alternance ...................................................... 7 • La gestion des ressources humaines des Centres de Formation ....................................................... 7 • Le fonctionnement en réseau ............................................................................................................. 7 • Relations contractuelles avec la tutelle et redevabilité ..................................................................... 8 c) Lignes directrices du nouveau modèle d’organisation et de fonctionnement............................................ 8 • Les structures de gestion et d’organisation ....................................................................................... 8 • Le financement du centre ................................................................................................................... 9 • Redevabilité...................................................................................................................................... 11 • Relations du Centre avec son environnement économique.............................................................. 11 d) Démarche qualité ....................................................................................................................................... 12 4. Mise en œuvre, ajustements et obstacles............................................................................ 13 a) Les freins à la mise en œuvre du modèle.................................................................................................. 13 • L’instabilité institutionnelle ............................................................................................................. 13 • Le décalage entre le mode de gestion des centres et celui de leur tutelle ....................................... 13 • La faible capacité des organisations professionnelles .................................................................... 13 • Les difficultés à mettre en œuvre correctement la formation avec l’entreprise .............................. 13 b) Les facteurs favorables à la mise en œuvre du modèle............................................................................ 14 • Une stratégie de réforme robuste .................................................................................................... 14 • L’atteinte de la « masse critique » de réformes dans certains centres de formation ..................... 14 • L’aura de la certification ISO 9000................................................................................................. 14 • L’apport des bailleurs de fonds ....................................................................................................... 14 c) Les ajustements........................................................................................................................................... 14 5. Conclusion .......................................................................................................................... 16 Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 3/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie 1. Introduction La Tunisie a opté au milieu des années 90 pour une ouverture totale de son économie et l’établissement d’une zone de libre échange avec l’Europe, supprimant toutes les barrières tarifaires et non tarifaires de son économie et ce pour répondre à deux objectifs : construire une économie compétitive au niveau mondial et impulser ainsi la dynamique de création d’emploi. A cet effet, elle a opté pour la réforme du système de formation professionnelle pour qu’il devienne capable de répondre aux besoins des entreprises en compétences et de suivre les évolutions de ces besoins d’une part et de conférer aux jeunes une forte employabilité, d’autre part. Les Centres de Formation Professionnelle fonctionnaient grosso modo sur un modèle de Lycée et pratiquaient une formation de type scolaire dans une logique d’offre de formation, définie exclusivement par les formateurs et gérée dans un cadre strictement administratif. Le Ministère de la Formation Professionnelle et de l’emploi, chargé de la mission de réforme, a initié un processus de dialogue avec les partenaires sociaux et a opté de responsabiliser les organisations professionnelles dans le pilotage et la gestion du dispositif de formation professionnelle. En plus d’une réforme pédagogique portant sur l’ingénierie de la formation, son organisation et son évaluation, il s’est avéré nécessaire de redéfinir la gouvernance des centres de formation. La gestion partenariale des centres de formation a été pensée, définie et mise en œuvre dans ce cadre. Le nouveau mode de gouvernance du système de formation devait donc intégrer l’approche partenariale, comme il devait intégrer aussi le passage d’un système de formation piloté par l’offre de formation à un système piloté par la demande en compétences. De ce fait, la problématique de la gestion partenariale des centres de formation professionnelle s’est posée à deux niveaux : • Celui de la Maitrise d’Ouvrage. Comment décider de la création ou la restructuration des centres de formation professionnelle ? Quelles orientations donner à ces projets ? Comment les dimensionner ? • Celui de l’organisation et du mode de gestion de ces centres. La présente note donne un aperçu sur l’expérience tunisienne d’introduction d’un mode de gestion partenariale du dispositif public de formation professionnelle, les étapes de sa construction, les résultats atteints et les difficultés rencontrées.
Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 4/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie 2. Partenariat dans la maitrise d’ouvrage pour les projets de centres de formation. Pour la formation professionnelle, le maître d'ouvrage (Project Owner) est l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget qui doit lui être consacré. Il maîtrise l'idée de base du projet et représente les utilisateurs finaux, les entreprises, à qui l'ouvrage est en fin de compte destiné. Traditionnellement et pour les centres publics de formation professionnelle, la maîtrise d’ouvrage était assurée par le Ministère en charge de la formation professionnelle. C’est à lui que revenait l’initiative de créer une nouvelle institution de formation (ou restructurer une ancienne institution) ; Il en est de même pour la spécification des profils de formation à assurer et le dimensionnement quantitatif des flux de jeunes à former. Cette manière de faire introduisait des contraintes et des rigidités qui font que les formations correspondaient rarement aux besoins des entreprises en compétences, surtout lorsque celles-­‐ci sont appelées à évoluer rapidement. La saisie du besoin véritable n’est pas un processus simple et la solution de facilité qui consiste à définir les formations à partir du savoir des formateurs finissait par s’imposer. Le changement apporté à ce niveau à consisté à transférer totalement ou partiellement la maîtrise d’ouvrage des projets de formation vers les organisations professionnelles. Des formules de co-­‐maitrise d’ouvrage ou de délégation totale de maîtrise d’ouvrage ont été utilisées. Dans ce schéma, les organisations professionnelles prennent l’initiative d’exprimer un besoin en formation. Quand ces organisations n’ont pas la capacité à le faire, une assistance technique, financée par le Ministère, est mobilisée à l’effet de les accompagner dans cette définition, l’objectif étant de développer la capacité de ces organisations à bien identifier et à bien formuler les besoins des entreprises en compétences. Dans une seconde étape, l’organisation professionnelle élabore un Dossier Programme de Prescription qui définit le périmètre réel du projet à engager : les formations à engager, les référentiels de formation, les flux à former et les investissements à engager. Les projets retenus sont mis en œuvre sous le pilotage du maître d’ouvrage qui veille à ce que la mise en œuvre respecte les termes du Dossier Programme de Prescription. Le transfert de la maitrise d’ouvrage vers les organisations professionnelles ne réduit en rien les prérogatives du Ministère, mais en transforme les conditions d’exercice. La validation ou non des dossiers présentés revient au Ministère ainsi que l’accès au financement. Le Ministère assure aussi la cohérence entre les divers projets pilotés par diverses organisations professionnelles et les arbitrages éventuels entre ces projets. L’élément critique de cette approche est la capacité des organisations professionnelles à s’impliquer dans la maîtrise d’ouvrage. Cette capacité n’est pas naturelle, il a fallu la développer. Mais ce développement ne peut se faire que par l’action et l’accompagnement idoine. 3. Le cadre Partenarial et l’organisation des centres de formation. Le pilotage de la formation par les besoins en compétences des entreprises a nécessité la conception d’un nouveau cadre organisationnel pour les centres de formation professionnelle. En effet, ce mode de pilotage de exige l’implication les organisations professionnelles dans la manière de concevoir, gérer et sanctionner les formations. Il nécessite aussi l’adoption d’un mode de formation qui implique directement l’entreprise (formation en alternance ou en apprentissage) ainsi qu’une une étroite coopération pédagogique entre les Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 5/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie centres et les entreprises pour assurer la qualité pédagogique de l’apprentissage. Par conséquent, le centre doit passer d’une organisation fermée à une organisation ouverte sur son environnement économique et doit fonctionner comme une entreprise pour assurer efficacement sa mission. a) Démarche adoptée pour définir le nouveau mode d’organisation Les éléments du modèle d’organisation ont été définis de manière participative dans le cadre d’ateliers de travail regroupant les concernés. Ces ateliers ont permis de : • Mettre en lumière les principales insuffisances constatées dans les centres au vu des exigences de la réforme de la formation professionnelle. • Clarifier les concepts de la réforme et leurs implications en termes d’organisation des centres de formation • D’identifies des orientations pour la nouvelle organisation b) L’introduction de nouveaux concepts • L’Approche Client L’approche client est le passage d’une logique d’offre à une logique de demande qui implique une démarche permanente de prospection et d’identification, d’aide à l’expression des besoins du client de manière à fournir une réponse adaptée dans des conditions compétitives. Le client est celui qui a un besoin latent, ou exprimé d’acquisition de compétences par le biais de formations et/ou de services. C’est lui qui évalue en fin de compte, créant ainsi l’image de marque et conditionnant le financement qui est le reflet de la satisfaction exprimée par le bénéficiaire. Cela implique: 
