Business Performance et controlling financier

RECHNUNGSWESEN
Reiner Fickert, Business Performance und Finanzcontrolling
19 Siehe dazu z.B. die KPMG Untersuchung bei
100 Unternehmen des DAX.
20 Siehe die Ergebnisse der Research Projects
der Harvard Business Review (2001).
21 Siehe Fickert/Geuppert/Künzle (2003).
22 Finanzorientierte Cockpits können vielfältig
zur Kommunikation wesentlicher Unternehmensentwicklungen eingesetzt werden, wie
z. B. zur Beurteilung der «Kunden-Performance», siehe Fickert/Künzle (2004).
23 In abgewandelter Form wird diese Grösse zur
Ermittlung der «Dynamischen Verschuldung»
verwendet. Dabei wird anhand der Kennzahl
«Fremdkapital/Cash-Flow» festgestellt, wie
viele Perioden es dauern würde, bis das
Fremdkapital durch den Cash-Flow zurückbezahlt werden könnte. Als Cash-Flow wird
dabei der operative Cash-Flow oder ein (zu
definierender) «Freier Cash-Flow» verwendet.
24 Siehe Drucker (1974), S. 440: «… The ability
to produce measuring information will make
possible effective self-control; and if so used,
it will lead to a tremendous advance in the effectiveness and performance of management.
But if this new ability is abused to impose control on managers from above, the new technology will inflict incalculable harm by demoralizing management and by seriously lowering the effectiveness of managers.»
25 Simons, R. (1995, 2000).
26 Dies bestätigt auch eine Untersuchung von
Ernst & Young (2003).
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RESUME
Business Performance et controlling financier
Afin d’améliorer le pilotage et les performances de l’entreprise, on observe
dans diverses disciplines de l’économie d’entreprise et dans la pratique un
besoin croissant en nouveaux «Business Metrics» perfectionnés. Le point
de départ de cette évolution a été la redécouverte, au milieu des années 80,
de l’approche de la «Shareholder
Value» qui exige la prise en compte
globale de la totalité des coûts de capital pour évaluer l’entreprise. De
nombreux modèles ont été développés les années suivantes avec des
termes et des recommandations divers. Etant donné que, pour être efficace, la gestion financière d’une entreprise doit également assurer la pérennité de celle-ci, un instrument adapté
pour définir une stratégie structurée et
son application, le «Balanced Scorecard», avait été présenté au début des
années 90. De nombreuses entreprises
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se sont intéressées à l’approche de la
gestion orientée valeur et aux Scorecards qu’elles ont introduits ensuite.
Depuis, des analyses ont présenté des
résultats très nuancés sur l’application
concrète de modèles orientés valeur et
de Scorecards. Ces résultats montrent
que les entreprises donnent plutôt la
préférence à des principes traditionnels de mesure et d’évaluation de la
performance et retournent même à
ces modèles. Les raisons à cela sont en
partie la complexité des nouvelles approches et la constatation que les résultats peuvent être influencés.
Ces constatations ne signifient toutefois pas qu’il faut prendre ses distances
par rapport aux principes modernes
de la gestion orientée valeur. Bien au
contraire, car avec le «Value Based
Management», on applique, au niveau
de la gestion financière globale et des
sous-domaines, un principe économique qui est utilisé depuis longtemps
déjà dans la comptabilité analytique
traditionnelle qui frappe les prix de revient d’intérêts calculés. Grâce à leurs
multiples possibilités de préparation
et de communication de données, les
instruments du Business Performance
Management sont en mesure de livrer
des informations de gestion beaucoup
plus rapidement. Les conditions pour
une application réussie sont toutefois
la prise en compte des conséquences
sur le comportement des responsables
de gestion induites par les instruments
de Performance Management. La
transparence et la clarté des instruments de mesure sont une priorité absolue. A cela s’ajoute qu’une mise en
relation constante avec les «Businesss
Basics» et une marge de participation
adéquate pour les collaborateurs doivent être aménagées.
RF/AFB
L’Expert-comptable suisse 9/04