Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung

Transcription

DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde einer
Doktorin der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Antje Linser
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Roman Boutellier
und
Prof. Dr. Reiner Fickert
Dissertation Nr. 2987
D-Druck-Spescha, St. Gallen 2005
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der
vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen
Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 11. November 2004
Der Rektor:
Prof. Dr. Peter Gomez
Vorwort
Auslösendes Moment der Arbeit war der Wunsch, nach dem Maschinenbaustudium betriebswirtschaftliche Kenntnisse an der Universität St. Gallen zu erlangen. Themengebend
war meine Tätigkeit in Instandhaltung und Controlling bei Crossair und Swiss International Air Lines.
Zum Gelingen der Arbeit trugen verschiedene Personen bei, von denen ich einigen namentlich danken möchte.
Fördernd und fordernd haben mich Prof. Dr. Roman Boutellier als Referent und Prof.
Dr. Reiner Fickert als Korreferent begleitet. Ihre Hinweise und ihre Kritik schätzte ich
sehr, ihnen gilt mein erster Dank.
Franz Meyer brachte mich an Bord der Crossair. Er und meine weiteren Vorgesetzten Arlette Jost, Chris Wills und Ulf Weber unterstützten die Arbeit und ermöglichten die berufsbegleitende Dissertation. Dafür möchte ich Ihnen herzlich danken.
Den Part des Gegenlesers, konstruktiven Kritikers und Diskussionspartners übernahm
mein Kollege Andreas Loehrl. Ihm möchte ich für sein zeitintensives, fachlich wertvolles
und motivierendes Engagement danken.
Während der ganzen Zeit konnte ich auf die Unterstützung und das Vertrauen in mich
durch meine Eltern und meine Schwester zählen. Sie gaben mir den nötigen Rückhalt, das
Dissertationsprojekt durchzuführen und mit ihm wichtige Erkenntnisse und wertvolle Erfahrungen zu sammeln. Dafür danke ich Ihnen von ganzem Herzen. Ihnen widme ich
diese Arbeit.
Grenzach-Wyhlen, im März 2005
Antje Linser
Inhaltsübersicht
Inhaltsübersicht..........................................................................................................I
Inhaltsverzeichnis....................................................................................................III
Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................VII
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ IX
1 Einführung ............................................................................................................1
1.1 Problemstellung .................................................................................................................... 1
1.2 Zielsetzung............................................................................................................................. 9
1.3 Forschungstheoretischer Hintergrund............................................................................... 9
1.4 Aufbau der Arbeit...............................................................................................................12
2 Grundlagen.......................................................................................................... 14
2.1 Rahmenbedingungen der Flugzeuginstandhaltung ........................................................14
2.2 Funktion und Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung ...................................................30
2.3 Organisation der Flugzeuginstandhaltung.......................................................................41
2.4 Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung .........................................................50
2.5 Performance Measurement ...............................................................................................68
2.6 Zusammenfassung ..............................................................................................................71
II
Verzeichnisse
3 Performance Measurement-Bausteine für die Flugzeuginstandhaltung .......... 72
3.1 Wertfaktorenmodell ........................................................................................................... 72
3.2 Kostenrechnung.................................................................................................................. 88
3.3 Planung und Berichte......................................................................................................... 92
3.4 Zusammenfassung.............................................................................................................. 98
4 Fallstudie ...........................................................................................................100
4.1 Unternehmen .................................................................................................................... 100
4.2 Planung .............................................................................................................................. 100
4.3 Umsetzung und Überwachung ....................................................................................... 123
4.4 Anpassung ......................................................................................................................... 134
4.5 Zusammenfassung............................................................................................................ 138
5 Zusammenfassung und Ausblick......................................................................140
Literatur...................................................................................................................142
Anhang ....................................................................................................................157
Verzeichnisse
III
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht..........................................................................................................I
Inhaltsverzeichnis....................................................................................................III
Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................VII
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ IX
1 Einführung ............................................................................................................1
1.1 Problemstellung .................................................................................................................... 1
1.2 Zielsetzung............................................................................................................................. 9
1.3 Forschungstheoretischer Hintergrund............................................................................... 9
1.4 Aufbau der Arbeit...............................................................................................................12
2 Grundlagen.......................................................................................................... 14
2.1 Rahmenbedingungen der Flugzeuginstandhaltung ........................................................14
2.1.1 Sicherheit im Zivilluftverkehr ...................................................................................14
2.1.2 Kosten im Zivilluftverkehr........................................................................................22
2.2 Funktion und Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung ...................................................30
2.2.1 Funktion der Flugzeuginstandhaltung .....................................................................30
2.2.2 Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung ....................................................................33
2.2.2.1 Kernaufgaben der Flugzeuginstandhaltung:
Instandhaltungsdurchführung, -planung und -aufzeichnung ................... 33
2.2.2.2 Dispositive Aufgaben in der Flugzeuginstandhaltung: Bereitstellung
von Infrastruktur, Unterlagen, Personal und Material............................... 36
2.2.2.3 Weitere Aufgaben in der Flugzeuginstandhaltung:
Qualitätssicherungssystem, Betriebshandbuch, Ereignismeldung ........... 40
IV
Verzeichnisse
2.3 Organisation der Flugzeuginstandhaltung....................................................................... 41
2.3.1 Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung...................................................... 42
2.3.2 Prozessmodell der Flugzeuginstandhaltung............................................................ 45
2.4 Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung......................................................... 50
2.4.1 Finanzielle Kennzahlen.............................................................................................. 50
2.4.2 Nicht-finanzielle Kennzahlen ................................................................................... 59
2.5 Performance Measurement ............................................................................................... 68
2.5.1 Performance Measurement und Performance Management ................................ 68
2.5.2 Performance Measurement und traditionelle Leistungsmessung......................... 69
3 Performance Measurement-Bausteine für die Flugzeuginstandhaltung .......... 72
3.1 Wertfaktorenmodell ........................................................................................................... 72
3.1.1 Gesamtkapitalrendite als Ausgangspunkt der Wertfaktorenbestimmung........... 74
3.1.2 Umsatzbeeinflussende Faktoren: Sicherheit, Zuverlässigkeit,
Flugzeugerscheinung, Bodenzeit............................................................................ 75
3.1.3 Aufwandbeeinflussende Faktoren ............................................................................ 78
3.1.4 Instandhaltungsereignisse als grundlegender Treiber ............................................ 84
3.1.5 Zentraler Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung.................................................... 85
3.1.6 Wertfaktorenzusammenhänge zwischen Instandhaltung und
Fluggesellschaft......................................................................................................... 87
3.2 Kostenrechnung.................................................................................................................. 88
3.2.1 Kostengliederung der IATA PPMWG .................................................................... 89
3.2.2 Kostenrechnungsstruktur für die Flugzeuginstandhaltung................................... 90
3.3 Planung und Berichte......................................................................................................... 92
3.3.1 Planung ........................................................................................................................ 93
3.3.2 Berichte ........................................................................................................................ 96
Verzeichnisse
V
4 Fallstudie ........................................................................................................... 100
4.1 Unternehmen.....................................................................................................................100
4.2 Planung...............................................................................................................................100
4.2.1 Strategieoperationalisierung.....................................................................................101
4.2.2 Budgetierung .............................................................................................................105
4.2.2.1 Mengenplanung................................................................................................. 105
4.2.2.2 Personalplanung................................................................................................ 108
4.2.2.3 Umsatzplanung ................................................................................................. 110
4.2.2.4 Aufwandplanung............................................................................................... 112
4.2.2.5 Investitionsplanung .......................................................................................... 116
4.2.2.6 Finanz- und Steuerplanung.............................................................................. 117
4.2.3 Planberichte ...............................................................................................................118
4.2.4 Zusammenfassung der Planung..............................................................................123
4.3 Umsetzung und Überwachung .......................................................................................123
4.3.1 Umsetzung.................................................................................................................124
4.3.2 Ergebnisanalyse mit Berichten................................................................................124
4.3.2.1 Strategiekarte ..................................................................................................... 125
4.3.2.2 Finanzcockpit .................................................................................................... 126
4.3.2.3 ROA-Analyse .................................................................................................... 129
4.3.2.4 Betriebsabrechnungsbogen.............................................................................. 130
4.3.2.5 Leistungscockpit ............................................................................................... 131
4.3.3 Interpretation der Ergebnisanalyse.........................................................................133
4.3.4 Zusammenfassung der Umsetzung und Überwachung.......................................134
4.4 Anpassung..........................................................................................................................134
4.4.1 Zeitliche Problemverschiebung: Verschiebung von Schulungen .......................134
4.4.2 Problemverschiebung auf Intervenierende: Fremdpersonal...............................136
4.4.3 Ursächliche Problemlösung: Schulung eigener Mitarbeiter ................................137
4.4.4 Zusammenfassung der Anpassung.........................................................................137
VI
Verzeichnisse
4.5 Zusammenfassung............................................................................................................ 138
5 Zusammenfassung und Ausblick......................................................................140
Literatur...................................................................................................................142
Anhang ....................................................................................................................157
Verzeichnisse
VII
Abkürzungsverzeichnis
A.
Abschr.
AEA
AH
a.o.
ASK
ATA
ATK
AV
BE
bzgl.
bzw.
CASK
CFROS
D
EASA
EAT
EBIT
EBITDA
EBT
Ed.
EDV
EU
EUR
EVA
FAA
FH
FL
FZ
Hrsg.
IATA
ICAO
IE
IH
KFZ
KP
Auflage
Abschreibungen
Association of European Airlines
Arbeitsstunde
ausserordentlich
angebotene Sitzkilometer
Air Transport Association of America
angebotene Tonnenkilometer
Anlagevermögen
Betriebseinrichtung
bezüglich
beziehungsweise
Cost per Available Seat Kilometer
Cash Flow Return On Sales
Tage
European Aviation Safety Agency
Earnings After Taxes
Earnings Before Interest and Taxes
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation
Earnings Before Taxes
Edition
elektronische Datenverarbeitung
Europäische Union
Euro
Economic Value Added
Federal Aviation Administration
Flugstunde
Flüge
Flugzeug
Herausgeber
International Air Transport Association
International Civil Aviation Organisation
Instandhaltungsereignis
Instandhaltung
Kraftfahrzeug
Komponente
VIII
LM
LTA
MTBF
MTBR
MTBUR
n.n.
ord.
POS
PPMWG
RASK
ROA
ROE
ROS
RPK
RT
S.
SLF
TW
u.a.
UNSOAP
USD
vgl.
VT
Verzeichnisse
Line Maintenance
Lufttüchtigkeitsanweisung
Mean Time Between Failure
Mean Time Between Unscheduled Removals
Mean Time Between Unscheduled Removals
nomen nescio (Name unbekannt)
ordentlich
Personalpositionen
Production Performance Measurement Work Group
Revenue per Available Seat Kilometer
Return On Assets
Return On Equity
Return On Sales
Revenue per Passenger Kilometer
reparaturfähige Ersatzteile
Seite
Sitzladefaktor
Triebwerk
und andere
Universal Safety Oversight Audit Programme
US Dollar
vergleiche
Verbrauchsteile
Verzeichnisse
IX
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verspätungsursachen ............................................................................................. 2
Abbildung 2: Zielsystem der Flugzeuginstandhaltung .............................................................. 6
Abbildung 3: Entwicklung der Instandhaltungsbranche .......................................................... 7
Abbildung 4: Relevanz der Arbeit.............................................................................................. 10
Abbildung 5: Forschungsrahmen............................................................................................... 11
Abbildung 6: Forschungsprozess............................................................................................... 12
Abbildung 7: Aufbau der Arbeit ................................................................................................ 13
Abbildung 8: Sicherheitsstatistik ................................................................................................ 14
Abbildung 9: Sicherheitsbestimmungen der Zivilluftfahrt ..................................................... 17
Abbildung 10: Kostenklassifizierung für Fluggesellschaften ................................................. 23
Abbildung 11: Variable und fixe Betriebskostenanteile .......................................................... 24
Abbildung 12: Stückkosten von Fluggesellschaften ................................................................ 26
Abbildung 13: Geschäftszyklus – Systemdarstellung .............................................................. 28
Abbildung 14: Wertschöpfungskette Flugreise ........................................................................ 29
Abbildung 15: Abnutzung und Instandhaltung ....................................................................... 31
Abbildung 16: Instandhaltungsereignisse.................................................................................. 34
Abbildung 17: Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung.............................................. 43
Abbildung 18: Prozessmodell Flugzeuginstandhaltung .......................................................... 45
Abbildung 19: Streckenlänge und Instandhaltungskosten...................................................... 52
Abbildung 20: ATA-System-Kostenanteile .............................................................................. 56
Abbildung 21: Technische Abflugzuverlässigkeit, Passagierverspätungsstunden ............... 61
Abbildung 22: Performance Management und Performance Measurement........................ 69
Abbildung 23: Traditionelle Leistungsmessung und Performance Measurement............... 70
Abbildung 24: Gesamtkapitalrendite und Teilmodelle ........................................................... 74
Abbildung 25: Sicherheit ............................................................................................................. 75
Abbildung 26: Zuverlässigkeit .................................................................................................... 76
Abbildung 27: Flugzeugerscheinung ......................................................................................... 77
X
Verzeichnisse
Abbildung 28: Bodenzeit ............................................................................................................ 77
Abbildung 29: Material- und Dienstleistungsaufwand............................................................ 79
Abbildung 30: Personalaufwand ................................................................................................ 80
Abbildung 31: Abschreibungen.................................................................................................. 81
Abbildung 32: Verbrauchsteilevorrat ........................................................................................ 82
Abbildung 33: Reservetriebwerke und reparaturfähige Ersatzteile ....................................... 83
Abbildung 34: Immobilien, Betriebseinrichtungen, KFZ, Software..................................... 84
Abbildung 35: Instandhaltungsereignisse ................................................................................. 85
Abbildung 36: Zentraler Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung ........................................... 86
Abbildung 37: Instandhaltungsleistung als Wertfaktor einer Fluggesellschaft .................... 88
Abbildung 38: Gliederung der Instandhaltungskosten nach IATA PPMWG..................... 90
Abbildung 39: Kostenrechnungsstruktur ................................................................................. 91
Abbildung 40: Verrechnung der indirekten Kosten................................................................ 92
Abbildung 41: Planung................................................................................................................ 94
Abbildung 42: Berichte................................................................................................................ 97
Abbildung 43: AIRTEC Organigramm .................................................................................. 100
Abbildung 44: AIRTEC Strategiekarte ................................................................................... 101
Abbildung 45: AIRTEC Strategische Zielmessgrössen ........................................................ 103
Abbildung 46: AIRTEC Zielmessgrössendefinition ............................................................. 104
Abbildung 47: AIRTEC Strategische Zielgrössen und -werte............................................. 104
Abbildung 48: AIRTEC Mengenplanung: Instandhaltungsereignisse................................ 106
Abbildung 49: AIRTEC Mengenplanung: Arbeitsstunden Produktion ............................. 107
Abbildung 50: AIRTEC Mengenplanung: A-Verbrauchsteile............................................. 108
Abbildung 51: AIRTEC Personalplanung.............................................................................. 109
Abbildung 52: AIRTEC Umsatzplanung: Umsatz ................................................................ 111
Abbildung 53: AIRTEC Umsatzplanung: Umsatzminderungen......................................... 112
Abbildung 54: AIRTEC Umsatzplanung: Zahlungen........................................................... 112
Abbildung 55: AIRTEC Planung des Materialaufwands...................................................... 113
Abbildung 56: AIRTEC Planung des Materialaufwands: Einkauf und Zahlungen .......... 114
Verzeichnisse
XI
Abbildung 57: AIRTEC Planung des Personalaufwands ..................................................... 114
Abbildung 58: AIRTEC Planung des Dienstleistungsaufwands ......................................... 115
Abbildung 59: AIRTEC Planung des übrigen Aufwands..................................................... 116
Abbildung 60: AIRTEC Planung der Rückstellungen .......................................................... 116
Abbildung 61: AIRTEC Investitionsplanung......................................................................... 117
Abbildung 62: AIRTEC Finanz- und Steuerplanung............................................................ 118
Abbildung 63: AIRTEC Buchungssätze ................................................................................. 118
Abbildung 64: AIRTEC Plan-Erfolgsrechnung..................................................................... 119
Abbildung 65: AIRTEC Plan-Cash Flow Rechnung ............................................................ 120
Abbildung 66: AIRTEC Plan-Bilanz ....................................................................................... 120
Abbildung 67: AIRTEC Annahmen Plan-Betriebsabrechnungsbogen .............................. 121
Abbildung 68: AIRTEC Plan-Betriebsabrechnungsbogen................................................... 122
Abbildung 69: AIRTEC Strategiekarte Ist.............................................................................. 125
Abbildung 70: AIRTEC Finanzcockpit Teil 1: Finanzberichte ........................................... 126
Abbildung 71: AIRTEC Finanzcockpit Teil 2: Finanzkennzahlen ..................................... 128
Abbildung 72: AIRTEC Gesamtkapitalrendite...................................................................... 129
Abbildung 73: AIRTEC Betriebsabrechnungsbogen............................................................ 130
Abbildung 74: AIRTEC Leistungscockpit.............................................................................. 132
Abbildung 75: AIRTEC Anpassung: Verschiebung von Schulungen ................................ 135
Abbildung 76: AIRTEC Anpassung: Einstellung von Fremdpersonal .............................. 136
1
Einführung
In den nächsten Abschnitten werden die Problemstellung als Ausgangspunkt der Arbeit
und die daraus folgende Zielsetzung vorgestellt sowie Forschungsrelevanz, -rahmen und vorgehen und der Aufbau der Arbeit beschrieben.
1.1
Problemstellung
Die zivile1 Flugzeuginstandhaltung operiert heute in einem durch das Endprodukt “Flugreise“ bestimmten mehrdimensionalen Zielsystem mit den Eckpunkten Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit und Kosten.
Die im Verlauf der Zeit ständig verbesserte Sicherheit2 ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Zivilluftverkehr.3 Sie basiert auf abgestimmten Richtlinien auf globaler, regionaler, nationaler und Unternehmensebene.4 Ein zentraler Punkt ist die Lufttüchtigkeit
der eingesetzten Fluggeräte. Die Sicherheitsbestimmungen verlangen die Erhaltung der
Lufttüchtigkeit eines Flugzeugs als Voraussetzung für dessen Verkehrszulassung. Dies
wiederum setzt eine den gültigen Regelungen entsprechende Instandhaltung voraus. Für
den sicheren Betrieb von Flugzeugen ist die Instandhaltung unabdingbar,5 Sicherheit wird
damit zum übergeordneten Ziel der Flugzeuginstandhaltung. Da ihre einheitliche Gewährleistung heute vorausgesetzt wird6, stellt sie eine Muss-Produktkomponente einer
1
2
3
4
5
6
Die Arbeit bezieht sich auf den zivilen, öffentlichen, gewerblichen Personenlinienluftverkehr, kurz als Zivilluftverkehr bezeichnet.
siehe Pompl (2002), S. 27 für die Abgrenzung unterschiedlicher Erscheinungsformen des Luftverkehrs
Im Zivilluftverkehr fallen unter den Begriff Sicherheit zwei Aspekte, die im Englischen auch sprachlich unterschieden werden: “safety“ ist “the taking of precautions against accidents of any kind, either by preventing the
occurrence or by trying to minimize their effect” (Groenewege (1996), S. 497), “security“ ist “a combination of
measures and human and material resources intended to safeguard civil aviation against acts of unlawful interference” (Groenewege (1996), S. 499). Sicherheit im Zivilluftverkehr beinhaltet somit sowohl die Vermeidung von
Unfällen als auch den Schutz vor unrechtmässigen Handlungen. Die Flugzeuginstandhaltung spielt bei der Unfallvermeidung eine zentrale Rolle. In den folgenden Ausführungen steht Sicherheit für den englischen Begriff
“safety”
„Safety and security are air transport’s top priorities. Without public confidence that flying is safe and secure, there is no future for our industry.“ IATA Director General, Aerospace Forum Asia, Hong Kong, 09.10.2002, zititert in IATA (2003a), S. 9
siehe Abschnitt 2.1.1
Die Instandhaltung entspricht einer formalen Voraussetzung für die Sicherheit. Neben der Instandhaltungsqualität beeinflussen laut Untersuchungen des US-amerikanischen General Accounting Office auch Faktoren wie die
finanzielle Stabilität, die Einstellung des Managements und die Kompetenz des Cockpitpersonals den sicheren
Flugbetrieb einer Fluggesellschaft.
General Accounting Office: Aviation safety – measuring how safely individual airlines operate. GAO/RECD-8861. Washington 1988 und General Accounting Office: Aviation safety – new airlines illustrate long standing
problems in FAA’s inspection programme. GAO/RECD-97-2. Washington 1996, zitiert in Rhoades/Waguespack (2000), S. 87
vgl. EU (2002), S. 1: “Im Bereich der Zivilluftfahrt sollte für die europäischen Bürger ein einheitliches und hohes
Schutzniveau jederzeit gewährleistet sein; (…)“
2
Einführung
Flugreise dar und ist damit uninteressant für Differenzierungsstrategien von Fluggesellschaften.7
Zuverlässigkeit im Flugbetrieb beinhaltet die Einhaltung des Flugplans hinsichtlich Regelmässigkeit und Pünktlichkeit.8 Sie gehört wie die Sicherheit heute zu den Kriterien, die
eine Fluggesellschaft aus Sicht des Passagiers erfüllen muss. Anders als bei der Sicherheit
steht den Fluggesellschaften hier die Festlegung des angestrebten Zuverlässigkeitsniveaus
frei, sodass sich Spielraum für Wettbewerbsdifferenzierung ergibt.9 Bei der Realisierung
dieses Wettbewerbsvorteils sind den Fluggesellschaften insofern Grenzen gesetzt, als der
Grossteil der Unregelmässigkeiten im Flugbetrieb von Flughafen und Flugsicherung verantwortet wird und ausserhalb ihres direkten Einflussbereichs entsteht (Abbildung 1). Ein
von ihnen beeinflussbarer, die Zuverlässigkeit bestimmender Faktor ist die Instandhaltung.