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l’existence d’une fonction de relation clientèle (commerciale) comprenant notamment la prospection, l’accueil, l’information, l’orientation et le marketing pour la promotion des services du centre. Le développement d’une capacité d’adaptation, d’écoute, de veille et de réactivité de manière à répondre rapidement et efficacement aux besoins divers et multiples des clients. la création d’un climat mobilisateur du personnel. Le changement du rôle du directeur en un rôle de manager qui détient toute l’autorité nécessaire à sa conduite et qui est responsable en termes de résultats. Le changement du mode de financement et de redevabilité du centre de formation. • Le mode de Financement : Passer d’une logique budgétaire à une logique de ressources Le mode de financement doit permette et surtout favoriser le passage d’un système prestations de services assisté et passif à un système réactif et visant à satisfaire les différents besoins de plusieurs types de clients. L’ancien mode de financement, basé sur la subvention budgétaire de l’Etat, doit céder la place à un système basé sur une logique de ressources financières liées aux performances et aux résultats, même si la commande publique constitue la principale source de financement. Les ressources provenant d’activités ponctuelles (formation continue, prestations de service) ou stables (relations de partenariat) constituent la seconde source de financement. Ce mode de financement implique : Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 6/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie 
le développement de la capacité à maîtriser les coûts et la mise en place de système interne d’évaluation et d’ajustement de toutes les phases de la formation (esprit « contrôle de gestion » ). 
le développement de la capacité à réduire les coûts de la formation par l’optimisation des moyens, notamment en programmant des rentrées multiples au cours d’une année de formation, en investissant dans des équipements rigoureusement définis par les programmes, en rationalisant les investissements et en optant pour l’utilisation des NTIC et en recourant à des ressources externes notamment grâce aux réseaux 
une organisation qui permet de disposer d’une surface de contact suffisante avec le monde économique. 
La prise en en charge par le Centre de formation de la totalité des dépenses engendrées par ses diverses activités et notamment les salaires et les compléments d’investissement. • La formation avec l’entreprise ou la pédagogie de l’alternance L’implication directe et durable de l’entreprise dans la formation est une condition de la pérennité de la pertinence de la formation. En effet, le fait que l’entreprise trouve un intérêt à contribuer à la formation est un signe fort de l’existence d’un besoin et d’une opportunité d’insertion. Cette implication crée aussi un cadre à une coopération pédagogique entre les centres et les entreprises qui favorise la mise à jour régulière des contenus de la formation ainsi que la qualité des apprentissages Cette implication se traduit concrètement grâce à la pédagogie de l’alternance, où certaines compétences sont acquises en milieu de travail et d’autres en milieu de formation. Il ne s’agit de juxtaposition de périodes de stage et de périodes scolaires mais plutôt d’une stratégie coordonnée de formation, organisée de commun accord entre les deux partenaires de formation. • La gestion des ressources humaines des Centres de Formation Le mode de gestion des ressources humaines devait être adapté aux exigences de réactivité du Centre de Formation et passer d’une logique de gestion administrative centralisée à une logique de management des compétences au niveau de chaque centre de formation. Les actes de recrutement devaient être décidés, planifiés et exécutés sous la responsabilité de la direction du Centre. La formation des personnels sera systématisée dans une logique de développement et d’adaptation permanents des compétences en vue de leur adéquation avec le mode de gestion des centres. Les régimes horaires des RH seront flexibilisés dans le but d’une optimisation de leur emploi, aussi bien au niveau du Centre de Formation que celui du réseau. • Le fonctionnement en réseau Le réseau est un mode d’organisation (outils permettant aux centres de formation de fonctionner en concertation / complémentarité) qui permet de réaliser des économies aboutissant à des formations et des prestations de qualité et à moindre coût. Le réseau permet : 
la mise en commun d’informations sur les moyens matériels et humains, 
la recherche de compétences particulières afin de réaliser des activités, des formations Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 7/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie 
la recherche d’association afin de réaliser des projets et de mener des travaux de développement. 