Abbildung 1: Verspätungsursachen
7
8
9
vgl. Holloway (2002), S. 152; McGrath (2000), S. 450-451; Pompl (2002), S. 94-98
Die Regelmässigkeit bezieht sich auf die tatsächlich durchgeführten Flüge und misst den Anteil an Flügen, die
gemäss Ankündigung stattfanden. Die Pünktlichkeit, genauer die Abflugpünktlichkeit, bezieht sich auf die Abweichung zwischen angekündigter und tatsächlicher Abflugzeit und wird standardmässig gemessen anhand des
Anteils an Abflügen mit mehr als 15 Minuten Verspätung.
Pompl (2002), S. 97-98
Es kann in Frage gestellt werden, ob diese 15 Minuten-Grenze angemessen ist, da damit von vornherein eine gewisse Unzuverlässigkeit akzeptiert wird und die Passagiere auch einen weniger als 15 Minuten verspäteten Flug
als Unregelmässigkeit empfinden.
vgl. Niehues u.a. (2001), S. 5
vgl. Niehues u.a. (2001), S. 3
Einführung
3
Komfort bezieht sich auf die gesamte Servicekette einer Flugreise von Kundenansprache
und Reservierung über Check In und Flug bis zur Betreuung nach dem Flug. Im Gegensatz zu Sicherheit und Zuverlässigkeit stellt Komfort aus Kundensicht ein KannKriterium einer Flugreise dar, wobei ein Mindeststandard vorausgesetzt wird und Fluggesellschaften sich teilweise freiwillig zur Einhaltung gewisser Standards verpflichten.10 Da
das zentrale Element einer Flugreise, die sichere und zuverlässige Beförderung von A
nach B, heute als homogen bezeichnet werden kann,11 versuchen Fluggesellschaften, sich
über Komfortkriterien von der Konkurrenz zu unterscheiden.12 Passagierkomfort während des Flugs beinhaltet neben anderem die Sauberkeit von Flugzeug und Kabine sowie
die Funktionstüchtigkeit der vom Passagier direkt oder indirekt genutzten Einrichtungen
wie Sitz, Bordunterhaltung oder Bordküche.13 Die Funktionstüchtigkeit wird durch die
Flugzeuginstandhaltung sichergestellt und häufig wird ihr auch die Verantwortung für die
Flugzeug- und Kabinenreinigung übertragen. Über die Faktoren Flugzeug- und Kabinensauberkeit und Funktionstüchtigkeit von vom Passagier genutzten Flugzeugeinrichtungen,
zusammenfassbar unter dem Begriff “Flugzeugerscheinung”, beeinflusst die Flugzeuginstandhaltung den Passagierkomfort.
Die Zeiten, in denen ein Flugzeug am Boden steht, sind aus Sicht der Fluggesellschaften
Ausfallzeiten und bedeuten eine geringere Verfügbarkeit der “Produktionsanlage” Flugzeug. Anders als in Produktionsbetrieben können Ausfallzeiten von Flugzeugen nicht
durch auf Lager produzierte Einheiten überbrückt werden.14 Jeder Ausfall eines Flugzeugs
ist mit entgangenen Erträgen bei gleichzeitig weiter bestehenden fixen Kosten15 und eventuellen Zusatzkosten16 verbunden. Eine geringere Verfügbarkeit ihrer Flugzeuge führt
letztlich für Fluggesellschaften zu höheren Kosten je Produktionseinheit und zu Wettbewerbsnachteilen. Die Verfügbarkeit von Flugzeugen wird massgeblich durch die für die
Instandhaltung erforderlichen Bodenzeiten bestimmt. Bodenzeiten entstehen sowohl für
geplante Instandhaltungsarbeiten als auch für ungeplant durchzuführende Störungsbehebungen. Ziel der Instandhaltung ist es, eine geringe Gesamtbodenzeit beziehungsweise
eine hohe Gesamtverfügbarkeit der Flugzeuge zu erreichen und so zu tiefen Kosten je
Produktionseinheit oder Stückkosten der Fluggesellschaften beizutragen.
10
11
12
13
14
15
16
Die freiwillige Verpflichtung zur Einhaltung gewisser Standards erfolgt durch die Unterzeichung des EU/ECAC
Airline Passenger Service Commitments beziehungsweise des US-amerikanischen Plans “Customer First“.
vgl. ECAC (2001); Rhoades/Waguespack (2001), S. 469
Doganis (2002), S. 24; O’Connor (2001), S. 5; Pompl (2002), S. 40
Eine Differenzierung über das Kann-Kriterium “Komfort“ ist jedoch in der Regel nur dann erfolgversprechend,
wenn die Muss-Kriterien Sicherheit und Zuverlässigkeit erfüllt werden.
vgl. Shaw (1999), S. 154
vgl. Holloway (2002), S. 155; Pompl (2002), S. 40, 94, 98-101
vgl. Anthony/Dearden/Govindarajan (1992), S. 769
zum Beispiel für Abschreibung beziehungsweise Leasing des Flugzeugs und Versicherungen
zum Beispiel für die kurzfristige Einmietung eines Ersatzflugzeugs, Umbuchungen von Passagieren, Einsatz alternativer Transportmittel wie Bahn, Bus oder Mietwagen, Hotelübernachtungen oder Kompensationszahlungen
4
Einführung
Laut Umfrageergebnissen rechnen Fluggesellschaften mit einem wachsenden Einfluss der
Instandhaltungskosten auf ihren wirtschaftlichen Erfolg,17 die mit einem Betriebskostenanteil von 10% bis über 30%18 zu den grossen Kostenblöcke zählen.19 Nach der Liberalisierung des Zivilluftverkehrs erhöhten in jüngerer Zeit wirtschaftliche Stagnation und das
Aufkommen von Billigfluggesellschaften den Kostendruck auf Fluggesellschaften. Selbst
wenn das Wachstum der Billigfluggesellschaften sich in Zukunft verlangsamen20 und die
Ticketpreise in der nächsten wirtschaftlichen Aufschwungphase steigen würden, bleibt die
Reduktion der Stückkosten ein zentrales Thema für Fluggesellschaften.21 Die Möglichkeiten zur Kostenreduktion sind jedoch im ausgereiften Markt des Zivilluftverkehrs22 unter
der existierenden Branchenstruktur mit Lieferantenmono- und oligopolen weitgehend
ausgeschöpft.23 In der heutigen Struktur geben Fluggesellschaften den Kostendruck weiter an Lieferanten wie die Instandhaltung, die in einem wettbewerbsintensiven Käufermarkt arbeiten und eine entsprechend schwache Verhandlungsposition haben.
Werden die Ziele Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort als Qualitätsgrössen zusammengefasst, entsteht das “magische Dreieck” der Zieldimensionen Qualität, Zeit und
Kosten. Die gleichzeitige Optimierung dieser Grössen ist eine Möglichkeit für Instandhalter, in der vom Hyperwettbewerb gekennzeichneten Branche erfolgreich zu sein.24 Dabei
wird die gleichzeitige Verfolgung der Ziele jedoch durch konkurrierende Zielbeziehungen
erschwert (Abbildung 2).
Zwischen den Qualitätsgrössen Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort auf der einen
sowie der Bodenzeit und den Kosten auf der anderen Seite bestehen die konkurrierenden
Beziehungen des “magischen Zieldreiecks“. Instandhaltungsarbeiten zur Gewährleistung
von Sicherheit und Zuverlässigkeit und zur Einhaltung der festgelegten Standards hinsichtlich der Flugzeugerscheinung benötigen zu ihrer Durchführung Flugzeugbodenzeit
17
18
19
20
21
22
23
24
n.n. (1998)
Der Anteil schwankt mit der unter anderem definitionsabhängigen Höhe der absoluten Instandhaltungskosten
und der Höhe der übrigen Kosten.
Für Regionalfluggesellschaften liegt er um 20% und damit rund doppelt so hoch wie bei traditionellen Netzwerkfluggesellschaften.
vgl. zum Beispiel Beyer (2001), S. 72, S. 74
siehe Abschnitt 2.1.2
vgl. Binggeli/Pompeo (2002); McKinsey (2003)
vgl. Button (2002), S. 16; Doganis (2002), S. 7
Der Zivilluftverkehr kann als ausgereift bezeichnet werden, da
- die Technologien ausgereift sind und dominante Designs vorherrschen
- ein Massenmarkt mit hoher Marktdurchdringung existiert
- klare, relativ stabile Marktsegmente mit gut informierten Verbraucher präsent sind
- ein garantiertes Qualitätsniveau bei fallenden Preise besteht
- die Qualitätsansprüche der Verbraucher hoch sind und stetig steigen
vgl. McGrath (2000), S. 450; Button (2002), S. 4
vgl. Button (2002); Costa/Harned/Lundquist (2002); siehe S. 28
vgl. Grüning (2002), S. 122-123
Einführung
5
und sind mit Kosten verbunden.25 Ein niederes Qualitätsniveau kann jedoch auch zu Zusatzkosten führen. Wird wenig präventive, geplante Instandhaltung durchgeführt, sind
zwar Bodenzeit und Kosten zunächst gering und Sicherheits-, Zuverlässigkeits- und Flugzeugerscheinungsstandard können noch eingehalten werden. Im Lauf der Zeit werden jedoch zunehmend ungeplante Instandhaltungsarbeiten zur Störungsbehebung und Einhaltung der Standards anfallen, die Bodenzeit benötigen und Kosten verursachen. Für Fluggesellschaften kommen zu den Kosten für die vermehrte ungeplante Instandhaltung die
erwähnten Ausfallkosten.26 Ein tiefes Qualitätsniveau resultiert also nicht unbedingt in
tiefen Kosten sondern kann im Gegenteil kostenerhöhend wirken. Es kann allerdings ebenso wenig der Schluss gezogen werden, dass hohe Instandhaltungskosten ein Garant
für ein hohes Sicherheitsniveau sind.27 Vielmehr gilt es, die konkurrierenden Ziele Qualität, das heisst Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort, sowie Zeit und Kosten integriert
zu optimieren. Im Optimum verhalten sich die Zielgrössen dann insofern komplementär,
als der geforderte Standard hinsichtlich Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort mit geringst möglicher Bodenzeit und geringst möglichen Kosten erreicht wird und eine Erhöhung beziehungsweise Senkung des Standards zu zusätzlicher Bodenzeit und zusätzlichen
Kosten führen würde.28
Kurze Instandhaltungsbodenzeiten können erreicht werden, indem ressourcenbedingte
Liegezeiten vermieden werden. Dafür benötigt der Instandhalter ausreichend Personal
und Material, was wiederum mit Kosten verbunden ist. Bodenzeit und Kosten stehen hier
in konkurrierender Beziehung. Es gilt abzuwägen, mit welchem Aufwand eine bestimmte
Bodenzeit erreicht werden soll.
Auch die Qualitätsgrössen Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort können sich konkurrierend verhalten. Im Flugbetrieb kann Sicherheit durch geringere Zuverlässigkeit oder
Abstriche beim Komfort erkauft werden, beispielsweise wenn Instandhaltungsverantwortliche aus Sicherheitsgründen entscheiden, ein Flugzeug nicht für den Flug freizugeben oder der Start sich wegen der Behebung einer Störung verzögert. Es kommt zu
technisch bedingten Unregelmässigkeiten und einem weniger zuverlässigen Flugbetrieb
oder Komforteinbussen, die Gewährleistung der Sicherheit geschieht auf Kosten von Zuverlässigkeit oder Flugzeugerscheinung. Auch Komfort und Zuverlässigkeit können sich
25
26
27
28
Verschiedene Untersuchungen gehen der Frage nach, ob der mit der Deregulierung verbundene Kostendruck zur
Verminderung des Sicherheitsniveaus führte. Dabei stellt Rose einen Zusammenhang zwischen dem finanziellen
Erfolg von Fluggesellschaften und deren Sicherheitsniveau fest.
Rose (1990)
Kennet stellt fest, dass die Triebwerkinstandhaltung effizienter gestaltet wurde, ohne dass es zu mehr Triebwerkausfällen kam.
Kennet (1994)
Ausfallkosten werden hier nicht zu den Instandhaltungskosten gerechnet.
vgl. Männel (1992), S. 731
vgl. Rhoades/Waguespack (2001), S. 474
vgl. MacLean/Richman (1999)
6
Einführung
konkurrieren. Falls eine Störung der Kaffeemaschine behoben wird und sich der Abflug
dadurch verzögert, führt das zwar zu einem höheren Komfort für die Passagiere, gleichzeitig aber zu einer geringeren Zuverlässigkeit des Flugbetriebs. Die Entscheidung kann
allerdings ebenso für einen pünktlichen Abflug zu Lasten der Kaffeemaschine fallen.
Abbildung 2: Zielsystem der Flugzeuginstandhaltung
Hinsichtlich ihres Erfolgsbeitrags für Fluggesellschaften ist die Instandhaltung heute in
einer paradoxen Situation: Einerseits ist sie Voraussetzung für die im Luftverkehr unabdingbare Sicherheit sowie die von den Passagieren grundsätzlich erwartete Zuverlässigkeit
und damit ein unverzichtbares Element in der Wertschöpfungskette einer Flugreise. Andererseits bieten Sicherheit und Zuverlässigkeit heute im Zivilluftverkehr keine Wettbewerbsvorteile mehr. Die Instandhaltung kann nur über die weitere Reduktion der mit ihr
zwangsläufig verbundenen Kosten zur Wettbewerbsfähigkeit einer Fluggesellschaft beitragen.29 Dabei liegen die Instandhaltungskosten wesentlich beeinflussende Grössen wie
Sicherheitsbestimmungen, Flugzeugtyp, Flugzeugalter, Flottenzusammensetzung, Flugplan oder Kabinenausstattung im allgemeinen ausserhalb des Entscheidungsbereichs der
Instandhaltung,30 ihr Handlungsspielraum ist eng.
29
30
vgl. McGrath (2000), S. 451
vgl. Biedermann (1992b), S. 728
Einführung
7
Im Gegensatz zu früher sind heute viele Instandhalter als marktorientierte Unternehmen
in einem qualitäts- und kostenbewussten Käufermarkt tätig.31 Traditionell war die Flugzeuginstandhaltung Funktionsbereich einer Fluggesellschaft. Unter zunehmendem Kostendruck suchten und suchen Fluggesellschaften nach neuen, effizienteren Organisationsformen und lagern Funktionen wie die Instandhaltung aus.32 Dabei folgt die Entwicklung
der Instandhaltungsbranche wie in Abbildung 3 skizziert der zyklisch geprägten der Fluggesellschaften.33
Abbildung 3: Entwicklung der Instandhaltungsbranche34
In der Phase steigender Flugzeugkapazitäten steigt auch der Bedarf an Instandhaltung, es
folgen Investitionen und Unternehmensgründungen. Da dies zeitlich verzögert zum Kapazitätsaufbau der Fluggesellschaften geschieht, ist der Instandhaltungsmarkt zunächst
von Unterkapazitäten geprägt. Dies ändert sich, sobald die Fluggesellschaften ihre Kapazitäten infolge zurückgehender Nachfrage reduzieren. Es kommt zu Überkapazitäten in
31
32
33
34
Lewis/Viega (1999), S. 7
vgl. Lewis/Viega (1999), S. 4; Michaels (2003)
siehe S. 27 zum konjunkturabhängigen Geschäftszyklus von Fluggesellschaften
Quelle: Lewis/Viega (1999), S. 2
8
Einführung
der Instandhaltung, was zum Ausscheiden von Unternehmen und schliesslich zur Konsolidierung führt.35
Nach dem Privatisierungs- und Auslagerungstrend der 1990er Jahre, der zu selbständigen
Unternehmen wie Lufthansa Technik oder SR Technics führte, ist als aktueller Trend das
zunehmende Angebot von Instandhaltungs- und verwandten Dienstleistungen durch
Fluggeräthersteller zu beobachten.36 Die bereits bestehenden Überkapazitäten in der
Flugzeuginstandhaltung werden dadurch weiter erhöht, der Wettbewerb intensiviert, der
Qualitäts- und Kostendruck verstärkt.
Veränderungen bei Umfeld und Organisation wie die geschilderten der Flugzeuginstandhaltung bedingen Änderungen bei der Leistungsmessung.37 Im Gegensatz zu früher, als
für die Flugzeuginstandhaltung die operationelle Leistungsfähigkeit mit der Sicherstellung
von Sicherheit und Zuverlässigkeit im Vordergrund stand, ist heute zusätzlich die finanzielle Leistungsfähigkeit erfolgsentscheidend.38 Damit gewinnen für das Management der
Flugzeuginstandhaltung die mehrdimensionale Zielverfolgung und die finanzielle Ergebnisanalyse an Bedeutung. Für ein der heutigen Situation angemessenes Performance Measurement können folgende Anforderungen formuliert werden:
− Die Einflussfaktoren auf die Zielgrössen Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit und Kosten sollen aufgezeigt werden,
damit deren gleichzeitige Optimierung unterstützt werden kann.
− Die Instandhaltungskosten sollen verursachergerecht abgebildet werden,
damit nachvollziehbar ist, wofür welche Kosten in welcher Höhe anfallen und kostenwirksame Verbesserungspotentiale erkannt werden können.
− Bei der Planung sollen ausgehend von den erwarteten Instandhaltungsereignissen die
benötigten Ressourcen und die mit ihrem Einsatz verbundenen Kosten bestimmt werden,
damit durchgängige Plan-Ist-Abweichungsanalysen möglich sind.
− Informationen sollen integriert, fokussiert und strukturiert bereitgestellt werden,
damit der einseitigen Optimierung beispielsweise nur der Zuverlässigkeit oder der Kosten entgegengewirkt und die Informationsverarbeitung erleichtert werden kann.
Die genannten Anforderungen wurden von der Leistungsmessung eines Flugzeuginstandhalters nicht zufriedenstellend erfüllt. Diese Situation war der Auslöser für die vorliegende Arbeit.
35
36
37
38
vgl. Lewis/Viega (1999), S. 2
Arnoult (2002); Flint (2002); Lewis/Viega (1999), S. 5; n.n. (2001); S. 67, n.n. (2002)
vgl. Atkinson (1992), S. 18-21
vgl. Lewis/Viega (1999), S. 8
Einführung
1.2
9
Zielsetzung
Die Forschungsfrage setzt an den oben festgehaltenen Anforderungen an die Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung an und wurde wie folgt formuliert:
Wie kann das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung
− die Einflussfaktoren auf die Zielgrössen Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit und Kosten darstellen
− die Instandhaltungskosten verursachergerecht abbilden
− eine durchgängige Planung sicherstellen
− Informationen integriert, fokussiert und strukturiert bereitstellen?
Die die Zielgrössen beeinflussenden Faktoren sollen in Form eines Wertfaktorenmodells
dargestellt werden. Zur verursachergerechten Abbildung der Instandhaltungskosten soll
eine geeignete Kostenrechnungsstruktur beschrieben werden. Für die durchgängige Planung soll eine entsprechende Planungsmethode vorgestellt und zur integrierten, fokussierten und strukturierten Informationsbereitstellung sollen geeignete Berichtsformen
ausgewählt werden.
Ziel der Arbeit ist somit die Entwicklung beziehungsweise Beschreibung
− der Wertfaktoren der Flugzeuginstandhaltung
sowie anforderungsgerechter
− Kostenrechnungsstruktur
− Planungsmethode
− Berichte.
Die Arbeit richtet sich zum einen an Praktiker und Interessierte der Flugzeuginstandhaltung. Ihnen möchte sie Anregungen für die Gestaltung des Performance Measurements in
diesem Bereich geben. Zum anderen wendet sie sich an Performance MeasurementInteressierte, die sich für spezielle Anwendungszusammenhänge des Performance Measurements interessieren.
1.3
Forschungstheoretischer Hintergrund
Bei der Suche nach Lösungen für das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung konnten keine Arbeiten gefunden werden, die die Forschungsfrage beantworten.
Neben einer Arbeit aus dem Jahr 198739, die sich mit der Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung befasst, gibt es Veröffentlichungen zum Management der Flugzeugin39
Reilly (1987)
10
Einführung
standhaltung40 sowie Ansätze zur Lösung von Teilaspekten wie der Wettbewerbsstrategie41, der Kostenanalyse im Rahmen der Flugzeugevaluation42, der Qualitätssicherung 43
und -kostenkontrolle44, der Arbeitskapazitätsplanung45, der Bemessung der Hangarkapazität46 oder der Optimierung der Ersatzteillagerhaltung47. Weitere Arbeiten, die eine dieser
Arbeit ähnliche Ausrichtung haben, befassen sich mit der Leistungslenkung und -messung
der Instandhaltung von Produktionsanlagen48 oder Schienenfahrzeugen49. Abbildung 4
stellt die gefundenen Arbeiten zusammen und macht die Lücke deutlich, die mit der vorliegenden Arbeit geschlossen werden soll.
Abbildung 4: Relevanz der Arbeit
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
Friend (1992)
Huang (2002)
Hearn (1998)
Wu (1994)
Liang (1995)
Kroon (1990); Zimba (1987)
Echtermeyer (1990)
Mohammad (1987); Shajahan (1986)
Biedermann (1985)
Zerbst (2000)
Einführung
11
Der Forschungsrahmen50 in Abbildung 5 zeigt die für die Arbeit relevanten Themen und
stellt deren Zusammenhang dar.
Abbildung 5: Forschungsrahmen
Im Mittelpunkt steht das Zielsystem der Flugzeuginstandhaltung. Es ist Gegenstand des
Performance Managements, der wertorientierten Leistungssteuerung, mit den Phasen
Planung, Umsetzung, Überwachung und Anpassung. Das Performance Measurement unterstützt das Performance Management mit Methoden und Instrumenten zur Leistungsmessung, von denen in dieser Arbeit der Wertfaktorenansatz, Planungsmethoden, die
Kostenrechnung und Berichte interessieren.
Die vorliegende Arbeit basiert auf Ulrichs Vorstellung der Betriebswirtschaftslehre als
anwendungsorientierter Wissenschaft.51 Deren Forschungsprozess beginnt und endet in
der Praxis. Er umfasst die in Abbildung 6 genannten Schritte,52 bei denen in dieser Arbeit
die aufgeführten Methoden eingesetzt wurden.
50
51
52
zum Zweck von Forschungsrahmen siehe Kubicek (1977); Rössl (1990)
Ulrich (1981)
Das Forschungsvorgehen zeigt Parallelen zu der von Kubicek vorgeschlagenen Konstruktionsstrategie empirischer Forschung.
Kubicek (1977)
Ulrich (1981), S. 20
12
Einführung
Phase
Inhalt
Methode
1
Erfassung praxisrelevanter Probleme
Expertengespräche, Befragung
2
Erfassung problemrelevanter Theorien und Konzepte
Literaturstudium
3
Untersuchung des Anwendungszusammenhangs
Expertengespräche, Dokumentenanalyse
4
Ableitung eines Gestaltungsmodells
Synthese relevanter Erkenntnisse
5
Überprüfung des Gestaltungsmodells
Fallstudie, Expertengespräche
6
Beratung der Praxis
Beschreibung der Ergebnisse
Abbildung 6: Forschungsprozess
Die Arbeit entstand als Handlungsforschung53 im Rahmen einer Einzelfallstudie54.
1.4
Aufbau der Arbeit
Der in Abbildung 7 dargestellte Aufbau der Arbeit orientiert sich am Forschungsprozess.
In der Einführung wurde der Problemkreis skizziert: Es wurde aufgezeigt, unter welchen
Prämissen die Flugzeuginstandhaltung heute operiert und welche Anforderungen an das
Performance Measurement sich daraus ergeben. Im folgenden zweiten Kapitel wird zum
einen auf Rahmenbedingungen, Funktion, Ziele, Aufgaben, Organisation und Kennzahlen der Flugzeuginstandhaltung eingegangen, zum anderen werden theoretische Punkte
zum Performance Measurement behandelt. Das dritte Kapitel bildet den Kernpunkt der
Arbeit mit der Beschreibung der entwickelten Lösungen für das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung. Deren Einsatz in der Praxis wird im vierten Kapitel
beschrieben. Ihre Anwendung wird anhand einer anonymisierten Fallstudie dargestellt.
Das abschliessende fünfte Kapitel fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und
gibt einen Ausblick auf weitere Arbeitsfelder.
53
54
Zu den Merkmalen der Handlungsforschung siehe Elden/Chisholm (1993); Probst/Raub (1995).
Zum Einsatz von Fallstudien in der Forschung siehe Eisenhardt (1989); Yin (1994).
Einführung
13
Forschungsprozess
Aufbau der Arbeit
Phase
Inhalt
Kapitel
1
Erfassung praxisrelevanter Probleme
1 Einführung
2
Erfassung problemrelevanter Theorien und Konzepte
2 Grundlagen
3
Untersuchung des Anwendungszusammenhangs
4
Ableitung eines Gestaltungsmodells
3 Bausteine für das Performance
Measurement in der Flugzeuginstandhaltung
5
Überprüfung des Gestaltungsmodells
4 Fallstudie
6
Beratung der Praxis
5 Zusammenfassung und Ausblick
Abbildung 7: Aufbau der Arbeit
2
Grundlagen
Die nächsten Abschnitte beschreiben wesentliche Umfeldfaktoren sowie Funktion, Aufgaben und Organisation der Flugzeuginstandhaltung und sollen ein Bild des Bereichs geben, in dem die zu entwickelnden Lösungen für das Performance Measurement eingesetzt
werden sollen. Als Elemente der Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung werden einschlägige Kennzahlen diskutiert. Abschliessend wird der Begriff “Performance
Measurement“ für diese Arbeit abgegrenzt.
2.1
Rahmenbedingungen der Flugzeuginstandhaltung
Mit dem Sicherheitsregelwerk der Zivilluftfahrt und der Kostenstruktur von Fluggesellschaften werden im folgenden zwei Bereiche geschildert, die Entscheidungen und Aktivitäten der Instandhaltung massgeblich beeinflussen. Das Sicherheitsregelwerk legt einen
engen Handlungsspielraum fest, die Kostenstruktur von Fluggesellschaften führt dazu,
dass die Instandhaltung ein bevorzugtes Kostensenkungsobjekt ist.
2.1.1
Sicherheit im Zivilluftverkehr
Der hohe Sicherheitsstandard im Zivilluftverkehr wurde durch technische bzw. organisatorische Entwicklungen bei Flugzeugen, Flugbetrieb, Flughäfen, Sicherheitsaufsicht und
Sicherheitskultur laufend verbessert (Abbildung 8).55
Abbildung 8: Sicherheitsstatistik56
55
56
vgl. Matthews (2002)
Eine Übersicht über die “Denkschulen“ zur Sicherheit im Luftverkehr und die zugehörige Literatur gibt McIntyre (McIntyre 2000).
Quelle: ICAO (2003), S. 10
Grundlagen
15
Aktuelle Themenschwerpunkte zur weiteren Verbesserung des Sicherheitsstandards sind57
− die Durchsetzung einheitlicher Sicherheitsstandards
Es bestehen zwar einheitliche, verbindliche Richtlinien zur Sicherheit im Zivilluftverkehr. Sie werden jedoch aus Gründen wie zum Beispiel Ressourcenmangel nicht überall gleich konsequent umgesetzt.58
− die Förderung von qualifizierten Fachkräften
Es wird mittelfristig ein Unterangebot an qualifizierten Fachkräften wie Flugzeugmechanikern erwartet. Die dann absehbare Arbeitsüberlastung wird als potentielles Sicherheitsrisiko eingestuft.
− die sicherheitskonforme Weiterentwicklung von Flugzeugen und Flugbetrieb
Hier liegen die Probleme weniger in der technischen Machbarkeit von immer grösseren
Flugzeugen, die immer höher, schneller und weiter fliegen als vielmehr im Menschen,
der diese steuert, nutzt, instandhält und abfertigt, und im Umfeld, in dem dieses geschieht.
− der sicherheitskonforme Einsatz von Informationstechnologie
Informationstechnologie erleichtert die Integration von Teilsystemen des Zivilluftverkehrs. Entscheidend ist, die Systeme so zusammenzuführen und zu koordinieren, dass
die Sicherheit des Gesamtsystems erhöht wird.
− das Antizipieren von Sicherheitsfragen
Sicherheit soll “vorausgedacht” werden. Dazu ist die Kenntnis der bestimmenden Faktoren des Zivilluftverkehrs und ihrer Wirkungsmechanismen erforderlich. Die Sicherheit soll hierbei nicht infolge des Strebens nach kurzfristigen finanziellen Erfolgen in
den Hintergrund treten.
Die Sicherheit im Zivilluftverkehr basiert auf einem feinmaschigen Netz von Sicherheitsbestimmungen59 mit den vier Eckpunkten60
− Registrierung von Flugzeugen
− Zulassung von Flugzeugen
57
58
59
60
vgl. IATA (2003a), S. 9; Matthews (2002), S. 7-11
Massnahmen, die die Durchsetzung der Sicherheitsstandards verbessern sollen, sind das Universal Safety Oversight Audit Program (USOAP) der ICAO und das europäische Programm Safety Assessment of Foreign Aircraft
(SAFA).
siehe S. 18, S. 21
Die Sicherstellung eines hohen Sicherheitsniveaus über Vorschriften soll die möglicherweise ungenügende Regulierung über den Abnehmermarkt kompensieren. Eine nicht ausreichende Marktregulierung der Sicherheit kann
unterstellt werden, da der Kunde beim Kauf eines Flugtickets die Sicherheit einer Fluggesellschaft nur begrenzt
beurteilen kann.
Rose (1992), S. 87
vgl. Gimblett/Hughes (2000), S. 9
16
Grundlagen
− Genehmigung und Überwachung von Luftfahrtunternehmen sowie von Entwicklungs-, Herstellungs- und Instandhaltungsbetrieben
− Lizenzierung von Personal
Mit der Registrierung eines Flugzeugs wird festgelegt, welches Land für dessen Zulassung
und Überwachung verantwortlich ist. Ein Flugzeug kann immer nur in einem Land registriert sein und unterliegt damit grundsätzlich dessen Vorschriften, auch bezüglich der Instandhaltung. Die Zulassung eines Flugzeugs bescheinigt dessen Lufttüchtigkeit. Nach der
Erstzulassung muss die Lufttüchtigkeit durch Instandhaltung erhalten und durch Kontrollen laufend bestätigt werden. Neben dem Flugzeug selbst müssen die Unternehmen,
die Flugzeuge einsetzen, entwickeln, herstellen und instandhalten Mindeststandards erfüllen, um einen sicheren und effizienten Luftverkehr zu gewährleisten. Schliesslich bestehen
an die Mitarbeiter mit sicherheitsrelevanten Schlüsselfunktionen wie das Instandhaltungspersonal Anforderungen, deren Erfüllung durch die persönliche Lizenzierung nachgewiesen werden muss.
Zu den genannten Gebieten bestehen abgestimmte Regelungen auf globaler, regionaler,
nationaler und Unternehmensebene. Sie werden von den zuständigen Organisationen erarbeitet und herausgegeben und haben für deren Mitglieder verbindlichen bzw. empfehlenden Charakter. Weltweit gültige sicherheitsrelevante Bestimmungen werden von der
International Civil Aviation Organisation (ICAO) herausgegeben. Für Europa liegt die
Erarbeitung bzw. Verabschiedung solcher Bestimmungen bei der European Aviation Safety Agency (EASA) bzw. der Europäischen Kommission (EU). Auf nationaler Ebene
sind für flugsicherheitsrelevante Vorschriften die jeweiligen Ministerien und nachgeordneten Behörden verantwortlich.61 Abbildung 9 gibt einen Überblick über die bestehenden
Regelungen, die im folgenden mit Blick auf die Instandhaltung erläutert werden.
61
In den USA sind regionale und nationale Ebene identisch. Mit der EASA sollte eine der amerikanischen Luftfahrtbehörde Federal Aviation Administration (FAA) bzgl. Sicherheitsregelungen ebenbürtige europäische Einrichtung geschaffen werden.
vgl. http://www.easa.eu.int/context_en.html, 03.11.2003
Grundlagen
17
Abbildung 9: Sicherheitsbestimmungen der Zivilluftfahrt
Das Abkommen von Chicago62 einschliesslich seiner Anhänge bildet das globale Basisdokument für das Regelwerk der Zivilluftfahrt. In den 18 Anhängen finden sich Regelungen
in Form von sogenannten “Standards” mit verbindlichem und “Recommended Practices”
mit empfehlendem Charakter, deren einheitliche Anwendung als notwendig bzw. wünschenswert im Hinblick auf die Sicherheit, Regelmässigkeit und Effizienz des Zivilluftverkehrs erachtet wird.
Artikel 17 bis 21 und Anhang 7 regeln die Registrierung von Flugzeugen. Es wird unter
anderem festgelegt, dass ein Flugzeug die Nationalität des Landes hat, in dem es registriert
ist und nur in einem Land registriert sein kann.
Anhang 8 bezieht sich auf die Zulassung von Flugzeugen. Gemäss Artikel 31 des Abkommens von Chicago muss jedes Flugzeug eine Lufttüchtigkeitsbescheinigung haben,
die vom Registrierland ausgestellt wird. Anhang 8 beinhaltet Bedingungen für die Lufttüchtigkeit und das Vorgehen bei der Ausstellung der Lufttüchtigkeitsbescheinigung. Weiter wird festgelegt, dass lufttüchtigkeitsrelevante Informationen zwischen Registrier-,
Entwicklungs- und Herstellland des Flugzeugs ausgetauscht werden müssen. Darunter
fallen beispielsweise sicherheitsrelevante technische Änderungen an Flugzeugen oder
62
ICAO (1944)
siehe Gimblett/Hughes (2000), S. 9-12 für eine sicherheitsbezogene Erläuterung des Abkommens
siehe Groenewege (1996), S. 547-559 für eine allgemeine Erläuterung der Anhänge des Abkommens
18
Grundlagen
Komponenten, die in Form von Lufttüchtigkeistanweisungen bzw. Änderungsanweisungen publiziert werden.
Der sichere Einsatz von Flugzeugen soll über die Regelungen des Anhangs 6 gewährleistet werden. Dessen zentraler Punkt ist, dass Unternehmen Flugzeuge nur dann betreiben
dürfen, wenn sie dazu eine Betriebsgenehmigung haben. Die Betriebsgenehmigung wird
von der verantwortlichen nationalen Behörde erteilt und bezeugt, dass das Unternehmen
die einschlägigen Bestimmungen für Luftfahrtunternehmen erfüllt. Dazu gehören auch
Bestimmungen bezüglich der Sicherstellung der Lufttüchtigkeit und damit der Instandhaltung der eingesetzten Flugzeuge.
Die Kompetenz der Personen mit sicherheitsrelevanten Funktionen wie dem Instandhaltungspersonal soll über Anhang 1 sichergestellt werden. Hier finden sich Spezifikationen
zur verlangten Qualifikation und Ausbildung.
Die Regelungen des Abkommens von Chicago und seiner Anhänge sind dem aktuellen
Stand von Wissen und Technik entsprechende Mindeststandards, die von den Mitgliedsländern umgesetzt werden müssen bzw. sollen. Es ist den Mitgliedsländern freigestellt,
strengere Regelungen zu erlassen. Von den Regelungen des Abkommens von Chicago
abweichende nationale Bestimmungen werden gegenseitig anerkannt, wenn sie den dort
gesetzten Mindeststandard erfüllen.
Durch das Prinzip der gegenseitigen Anerkennung von Mindeststandards wird für den
Zivilluftverkehr ein globales System an Sicherheitsregelungen garantiert. Sicherheitslücken
können dann auftreten, wenn die bestehenden Regelungen beispielsweise aus Ressourcenmangel nicht bzw. nicht vollumfänglich umgesetzt werden. Um bei der Umsetzung
festgestellten Mängeln entgegenzuwirken, lancierte die ICAO das Universal Safety Oversight Audit Program (USOAP). Es setzt bei den Überwachungsorganen an. Sein Ziel ist
die Feststellung und Behebung von Schwachstellen bei der Überwachung der Einhaltung
von Regelungen.63
Das europäische Regelwerk basiert auf den Bestimmungen des Abkommens von Chicago.64 Ausgangspunkt ist die Grundverordnung
“zur Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Zivilluftfahrt und zur Errichtung einer Europäischen Agentur für Flugsicherheit”65
Sie beinhaltet grundlegende Anforderungen zur Gewährleistung eines einheitlichen, hohen Sicherheitsniveaus im europäischen Zivilluftverkehr. Es wird festgelegt, dass Flugzeuge über eine Musterzulassung für den Flugzeugtyp und über ein individuelles Luft63
64
65
ICAO (2003), S. 11
EU (2002), Abs. (5)
EU (2002)
Grundlagen
19
tüchtigkeitszeugnis verfügen müssen. Letzteres gilt, solange das Flugzeug ordnungsgemäss instandgehalten wird. Die Instandhaltung muss durch Organisationen erfolgen, die
nachweislich dazu befähigt sind und eine entsprechende Zulassung haben. Auch vom Instandhaltungspersonal und von dessen Ausbildungsorganisationen werden Befähigungsnachweise in Form von Personalzeugnissen bzw. Organisationszulassungen verlangt.
Die nachgeordneten Regelungen und ihre Anhänge sind Durchführungsbestimmungen
“für die Erteilung von Lufttüchtigkeits- und Umweltzeugnissen für Luftfahrzeugnisse und zugehörige Erzeugnisse, Teile und Ausrüstungen sowie für die
Zulassung von Entwicklungs- und Hestellbetrieben”
mit Anhang Teil-2166
(kurz: Verordnung Zertifizierung)
und bzgl. der
“Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit von Luftfahrzeugen und luftfahrttechnischen Erzeugnissen, Teilen und Ausrüstungen und die Erteilung von Genehmigungen für Organisationen und Personen, die diese Tätigkeit ausführen”
mit den Anhängen Teil-M, Teil-145, Teil-66, Teil-14767
(kurz: Verordnung Lufttüchtigkeit)
Die Verordnung Zertifizierung enthält die Bedingungen und Verfahren für die Erteilung
und Erhaltung von Musterzulassungen und Lufttüchtigkeitszeugnissen sowie von Organisationszulassungen für Entwicklungs- und Herstellbetriebe. Sie schreibt vor, dass der
Inhaber einer Musterzulassung für einen Flugzeugtyp über ein Datensystem zur Erfassung und Analyse von sicherheitsrelevanten Vorkommnissen dieses Flugzeugtyps verfügen, die Vorkommnisse der EASA innerhalb von 72 Stunden melden, die Ursache der
Störung ermitteln und Massnahmen zur Behebung erarbeiten und einführen und die
EASA darüber informieren muss. Hierbei ist der Inhaber der Musterzulassung auf enge
Zusammenarbeit mit der Instandhaltung angewiesen.
Wenn an einem Flugzeug ein unsicherer Zustand festgestellt wurde, der auch an anderen
Flugzeugen auftreten kann, muss von der EASA eine Lufttüchtigkeitsanweisung (LTA)
herausgegeben werden. Luftttüchtigkeitsanweisungen beinhalten Massnahmen, durch die
der unsichere Zustand behoben wird. Zur Ausstellung einer Lufttüchtigkeitsanweisung
muss der Inhaber der Musterzulassung des betroffenen Flugzeugtyps die Massnahmen
zur Behebung des Mangels der EASA vorlegen. Nach der Genehmigung durch die Agentur muss er allen Betreibern oder Besitzern eines betroffenen Flugzeugs die Anleitung zur
Durchführung der Massnahmen bekannt machen. Die Instandhaltung ist je nach Lufttüchtigkeitsanweisung in deren Erarbeitung und Durchführung involviert.
66
67
EU (2003a)
EU (2003b)
20
Grundlagen
Für die Instandhaltung relevant sind ausserdem die in der Verordnung geregelte Kennzeichnung von technischen Produkten und das Verfahren zur Genehmigung von Reparaturen.
Die Verordnung Lufttüchtigkeit befasst sich mit der Erhaltung der Lufttüchtigkeit. Ihre
Anhänge enthalten Details zu den Bereichen
−
−
−
−
Anforderungen an die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit (Teil-M)68
Erteilung von Genehmigungen für Instandhaltungsbetriebe (Teil-145)69
Freigabeberechtigtes Personal (Teil-66)70
Anforderungen an Ausbildungsbetriebe (Teil-147)71
Teil-M konkretisiert die Massnahmen zur Erhaltung der Lufttüchtigkeit und legt die
grundsätzlichen Anforderungen an die verantwortlichen Personen und Organisationen
fest. Verantwortlich für die Erhaltung der Lufttüchtigkeit ist der Flugzeugbesitzer, betreiber oder ein von diesen Beauftragter. Er stellt sicher, dass das Flugzeug in einem
lufttüchtigen Zustand ist und gemäss dem genehmigten Instandhaltungsprogramm instandgehalten wird. Das Instandhaltungsprogramm mit Details zu den Instandhaltungsarbeiten muss seinerseits den Anforderungen des Inhabers der entsprechenden Musterzulassung, der zuständigen nationalen Behörde und abweichenden, von der Behörde genehmigten Anforderungen des Flugzeugbesitzers genügen.
Für die durchgeführten Instandhaltungsarbeiten ist die durchführende Person bzw. Organisation verantwortlich. Sowohl die Instandhaltungsorganisation als auch der Betreiber
des Flugzeugs müssen über eine einschlägige Zulassung verfügen.
Um die Erhaltung der Lufttüchtigkeit sicherzustellen wird vorgeschrieben, dass Vorflugkontrollen durchgeführt, sicherheitsrelevante Mängel behoben, die Instandhaltung gemäss
dem genehmigten und nachweislich effektiven Instandhaltungsprogramm durchgeführt,
relevante Lufttüchtigkeitsansweisungen und ähnliche Massnahmen umgesetzt und bei
Bedarf vor der Umsetzung strukturiert evaluiert sowie Flugtests durchgeführt werden
müssen. Instandhaltungsarbeiten dürfen nur nach den aktuell gültigen Anweisungen und
unter Verwendung zertifizierter Teile durchgeführt werden. Desweiteren wird verlangt,
dass nach der Durchführung von Instandhaltungsarbeiten vor einem Flug eine Freigabebescheinigung für das Flugzeug auszustellen ist und dass für jedes Fluzgeug ein Bordbuch, ein Technisches Bordbuch sowie je ein Betriebstagebuch für die Triebwerke, Propeller und bestimmte Komponenten zu führen sind.
68
69
70
71
EU (2003b), S. 4-48
EU (2003b), S. 49-73
EU (2003b), S. 74-151
EU (2993b), S. 152-165
Grundlagen
21
An die Organisationen, die Instandhaltungsarbeiten durchführen, werden Anforderungen
unter anderem bzgl. ihres Betriebshandbuchs, der Infrastruktur und des Personals gestellt.
Diese Anforderungen werden im Anhang Teil-145 weiter konkretisiert.
Die Anhänge Teil-66 und Teil-147 enthalten Bestimmungen zum Instandhaltungspersonal und zu Organisationen, die dieses ausbilden. Es werden die erforderlichen Qualifikationen und deren Nachweis sowie Inhalt und Aufbau der Ausbildung festgelegt.
Für alle Bestimmungen werden die zuständigen Behörden und deren Aufgaben im Zusammenhang mit ihrer Überwachungsfunktion spezifiziert. Die Behörden selbst müssen
ihrerseits bestimmte Anforderungen erfüllen.
Die erläuterten Verordnungen haben für die EU-Mitgliedsländer verbindlichen Charakter.
Sie können jedoch abweichende Massnahmen ergreifen, wenn diese ein mindestens
gleichwertiges Sicherheitsniveau garantieren.
Die Prinzipien des Mindeststandards und der gegenseitigen Anerkennung von Regelungen bei Erfüllung des Mindeststandards führen zu einem europäischen System von Sicherheitsregelungen analog dem globalen ICAO-System. Um bestehende Unterschiede
bei der Umsetzung von Sicherheitsregelungen zu minimieren, wurde in Europa das Programm Safety Assessment of Foreign Aircraft (SAFA) ergänzend zum oben erwähnten
UNSOAP der ICAO eingeführt. Innerhalb des SAFA-Programms werden Flugzeuge
stichprobenmässig nach einem einheitlichen Vorgehen inspiziert und die Ergebnisse in
einem Standardformat festgehalten. Festgestellte Mängel werden mit dem Flugzeugbetreiber und der zuständigen nationalen Behörde aufgenommen und müssen behoben
werden.72
Durch die Grundverordnung “zur Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Zivilluftfahrt und zur Errichtung einer Europäischen Agentur für Flugsicherheit” wird die Gesetzgebung von der nationalen hin zur europäischen Ebene verschoben. Auf nationaler
Ebene stehen daher exekutive Funktionen im Vordergrund, das heisst die Umsetzung der
einschlägigen Bestimmungen und deren Überwachung.