la mise en commun d'outils de gestion, d'expériences pédagogiques, des compétences (programme) • Relations contractuelles avec la tutelle et redevabilité L’engagement réciproque tutelle/Centre se limitait à une relation hiérarchique; la nouvelle organisation se doit de mettre en place des nouveaux rapports de type « contractuels » et définir un cadre d’exercice de l’autonomie des Centres permettant le désengagement de la tutelle dans la gestion directe et opérationnelle des centres. Cela implique : 
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une organisation bien structurée, transparente et souple. une direction de Centre ayant délégation d’autorité nécessaire et responsabilité correspondante, agissant d’initiative et rendant compte de sa gestion, un système de suivi et d’évaluation performant c) Lignes directrices du nouveau modèle d’organisation et de fonctionnement Les axes du modèle concernent : 
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les structures de gestion du centre de formation L’organisation du centre de formation et la démarche qualité Le financement du centre : les sources, modalités et emploi des ressources financières Les relations avec les entreprises La redevabilité du Centre vis à vis de la tutelle et des organisations professionnelles partenaires • Les structures de gestion et d’organisation Compte tenu de l’expérience internationale d’une part et des possibilités offertes par l ’arsenal juridique tunisien d’autre part, le cadre associatif a été préconisé comme mode de gestion et d’organisation des Centres de Formation. La gestion du Centre peut être assurée par une association à but non lucratif, constituée par des représentants de la tutelle, d’entreprises et d’organisations professionnelles concernées, et dirigée par un Conseil d’administration et un Directoire. Compte tenu de la réglementation du tissu associatif, cette forme juridique permet au centre de jouir d’une autonomie pédagogique, d’une autonomie financière et d’une autonomie administrative sans qu’il ait besoin de retoucher, avant le test, le cadre juridique réglementant la formation professionnelle, ni son organisation institutionnelle. Le conseil d’administration constitue l’organe de décision du Centre de Formation. Il est composé de : 
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Représentants de la tutelle Représentants d’autres ministères concernés Représentants d’entreprises concernées Représentants des associations professionnelles Représentants des formateurs du Centre Le Directeur principal du Centre de Formation participe aux travaux du conseil d’administration. Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 8/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie Le Conseil d’Administration élit parmi ses membres un Président et nomme un Directeur Principal du Centre sur proposition de la tutelle. Sa désignation pour un mandat est confirmée et publiée par la tutelle. Le Directoire est l’organe exécutif du Centre de Formation chargé de la gestion courante et il est constitué : 
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Du Directeur principal du Centre de Formation D’un responsable de Ressources humaines D’un responsable pédagogique et de production D’un responsable financier et comptable (avec Externalisation éventuelle de certaines fonctions) D’un responsable marketing et partenariat et communication D’un responsable Qualité Cette organisation implique que les principes de management général des entreprises s’appliquent au Centre : gestion par objectif, plan d’action, indicateurs, tableaux de bord, comptabilité analytique. Le Directeur Principal est le responsable juridique, hiérarchique et fonctionnel du Centre. • Le financement du centre Le Centre doit répondre aux options stratégiques de la tutelle et à celles des secteurs économiques concernés au moyen d’un système de planification triennale et annuelle en conformité avec les plans nationaux de développement économique et social. La programmation de l’activité du Centre se fait sous forme d’un processus itératif de planification. Dans ce cadre, il est demandé aux Conseils d’Administration des Centres de soumettre un plan opérationnel et tactique pour l’année académique commençant dans l’exercice fiscal annuel suivant et pour les deux années académiques suivantes. Il s’agit de mettre en place une procédure rigoureuse permettant l’autocorrection systématique et mettant en perspective les activités des années à venir par un système de plans triennaux« glissants » Le Plan : 
Donne une prévision estimative de l’effectif des apprenants du Centre de Formation, cautionnée par son Conseil d’Administration; 
Indique les programmes de formation que le Conseil d’Administration décide de dispenser ou se propose de développer et/ou de mettre en œuvre ; 
Définit les engagements financiers proposés par le Conseil d’Administration et l’estimation des dépenses récurrentes ainsi que des rentrées financières directes prévues pour le Centre de Formation ; •