Das internationale, regionale und nationale Regelwerk findet seine Fortsetzung auf Unternehmensebene. Instandhaltungsbetriebe arbeiten in einer von ihnen erstellten und von
der zuständigen Behörde genehmigten und laufend überprüften Organisation und Infrastruktur. Diese muss gemäss oben genannter Verordnungen in einer Betriebsdokumentation beschrieben und der Dokumentation entsprechend gelebt werden. Die Betriebsdokumentation muss unter anderem enthalten:
− den Arbeitsumfang der Organisation
− die verantwortlichen Personen und deren Kompetenzen
72
vgl. http://www.jaa.nl/safa/safa.html, 03.11.2003
22
Grundlagen
die freigabeberechtigten Personen
die Abläufe zur Sicherstellung einer ordnungsgemässen Instandhaltung
eine Beschreibung der Infrastruktur
eine Beschreibung des Qualitätssystems
die Luftfahrtunternehmen, für die die Organisation Instandhaltungsarbeiten durchführt
− die Subauftragnehmer und Lieferanten der Organisation
− die Aussenstationen des Unternehmens
−
−
−
−
−
2.1.2
Kosten im Zivilluftverkehr
Der Zivilluftverkehr genoss bis zur Liberalisierung ab den 1980er Jahren73 die Vorteile einer wirtschaftlich regulierten Branche, in der die Produktionskosten eine untergeordnete
Rolle spielten. Mit der wirtschaftlichen Deregulierung, das heisst der weitgehenden Aufhebung der staatlichen bzw. quasistaatlichen Kontrolle von Verkehrskapazitäten und
Preisen, wuchs der Wettbewerbsdruck für Fluggesellschaften.74 Das Streben nach der Sicherung von Marktanteilen bei zunehmender Konkurrenz führte zu fallenden Ticketpreisen. Um wirtschaftlich erfogreich zu sein mussten und konnten die Kosten entsprechend
reduziert werden.75 Das Aufkommen von Billigfluggesellschaften führte zu einer neuen
Runde im Preiskampf.76
Die Kosten von Fluggesellschaften können anhand verschiedener Kriterien eingeteilt
werden. Einen Rahmen zur Einteilung der Kosten nach Kostenartengruppen liefert die
ICAO Kostenklassifizierung.77 Sie wird nahezu deckungsgleich von den Branchenverbänden International Air Transport Association (IATA) und Association of European Airlines (AEA) verwendet.78 Abbildung 10 gibt einen Überblick.
73
74
75
76
77
78
Die Deregulierung erfolgte in Europa in drei Phasen zwischen 1988 und 1993.
siehe Button (2002), S. 20 für einen Überblick über den Inhalt der Phasen
Infolge der Liberalisierung des europäischen Zivilluftverkehrs stiegen das Streckenangebot, die Bedienungsfrequenz und die Anzahl Fluggesellschaften.
siehe Button (2002), S. 21-22 und die dort zitierten Studien
vgl. Doganis (2002), S. 12
Billigfluggesellschaften unterscheiden sich von traditionellen Netzwerkfluggesellschaften unter anderem dadurch,
dass sie aufgrund ihres Geschäftsmodells geringere Produktionskosten haben und diese in Form von bis zu 5070% tieferen Preisen an die Kunden weitergeben.
vgl. Binggeli/Pompeo (2002), S. 89-91; Pompl (2002), S. 116-123
Doganis (2002), S. 75-76
siehe AEA (2003b), S. 13-16; 26-30; IATA (2001), S. 19-26
Grundlagen
23
Nichtbetriebliche Kosten
Betriebliche Kosten
Direkte Betriebskosten
Buchverluste
Flugbetrieb
Darlehenszinsen
Personalkosten und Spesen Cockpitbesatzung
Verluste aus Beteiligungen
Treibstoff und Öl
Verluste aus Finanzgeschäften
Flughafen-, Flugsicherungs-, Überfluggebühren
Steuern
Flugzeugversicherung
Miete, Leasing Flugzeuge und Cockpitbesatzung
Flugzeuginstandhaltung
Materialkosten
Personalkosten
Abschreibungen und Amortisation
Abschreibung auf Fluggerät
Abschreibung auf Betriebseinrichtungen
Amortisation Entwicklungs- und Schulungskosten
Indirekte Betriebskosten
Stations- und Bodenkosten
Personalkosten Bodenpersonal
Infrastruktur und Transport
Abfertigungsgebühren
Passagierdienste
Personalkosten und Spesen Kabinenpersonal
Übrige Kosten Passagierdienste
Passagierversicherungen
Buchung, Verkauf und Vertrieb
Allgemeine Verwaltung
Übrige Betriebskosten
Abbildung 10: Kostenklassifizierung für Fluggesellschaften79
Die Kosten werden eingeteilt in betriebliche und nichtbetriebliche Kosten. Bei den Betriebskosten werden direkte Betriebskosten und indirekte Betriebskosten unterschieden.
Direkte Betriebskosten hängen vom Flugzeugtyp ab, das heisst ihre Höhe ändert sich,
wenn ein anderer Flugzeugtyp eingesetzt wird. Die direkten Instandhaltungskosten mit
Personal- und Materialkosten für die Durchführung der Instandhaltungsarbeiten gehören
zu den direkten Betriebskosten. Demgegenüber sind indirekte Betriebskosten unabhängig
vom eingesetzten Flugzeugtyp.80 Die Einteilung der Kosten hat Interpretationsspielraum
– zum Beispiel kann das administrative Instandhaltungspersonal entweder zu den In-
79
80
vgl. Doganis (2002), S. 76, S. 79
Doganis (2002), S. 78
24
Grundlagen
standhaltungskosten oder zu den Bodenkosten zählen – und wird von den Flugggesellschaften in Varianten verwendet.81
Entscheidungen über die Aufnahme oder Streichung von Strecken und die Festlegung
von Preisen basieren auf Deckungsbeitragsrechnungen und einer Unterscheidung zwischen variablen und fixen Betriebskosten. Variabel sind in diesem Zusammenhang Kosten, die von der Durchführung von einem oder mehreren Flügen abhängen wie Kosten
für Treibstoff, Flughafengebühren oder Passagierverpflegung. Fixe Kosten fallen unabhängig von der Durchführung des aktuellen Produktionsprogramms an, zum Beispiel
Kosten für Leasing oder für das Bodenpersonal.82 Abbildung 11 zeigt die variablen und
fixen Kostenanteile am Beispiel British Airways.
Abbildung 11: Variable und fixe Betriebskostenanteile83
Mit dem Entscheid über Netzwerk und Flotte werden 60% der Kosten mittel- bis langfristig festgelegt. Die flugstunden- und flugabhängigen direkten Instandhaltungskosten
81
82
83
Doganis (2002), S. 78
Baldanza (1999), S. 153-155; Doganis (2002), S. 92-97
Quelle: Doganis (2002), S. 96
Grundlagen
25
machen 6% der Kosten aus. Durch Auslagerung der Instandhaltung wird versucht, den
fixen Kostenanteil von im Beispiel 4% zu reduzieren und damit die Fixkostendeckung zu
erhöhen.
Entscheidend für die Wirtschaftlichkeit einer Fluggesellschaft ist das Verhältnis der Kosten je Produktionseinheit zum Ertrag je Produktionseinheit.84 Als Produktionseinheit
werden in der Regel die angebotenen Sitzkilometer (ASK) oder die angebotenen Tonnenkilometer (ATK) verwendet. Die Kosten je angebotenem Sitz- oder Tonnenkilometer,
ausgedrückt zum Beispiel in Cents je ASK oder ATK, eignen sich für die Beurteilung der
Leistungsfähigkeit auf Unternehmensebene. Für das operative Management sind sie jedoch aufgrund ihres hohen Aggregationsniveaus als Steuerungsgrösse ungeeignet. Hier
bieten aktivitätsorientierte Kostensätze, im folgenden als Stückkosten bezeichnet, Vorteile. Sie können im Gegensatz zu den Kosten je angebotenem Sitz- oder Tonnenkilometer
direkt von den Verantwortlichen über Massnahmen angesteuert werden.
Wenn die Stückkosten durch die Fluggesellschaft selbst massgeblich beeinflussbar sind,
hat diese die Möglichkeit, ihre Kosten “in den Griff zu bekommen”. Abbildung 12 zeigt
die üblicherweise verwendeten Stückkostenarten85 und ihre Beeinflussbarkeit durch die
Fluggesellschaft.86 Zusätzlich wird angegeben, welchen Anteil die absoluten Kosten der
jeweiligen Kostengruppe an den Kosten einer Fluggesellschaft haben.
Keinen direkten Einfluss haben Fluggesellschaften auf die Flughafen-, Flugsicherungsund Überfluggebühren. Die Besatzungskosten können durch Nutzung der maximal möglichen, durch Vorschriften geregelten Arbeitszeit reduziert werden. Der Treibstoffverbrauch kann durch Flugroute und -geschwindigkeit optimiert werden, durch Betankung der Flugzeuge an Destinationen mit tieferen Kerosinpreisen können die Kosten weiter gesenkt werden. Lieferantenoligopole führen zu einer nur geringen Beeinflussbarkeit
von Kosten für Flugzeugleasing und -versicherung, Abfertigungsgebühren und Buchung.87 Bei der Produktgestaltung, der Wahl des Vertriebskanals, der Organisationsgestaltung und der Abschreibungspolitik haben Fluggesellschaften einen relativ hohen Handlungsspielraum. Die in dieser Arbeit interessierenden Instandhaltungskosten mit vergleichsweise hohem Kostenanteil sind von der Fluggesellschaft beeinflussbar über die
84
85
86
87
vgl. Button (2002), S. 16; Doganis (2002), S. 7
Fixe Kosten werden zu einer möglichst passenden Bezugsgrösse ins Verhältnis gesetzt, um Stückkosten zu bilden. So werden beispielsweise die Personalkosten der Besatzung auf die Besatzungsblockstunden, das heisst die
von der Besatzung geleisteten Blockstunden, bezogen. Stückkosten dieser Art sind abhängig von der Produktivität der eingesetzten Ressourcen. Für das Beispiel der Besatzungskosten bedeutet dies: Je produktiver die Besatzung, das heisst je mehr Blockstunden die Besatzung leistet, umso kleiner werden die Stückkosten. Die fixen
Kosten werden auf mehr Bezugsgrösseneinheiten verteilt.
In der Übersicht wird von einer festgelegten Flotte und einem bestimmten Produktionsprogramm ausgegangen,
das heisst die kostenbeeinflussenden Faktoren Flugzeugtyp, Netzwerk und Produktionsprogramm werden als gegeben angenommen und wie die Kostenbeeinflussung durch Einkaufspreis und Lohnniveau nicht berücksichtigt.
siehe S. 28
26
Grundlagen
Wahl des Instandhalters und die Gestaltung des Instandhaltungs- und Modifikationsprogramms.
Stückkosten
Anteil*
Besatzung je Besatzungsblockstunde
8%
Treibstoff je Strecke
11%
Flughafen, Flugsicherung, Überflug je Strecke
7%
Flugzeugmiete, -leasing, -versicherung je Blockstunde
9%
Instandhaltung je Flugstunde
11%
Abschr. Fluggerät, Betriebseinrichtungen je Blockstunde
7%
Bodenpersonal, Infrastruktur je ATK
Abfertigungsbebühren je Flug
Passagierdienste, -versicherung je Passagier
Buchung je Passagier
Kommissionen in % des Ertrags
Verkauf und Vertrieb je ATK
Allgemeine Verwaltung und Übriges je ATK
Beeinflussbarkeit
11%
11%
14%
11%
*Anteil in % der Betriebskosten, ICAO Linienfluggesellschaften 1999
Abbildung 12: Stückkosten von Fluggesellschaften88
Einzelne Stückkostenarten von Fluggesellschaften beinhalten Kosten für Ineffizienzen,
die zum einen aus Überkapazitäten an Produktionsressourcen und zum andern aus der
Oligopolsituation von Schlüssellieferanten resultieren.89
Wegen unausgelasteter Kapazitäten überhöht sind unter anderen die Instandhaltungskosten. Die Überhöhung resultiert aus einer ungenügenden Anpassbarkeit der Ressourcen an
die Nachfrage.
Bei der Nachfrage und damit dem Verkehrsaufkommen lassen sich zyklische Muster mit
Intervallen in
−
−
−
−
−
FlugTagesWochenJahresKonjunkturzykluslänge
feststellen.
88
89
vgl. Doganis (2002), S. 78-150
Dies veranlasst zur Kritik, dass in der heutigen Branchenstruktur mit Überkapazitäten und Lieferantenoligopolen
traditionelle Netzwerkfluggesellschaften bei Beibehaltung ihres Geschäftsmodells ihre Stückkosten nur in relativ
geringem Umfang selbst beeinflussen und im nötigen Umfang reduzieren können.
AEA (2003a), S. III-4; Button (2002); Costa/Harned/Lundquist (2002); Hansson/Ringbeck/Franke (2002), S. 1,
S. 7
Grundlagen
27
Hin- und Rückflug können im Linienfluggeschäft selten gleich hoch ausgelastet werden,
da die Nachfrage je nach Destination und Abflugzeit unterschiedlich ist. Im Tagesverlauf
konzentrieren sich die Flüge auf Tagesrand und -mitte. Tagesrand- und je nach Streckenlänge auch Tagesmitteverbindungen ermöglichen eintägige Geschäftsreisen im Regionalverkehr und den Anschluss an Tages- oder Nachtflüge des Langstreckenverkehrs. Im
Wochenverlauf zeigen sich bei Netzwerkfluggesellschaften Spitzen des Verkehrsaufkommens zu Wochenbeginn und -ende. In diesen Zeiten addieren sich die Verkehrsströme
der Geschäftsreisenden, insbesondere der Wochenpendler, und der Wochenendfreizeitreisenden. Im Jahresverlauf hat die zweite Jahreshälfte allgemein ein höheres Verkehrsaufkommen als die erste. In der Jahresmitte nimmt der Geschäftsreiseverkehr ab,
wird jedoch durch den Ferienreiseverkehr mehr als überkompensiert. Die Geschäftsreisen
liegen in den Monaten September bis Dezember über den Werten zu Jahresbeginn.
Zu den Verkehrsschwankungen im Flug-, Tages-, Wochen- und Jahresrhythmus, die das
operative Geschäft prägen, kommen konjunkturabhängige, für strategische Entscheide relevante Geschäftszyklen des Luftverkehrs.90 Die konjunkturabhängige Dynamik der
Branche liegt begründet in deren Struktur und dem Verhalten der Fluggesellschaften. 91
Die Wirkungszusammenhänge zeigt Abbildung 13.
In wirtschaftlich guten Zeiten steigt die Nachfrage nach Flügen und mit ihr der Durchschnittsertrag. Tiefe Stückkosten vorausgesetzt, erzielen Fluggesellschaften einen entsprechenden Erfolg. Dieser veranlasst sie zur Bestellung zusätzlicher Flugzeuge. Die gelieferten Flugzeuge führen zu Überkapazitäten, die zu erodierenden Durchschnittserträgen
führen. Falls mit der Auslieferung zusätzlicher Flugzeuge ein konjunkturbedingter Nachfragerückgang zusammenfällt, erhöhen sich die Überkapazitäten zusätzlich.
90
91
vgl. Costa/Harned/Lundquist (2002) Dort wird ein vierphasiger Zyklus beschrieben, der jeweils in den 1970er,
1980er und 1990er Jahren festgestellt werden kann.
Skinner (1999), S. 27
28
Grundlagen
Abbildung 13: Geschäftszyklus – Systemdarstellung92
Der Anspruch von Fluggesellschaften, auch die Spitzennachfragen im Flug-, Tages-, Wochen- und Jahreszyklus zu bedienen, führt in Zeiten geringerer Nachfrage zu kurzfristigen
Überkapazitäten bei Fluggesellschaften und Instandhaltern. Dazu kommt, dass die aus
strategischen Entscheiden und der konjunkturabhängigen Dynamik des Luftverkehrs resultierenden Überkapazitäten bisher nicht durch ein effektives “Cycle Management” vermieden werden konnten.93 Zusätzlich erschwert wird das Kapazitätsmanagement durch
die Tatsache, dass das Angebot von Fluggesellschaften nur sprungweise angepasst werden
kann durch zusätzliche Flugzeuge bzw. deren Stilllegung.
Die in den Stückkosten enthaltenen Kosten für Überkapazitäten sind zum Teil inhärent,
zu einem gewissen Teil durch Anpassung der Kapazitäten an das Produktionsvolumen
aber auch kostenwirksam reduzierbar. In der Instandhaltung kann beispielsweise der Personalbestand durch die Einmietung von Temporärpersonal zu einem gewissen Teil flexibilisiert und damit auch kurzfristig von der Nachfrage abhängig gestaltbar werden.
Die dominierende Stellung einzelner Schlüssellieferanten ist ein zweiter kostenerhöhender
Faktor für Fluggesellschaften, den sie durch Kostendruck auf verhandlungsschwache Lieferanten wie die Instandhaltung zu kompensieren versuchen. Je nach Geschäftsmodell
92
93
vgl. Skinner (1999), S. 28
vgl. Joppien (2003), S. 127-137, S. 572-578; Skinner (1999)
Grundlagen
29
beziehen Fluggesellschaften für die “Erstellung“ einer Flugreise in unterschiedlichem
Ausmass Leistungen und Produkte von externen Lieferanten.94 Abbildung 14 gibt einen
Überblick über die Wertschöpfungskette einer Flugreise und die beteiligten Hauptlieferanten.
Abbildung 14: Wertschöpfungskette Flugreise
Die Höhe der Kosten für die bezogenen Leistungen wird massgeblich von der Wettbewerbsintensität der Zuliefermärkte bestimmt. Fehlender Wettbewerb führt im allgemeinen zu überhöhten Preisen und hoher Verhandlungsmacht des Lieferanten gegenüber
dem Abnehmer.
Die Instandhaltung ausgenommen, herrschen bei den in Abbildung 14 aufgeführten Zulieferern heute mono- bzw. oligopolistische Marktstrukturen mit einem bis wenigen Anbietern. Beispielsweise teilen sich die Flugzeughersteller Airbus und Boeing den Markt für
Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen. Zwei der sieben Flugzeugleasingunternehmen teilen
sich 45% des Markts. Es existieren nur vier globale Computerreservationssysteme mit jeweiliger regionaler Dominanz. Die Konkurrenz von Flughäfen ist aus geografischen Gegebenheiten begrenzt. An den Flughäfen selbst sind selten mehr als zwei Abfertigungs94
zu Geschäftsmodellen und Kernprozessen von Fluggesellschaften siehe Doganis (2001), S. 213-218; Seristö
(1995), S. 25-30
30
Grundlagen
und Cateringunternehmen tätig. Flugsicherung und Wetterdienst sind in staatlicher Hand
und konkurrenzlos. Dazu kommt, dass der sehr spezialisierte Beruf der Piloten im Fall eines Arbeitskräftemangels diesen ebenfalls eine Monopolstellung und eine entsprechende
Verhandlungsmacht gegenüber dem Arbeitgeber gibt.95
Geringer Wettbewerb unter den Lieferanten gibt diesen zum einen wenig Anlass zur Effizienzsteigerung und Preisreduktion und zum anderen eine hohe Verhandlungsmacht gegenüber den Fluggesellschaften.96 Dies führt für letztere zu überhöhten Inputpreisen, auf
die sie wenig direkten Einfluss haben97 und die sich in überhöhten Stückkosten niederschlagen. Wie angeführt, wird dann versucht, den Kostendruck an verhandlungsschwächere Lieferanten wie die Instandhaltung weiterzugeben.
2.2
Funktion und Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung
Flugzeuginstandhaltung dient der Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit von Flugzeugen.
Hierbei werden die Kernaufgaben Instandhaltungsdurchführung, -planung und aufzeichnung, ergänzt um dispositive Unterstützungs- und weitere Aufgaben wahrgenommen. Hinsichtlich der Organisation der Flugzeuginstandhaltung lassen sich vier Geschäftsmodelle unterscheiden sowie ein Prozessmodell beschreiben.
2.2.1
Funktion der Flugzeuginstandhaltung
Instandhaltung bezweckt die Aufrechterhaltung und Verbesserung der Funktionsfähigkeit
von Produktionsanlagen, einem Sollzustand, der sich nutzungsbedingt im Lauf der Zeit
verschlechtert.98 Sollzustand der “Produktionsanlage“ Flugzeug ist die Lufttüchtigkeit. Je
nachdem, ob der Sollzustand bewahrt, wieder hergestellt oder auf ein höheres Niveau gesetzt wird, werden präventive, kurative oder perfektive Instandhaltung unterschieden.
Der Sollzustand eines Systems oder Einzelelements ist gekennzeichnet durch die Erfüllung der geforderten funktionalen Merkmalswerte.99 Werden die Werte nicht eingehalten,
fällt der Zustand unter ein Minimum und das System oder Teil ist funktionsuntüchtig.
Normalbetrieb vorausgesetzt, entspricht die Differenz zwischen Soll- und Minimalzu95
96
97
98
99
vgl. Button (2002), S. 31-33
Die vergleichsweise komfortable Wettbewerbssituation der Schlüssellieferanten schlägt sich in deren Umsatzmarge bzw. Kapitalrentabilität nieder, die gemäss verschiedener Studien diejenige der Fluggesellschaften deutlich übertrifft.
siehe Button (2002), S. 32 und die dort dargestellten Studienergebnisse
Die IATA als Interessenverband der Fluggesellschaften übt beispielsweise Druck auf Regierungen aus, damit der
Ausnutzung der Monopolstellungen von Flughäfen und Flugsicherung durch entsprechende Vorschriften Grenzen gesetzt werden.
IATA (2003a), S. 12
vgl. Jacobi (1992b), S. 35
DIN 31051, Blatt 1: Instandhaltung: Begriffe und Massnahmen. Berlin 1985, zitiert in Jacobi (1992a)
Grundlagen
31
stand dem Abnutzungsvorrat.100 Seine Höhe bestimmt die Lebensdauer des Systems oder
Einzelelements. Hier setzt die Instandhaltung an: Sie bezweckt, den Abbau des Abnutzungsvorrats zu verlangsamen bzw. den Abnutzungsvorrat wieder herzustellen.101 Dadurch bleibt der Zustand des Systems oder Teils und damit dessen Funktionsfähigkeit auf
höherem Niveau als ohne Instandhaltung und die Lebens- und Nutzungsdauer kann verlängert werden. Abbildung 15 skizziert diese Zusammenhänge.
Abbildung 15: Abnutzung und Instandhaltung102
Die so verstandene Instandhaltung umfasst gemäss DIN 31051 Massnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Sollzustands und die Feststellung und Beurteilung des
Istzustands.103 Zur Instandhaltung können auch Massnahmen zur Funktionserweiterung
und Leistungsverbesserung eines Systems oder Teils gezählt werden. Unter einem entsprechend erweiterten Instandhaltungsbegriff lassen sich drei Arten von Instandhaltungsmassnahmen unterscheiden:104
− präventive Instandhaltung
soll Mängel vorbeugen, das heisst den Sollzustand bewahren. Sie wird intervall- bzw.
zustandsabhängig durchgeführt.
100
101
102
103
104
DIN 31051 definiert den Abnutzungsvorrat als den “Vorrat der möglichen Funktionserfüllung unter festgelegten
Bedingungen“. DIN 31051, Blatt 1: Instandhaltung: Begriffe und Massnahmen. Berlin 1985, zitiert in Jacobi
(1992a)
vgl. Biedermann (1985), S. 4
Quelle: Jacobi (1992a), S. 18
DIN 31051, Blatt 1: Instandhaltung: Begriffe und Massnahmen. Berlin 1985, zitiert in Jacobi (1992a)
vgl. Zerbst (2000), S. 16, S. 18
32
Grundlagen
− kurative Instandhaltung
dient der Mängelbehebung und damit der Wiederherstellung des Sollzustands. Sie fällt
schadensbedingt an.
− perfektive Instandhaltung
soll ein System oder Teil verbessern bzw. an veränderte Betriebsbedingungen anpassen. Sie versetzt das Niveau von Soll- und Istzustand nach oben.
Für Flugzeuge kann der sicherheitsbezogene Sollzustand mit der Lufttüchtigkeit gleichgesetzt werden. Die Lufttüchtigkeit ist dann gegeben, wenn bestimmte Anforderungen erfüllt sind.105 Der Nachweis der Lufttüchtigkeit erfolgt in Form der Musterzulassung für
den Flugzeugtyp106 und des individuellen Lufttüchtigkeitszeugnisses für das einzelne
Flugzeug107 sowie nach der Durchführung von Instandhaltungsarbeiten durch eine Freigabebescheinigung108. Die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit umfasst “alle Prozesse,
durch die sichergestellt wird, dass das Luftfahrzeug die geltenden Anforderungen an die
Lufttüchtigkeit erfüllt und sicher betrieben werden kann”109 und damit auch die Flugzeuginstandhaltung. Auch hier können präventive, kurative und perfektive Elemente unterschieden werden:
− präventive Flugzeuginstandhaltung
beinhaltet zum Beispiel die intervallabhängigen Instandhaltungsmassnahmen, die im
Instandhaltungsprogramm festgelegt sind wie Tages- oder Wochenkontrollen
− kurative Flugzeuginstandhaltung
ist die Behebung festgestellter technischer Störungen110
− perfektive Flugzeuginstandhaltung
geschieht im Rahmen von Lufttüchttigkeits- oder Änderungsanweisungen
Die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit durch Instandhaltung ist unabdingbar für das
Betreiben eines Flugzeugs. Die Instandhaltung als notwendiges Element der Wertschöpfungskette einer Flugreise kann als operative Kernfunktion des Flugbetriebs gesehen werden.111
105
106
107
108
109
110
111
EU (2002), S. 4
EU (2002), S. 4
EU (2002), S. 5
EU (2003b), S. 12
EU (2003b), S. 2
Eine technische Störung liegt dann vor, wenn die Funktionserfüllung einer technischen Einheit unbeabsichtigt
unterbrochen ist. Sie kann, muss aber nicht in einem Schaden der Einheit begründet sein. Ein Schaden liegt dann
vor, wenn der Abnutzungsvorrat der Einheit unter einen bestimmten Grenzwert fällt. (Jacobi 1992a, S. 27-28).
Zu einer technischen Störung kann es auch ohne Schaden beispielsweise durch Bedienungsfehler kommen. Dann
kann es zu unbegründeten ausserordentlichen Instandhaltungsarbeiten kommen.
vgl. Arendt u.a. (2001)
Grundlagen
2.2.2
33
Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung
Die Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung können eingeteilt werden in
− Kernaufgaben:
Instandhaltungsdurchführung, -planung und -aufzeichnung
− Dispositive Aufgaben:
Bereitstellung von Infrastruktur, Unterlagen, Personal und Material
− Weitere Aufgaben:
Qualitätssicherungssystem, Betriebshandbuch, Ereignismeldung
2.2.2.1
Kernaufgaben der Flugzeuginstandhaltung:
Instandhaltungsdurchführung, -planung und -aufzeichnung
Instandhaltungsdurchführung
Instandhaltung im engsten Sinn ist die Durchführung der Instandhaltungsarbeiten. Als
Objekte der Flugzeuginstandhaltung lassen sich Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten unterschieden. Eine Komponente ist eine durch Typen- und Teilenummer identifizierbare Baugruppe,112 beispielsweise ein Fahrwerk oder ein Generator. Komponenten
können selbst wieder aus Komponenten bestehen. Zu einem Fahrwerk beispielsweise gehören unter anderem Kolben, Stossdämpfer und Federbeine. Triebwerke unterscheiden
sich von anderen Komponenten durch ein wesentlich umfangreicheres Instandhaltungsprogramm und werden daher üblicherweise separat betrachtet.
Instandhaltungsarbeiten können unterschieden werden
− nach ihrer Ursache:113
− ordentliche Instandhaltungsarbeiten
sind durch das Instandhaltungsprogramm festgelegt
− ausserordentliche Instandhaltungsarbeiten
sind nicht im Instandhaltungsprogramm festgelegt, sondern fallen aufgrund von
festgestellten Störungen oder von Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen an
− nach ihrem Umfang:114
− Wartung
sind Arbeiten mit relativ kleinem Zeitaufwand, bei denen das Instandhaltungsobjekt
112
113
114
Von den Komponenten zu unterscheiden sind Systeme, die sich baulich zwar ebenfalls abgrenzen lassen, jedoch
nicht als Ganzes durch eine Typen- und Teilenummer gekennzeichnet sind wie zum Beispiel das Ölsystem.
vgl. Zeki (2000), S. 488
vgl. Lufthansa Technik (2002)
34
Grundlagen
im allgemeinen im Flugbetrieb bleibt. Wartung beinhaltet ordentliche und ausserordentliche Instandhaltungsarbeiten.
− Überholungen
sind umfangreiche Arbeitspakete, bei denen das Flugzeug, Triebwerk oder die
Komponente aus dem Flugbetrieb genommen wird. Überholungen sind ordentliche
Instandhaltungsarbeiten, in deren Rahmen im allgemeinen Störungen festgestellt
und daraufhin ausserordentliche Arbeiten initiiert werden.
Abbildung 16 zeigt eine Einteilung von Instandhaltungereignissen nach Objekt und Ursache.
Objekt
Ord. Instandhaltung
Ausserordentliche Instandhaltung
Flugzeug
Vorflugkontrolle
Tageskontrolle
Wochenkontrolle
A-Check
C-Check
D-Check
Störungsbehebung
Änderungsanweisung
Triebwerk
Ölkontrollen
Trend Monitoring
Überholung
Störungsbehebung
Änderungsanweisung
Komponente
Kontrollen
Überholung
Störungsbehebung
Änderungsanweisung
Abbildung 16: Instandhaltungsereignisse
Zweck aller Instandhaltungsarbeiten ist die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit des
Fluggeräts und die Realisierung der betreiberspezifischen Standards zur Flugzeugerscheinung.
Instandhaltungsarbeiten an Flugzeugen, Triebwerken und Komponenten dürfen nur von
zugelassenen Instandhaltungsbetrieben und lizenziertem Personal, unter Verwendung von
zertifiziertem Material und Hilfsmitteln und gemäss aktuell gültigen Vorschriften durchgeführt werden. 115
Instandhaltungsplanung
Die Instandhaltungsplanung beinhaltet die Terminierung der Instandhaltungsarbeiten und
die Koordination und Disponierung der dafür erforderlichen Ressourcen. Ausgehend von
den Fälligkeiten der anstehenden Instandhaltungsarbeiten und unter Berücksichtigung der
Verfügbarkeit von Flugzeug, Triebwerk oder Komponente sowie von erforderlichem
Hangar- beziehungsweise Werkstattplatz, Personal, Material und Hilfsmitteln werden die
115
EU (2003b), S. 8-9
Grundlagen
35
anstehenden Arbeiten mit einem Durchführungstermin versehen und die Ressourcen disponiert.
Bei der Planung können drei Stufen unterschieden werden:
− Langfristplanung
über mehrere Monate als grobe Termin- und Ressourcenplanung
− Mittelfristplanung
über mehrere Tage als tagesgenaue Terminplanung und Ressourcenabstimmung
− Kurzfristplanung
über einen Tag mit terminierten Arbeitspaketen und in einer Arbeitsschicht in Form
von Arbeitszuweisungen
Die Instandhaltungsplanung soll die termingerechte Durchführung der Instandhaltungsarbeiten als Voraussetzung für die Lufttüchtigkeit sicherstellen. Wenn bei einem Flugzeug
beispielsweise die letzte laut Instandhaltungsprogramm mit einem Intervall von 48 Stunden durchzuführende Tageskontrolle mehr als 48 Stunden zurück liegt, gilt es als nicht
lufttüchtig.116 Falls eine sicherheitsrelevante Arbeit nicht termingerecht durchgeführt werden kann, muss ihre Verschiebung auf einen späteren Durchführungstermin von den dazu berechtigten Stellen genehmigt und dokumentiert werden.117
Zur Planung muss ein zugelassener Instandhaltungsbetrieb über ein von der zuständigen
Behörde abgenommenes Planungssystem verfügen, das nachweislich die Voraussetzungen
für eine sichere Durchführung der Instandhaltungsarbeiten schafft.118
Instandhaltungsaufzeichnung
Im Rahmen der Instandhaltungsaufzeichnung werden die durchgeführten Instandhaltungsarbeiten dokumentiert sowie die Daten erfasst und gespeichert. Im zwingend vorgeschriebenen Arbeitsauftrag119 wird festgehalten, welche Arbeiten an welchem Objekt
wann, wo, durch wen und unter Verwendung welchen Materials durchgeführt wurden
und, falls erforderlich, von wem sie überprüft wurden. Die durchgeführten Arbeiten werden stichwortartig beschrieben. Falls eine Arbeit nicht oder nicht ganz abgeschlossen
werden kann und eine genehmigte Verschiebung erfolgt, wird dies ebenfalls festgehalten.
Neben dem Arbeitsauftrag zur Dokumentation der durchgeführten Arbeit werden weitere
Dokumente zur Aufzeichnung der Flugzeuginstandhaltung eingesetzt. Dazu gehören
− die Freigabebescheinigung für Flugzeuge
Sie dient der Bestätigung, dass alle Instandhaltungsarbeiten am entsprechenden Flug116
117
118
119
vgl. EU (2003b), S. 6
EU (2003b), S. 55
EU (2003b), S. 55
EU (2003b), S. 12
36
Grundlagen
zeug ordnungsgemäss durchgeführt wurden und die Flugsicherheit in dieser Hinsicht
gegeben ist.120
− die Freigabebescheinigung für Komponenten und Triebwerke
Sie bestätigt, dass alle Instandhaltungsarbeiten an der entsprechenden Komponente
beziehungsweise dem Triebwerk ordnungsgemäss durchgeführt wurden.121
− das Lufttüchtigkeitsetikett
Es dient der Kennzeichnung eines Triebwerks oder einer Komponente als einbaufähig
beziehungsweise als nicht einbaufähig. Zusätzlich werden anhand der eingetragenen
Daten die Ein- und Ausbauten von Triebwerken und Komponenten und die Komponentenlaufzeiten verfolgt.
− Kontrollberichte
Sie werden im Rahmen der zustandsbasierten Instandhaltung eingesetzt zur Verfolgung der kritischen Werte, bei deren Unter- beziehungsweise Überschreiten entsprechende Instandhaltungsarbeiten erforderlich sind.
Durch die ausführliche und möglichst zeitnahe Aufzeichnung der Instandhaltungsarbeiten
ist die durchgeführte Instandhaltung jederzeit nachvollziehbar und zu jedem Zeitpunkt
der aktuelle Zustand eines Flugzeugs, Triebwerks oder einer Komponente hinsichtlich der
durchgeführten Instandhaltungsarbeiten bekannt, eine Voraussetzung für die Bescheinigung der Lufttüchtigkeit.122 Abgeschlossene Arbeiten des Instandhaltungsprogramms bilden zudem die Basis für die Planung der programmmässig nächsten Arbeiten: Deren Fälligkeitstermin berechnet sich aus dem Abschlusstermin der vorhergehenden Arbeit und
dem im Programm vorgeschriebenen Intervall.
Die Dokumentation der Instandhaltungarbeiten erfolgt in von der zuständigen Behörde
genehmigten Formularen. Zur Datenerfassung und -speicherung werden ebenfalls behördlich zu genehmigende Systeme, im allgemeinen eine Kombination aus Papierkopien
und EDV-Systemen, eingesetzt.123
2.2.2.2
Dispositive Aufgaben in der Flugzeuginstandhaltung:
Bereitstellung von Infrastruktur, Unterlagen, Personal und Material
Bereitstellung der Infrastruktur
Die Durchführung der Instandhaltung erfordert eine entsprechende Infrastruktur und
Hilfsmittel. Je nach Leistungsspektrum des Instandhalters gehören zur Infrastruktur Han-
120
121
122
123
EU (2003b), S. 55
EU (2003b), S. 55
EU (2003b), S. 7-8
EU (2003b), S. 7-8, S. 12-13, S. 55
Grundlagen
37
gar mit Flugzeugdocks, Werkstätten, Lager, Büro- und Nebenräumen. Zu den Hilfsmitteln werden in dieser Arbeit alle Ausrüstungen und Werkzeuge gezählt, die für die Instandhaltung erforderlich, jedoch kein zu verarbeitendes Material sind. Dazu gehören
Einsatzwagen für die Wartung auf dem Flugfeld, Betriebseinrichtungen wie beispielsweise
Lackiervorrichtungen, Werkzeugmaschinen oder Testeinrichtungen, aber auch Hebeböcke oder Zugstangen und schliesslich Kleinwerkzeug wie Schraubenzieher. Zur Infrastruktur werden hier ausserdem das EDV-System und die Arbeitskleidung gezählt.
Zweck der Infrastrukturbereitstellung ist es, Räumlichkeiten, Einrichtungen und Hilfsmittel so zu gestalten, dass die ordnungsgemässe und effiziente Durchführung der Instandhaötungsarbeiten möglich ist und die Leistungsfähigkeit des Personals nicht eingeschränkt
wird.
Die Infrastruktur muss den Anforderungen der einschlägigen Verordnung entsprechen.
Diese schreibt unter anderem ausreichend grosse Räume, ergonomische Arbeitsbedingungen, weitgehende Staubfreiheit und die Verfügbarkeit der Hilfsmittel vor.124
Bereitstellung der Instandhaltungsunterlagen
Sämtliche Instandhaltungsarbeiten sind in Übereinstimmung mit den aktuell anzuwendenden Instandhaltungsunterlagen durchzuführen. Dazu müssen diese für das Instandhaltungspersonal verfügbar und verständlich sein. Zu den Instandhaltungsunterlagen zählen125
−
−
−
−
−
−
die Instandhaltungshandbücher für Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten
das Instandhaltungsprogramm
das Zuverlässigkeitsprogramm
Lufttüchtigkeitsanweisungen
Änderungsanweisungen
Informationen der zuständigen Behörden
Die Instandhaltungshandbücher sind Bestandteil der Lufttüchtigkeitsanforderungen 126
und werden von den Inhabern der Musterzulassung herausgegeben,127 das heisst im allgemeinen von den Flugzeug-, Triebwerk- und Komponentenherstellern. Instandhaltungsprogramm und Zuverlässigkeitsprogramm werden vom Betreiber des Flugzeugs
ausgehend von einem Musterprogramm des Herstellers und unter Berücksichtigung von
relevanten behördlichen Anweisungen und eigenen Anforderungen festgelegt und sind
von der zuständigen Behörde zu genehmigen.128 Lufttüchtigkeitsanweisungen werden von
124
125
126
127
128
EU (2003b), S. 49-50, S. 53
EU (2003b), S. 54
EU (2002), S. 19
EU (2003a), S. 23
EU (2003b), S. 6
38
Grundlagen
der zuständigen Behörde veröffentlicht129 und müssen wie weitere von ihr veröffentlichte
einschlägige Informationen vom Instandhalter umgesetzt werden, soweit sie für diesen
Gültigkeit haben.130 Änderungsanweisungen können vom Inhaber der Musterzulassung,
aber auch von anderen Verpflichteten und Berechtigten wie zum Beispiel dem Instandhalter selbst herausgegeben werden.131 Die Instandhaltungsunterlagen werden für die Benutzer in Form von Handbüchern, Arbeitskarten, Arbeitsblättern oder Arbeitsaufträgen,
jeweils elektronisch beziehungsweise in Papierform, verfügbar gemacht.
Durch die Bereitstellung der jeweils aktuellen Instandhaltungsunterlagen wird gewährleistet, dass die Instandhaltungsarbeiten ordnungs- und anforderungsgemäss und dem aktuellen einschlägigen Wissen entsprechend durchgeführt werden.
Ein zugelassener Instandhaltungsbetrieb ist laut Verordnung dazu verpflichtet, die Instandhaltungsunterlagen laufend zu aktualisieren und für die Durchführung der Instandhaltungsarbeiten bereitzustellen. Anweisungen zur Durchführung von Instandhaltungsarbeiten dürfen vom Instandhalter nur in Übereinstimmung mit einem genehmigten Verfahren, das in dessen Betriebshandbuch dokumentiert ist, geändert werden und müssen
nachweislich zu gleichen oder verbesserten Instandhaltungsstandards führen.132
Personalbeschaffung und -entwicklung
Instandhaltungsarbeiten dürfen nur von dazu berechtigem Personal durchgeführt werden.133 Schwerpunkte des Personalbereichs eines Instandhalters bilden daher die Akquirierung und Entwicklung des freigabeberechtigten Personals. Freigabeberechtigtes Personal ist aufgrund nachweisbar erworbener theoretischer Kenntnisse und praktischer Erfahrung zur Durchführung von Instandhaltungsarbeiten und zur abschliessenden Ausstellung einer Freigabebescheinigung – einer Voraussetzung für die Lufttüchtigkeit – berechtigt.134 Als Ausweis der Berechtigung dient die von der zuständigen Behörde ausgestellte
persönliche Lizenz.135 Es werden vier Lizenzen unterschieden, die den jeweiligen Inhaber
zur Durchführung bestimmter Instandhaltungsarbeiten berechtigen. Je nach Lizenz sind
in dieser darüber hinaus die Flugzeug-, Triebwerk oder Komponententypen aufgeführt,
an denen der Lizenzinhaber die Instandhaltungsarbeiten durchführen darf.136 Eine Lizenz berechtigt also zur Durchführung bestimmter Aufgaben an bestimmten Flugzeug-,
129
130
131
132
133
134
135
136
EU (2003a), S. 18
EU (2003b), S. 6
EU (2003a), S. 18, S. 24
EU (2003b), S. 54
EU (2003b),S. 8
vgl. EU (2003b), S. 74
EU (2003b), S. 74
EU (2003b), S. 74-75
Grundlagen
39
Triebwerk oder Komponententypen. Sie bleibt nur solange gültig, wie der Inhaber nachweislich praktisch in der Instandhaltung tätig ist.137
Die Personalbeschaffung und -entwicklung beinhaltet sowohl die Akquirierung als auch
die Aus- und laufende Weiterbildung des Instandhaltungspersonals. Die Weiterbildung
umfasst zum einen vorgeschriebene Auffrischungskurse, zum anderen werden die Qualifikationen des Instandhaltungspersonals durch entsprechende Zusatzausbildungen an
Änderungen bei den instandzuhaltenden Flugzeug-, Triebwerk- und Komponententypen
und Änderungen des Arbeitsbereichs des Instandhaltungsunternehmens angeglichen. Die
Aufgabe der Personalbeschaffung und -entwicklung bezieht sich ausser auf das freigabeberechtigte Personal des direkten Bereichs der Instandhaltungsdurchführung auch auf die
Mitarbeiter der indirekten Bereiche.138
Die Personalbeschaffung und -entwicklung soll sicherstellen, dass für die effektive und effiziente Instandhaltungsdurchführung und für deren Unterstützung das richtig qualifizierte Personal in der richtigen Anzahl zur Verfügung steht.
Die Rahmenbedingungen für die Ausbildung und die Ausbildungseinrichtungen für freigabeberechtigtes Personal werden in den entsprechenden Vorschriften geregelt. Sie behandeln den Ausbildungsinhalt und -ablauf und die Voraussetzungen, die ein zugelassener
Ausbildungsbetrieb erfüllen muss.139
Materialbereitstellung
In der Flugzeuginstandhaltung darf nur zertifiziertes und vorschriftsmässig gekennzeichnetes Material eingesetzt werden.140 Material fasst hier reparaturfähige Ersatzteile,
Verbrauchsteile und Hilfsstoffe zusammen. Reparaturfähige Ersatzteile können wiederholt repariert werden. Erst wenn eine allfällige Reparatur unwirtschaftlich ist, im allgemeinen wenn die Reparaturkosten 60% des Neupreises übersteigen, wird ein Teil nicht
weiter verwendet und als Ausschuss deklariert. Die Lebensdauer eines reparaturfähigen
Ersatzteils entspricht nahezu der des entsprechenden Flugzeugs. Ein reparaturfähiges Ersatzteil ist beispielsweise ein Generator. Verbrauchsteile141 werden im Gegensatz dazu ein
bis wenige Male verwendet. Ihre Lebensdauer liegt deutlich unter der des Flugzeugs. Dazu zählen zum Beispiel Nieten, Bolzen, Dichtungsringe, Kleinventile oder Kugellager.