Dotations récurrentes de fonctionnement Le financement public continuera à être la principale source du financement récurrent du Centre mais se fera sur une base autre qu’une dotation budgétaire. C’est un mode de financement pluriannuel, négocié dans le cadre du système de planification (du stratégique à l’opérationnel) et qui provient des frais d’inscription en formation initiale. Les normes d’attribution sont organisées sur la base d’un ensemble d’indicateurs tels que les coûts analytiques de formation, les effectifs à inscrire, le rendement interne du centre en terme de diplômation, son taux de placement, etc.. •
Recettes non récurrentes Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 9/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie Il s’agit principalement de revenus issus d’actions payantes, autres que celles liées à des commandes publiques de formation initiale, réalisées à l’initiative du Centre de Formation pour le compte de tiers. Ils servent à augmenter les ressources du Centre de manière à réduire les coûts de revient des formations. L’apport financier « à maturité » de ces actions ne pourra être évalué en pourcentage de ressources totales qu’à l’issue de la période test. Cependant cette voie, sans jamais devenir la voie principale de financement, est appelée à se développer et à se structurer. En matière de prestation de services, le centre doit développer des « produits » qui lui sont propres en déployant ses compétences pour proposer des activités complémentaires rémunératrices avec ses ressources disponibles. Il s’agit de passer de la situation actuelle où la compétence technique reconnue est celle du « formateur-­‐
personne » à une situation où la compétence reconnue est celle du Centre. Notons que cela constitue par ailleurs une obligation de la démarche qualité. Les types de prestations du Centre concernent essentiellement : 
Le Conseil en pédagogie Le conseil en pédagogie consiste essentiellement à orienter les entreprises ou apprenants. La prestation de conseil pédagogique est à la fois complémentaire, car elle peut conduire à rentabiliser toutes les formations organisées, et distincte, car elle peut déboucher sur des programmes de formation spécifique. Il englobe des activités connexes à la formation professionnelle telles que : 
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L’élaboration de plans de formation •
La formation de Formateur (ou tuteur en entreprise) •
Le bilan de compétences •
Les Formations spécifique/personnalisée Etc. L’assistance technique Ce type de prestation peut viser à rentabiliser certains investissements matériels spéciaux en les utilisant pour les besoins d’entreprises clientes. Il peut viser aussi l’amélioration de l’image de marque du Centre par la promotion de la qualification technique de son personnel. Toutefois, la prestation de service nécessite l’élaboration d’un contrat cadre entre le Centre et sa tutelle pour éviter : •
un glissement de la vocation du Centre de la Formation vers la Prestation de service (Définition de ratios) •
la concurrence déloyale qui risque de déstabiliser le système économique local ou régional •
Dotation en Capital Les biens meubles et immeubles, les équipements et les installations du Centre restent propriété publique. Ils sont mis à disposition de l’association gestionnaire du centre. Ces biens doivent être évalués de manière objective pour permettre le calcul des coûts réels des activités du Centre, et la comptabilité de leur amortissement. Cela suppose la mise en place au niveau du centre d’une comptabilité analytique d’entreprise. Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 10/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie Ces biens sont couverts par une assurance ; et un programme d’entretien et de maintenance doit être arrêté au moment de leur mise à disposition. •
Emploi des ressources financières pour le paiement du salaire du personnel Dans l’ancien modèle, le salaire du personnel est pris en charge par l’administration centrale. La masse salariale n’est pas considérée comme une rubrique budgétaire spécifique au centre de formation. Cette façon de faire ne favorise pas le bon emploi des ressources humaines. Dans le cadre du nouveau modèle, le salaire du personnel est pris en charge par le Centre. Il en est de même des autres charges financières qui étaient prises en charge globalement par la tutelle telles que les frais de gestion du personnel, les frais d’assurance, ceux de la communication et de l’orientation ainsi que les dépenses relatives à la formation des formateurs. Dans le nouveau mode de financement, ces charges devront être assurées directement par la trésorerie du Centre. • Redevabilité La redevabilité du Centre de Formation consiste à mettre en place, dans le cadre du modèle d’organisation et de gestion du Centre, un système d’évaluation et d’information sur ses actes et résultats de gestion. Ce concept de redevabilité met en œuvre des fonctions qui doivent exister obligatoirement au niveau de l’organisation du centre et de ses interfaces. Il s’agit notamment d’une comptabilité performante, d’un suivi des apprenants et des diplômés, d’un tableau de bord pédagogique et financier, d’un système de management par les résultats et d’un système d’informations accessible et transparent. Dans le cadre de la redevabilité un audit