Hilfsstoffe sind Öl, Schmiermittel, Klebstoff, Putzmittel und ähnliches.142
137
138
139
140
141
142
EU (2003b), S. 75
vgl. EU (2003b), S. 50-53
siehe EU (2003b), Anhang III und IV
EU (2003a), S. 43
Als Verbrauchsteile werden hier als vereinfachend die in der Flugzeuginstandhaltung üblicherweise unterschiedenen Materialklassen Consumables, Expendables und Repairables zusammengefasst.
ATA Common Support Data Dictionary, zitiert in Embraer (2002), S. 25
40
Grundlagen
Die Aufgabe der Materialbereitstellung beinhaltet sowohl die Beschaffung von neuem
Material als auch die Bearbeitung von Reparaturaufträgen, die an externe und interne
Werkstätten gehen.
Die Materialbereitstellung bezweckt die Bereitstellung des gemäss Instandhaltungsunterlagen zu verwendende und zur Verwendung freigegebene Material am richtigen Ort zum
richtigen Termin. Sie bildet eine Voraussetzung für ordnungsgemässe Instandhaltung ohne materialbedingte Unregelmässigkeiten.
Das in der Flugzeuginstandhaltung verwendete Material muss gemäss Herstelleranweisung gelagert werden, verwendbare Teile und nicht verwendbare Teile sind entsprechend
zu kennzeichnen und getrennt zu halten und der Zutritt zum Materiallager ist auf berechtigte Personen zu beschränken.143
2.2.2.3
Weitere Aufgaben in der Flugzeuginstandhaltung:
Qualitätssicherungssystem, Betriebshandbuch, Ereignismeldung
Qualitätssicherungssystem
Ein zugelassener Instandhaltungsbetrieb muss gemäss Verordnung über ein Qualitätssicherungssystem verfügen. Das geforderte System beinhaltet unabhängige Prüfungen, ob
die anzuwendenden Regelungen eingehalten werden sowie die Rückmeldung der Prüfungsergebnisse an die Verantwortlichen. Diese sind zuständig für die Festlegung und
Durchsetzung von Massnahmen zur Behebung von festgestellten Mängeln.
Mit dem Qualitätssicherungssystem soll gewährleistet werden, dass die relevanten Regelungen eingehalten werden, die angewendeten Verfahren adäquat sind und allfällige Verbesserungsmassnahmen ergriffen werden.144
Laut Verordnung muss das Qualitätssicherungssystem von einer Person kontrolliert werden, die darüber direkt dem Leiter des Instandhaltungsbetriebs berichtet.145
Betriebshandbuch
Ein genehmigter Instandhaltungbetrieb ist zur Führung eines Instandhaltungsbetriebshandbuchs verpflichtet. Das Handbuch beinhaltet unter anderem:146
− Angaben zum Arbeitsbereich des Betriebs
− Beschreibung der Sicherheits- und Qualitätsstrategie
143
144
145
146
EU (2003b), S. 50, S. 53-54
EU (2003b), S. 56-57
EU (2003b), S. 50
EU (2003b), S. 57
Grundlagen
41
− Titel, Namen, Kompetenzen und Organigramm verantwortlicher Personen gemäss
Vorschrift
− Namen der freigabeberechtigten Personen
− Angaben zur Personalkapazität
− Beschreibung der Betriebsstätten
− Beschreibung einzelner Verfahren
− Kunden, Unterauftragnehmer und Vertragsbetriebe
Das Handbuch muss laufend aktualisiert und an Änderungen im Betrieb angepasst werden. Es muss einschliesslich der Änderungen von der zuständigen Behörde genehmigt
werden.147
Das Handbuch soll darstellen, wie ein Instandhaltungsbetrieb die einschlägigen Regelungen in die Praxis umsetzt. Es soll zeigen, ob und wie der Betrieb die an ihn bestehenden
sicherheitsrelevanten Anforderungen erfüllt. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass ein
Betrieb die Zulassung für die Instandhaltung von Flugzeugen, Triebwerken oder Komponenten entsprechend seinem Arbeitsbereich er- und behält.148
Ereignismeldung
Der Instandhalter muss Ereignisse, die zu einer Beeinträchtigung der Flugsicherheit geführt haben oder führen können, an die zuständige Behörde, den Eintragungsstaat und
den gewerbsmässigen Betreiber des Flugzeugs sowie den verantwortlichen Entwicklungsbetrieb von Flugzeug oder Komponente melden. Dazu muss der Instandhalter ein Ereignismeldesystem einrichten, in dem Informationen über sicherheitsrelevante Ereignisse
und Gegenmassnahmen festgehalten, bewertet und kommuniziert werden.
Die Meldung sicherheitsrelevanter Ereignisse ist eine Voraussetzung dafür, dass gleiche
oder ähnliche Ereignisse vermieden werden können und bildet den Ausgangspunkt für
die Entwicklung von Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen. Sie ist damit ein entscheidendes Element für die Verbesserung der Flugsicherheit.
2.3
Organisation der Flugzeuginstandhaltung
Anhand der Beziehung eines Instandhalters zu einer Fluggesellschaft oder einem Fluggerätehersteller lassen sich vier Geschäftsmodell unterscheiden. Die Instandhaltung selbst
kann als Prozessmodell mit sieben typischen Prozessen dargestellt werden.
147
148
EU (2003b), S. 57
EU (2003b), S. 57
42
Grundlagen
2.3.1
Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung
Die Flugzeuginstandhaltung kann organisiert sein als
−
−
−
−
Funktionsbereich einer Fluggesellschaft
Unternehmen eines Luftfahrtkonzerns
Bereich eines Fluggeräteherstellers
unabhängiges Unternehmen
Organisationen, die nach diesen Grundmodellen organisiert sind, kooperieren auf verschiedene Art. Eines der ältesten Kooperationsmodelle sind Instandhaltungsallianzen unter Fluggesellschaften, wie sie erstmals in der 1960ern mit ATLAS (Alitalia, Iberia, Lufthansa, Air France, Sabena) und KSSU (KLM, SAS, Swissair, UTA) entstanden.149 Jüngere
Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung sind Joint Ventures (zum Beipspiel Lufthansa Technik Philippines als Joint Venture zwischen Lufthansa Technik und Marco Asia), Beteiligungen (zum Beispiel HEICO Aerospace Holdings, an der Lufthansa Technik
beteiligt ist) oder punktuelle Kooperationen wie beim Pooling von Ersatzteilen (zum Beispiel von SR Technics angeboten).150
Die in Abbildung 17 skizzierten Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung haben sich
mit der Zivilluftfahrt und den Strategien von Fluggesellschaften und Fluggeräteherstellern
entwickelt.151 Dabei entstanden neben der traditionellen die virtuelle Fluggesellschaft und
der Luftfahrtkonzern.152 Bei der traditionellen Fluggesellschaft werden die meisten Funktionen von internen Bereichen erfüllt, bei der virtuellen Fluggesellschaft und dem Luftfahrtkonzern werden Nicht-Kernfunktionen wie die Instandhaltung ausgelagert – im Fall
der virtuellen Fluggesellschaft in von der Fluggesellschaft aufbauorganisatorisch separate
Unternehmen, im Fall des Luftfahrtkonzerns in Tochterunternehmen des Konzerns. In
jüngster Zeit bieten vermehrt Fluggerätehersteller Instandhaltungsdienstleistungen an, um
zyklisch bedingte Umsatz- und Auslastungsschwankungen in der Herstellung auszugleichen.
149
150
151
152
Mallikarjuna (2000), S. 465-466
vgl. Czepiel (2003), S. 2-3; Lewis/Viega (1999); Mallikarjuna (2000)
vgl. Flint (2002); Lewis/Viega (1999), Mallikarjuna (2000), S. 464-469
Doganis (2001), S. 214-218
Grundlagen
43
Abbildung 17: Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung
Die Vorteile der internen Instandhaltung liegen in kurzen Kommunikationswegen zwischen Fluggesellschaft und Instandhaltung und der direkten Kontrollierbarkeit von Instandhaltungsqualität, -kosten und -terminierung durch die Fluggesellschaft.153 Die Instandhaltung kann ihre Organisation entsprechend den Anforderungen eines einzelnen
Kunden optimieren.
Fluggesellschaften, die Instandhaltungsarbeiten an externe Unternehmen vergeben, können von den Vorteilen des Auslagerns profitieren: Fokussierung auf das Kerngeschäft,
den Flugbetrieb, vorwiegend produktionsvariable und geringere fixe Instandhaltungskosten, geringeres Anlagevermögen, Kostensenkungspotentiale durch Lieferantenwettbewerb
und Mitnahme von Skaleneffekten des Instandhalters.154
Mit der Verlagerung der Instandhaltung zu einer externen Organisation geht jedoch für
die Fluggesellschaft Instandhaltungs-Know-how verloren.155 Durch zusätzliche Schnittstellen für die Qualitäts- und Kostenkontrolle kann erhöhter Koordinations- und Kommunikationsaufwand entstehen.156 Da die Fluggesellschaft bei diesem Modell nicht einziger Kunde des Instandhalters ist, kann auf ihre Anforderungen weniger stark und weniger
153
154
155
156
Vadhindran/McGrath (2000), S. 561
Vadhindran/McGrath (2000), S. 558-561
Kennedy (1998); Vadhindran/McGrath (2000), S. 561
Bloss (1995), S. 136-140; Czepiel (2003), S. 2-9 – 2-9, Kennedy (1998); Mallikurjana (2000), S. 469
44
Grundlagen
flexibel eingegangen werden.157 Auf Instandhaltungsseite wirkt die höhere Kundenanzahl
komplexitätserhöhend.158
Die Instandhaltung durch einen Fluggerätehersteller kann Vorteile bringen durch den direkten Know-how-Transfer zwischen Herstellung und Instandhaltung, der zu Verbesserungen bei Produkt und Instandhaltung führen kann. Fluggesellschaften stehen jedoch
der Ausweitung der Herstellertätigkeiten auf die Instandhaltung teilweise skeptisch gegenüber, da sie eine Konsolidierung der Branche mit Erhöhung des Preisniveaus erwarten.159
Fluggesellschaft und Instandhalter sind durch die Ziele Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit und Kosten verbunden. Die Form der Zielvereinbarung zwischen den
Geschäftspartnern ist abhängig vom Geschäftsmodell: für den Leiter des Instandhaltungsbereichs erfolgt sie als Aufgabenbeschreibung und persönliche Zielvereinbarung,
zwischen Fluggesellschaft und externem Instandhalter als Vertrag, der neben Kostenfestlegungen auch Zielwerte für Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort und Bodenzeit und
Massnahmen im Fall von Zielabweichungen enthalten sollte.
Im heutigen Käufermarkt wird das Angebot der Instandhalter von den Auslagerungsstrategien der Fluggesellschaften bestimmt. Diese lagern verschiedene Instandhaltungsarbeiten in unterschiedlichem Ausmass aus. Die Wartung während des Flugbetriebs wird vorwiegend intern durchgeführt, Flugzeug- und Triebwerküberholungen sowie die Komponenteninstandhaltung werden zu einem grösseren Teil ausgelagert.160 Parallel zum Auslagerungstrend haben sich neue Formen für Instandhaltungsverträge entwickelt. Fluggesellschaften bevorzugen vermehrt langfristige Vereinbarungen in Form von Power by the
Hour-Verträgen oder Total Support Packages.161 Power by the Hour-Verträge beinhalten
vereinbarte Instandhaltungsleistungen für einen festen Betrag je Flug- beziehungsweise
Betriebsstunde, den die Fluggesellschaft an den Instandhalter zahlt. Verträge dieser Art
werden vor allem für Triebwerke und Komponenten abgeschlossen. Bei im allgemeinen
langfristig angelegten Total Support Packages übernimmt der Instandhalter neben der eigentlichen Instandhaltungsdurchführung auch Aufgaben wie die Instandhaltungsplanung
und die Bereitstellung der Instandhaltungsunterlagen. Dieses Vertragsmodell wird vor allem von kleinen Fluggesellschaften, Regionalfluggesellschaften und Billigfliegern genutzt.162
157
158
159
160
161
162
Kennedy (1998)
Czepiel (2003), S. 2-9
Scalzo (2003)
vgl. Czepiel (2003), S. 4-2; Flint (2002), S. 63; Untersuchung von The Canaan Group, zitiert in Mallikarjuna
(2000), S. 462
vgl. Czepiel (2003), S. 2-4; Mallikarjuna (2000), S. 469-471
Beyer (2001), S. 74; Burchell (2003); n.n. (2000)
Grundlagen
45
Die skizzierten Auslagerungsstrategien fördern auf der Instandhalterseite einerseits die
Entwicklung von Nischenanbietern, die sich auf bestimmte Segmente wie zum Beispiel
einzelne Komponenten spezialisieren, und andererseits von grossen Instandhaltungsunternehmen, die die Ressourcen für Total Support Packages haben.163 1999 lagen 70% des
Instandhaltungsumsatzes bei 30 der weltweit 400 Instandhaltunsunternehmen.164
2.3.2
Prozessmodell der Flugzeuginstandhaltung
Unabhängig von Geschäftsmodell und Aufbauorganisation lassen sich für die Flugzeuginstandhaltung die folgenden operativen Prozesse abgrenzen:
−
−
−
−
−
−
−
Infrastrukturbereitstellung
Unterlagenbereitstellung
Abbildung 18 zeigt die Prozesse der Flugzeuginstandhaltung mit den systemexternen
Leistungserbringern und -empfängern. Input, Output, Aktivitäten und Schnittstellen Prozesse werden nachfolgend beschrieben.
Abbildung 18: Prozessmodell Flugzeuginstandhaltung
163
164
Flint (2002), S. 60
Lewis (1999), S. 7
46
Grundlagen
Infrastrukturbereitstellung
Die Infrastrukturbereitstellung bezieht sich auf Betriebsstätten, Ausrüstungen, Werkzeuge, EDV-System, Arbeitskleidung und extern bezogene Wartungsdienstleistungen.165
Prozessinput ist der Bedarf an Betriebsstätten, Ausrüstungen, Werkzeugen, EDVSystemen, Arbeitskleidung und extern zu beziehender Wartung. Als Prozessleistung stehen anforderungsgerechte Betriebsstätten und Hilfsmittel zur Verfügung und es bestehen
Verträge mit anderen Instandhaltern für die Erbringung von Wartungsdienstleistungen an
den entsprechenden Destinationen. Aktivitäten des Prozesses sind die Überprüfung und
anschliessende Festlegung des angemeldeten Bedarfs, die Evaluation von Alternativen
und die Auswahl und Umsetzung der einer Alternative. Die Umsetzung beinhaltet Planung, Beschaffung, Instandhaltung, allenfalls Erweiterung oder Ersatz und Entsorgung
von Betriebsstätten und Hilfsmitteln. Dies gilt sinngemäss auch für die Verträge für extern bezogene Wartung: Sie werden verhandelt, abgeschlossen, angepasst und allenfalls
aufgelöst.
Schnittstellen bestehen zu allen anderen Prozessen über den angemeldeten Bedarf an Infrastruktur und deren Bereitstellung. Externe Infrastrukturlieferanten können Architekten
und Bauunternehmen zur Erstellung der Betriebsstätten, Hersteller und Handelsunternehmen für Fahrzeuge, Werkzeugmaschinen, Werkzeuge oder EDV-Hardware und Software sowie andere Flugzeuginstandhalter sein.
Die Infrastruktur der Flugzeuginstandhaltung ist aufwändig, beginnend beim benötigten
Hangarvolumen bis zum persönlichen Werkzeugcontainer eines Flugzeugmechanikers mit
einem Wert von rund 5’500 Euro.
Im Rahmen der Personalbeschaffung und -entwicklung werden der Personalbedarf nach
Qualifikation und Anzahl bestimmt, die Mitarbeiter akquiriert und aus- beziehungsweise
weitergebildet sowie ein leistungsförderndes Arbeitsumfeld geschaffen. Input des Prozesses sind der Personalbedarf, der durch die aktuellen und geplanten Aktivitäten des Instandhalters festgelegt wird, aber auch die Ansprüche des Personals an die persönliche
Weiterentwicklung und das Arbeitsumfeld. Ergebnis der Personalbeschaffung und entwicklung sind qualifizierte, motivierte Mitarbeiter in adäquater Anzahl.
Schnittstellen bestehen zwischen der Personalbeschaffung und -entwicklung zu allen anderen Prozessen, da diese auf entsprechendes Personal angewiesen sind. Desweiteren arbeitet die Personalbeschaffung und -entwicklung mit der für die Lizenzierung des freigabeberechtigten Personals und die Überprüfung einer ordnungsgemässen Personalbeschaf165
Auf den externen Bezug von Wartung sind Instandhalter angewiesen, da sie im allgemeinen nicht an allen Destinationen ihrer Kunden eine eigene Aussenstation betreiben.
Grundlagen
47
fung und -entwicklung zuständigen Behörde, den Bewerbern und mit Ausbildungseinrichtungen zusammen.
Unterlagenbereitstellung
Die Unterlagenbereitstellung befasst sich mit von Behörden, Herstellern, Flugzeugbetreibern, dem Instandhalter und anderen Berechtigten veröffentlichten Instandhaltungsunterlagen.
Die in den Instandhaltungsunterlagen enthaltenen Regelungen werden adressatengerecht
aufbereitet und kommuniziert sowie laufend aktualisiert. Dazu werden die einschlägigen
Informationen bezüglich ihrer Anwendbarkeit überprüft, über ihre Einführung entschieden, an den Instandhalter angepasst und in Form von Handbüchern, Arbeitskarten, Arbeitsblättern oder Arbeitsaufträgen, jeweils elektronisch beziehungsweise in Papierform,
verfügbar gemacht und auf dem neuesten Stand gehalten.
Ein Beispiel ist die optionale Änderungsanweisung eines Flugzeugherstellers. Hier wird
zunächst überprüft, ob sie für die instandgehaltenen Flugzeuge Gültigkeit hat. Falls dies
der Fall ist, wird über ihre Umsetzung entschieden. Bei positivem Entscheid werden die
für die Umsetzung erforderlichen Dokumente wie Arbeitskarten und Arbeitsaufträge oder
Verfahrenanweisungen erstellt und zugänglich gemacht.
Über die eingehenden Informationen hat die Unterlagenbereitstellung Schnittstellen zu
Behörden, Herstellern und Flugzeugbetreibern. Die von ihr erstellten Dokumente enthalten die durch die anzuwendenden Regelungen gesetzten Rahmenbedingungen für alle anderen Prozesse.
Die hohe Regelungsdichte der Flugzeuginstandhaltung bringt einen entsprechend hohen
Aufwand für die Unterlagenbereitststellung mit sich. Für den Flugzeugtyp Embraer RJ
145 wurden beispielsweise 114 Änderungsanweisungen im Jahr 2003 veröffentlicht, das
heisst im Schnitt kam rund jeden dritten Tag eine neue Anweisung heraus.
Die Materialbereitstellung bezieht sich hier auf reparaturfähige Ersatzteile, Verbrauchsteile sowie Hilfs- und Betriebsstoffe, die im Rahmen der Instandhaltungsdurchführung verarbeitet werden.
Input der Materialbereitstellung ist der bezüglich Menge, Bereitstellungsort und -zeit festgelegte Bedarf an Material für neu hinzukommende Flugzeuge, für Lufttüchtigkeits- und
Änderungsanweisungen, für die Lagerauffüllung oder -erweiterung oder für den Ersatz
von Material durch verbessertes Material. Weiterer Input sind erforderliche Reparaturen
an Ersatzteilen. Das zu beschaffende Material wird bestellt, empfangen, kontrolliert, gelagert und aus dem Lager ausgegeben. Je nach Material müssen während der Lagerung
48
Grundlagen
Kontrollen durchgeführt werden. Für erforderliche Reparaturen von reparaturfähigen Ersatzteilen werden entsprechende Aufträge ausgestellt und an externe oder interne Reparaturwerkstätten vergeben. Als Prozessoutput stellt die Materialbereitstellung das erforderliche Material am richtigen Ort zur richtigen Zeit zur Verfügung.
Die Materialbereitstellung hat Schnittstellen zur Instandhaltungsplanung über den von
dieser angemeldeten Materialbedarf, zur Instandhaltungsdurchführung über den aus dem
Materialverbrauch entstehenden Auffüllbedarf an Material und über die Ausgabe von Material zur Verwendung für die Instandhaltungsarbeiten. Die Ein- und Ausbauten von reparaturfähigen Ersatzteilen werden im Rahmen der Instandhaltungsaufzeichnung dokumentiert. Die Materialbereitstellung arbeitet mit Materiallieferanten und Reparaturwerkstätten zusammen. Die zuständige Behörde ist zur regelmässigen Überprüfung der Materialbereitstellung hinsichtlich der Erfüllung der einschlägigen Regelungen verpflichtet.
Eine quantitative Idee zur Materialbereitstellung geben folgende Angaben: Der Wert der
weltweit an Lager gehaltenen Flugzeugersatzteile wurde 2002 auf über 50 Milliarden USD
geschätzt.166 Als Daumenregel gelten für die Ersatzteilinvestitionen 25% des Flottenwerts
bei einer Flotte von 10 Flugzeugen, 10% des Flottenwerts bei 100 Flugzeugen.167 Bei der
Überholung eines Triebwerks werden 70-100 Verbrauchsteile routinemässig ausgetauscht, wobei diese nur rund 10% der Gesamtmaterialkosten einer Überholung darstellen.
Bei der Instandhaltungsplanung werden ausgehend vom Instandhaltungsprogramm, den
durchzuführenden Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen und den zu behebenden
Schäden unter Berücksichtigung der Flugzeug- und Ressourcenverfügbarkeit die Instandhaltungsarbeiten lang-, mittel- und kurzfristig geplant. Die Planung beinhaltet neben der
Zusammenfassung von Arbeitsaufträgen zu Arbeitspaketen und deren Terminierung auch
die Disponierung von Flugzeugen, Hangarstellplätzen, ausführendem Personal, benötigtem Material und allenfalls erforderlichen Hilfsmitteln. Wesentliche Outputs der Planung
sind Langfristpläne, mittelfristig terminierte Arbeitspakete einschliesslich Ressourcendisponierung, und schliesslich die zur Durchführung freigegebenen Arbeitspakete.
Inputschnittstellen der Instandhaltungsplanung sind die Unterlagenbereitstellung, die das
Instandhaltungsprogramm und Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen liefert, sowie die Instandhaltungsdurchführung und der Flugbetrieb mit der Feststellung von Störungen. Mit der Materialbereitstellung erfolgt eine Zusammenarbeit im Rahmen der Materialdisponierung, mit der Planung und Koordination des Flugbetriebs im Rahmen der
Flugzeugdisponierung. An die Instandhaltungsdurchführung gehen die zur Erledigung
166
167
McDonald (2002), S. 48
Holloway (2003), S. 326
Grundlagen
49
freigegebenen Arbeitsaufträge, von ihr zurück kommen allenfalls nicht erledigte Aufträge.
Zur zuständigen Behörde besteht eine Schnittstelle aufgrund der von dieser durchzuführenden Überprüfungen.
Hinsichtlich der für die Instandhaltungsplanung relevanten Mengen geben folgende Zahlen ein Bild: Allein für die ordentlichen Instandhaltungsarbeiten eines Embraer RJ 145 im
dritten Betriebsjahr fallen bei einer täglichen Nutzung von rund sieben Stunden durchschnittlich zwei Arbeitsaufträge je Flugzeug und Tag an. Hinzu kommen Aufträge für
ausserordentliche Arbeiten. Bei einer Flotte von 50 Flugzeugen fallen somit täglich Arbeitsaufträge in dreistelliger Anzahl an.
Die Instandhaltungsdurchführung, auch als Produktion bezeichnet, nimmt die Instandhaltungsarbeiten an Flugzeugen, Triebwerken oder Komponenten vor.
Prozessinput sind Arbeitsaufträge und Arbeitskarten einschliesslich allenfalls erforderlicher und zusätzlicher Arbeitsblätter oder Handbücher sowie das benötigte Material und
Hilfsmittel. Ergebnis der Instandhaltungsdurchführung sind lufttüchtige, mit einer Freigabebescheinigung versehene Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten. Die Durchführung der Arbeiten erfolgt durch entsprechend berechtigtes eigenes oder fremdes Personal
auf dem Flugfeld, in Hangar oder Werkstatt, während des Flugbetriebs am Tag, in der
Nacht oder ausserhalb des Flugbetriebs über einen längeren Zeitraum.
Die Schnittstellen zur Instandhaltungsplanung und Materialbereiststellung wurden bereits
erwähnt. An den Flugbetrieb gibt die Instandhaltungsdurchführung das einsatzbereite
Flugzeug. Zur Behörde besteht Kontakt im Rahmen von deren Überprüfungspflicht.
Zur Arbeitsintensität der Flugzeuginstandhaltung geben folgende Zahlen einen Anhaltspunkt: Die Tageskontrolle eines Embraer RJ 145 benötigt rund eine Mannstunde, die
Wochenkontrolle drei Mannstunden und für den nach 400 Flugstunden fälligen A-Check
werden für die ordentlichen Instandhaltungsarbeiten ohne Störungsbehebung rund 40
Mannstunden benötigt.
Die Instandhaltungsaufzeichung beinhaltet die Dokumentation der durchgeführten Instandhaltungsarbeiten und die Informationsspeicherung.
Input beziehungsweise erster Schritt für die Aufzeichnung sind die Daten über die Instandhaltungsdurchführung, die in Arbeitsaufträgen, Freigabebescheinigungen, Lufttüchtigkeitsetiketten und Testberichten festgehalten werden. Diese werden im allgemeinen
zunächst handschriftlich auf den entsprechenden Papieren vermerkt und anschliessend im
50
Grundlagen
EDV-System erfasst. Damit dieses jeweils die aktuellsten Informationen enthält, sollte die
Erfassung möglichst schnell nach der Instandhaltungsdurchführung erfolgen.
Die Instandhaltungsaufzeichnung hat ihre wesentliche Inputschnittstelle zur Instandhaltungsdurchführung, von der sie die Daten über die durchgeführten Arbeiten erhält. Genutzt werden die aufgezeichneten Daten von der Unterlagenbereitstellung, der Materialbereitstellung, der Planung, der Flugbetriebskoordination und dem Flugbetrieb. Die zuständige Behörde überprüft, ob die Aufzeichnung ordnungsgemäss erfolgt.
Als “Nebenprodukt“ der Flugzeuginstandhaltung fällt eine immense Datenmenge an: Bei
der Erfassung eines Arbeitsauftrags werden mindestens 30 Datenfelder gespeichert. Die
oben erwähnten zwei Arbeitsaufträge je Flugzeug und Tag für die ordentliche Instandhaltung eines Embraer RJ 145 im dritten Betriebsjahr ergeben bei einer Flotte von 50 Flugzeugen im Minimum 3’000 gespeicherte Datenfelder je Tag, ohne Berücksichtigung ergänzender Dokumente und Informationen.
2.4
Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung
Die in der Flugzeuginstandhaltung verbreitet eingesetzten Kennzahlen zur Leistungsmessung werden in den folgenden Abschnitten anhand von deren Zweck, Berechnung und
Interpretation beschrieben.
2.4.1
Finanzielle Kennzahlen
Zu den finanziellen Leistungsmessgrössen der Flugzeuginstandhaltung zählen
−
−
−
−
−
−
direkte Instandhaltungskosten je Flugstunde
indirekte Instandhaltungskosten je Flugstunde
Material- und Lohnkostenanteile der direkten Instandhaltungskosten
ATA-System168-Kostenanteile
Kostenanteile für ordentliche Instandhaltung und Störungsbehebung
Ersatzteilvermögen je Flugzeug
Direkte Instandhaltungskosten je Flugstunde
Zweck
Berechnung
168
Messung der “Herstellkosten je Produktionseinheit“
Materialkosten + Produktion slohnkoste n + externe Instandhal tungskoste n
Anzahl Flugstunde n
Das von der Air Transport Association of America (ATA) entwickelte ATA-System ist das industrieweit genutzte, standardisierte Numerierungssystem zur Gliederung von Flugzeugen und den zugehörigen Instandhaltungsunterlagen.
Grundlagen
51
Interpretation
Wesentlichen Einfluss auf die Höhe der direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde
oder die spezifischen direkten Instandhaltungskosten für eine bestimmte Betrachtungsperiode169 haben Flugzeugtyp, Flugzeugalter, Instandhaltungsprogramm, Streckenlänge, Personalproduktivität und Preisniveau.170
Mit dem Flugzeugtyp liegen der Grossteil des Instandhaltungsprogramms und damit des
Aufwands für ordentliche Instandhaltung sowie über die inhärente Zuverlässigkeit des
Flugzeugtyps auch der Aufwand für ausserordentliche Instandhaltungsarbeiten fest.
Mit zunehmendem Alter eines Flugzeugs steigen die Instandhaltungskosten aufgrund zunehmender ausserordentlicher Arbeiten und umfangreicherer ordentlicher Instandhaltungsarbeiten wie Überholungen. Überholungsarbeiten fallen periodisch in grösseren Intervallen an. Bei grossen Flotten verteilen sich die Überholungen der einzelnen Flugzeuge
im allgemeinen gleichmässig, während sie sich bei kleinen Flotten zeitlich konzentrieren
und zu starken Kostenschwankungen führen können. Um dies zu vermeiden, können
entweder Rückstellungen gebildet oder die Kosten der Überholung aktiviert und abgeschrieben werden.171
Das Instandhaltungsprogramm legt die planmässig durchzuführenden Instandhaltungsarbeiten fest. Die Aufnahme zusätzlicher Arbeiten und die Verkürzung von Intervallen führen zur Erhöhung der direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde und umgekehrt können diese durch Streichung von Arbeiten und Intervallverlängerung gesenkt werden.
Mit zunehmender durchschnittlicher Streckenlänge sinken die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde (Abbildung 19). Ein Teil der direkten Instandhaltungskosten ist fluganstelle flugstundenabhängig. Räder und Bremsen beispielsweise werden vor allem bei der
Landung beansprucht und ihre Instandhaltungsintervalle richten sich nach der Anzahl an
Landungen. Die Kosten solcher flugabhängiger Instandhaltungsarbeiten werden bei längeren Flugstrecken auf eine höhere Anzahl an Flugstunden verteilt und die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde werden kleiner.
169
170
171
Beim operativen Management der Flugzeuginstandhaltung interessieren die periodenbezogenen Kosten. Die über
die Flugzeugbetriebszeit kumulierten oder die infiniten Kosten der Flugzeuglebenszeit interessieren zum Beispiel
beim Vergleich von Flugzeugtypen im Rahmen von Kaufentscheiden.
vgl. Embraer (1999a), S. 2
zur Berechnung der Betriebszykluskosten eines Flugzeugtyps siehe McGrath (2001)
vgl. Holloway (2003), S. 320-327; MacLean/Richman (1999), S. 585
Beide Methoden werden beschrieben in IATA (1999).
52
Grundlagen
Abbildung 19: Streckenlänge und Instandhaltungskosten172
Hohe Personalproduktivität und niederes Preisniveau führen zu tieferen direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde. Wesentlichen Einfluss auf die Personalproduktivität
haben die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Während das Lohnniveau vom Standort abhängt
und naturgemäss starke Unterschiede aufweist, sind die Preise für zertifiziertes Instandhaltungsmaterial aufgrund des eingeschränkten Wettbewerbs weltweit auf einem ähnlichen Niveau.
Die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde eignen sich für interne Zeitvergleiche
und das Benchmarking, insbesondere mit den Empfehlungen der Hersteller. Dabei sind
jeweils die oben genannten Einflussfaktoren zu berücksichtigen.
Indirekte Instandhaltungskosten je Flugstunde
Zweck
Berechnung
Messung der “Gemeinkosten je Produktionseinheit“
Indirekte Instandhaltungskosten
Anzahl Flugstunden
Indirekte Instandhaltungskosten beinhalten:
Abschreibungen
Leasing und Einmietung von Ersatzteilen und Reservetriebwerken
Transportkosten
Kosten für Infrastruktur
Kosten für Instandhaltungsunterlagen
Personal- und übrige Kosten der Unterstützungsfunktionen
172
Quelle: Embraer (1999b), S. 2
Grundlagen
53
Interpretation
Die indirekten Instandhaltungskosten je Flugstunde sind abhängig von der Instandhaltungsorganisation, von Personal- und Flugzeugproduktivität sowie vom Preisniveau.173
Für Ersatzteile und Reservetriebwerke stehen verschiedene Finanzierungsmodelle zur
Option. Sie können gekauft und dann als Anlagevermögen aktiviert und erfolgswirksam
abgeschrieben oder sie können geleast werden. Von Anschaffung beziehungsweise Leasing zu unterscheiden sind die zusätzlich anfallenden Kosten für die kurzfristige Einmietung von Ersatzteilen und Reservetriebwerken zur Abdeckung von Engpässen.
Die Höhe der Abschreibungen für Gebäude, Einrichtungen und Hilfsmittel sowie der
Umfang der Unterstützungsfunktionen und die Höhe von deren Kosten wird festgelegt
durch die Instandhaltungsorganisation. Bestimmend ist hier zunächst, welche Instandhaltungsarbeiten selbst durchgeführt werden und welche ausgelagert sind. Infrastruktur und
Unterstützungsfunktionen nehmen mit einer Zunahme der intern durchgeführten Instandhaltungsarbeiten unterproportional zu.174
Im Zusammenhang mit der Auslagerung von Instandhaltungsarbeiten wird eine Ungenauigkeit bei der Abgrenzung der direkten und indirekten Instandhaltungskosten deutlich:
Die Kosten für ausgelagerte Instandhaltungsarbeiten werden unter den direkten Instandhaltungskosten berücksichtigt. Hier fliessen gegebenenfalls auch die indirekten Kosten
des externen Dienstleisters und eine Gewinnmarge ein. Wird die Arbeit intern durchgeführt und erfordert eine entsprechende Infrastruktur und gegebenenfalls ein Mehr an Unterstützungsfunktionen, erhöht dies die indirekten Instandhaltungskosten.
Bei gegebenem Leistungsspektrum eines Instandhalters ist die Personalproduktivität entscheidend dafür, wieviel Personal zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich ist. Hier spielen wiederum die Fähigkeiten der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle.
Die direkten Instandhaltungskosten verhalten sich weitgehend proportional zu den Flugstunden und damit zur Flugzeugproduktivität, gemessen an den Flugstunden je Flugzeug.
Die produktionsfixen indirekten Instandhaltungskosten je Flugstunde dagegen “sinken“
mit steigender Flugzeugproduktivität.175
Das Preisniveau wirkt sich unmittelbar auf die spezifischen Instandhaltungskosten aus.
Anschaffungskosten und damit auch die Abschreibungen für Infrastruktur sowie die Personalkosten der Unterstützungsfunktionen schwanken stark je nach Standort des Instandhalters.
173
174
175
vgl. Holloway (2003), S. 320-327
vgl. Booz, Allen & Hamilton (1994), S. 11
“ (...) higher utilisation does not control costs, but it can reduce their wastage.“
Holloway (2003), S. 301
54
Grundlagen
Die indirekten Instandhaltungskosten je Flugstunde sind vor allem für interne Zeitvergleiche sinnvoll verwendbar. Die zeitliche Entwicklung kann auf sich etablierende Ineffizienzen aufmerksam machen beziehungsweise deren Behebung dokumentieren. Für das
Benchmarking eignen sie sich nur bedingt, da Instandhaltungsorganisationen sehr heterogen sind und entsprechend viele Faktoren berücksichtigt werden sollten.
Material- und Lohnkostenanteile der direkten internen Instandhaltungskosten
Zweck
Messung von Material- und Lohnkostenanteil der direkten Instandhaltungskosten ohne extern bezogene Leistungen
Berechnung
Materialkostenanteil =
Lohnkostenanteil
=
Materialkosten
Materialkosten + Produktionslohnkosten
Produktionslohnkosten
Materialkosten + Produktionslohnkosten
* 100%
* 100%
Material- und Produktionslohnkosten beziehen sich auf die intern erstellte Leistung.
Interpretation
Die Höhe der Anteile von Material- und Lohnkosten werden zum Grossteil davon bestimmt, wie material- beziehungsweise arbeitsintensiv eine bestimmte Instandhaltungsarbeit ist. Daneben spielen die Personalproduktivität und das Preisniveau eine die Kostenanteile beeinflussende Rolle.176
Unter den Begriff Instandhaltung fallen unterschiedlicheste Arbeiten, deren Material- und
Arbeitsaufwand stark differiert. Für eine Inspektion beispielsweise wird kein Material verbraucht, es entstehen einzig direkte Kosten für die benötigten Arbeitsstunden. Eine
Triebwerküberholung hingegen ist eine vergleichsweise materialintensive Instandhaltungsarbeit.
Betrachtet man eine bestimmte Instandhaltungsarbeit, so werden Material- ud Lohnkostenanteil von der Personalproduktivität und dem Preisniveau beeinflusst. Eine Erhöhung
der Personalproduktivität führt bei gleich bleibendem Lohnniveau zu einem geringeren
Lohnkostenanteil. Allerdings kann bei gleicher Personalproduktivität der Lohnkostenanteil eines Instandhalters in einem Hochpreisland wesentlich über dem eines Instandhalters
liegen, der von einem tiefen Lohnniveau profitiert.
Die Material- und Lohnkostenanteile eignen sich gut für interne Zeitvergleiche und eingeschränkt für das Benchmarking. Eine Analyse der Ursachen für Verschiebungen bezie176
vgl. Booz, Allen & Hamilton (1994)
Grundlagen
55
hungsweise Unterschiede bei den Anteilen gibt Hinweise auf Schwachstellen und Verbesserungspotentiale. Ein steigender Lohnanteil kann ein Anzeichen für eine zurückgehende
Personalproduktivität sein, ein steigender Materialanteil kann ein Anhaltspunkt für Materialverschwendung oder überhöhte Einkaufspreise sein. Beim Benchmarking sind Unterschiede in den Lohnstundensätzen zu berücksichtigen, die bei gleicher Produktivität zu
unterschiedlichen Lohnkostenanteilen führen können.
ATA-System-Kostenanteile
Zweck
Messung der Kostenanteile einzelner ATA-Systemteile an den direkten
Instandhaltungkosten
Berechnung
Kostenanteil ATA-Teil =
(Direkte Instandhaltungskoste n)ATA -Systemteil
Direkte Instandhal tungskoste n
! 100%
Interpretation
Einfluss auf die Verteilung der direkten Instandhaltungskosten auf die Teile des ATASystems haben der Flugzeugtyp, das Flugzeugalter und das Instandhaltungsprogramm.
Die Konstruktion eines Flugzeugtyps und dessen betreiberspezifische Ausstattung bilden
die Basis dafür, in welchem ATA-Teil Instandhaltungsarbeiten in welchem Umfang anfallen. So entstehen beispielsweise nur für ein Propellerflugzeuge Kosten für ATA-Teil 61
“Propeller”, im Fall einer aufwändigen Kabinenausstattung werden für ATA-Teil 25
“Einrichtung/Ausstattung” entsprechend hohe Kosten anfallen. Ein Flugzeugtyp kann
auch “Problemzonen“ aufweisen, die sich durch überhöhte Kosten eines ATA-Teils bemerkbar machen.
Das Flugzeugalter zu einem betrachteten Zeitpunkt ist bestimmend dafür, welche ordentlichen Instandhaltungsarbeiten anfallen. Beispielsweise werden umfangreiche Arbeiten an
der Kabinenausstattung im allgemeinen bei einer Flugzeugüberholung durchgeführt. Die
Kostenanteile für ATA-Teil 25 “Einrichtung/Ausstattung” werden also jeweils dann relativ hoch sein, wenn eine entsprechende Überholung durchgeführt wurde.
Abweichungen in den ATA-Kostenanteilen zwischen Flugzeugen des gleichen Typs und
Alters können im betreiberspezifischen Instandhaltungsprogramm begründet sein. So
kann zum Beispiel ein Austausch der Filter der Klimaanlage aus Hygienegründen in einem
kürzeren Intervall erfolgen als im Musterprogramm vorgesehen, was zu einem höheren
Kostenanteil des ATA-Systems 21 “Klimaanlage” führen kann.
Die ATA-System-Kostenanteile werden sinnvoll zusammen mit den direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde und ATA-Teil für einen Flugzeugtyp im Zeitvergleich und gegenüber Benchmarks wie beispielhaft in Abbildung 20 gezeigt betrachtet. Im Beispiel ist
56
Grundlagen
der Kostenanteil von ATA 34 “Navigation“ gegenüber dem Benchmark zu hoch, was
durch die mit zwischen 8,5 und 7,9 Euro ebenfalls über dem Benchmarkwert von 7,5 Euro liegenden Kosten je Flugstunde bestätigt wird. Grosse Schwankungen der Kosten eines
ATA-Teils im Zeitvergleich, die nicht auf Änderungen des Instandhaltungsprogramms
zurückzuführen sind, können auf technische Probleme innerhalb dieses ATA-Teils hinweisen. Durch Benchmarking der ATA-System-Kostenanteile mit anderen Betreibern
desselben Flugzeugtyps oder den Herstellerempfehlungen können Schwachstellen und
Verbesserungspotentiale identifiziert werden. Ein überhöhter Kostenanteil eines bestimmten ATA-Teils kann bedeuten, dass hier das Instandhaltungsprogramm optimiert
werden kann durch Weglassen von Arbeiten oder dass Instandhaltungsarbeiten ineffizient
durchgeführt werden.
Abbildung 20: ATA-System-Kostenanteile
Kostenanteile für ordentliche Instandhaltung und Störungsbehebung
Zweck
Messung der Kostenanteile für ordentliche Instandhaltungsarbeiten und
Störungsbehebung an den direkten Instandhaltungskosten
Berechnung
Kostenanteil ord. Instandhaltung =
!
Kostenanteil Störungsbehebung =
!
(Direkte
Instandhaltungskosten)ord.IH
Direkte Instandhaltungskosten
(Direkte
IH - Kosten)Störungsbehebung
* 100%
* 100%
Grundlagen
57
Interpretation
Die Verteilung der direkten Instandhaltungskosten auf ordentliche Instandhaltung und
Störungsbehebung ist ein Indikator für die Effektivität des Instandhaltungsprogramms.177
Sie hängt wesentlich ab von Flugzeugtyp und -alter, vom Instandhaltungsprogramm und
von den Fähigkeiten von Flugbesatzung und Instandhaltungspersonal.
Eine geringere inhärente Zuverlässigkeit eines Flugzeugtyps hat einen höheren Anteil an
Störungsbehebung zur Folge. Die inhärente Zuverlässigkeit ist durch Modifikationen aufgrund von Änderungsanweisungen erhöhbar.
Mit dem Flugzeugalter nimmt der Aufwand für Störungsbehebung im allgemeinen zu.178
Über das Flugzeugalter kommt ausserdem das intervallbestimmte Instandhaltungsprogramm zum Tragen. Intervallmässig und damit in Abhängigkeit des Flugzeugalters fallen
umfangreichere ordentliche Instandhaltungsarbeiten an. Der Anteil der Kosten für ordentliche Instandhaltung ist in den entsprechenden Perioden höher, gleichbleibender
Aufwand für Störungsbehebung vorausgesetzt.
Moderne Instandhaltungsprogramme basieren auf den Konzepten der vorbeugenden und
der zustandsbasierten Instandhaltung. Das Ziel der vorbeugenden Instandhaltung ist,
durch präventive ordentliche Instandhaltungsarbeiten die störungsbedingten ausserordentlichen Arbeiten zu verringern. Dabei sind die präventiven ordentlichen Instandhaltungsarbeiten fix im Instandhaltungsprogramm festgelegt. Das Konzept der zustandsbasierten Instandhaltung geht einen Schritt weiter und versucht, auch die präventiven ordentlichen Instandhaltungsarbeiten zu reduzieren. Dies soll erreicht werden, indem der
Zustand eines Systems laufend überwacht wird und präventive ordentliche Instandhaltungsarbeiten nur dann durchgeführt werden, wenn der Zustand einen bestimmten Wert
erreicht. Auch hier soll durch präventive Massnahmen der Anteil an Störungsbehebung
klein gehalten werden.179
Die Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal haben Einfluss darauf, wieviele Arbeitsaufträge für unbegründete Störungsbehebungen ausgestellt werden. Bei ungenügender Kenntnis und Erfahrung wird hinter einer im Betrieb auftretenden Störung
eventuell eine technischer Fehler vermutet und ein Arbeitsauftrag zu dessen Behebung
ausgestellt, obwohl kein Fehler vorliegt. Solche Arbeitsaufträge führen zu einer vermeidbaren Erhöhung des Aufwands für Störungsbehebung.