formalisé est le complément indispensable du Contrat programme, du plan triennal glissant et du plan annuel dont les éléments traduisent les moyens mis à la disposition du centre et les résultats attendus de lui. L'audit sera effectué par un consultant externe à l'initiative et suivant les normes fixées par la tutelle. L’audit est général et couvre les volets financiers, pédagogiques et de Qualité. Le directeur du Centre de Formation peut organiser d'initiative un système d'audit interne transversal qui ne pourra que faciliter l'audit général. Cet Audit externe a posteriori, sera réalisé à une fréquence raisonnable à déterminer, et au moins une fois l'an, lors de la remise des comptes annuels et du nouveau plan opérationnel annuel. Il peut être complété par un audit par coup de sonde décidé à la discrétion de la tutelle. • Relations du Centre avec son environnement économique La relation entre le Centre de formation et son environnement économique touche toutes les activités du Centre (formation initiale, formation continue, prestation de services, conseil). Pour répondre aux exigences de la réactivité, Cette relation doit être de type « client – fournisseur » qui partage les enjeux. En effet, d’une part, le financement du Centre est conditionné directement (commande privée) et indirectement (commande publique) par l’étendue de ses relations avec son environnement économique, d'autre part, l'entreprise, étant partie prenante et ayant investi sous différentes formes dans le parcours de formation des apprenants, souhaite bénéficier du "produit diplômé final" Pour la formation initiale, le placement en entreprise doit être un choix raisonné et conséquence des attentes des entreprises. L’insertion est en effet un processus à enclencher pendant la formation initiale et encouragé tout au long du séjour de l'apprenant dans le Centre de Formation. Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 11/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie Pour la formation continue, nous sommes à une époque où les formations et les stages « catalogue » est révolue. Ce que l’entreprise recherche aujourd’hui, c’est une formation qui réponde à ses besoins spécifiques, une formation qui, construite sur une analyse des besoins de l’entreprise et de son personnel, inscrite dans son plan de formation, satisfaisant son cahier des charges, se concrétise par un véritable retour sur investissement. Répondre aux besoins à court terme des entreprises en qualification et compétences professionnelles (formations initiales et continues) correspond à l’activité "commerciale" du Centre basée sur un marketing intégrant obligatoirement une fonction « veille » sur les évolutions des besoins. Pour un horizon plus large, le Centre doit stimuler la prospective en matière d'évolution des métiers et besoins en qualification, avec la collaboration des associations et fédérations professionnelles. La cellule « Relation avec l’entreprise » fait la promotion du Centre par une information et une image valorisant la formation professionnelle. Elle produit à cet effet des supports d’information appropriés destinés aux jeunes, aux familles et aux entreprises et relatives aux métiers, formations et services offerts par le Centre. A cet effet, elle élabore un plan marketing de manière à: •
Mettre en place un système d’évaluation de l’impact des services rendus en vue de leur adaptation continue (politique produit) •
Mettre en place une stratégie de communication et de promotion des services rendus par le Centre de Formation (politique de promotion) •
Mettre en place une stratégie de positionnement sur le marché pouvant s’articuler autour du réseau des Centre de Formation et à terme des réseaux plus larges •
Assurer une fonction de relation clientèle •
Développer une capacité d’adaptation, d’écoute et de réactivité •
Véhiculer une Culture d’entreprise : •
Adopter un système de calcul des coûts réels permettant de tracer une politique de prix d) Démarche qualité Les processus qui traduisent la gestion pédagogique, administrative et financière d’un centre de formation ont été formalisés sous forme graphique et textuelles et déclinés en modes opératoires. Huit processus clés d’organisation et de fonctionnement d’un centre de formation professionnelle ont ainsi définis:
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Manager le Centre de formation Gérer les finances Assurer les moyens généraux Gérer les ressources humaines Développer les formations Organiser les formations Réaliser les formations Manager la qualité Ces 8 processus ont été complétés par un Référentiel National Qualité de la Formation Professionnelle (RNQFP) qui permet de mesurer avec des indicateurs chiffrés le degré d’application de chaque processus. Ce référentiel constitue un guide qui sert à faire progresser l’implantation du nouveau modèle d’organisation et de fonctionnement dans les centres de formation professionnelle. Il s’appuie sur la norme ISO 9001 pour définir les exigences du système de management de la qualité et prépare de ce fait les établissements de formation qui souhaitent acquérir une reconnaissance à s’engager sur la voie de la certification ISO 9001.
Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 12/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie 4. Mise en œuvre, ajustements et obstacles. a) Les freins à la mise en œuvre du modèle La définition du Modèle d’Organisation et de Fonctionnement des Centres de Formation Professionnelle a été achevée en 2001 et le RNQFP élaboré en 2003. Son implantation a démarré dans 4 centres pilotes avec les ème
dernières phases de son élaboration. Le 10 plan (2002-­‐2006) prévoyait la généralisation progressive de sa mise en œuvre, la restructuration de l’Agence Tunisienne de la Formation Professionnelle et la publication des textes juridiques d’accompagnement. Cependant et à partir de 2002, une série de difficultés a freiné la dynamique d’implantation de ce modèle dans les centres de formation professionnelle sans l’arrêter totalement. • L’instabilité institutionnelle La première difficulté est due à l’instabilité du Ministère en charge de la Formation Professionnelle. En 2002, la formation professionnelle a quitté le Ministère de l’Emploi pour être rattaché au Ministère de l’Education avant d’y revenir début 2010. Ces changements ont provoqué à chaque fois une période transitoire et un changement de priorité qui ont relégué au second plan l’élaboration des textes juridiques nécessaires à l’institutionnalisation du nouveau modèle d’organisation des centres de formation. • Le décalage entre le mode de gestion des centres et celui de leur tutelle La seconde difficulté provient de la non mise en œuvre de la restructuration de l’Agence Tunisienne de la Formation Professionnelle (ATFP) qui est restée dans une logique de gestion centralisée des centres de formation. Une délégation de pouvoir a été certes donnée en 2002 par le Directeur Général de l’ATFP aux directeurs des centres qui s’engageaient dans la phase pilote d’implantation du modèle d’organisation, mais elle leur a été retirée en 2008 par son successeur. En 2011, la tendance à la délégation de pouvoir a repris de nouveau. • La faible capacité des organisations professionnelles La troisième difficulté est due à l’insuffisance dans l’implication de certaines branches professionnelles. Seuls cinq secteurs sont relativement impliqués dans le partenariat autour de la formation professionnelle : l’électricité et l’électronique, le tourisme, le bâtiment et travaux publics, l’industrie des matériaux de construction, l’agriculture et la pêche. Dans ces secteurs, les fédérations professionnelles se distinguent par l’existence d’une structure dédiée à la capitalisation du savoir faire en matière de partenariat dans la formation professionnelle. • Les difficultés à mettre en œuvre correctement la formation avec l’entreprise La quatrième difficulté provient du manque de savoir-­‐faire dans l’organisation et la mise en œuvre de la formation avec l’entreprise aussi bien du côté des formateurs que des entreprises. Ce savoir-­‐faire ne peut être réellement acquis que par la pratique et le coaching. Or peu de formateurs ont pu réellement bénéficier d’un accompagnement consistant pour l’acquisition de ce savoir-­‐faire. De ce fait, la mise en œuvre de la formation avec l’entreprise a souffert de pratiques déviantes dues à la non-­‐appropriation par les formateurs de plusieurs aspects de ce mode de formation et parfois même la non compréhension de ses objectifs. Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 13/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie b) Les facteurs favorables à la mise en œuvre du modèle Malgré les difficultés signalées plus haut, près de la moitié des centres de formation professionnelle ont atteint en 2010 un seuil de 70% de conformité au modèle. (60 centres sur 135). Le niveau de conformité est évalué régulièrement sur la base du Référentiel National de Qualité de la Formation Professionnelle. Vingt centres sont déjà certifiés ISO 9000 V2000. La première vague de centres ayant obtenu cette certification en 2007 ont repassé avec succès le second audit en 2010. Des facteurs favorables sont derrière cette continuité. • Une stratégie de réforme robuste Le premier facteur favorable est la robustesse de la stratégie qui sous-­‐tend la réforme et qui a défini les exigences de la réforme de la formation professionnelle à partir de ceux de l’économie et de l’emploi. Les périodes transitoires dues aux changements ministériels ont causé des retards mais jamais un changement durable dans les orientations. • L’atteinte de la « masse critique » de réformes dans certains centres de formation Le second facteur favorable est l’exemplarité des centres qui se sont engagés dans l’implantation du modèle et qui ont atteint le stade de la certification. Un point de non retour a été atteint au niveau du personnel de ces centres. Ces centres sont arrivés à un stade où ils peuvent supporter les perturbations passagères. • L’aura de la certification ISO 9000 La stratégie d’implantation du nouveau modèle d’organisation a prévu d’amener les centres de formation à une double certification : une certification-­‐métier par rapport au Référentiel National de Qualité de la Formation Professionnelle et une certification-­‐organisation par rapport à la norme ISO 9000. Cette deuxième certification, qui concerne aussi les entreprises économiques, bénéficie d’une large communication au niveau national. Cette communication s’est avéré positive pour la dynamique d’implantation du nouveau modèle d’organisation et a permis le maintien du cap malgré l’instabilité institutionnelle. • L’apport des bailleurs de fonds Le quatrième facteur favorable est l’action des bailleurs de fonds, notamment celle de l’Agence Française de Développement. L’AFD conditionne son financement par la mise en place du modèle d’organisation dans les centres financés et appuie le développement de la capacité des organisations professionnelles à s’impliquer dans la formation professionnelle et notamment à prendre en charge les études préalables de définition des besoins des entreprises et à superviser la réalisation des projets de centres de formation. c) Les ajustements Le modèle n’a pas été implanté tel qu’il a été conçu dans son intégralité. Les principaux écarts concernent le statut des centres de formation et le mode de leur financement. Les centres sont encore considérés comme établissements auxiliaires de l’Agence de la Formation Professionnelle. Leur Conseil est davantage consultatif que décisionnel bien que cela dépende beaucoup des personnes qui le composent. Ils n’ont pas acquis de ce fait tous les outils d’une bonne réactivité. Les centres continuent à être financés sur une base budgétaire classique non reliée de manière évidente aux objectifs et résultats et le personnel continue à être payé par l’agence centrale. Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 14/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 15/16 -­‐ Triennale de l’éducation et formation en Afrique – ADEA 2012 La gestion partenariale des Centres de Formation Professionnelle en Tunisie 5. Conclusion Avec un temps de mise en œuvre et d’observation assez long, l’expérience tunisienne en matière de gestion partenariale du dispositif de la formation professionnelle est riche en enseignements. Des succès certains ont pu être enregistrés, mais des obstacles sont apparus dans la phase de définition de ce mode de gouvernance et surtout dans la phase de sa mise en œuvre. Des solutions ont pu être trouvées, mais pas toujours ou pas toujours de manière pérenne. Après une quinzaine d’années, le paysage de la formation professionnelle a certes changé mais le processus n’est pas totalement stabilisé. La révolution tunisienne vient de créer un nouveau contexte qui offre à la fois des opportunités et des risques. Les opportunités viennent du fait que la réforme de la formation professionnelle en Tunisie était en avance sur les réformes politiques. Les problématiques de la bonne gouvernance, de l’efficience de la gestion publique et la priorité à l’emploi constituaient les fondements de la réforme de la formation dont la mise en œuvre a souffert de l’avance qu’elle avait par rapport au reste de l’action publique. Le cadre juridique n’a pas pu évoluer au rythme de la réforme pédagogique du fait de l’inertie, volontaire ou non, des autres ministères qui n’évoluaient pas dans le même cadre logique. Sous cet angle, la révolution offre un contexte favorable à la poursuite de la mise en œuvre de la réforme dans toutes ses composantes et son approfondissement. Les risques se situent au niveau de la bonne perception des acquis et de l’évaluation des insuffisances. La difficulté résidera dans la distinction entre les effets dus aux choix de ceux dus conditions exogènes de mise en œuvre. Sous-­‐thème 2 : Développement des compétences techniques et professionnelles tout au long de la vie pour une croissance socio-­‐économique durable de l'Afrique -­‐ 16/16 -­‐