177
178
179
Zeki (2000), S. 488
Als Daumenregel gilt für neue Flugzeuge ein Verhältnis von Störungsbehebung zu ordentlicher Instandhaltung
von 1:1, das mit dem Flugzeugalter auf 3:1 steigen kann.
Zeki (2000), S. 488
vgl. Brunner (1992), S. 100
58
Grundlagen
Das Verhältnis der Kosten für ausserordentliche Instandhaltung zu denen für Störungsbehebung wird zu Zeitvergleichen und zum Benchmarking jeweils für einen bestimmten
Flugzeugtyp verwendet. Die Kostenrelation ist ein Ansatzpunkt zur Optimierung des Instandhaltungsprogramms. Eine Verschiebung der Anteile hin zu einem Mehr an Kosten
für Störungsbehebung kann darauf hin deuten, dass das Instandhaltungsprogramm seinen
Zweck nicht optimal erfüllt. Durch Programmänderungen kann versucht werden, die Störungsbehebung zu verringern, wobei das Programm gleichzeitig nicht übermässig erweiter
werden solllte.
Zweck
Berechnung
Messung des Vermögens an Ersatzteilen je Flugzeug
Bruttoanla gevermögen RT + Umlaufverm ögen VT
Anzahl Flugzeuge
RT: reparaturfähige Ersatzteile
VT: Verbrauchsteile
Interpretation
Reparaturfähige Ersatzteile werden im allgemeinen als Anlagevermögen aktiviert und abgeschrieben, während Verbrauchsteile im Umlaufvermögen geführt werden. Der Vermögensbestand an Ersatzteilen je Flugzeug wird bestimmt vom Flugzeugtyp, der Anzahl an
Flugzeugen, der Lagerstrategie und der Lagerbewirtschaftung.
Der Flugzeugtyp bestimmt den Kaufpreis eines Flugzeugs und damit auch die kaufpreisabhängige Höhe der Investitionen für Ersatzteile.180
Die Anzahl instandzuhaltender Flugzeuge wirkt sich über Skaleneffekte auf die Höhe des
Ersatzteilvermögens je Flugzeug aus. Die Anzahl am Lager zu haltender Ersatzteile steigt
unterproportional mit der Menge instandzuhaltender Flugzeuge.181
Unter dem Begriff “Lagerstrategie“ werden hier Entscheidungen über Kauf oder Leasing
von Ersatzteilen, über Lagerservicegrad und Sicherheitsbestand zusammengefasst. Durch
Operating Leasing von Ersatzteilen kann das bilanzierte Vermögen an Ersatzteilen verringert werden. Der Servicegrad des Lagers entspricht dem Anteil sofort bedienter Materialanfragen und gibt Auskunft über die Materialverfügbarkeit. Ein hoher Servicegrad
kann materialbedingte Engpässe reduzieren, erfordert aber zusätzliche Ersatzteile und
180
181
vgl. Holloway (2003), S. 325-326
Als Daumenregel für reparaturfähige Ersatzteile gilt, dass eine Versechsfachung der Flotte eine Verdopplung des
Lagers bedingt.
Holloway (2003), S. 326
Grundlagen
59
damit eine Erhöhung des Ersatzteilvermögens je Flugzeug. Eng mit dem Servicegrad verbunden ist der Sicherheitsbestand. Dieser und damit das Ersatzteilvermögen sind umso
höher, je höher der angestrebte Servicegrad, je länger die Wiederbeschaffungszeit für Ersatzteile und je kleiner die Prognosegenauigkeit für den Ersatzteilbedarf ist.
Die Lagerbewirtschaftung strebt zur Reduktion des Ersatzteilvermögens die Vermeidung
beziehungsweise Reduzierung von Lagerhütern und einen hohen Lagerumschlag für
Verbrauchsteile an.
Das Ersatzteilvermögen je Flugzeug eignet sich im Zeitvergleich als Messgrösse zur Lageroptimierung. Übermässige Vermögenserhöhung ohne Verbesserung des Servicegrads
können ein Hinweis auf Lagerhüter sein.
2.4.2
Nicht-finanzielle Kennzahlen
Häufig verwendete nicht-finanzielle Leistungskennzahlen der Flugzeuginstandhaltung
sind
−
−
−
−
−
−
−
−
Technische Zwischenfallsrate
Technische Abflugzuverlässigkeit
Mittlerer Abstand ungeplanter Komponentenausbauten
Durchlaufzeiten von Überholungen
Offene ausserordentliche Wartungsereignisse je Flugzeug
Anteil unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse
Intervallnutzung
Angebotene Sitzkilometer je Personalposition
Technische Zwischenfallsrate
Zweck
Berechnung
Indikator für die technische Sicherheit
Anzahl technisch bedingte Zwischenfä lle
Anzahl Flugstunde n
* 1'000
Interpretation
Die nicht direkt messbare technische Sicherheit von Flugzeugen wird mit Hilfe der technischen Zwischenfallsrate quantifizierbar. Als Zwischenfälle können meldepflichtige Ereignisse festgelegt werden.182
Bei technischen Zwischenfällen lassen sich material-, verfahrens- und menschlich bedingte Ursachen unterscheiden. Bei material- und verfahrensbedingten Ursachen wird ver182
siehe Seite 41
60
Grundlagen
sucht, diese durch Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen in Zukunft auszuschliessen. Menschlich bedingte Ursachen für technische Zwischenfälle stehen im Zentrum von
Human Factor-Programmen. Durch Schulung und Aufklärung soll für die Gründe
menschlichen Fehlverhaltens sensibilisiert und dieses im Sinn einer Null-Fehler-Kultur
vermieden werden.183
Die Zwischenfallsrate wird eingesetzt für Zeitvergleiche und das Benchmarking. Sie ist
der Ausgangspunkt für weitergehende Ursachenanalysen.
Der Zielwertbereich für die technische Zwischenfallsrate liegt um 1,5 Zwischenfälle je
1’000 Flugstunden.
Technische Abflugzuverlässigkeit
Zweck
Berechnung
Messung des Anteils an Flügen an den geplanten Flüge, die nicht von
technischen bedingten Verspätungen betroffen sind
Anzahl durchgefüh rte Abflüge ! Anzahl technisch bedingte Verspätun gen
Anzahl durchgefüh rte Abflüge + technisch bedingte Annulatio nen
Interpretation
Die technische Abflugzuverlässigkeit ist ein Mass für die technische Zuverlässigkeit von
Flugzeugen im Flugbetrieb.184 In der obigen Definition gibt sie an, welcher Anteil an den
geplanten Flügen ohne technisch bedingte Verspätung durchgeführt wurde.185 Die Klassifizierung von operationellen Unregelmässigkeiten nach ihrer Ursache geschieht bei Abflug durch den Bodenabfertiger anhand eines international verwendeten Zahlenkodierungssystems. Abbildung 21 macht deutlich, dass die technische Abflugzuverlässigkeit ein
unzureichendes Bild über die operationellen Konsequenzen technisch bedingter Unregelmässigkeiten gibt. Im Beispiel blieb trotz Verbesserung der technischen Abflugzuverlässigkeit vom zweiten auf das dritte Quartal die Anzahl an Passagierverpätungsstunden
unverändert hoch.
183
184
185
siehe McKenna (2002) zu Hintergrund, Zielen und Schwierigkeiten von Human Factor Programmen
In der technischen Abflugzuverlässigkeit werden Folgeunregelmässigkeiten, die Dauer einer Unregelmässigkeit
und die Anzahl der betroffenen Passagiere nicht berücksichtigt. Die Kennzahl gibt somit kein Bild über die operationellen Konsequenzen. Um die Auswirkungen technischer Unregelmässigkeiten kundenbezogen abzubilden,
können Kennzahlen wie die Passagierverspätungsstunden eingesetzt werden. Zur Berechnung dieser Grösse wird
je Unregelmässigkeit die Anzahl betroffener Passagiere mit der Dauer der Verspätung oder im Fall einer Annulation mit einem Fixwert multipliziert.
vgl. Heitmann (2002), S. 3, S. 11-13
siehe Embraer (2000), S. 1; Friend (1992), S. 46 für alternative Definitionen
Grundlagen
61
Abbildung 21: Technische Abflugzuverlässigkeit, Passagierverspätungsstunden
Einfluss auf die technische Abflugzuverlässigkeit haben die inhärente Zuverlässigkeit des
Flugzeugtyps, die Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal, die Anzahl
offener ausserordentlicher Wartungsereignisse je Flugzeug, die angewandten Instandhaltungsverfahren und die Verfügbarkeit von Personal, Material und Hilfsmitteln.186
Eine hohe inhärente Zuverlässigkeit und gute Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal für die Störungsanalyse wirken sich positiv auf die technische Abflugzuverlässigkeit aus.
Wenn an einem Flugzeug bereits viele ausserordentliche Wartungsereignisse zur Bearbeitung anstehen, vergrössert dies die Wahrscheinlichkeit, dass das Flugzeug durch weitere
hinzukommende technische Probleme luftuntüchtig wird und die technische Abflugzuverlässigkeit sich verschlechtert.
186
vgl. Friend (1992), S. 46
62
Grundlagen
Instandhaltungsverfahren müssen laufend der technologischen und organisatorischen
Entwicklung angepasst werden, um wirksam zu sein und nicht zum Auslöser für technische Unregelmässigkeiten zu werden.
Das zur Behebung technischer Störungen benötigte Personal und Material sowie die erforderlichen Hilfsmittel sollen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stehen,
damit Unregelmässigkeiten wegen Ressourcenengpässen vermieden werden können.
Die technische Abflugzuverlässigkeit eignet sich für Zeitvergleiche und das Benchmarking. Verschlechterungen der technischen Zuverlässigkeit im Zeitvergleich sind der Ausgangspunkt für weitergehende Ursachenanalysen. Dabei werden in einem ersten Schritt
die Unregelmässigkeiten auf ihren Auslöser hin untersucht mit dem Ziel, Muster zu erkennen. Dann können durch Detailuntersuchungen die primären Ursachen ermittelt werden. Das Benchmarking gegenüber vom Hersteller garantierten Werten ist insbesondere
dann von Bedeutung, wenn beim Kauf von Flugzeugen ein Garantievertrag hinsichtlich
der technischen Abflugzuverlässigkeit abgeschlossen wurde.
Der Zielwertbereich für die technische Abflugzuverlässigkeit liegt um 98%.
Mittlerer Abstand ungeplanter Komponentenausbauten
Zweck
Messung des durchschnittlichen Intervalls zwischen zwei ungeplanten
Ausbauten eines Komponententyps
Berechnung
( Anzahl Flugstunden)
(Anzahl ungeplante Ausbauten)Komponententyp
Interpretation
Ungeplante
! Ausbauten zur Störungsbehebung sind ein Zeichen ungenügender Komponentenzuverlässigkeit. Je kleiner der mittlere Abstand ungeplanter Ausbauten (Mean Time
Between Unscheduled Removal, MTBUR), desto geringer ist die Komponentenzuverlässigkeit.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht allen ungeplanten Komponentenausbauten ein
feststellbarer Mangel zugrunde liegt. Ausbauten können auch dann erfolgen, wenn eine
Funktionsuntüchtigkeit angenommen, durch Tests aber nicht bestätigt werden kann. In
diesem Fall wurde die Komponente unbegründet ausgebaut. Hintergrund für solche Ausbauten können mangelnde Zeit zur Durchführung von Funktionstests am Flugzeug während des Flugbetriebs oder ungenügende Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals sein.
Die MTBUR mit unbegründeten Ausbauten weicht vom mittleren Ausfallabstand (Mean
Grundlagen
63
Time Between Failure, MTBF) ab.187 Die MTBF ist die theoretisch richtige Messgrösse
für die Komponentenzuverlässigkeit, die MTBUR hat jedoch den praktischen Vorteil,
dass die Daten zu ihrer Berechnung einfacher verfügbar sind.188
Einfluss auf die MTBUR einer Komponente haben neben der richtigen Bedienung durch
die Besatzung die inhärente Komponentenzuverlässigkeit, das Instandhaltungsprogramm
und die Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals.
Die konstruktionsbedingte inhärente Zuverlässigkeit einer Komponente kann durch Modifikationen verbessert, durch das Instandhaltungsprogramms soll sie erhalten werden.
Wie oben bemerkt, kann die MTBUR auch Ausbauten enthalten, die nicht in der Funktionsuntüchtigkeit einer Komponente begründet sind, sondern aufgrund ungenügender
Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals erfolgen. Können solche Ausbauten vermieden
werden, verbessert sich die MTBUR.
Die MTBUR wird für einen Komponententyp im Zeitvergleich sowie für das Benchmarking, insbesondere mit Vorgabewerten des Herstellers, verwendet. Eine Verschlechterung
der MTBUR kann auf ein ineffektives Instandhaltungsprogramm und zu viele unbegründete Ausbauten hinweisen. Die Rückmeldung über die Komponentenzuverlässigkeit aus
dem Flugbetrieb an den Hersteller ist wichtig für Weiterentwicklungen eines Komponententyps und die Verbesserung der inhärenten Zuverlässigkeit. Die MTBUR kann ausserdem als Eingangsgrösse in der Planung verwendet werden. Über sie lässt sich die Anzahl
an ungeplanten Ausbauten und Reparaturen abschätzen als ein Faktor für den erforderlichen Ressourcenbedarf.
Das durchschnittliche Intervall zwischen zwei aufeinander folgenden ungeplanten Ausbauten ist stark komponentenabhängig, sollte jedoch grundsätzlich möglichst lange sein.
Durchlaufzeiten von Überholungen
Zweck
Berechnung
Messung der durchschnittlichen Dauer von Überholungen von Flugzeugen, Triebwerken oder Komponenten
! Zeit zwischen Beginn und Ende der Überholung
FZ/TW/KP
(Anzahl Überholungen)FZ/TW/KP
FZ: Flugzeug, TW: Triebwerk, KP: Komponente
187
188
Das Verhältnis von MTBUR zu MTBF wird teilweise als “maintenance efficiency“ bezeichnet.
Die ungeplanten Ausbauten müssen zwingend und mit wenig zeitlicher Verzögerung erfasst werden. Hingegen
ist die Erfassung der Information, ob bei einer ausgebauten Komponente tatsächlich eine Funktionsuntüchtigkeit
festgestellt wurde oder nicht, zum einen eine Entscheidung des Instandhalters. Zum anderen liegt diese Information erst zeitlich verzögert vor, nachdem die Komponente ausserhalb des Flugzeugs geprüft wurde und das Ergebnis bekannt ist.
64
Grundlagen
Interpretation
Die Überholungsdurchlaufzeit ist eine Effizienzmessgrösse. Sie ist ein entscheidender
Wettbewerbsfaktor in der Instandhaltungsbranche, da kurze Durchlaufzeiten zu tieferen
Stückkosten für Fluggesellschaften beitragen.
Die Durchlaufzeit setzt sich aus Produktionszeit sowie Transport- und Liegezeiten zusammen, wobei für Überholungen hier die Transportzeiten nicht berücksichtigt werden.189 Die Plan-Produktionszeit wird bestimmt vom Produktionsumfang der Überholung. Dabei ist zu unterscheiden zwischen den eigentlichen Überholungsarbeiten und den
Arbeiten, die sich aufgrund von dabei festgestellten Mängeln ergeben sowie zusätzlichen
Arbeiten im Rahmen von Lufttüchtigkeits- oder Änderungsanweisungen. Liegezeiten ergeben sich, wenn Personal, Material oder Hilfsmittel nicht verfügbar sind.
Bestimmend für die Durchlaufzeit sind neben der Plan-Produktionszeit als Ausgangsgrösse die Personalproduktivität und die Verfügbarkeit von Personal, Material und Hilfsmitteln.190
Eine hohe Personalproduktivität verkürzt die Produktionszeit. Hierbei spielen Fähigkeiten und Motivation des Instandhaltungspersonal eine wesentliche Rolle.
Liegezeiten können verringert werden durch eine hohe Verfügbarkeit des benötigten Personals, Materials und der erforderlichen Hilfsmittel, wobei ein Ausgleich zu finden ist
zwischen der angestrebten Verfügbarkeit und den dafür erforderlichen Investitionen.
Die Durchlaufzeit für Überholungen eignet sich für Zeitvergleiche und das Benchmarking
auf Ebene des Flugzeug-, Triebwerk- oder Komponententyps und der Art der Überholung unter Beachtung des Umfangs der durchgeführten Arbeiten. Überdurchschnittliche
Durchlaufzeiten können in zu langen Liegezeiten begründet sein. Ansatzpunkte zu deren
Reduktion liegen in einer Optimierung der Personal-, Material- und Hilfsmittelverfügbakeit und in der Erhöhung der Personalproduktivität.
Wettbewerbsfähige Durchlaufzeiten liegen bei 45 Kalendertagen für die Überholung eines
Triebwerks, bei Flugzeugchecks variieren sie stark je nach Art der Überholung und zusätzlich durchgeführten Arbeiten. Für einen C1-Check eines Embraer RJ 145 kann mit
einer Bodenzeit von rund 10-15 Tagen gerechnet werden.
189
190
Der Transport zum und vom Ort der Überholung liegt im allgemeinen nicht im direkten Einflussbereich des Instandhalters und die Transportzeiten während einer Überholung sind vergleichsweise kurz und daher vernachlässigbar.
vgl. Embraer (2002), S. 22
Grundlagen
65
Offene ausserordentliche Wartungsereignisse je Flugzeug
Zweck
Berechnung
Messung der Anzahl an Arbeitsaufträgen für ausserordentliche Wartungsereignisse, die durchschnittlich je Flugzeug zur Bearbeitung anstehen
Anzahl offene Arbeitsaufträge für ausserordentliche Wartungsereignisse
Anzahl Flugzeuge
Interpretation
!
Die Anzahl
an offenen Arbeitsaufträgen für ausserordentliche Wartungsereignisse je
Flugzeug kann als Indikator für die Effektivität der Instandhaltung herangezogen werden.191 Deren Ziel ist es, die Anzahl an Störungen gering zu halten und im Falle ihres
Auftretens die zugrunde liegenden Mängel schnellst möglich zu beheben.
Die Anzahl an offenen Arbeitsaufträgen für ausserordentliche Wartungsereignisse je
Flugzeug ist neben der korrekten Bedienung durch die Besatzung abhängig von der inhärenten Flugzeugzuverlässigkeit, vom Instandhaltungsprogramm, von den Fähigkeiten von
Besatzung und Instandhaltungspersonal sowie von der Verfügbarkeit von Personal, Material und Hilfsmitteln.
Eine hohe inhärente Flugzeugzuverlässigkeit und ein effektives Instandhaltungsprogramm sind die Voraussetzung dafür, dass wenige begründete ausserordentliche Wartungsereignisse auftreten. Verbesserungen lassen sich durch Modifikationen sowie durch
Anpassungen des Instandhaltungsprogramms erreichen.
Die Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal sind entscheidend dafür,
wieviele unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse anfallen. Die Fähigkeiten
von Besatzung und Instandhaltungspersonal kommen bei der Störungsanalyse zum Tragen, die zur Problemursache führen soll und damit die Basis für eine effektive Störungsbehebung legt. Bei ungenügenden Fähigkeiten können Störungsursachen nicht oder falsch
erkannt werden, was zu Wartungsarbeiten führen kann, die sich später als unbegründet
erweisen.
Um die offenen Arbeitsaufträge bearbeiten zu können, müssen Flugzeug, Personal, Material und Hilfsmittel verfügbar sein.
Die Anzahl an offenen Arbeitsaufträgen für ausserordentliche Wartungsereignisse je
Flugzeug eignet sich für Zeitvergleiche. Diese sollten auf Ebene des Flugzeugtyps erfolgen, um Abweichungen aufgrund der inhärenten Zuverlässigkeit eines Flugzeugtyps auszuschliessen. Eine negative Entwicklung kann begründet sein in abnehmender Flugzeug191
66
Grundlagen
zuverlässigkeit, in zunehmenden unbegründeten Wartungsereignissen oder in Engpässen
bei Personal, Material oder Hilfsmitteln.
Anteil unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse
Zweck
Berechnung
Messung des Anteils unbegründeter ausserordentlicher Wartungsereignisse an den gesamten ausserordentlichen Wartungsereignissen
Anzahl unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse
Anzahl ausserordentliche Wartungsereignisse
* 100%
Interpretation
!
Unbegründete
ausserordentliche Wartungsereignisse verursachen unnötige Kosten und
sind ein Ansatzpunkt zur Kostenreduktion.
Wesentlich für die Anzahl an unbegründeten ausserordentlichen Wartungsereignissen
sind wie oben beschrieben die Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal.
Der Anteil unbegründeter ausserordentlicher Wartungsereignisse sollte im Zeitvergleich
über einen Zeitraum von mehreren Monaten betrachtet werden. Dann lassen sich Aussagen über die Entwicklung der Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals machen.
Intervallnutzung
Zweck
Berechnung
Messung des Ausnutzungsgrades von Instandhaltungsintervallen
genutztes Instandhal tungsintervall
nutzbares Instandhal tungsintervall
* 100%
Interpretation
Die Intervallnutzung ist eine Messgrösse für die Effektivität der Instandhaltungsplanung
und beeinflusst die Gesamteffizienz der Instandhaltung. Mit höherer Intervallnutzung
verringern sich die Instandhaltungskosten je Flugstunde. Der maximalen Intervallnutzung
sind in der Praxis Grenzen gesetzt durch den Einsatzplan der Flugzeuge und die Kapazitäten der Instandhaltung.
Die Intervallnutzung wird sinnvoll für umfangreiche Instandhaltungsereignisse im Zeitvergleich verfolgt. Es lassen sich daraus unter Berücksichtigung der Hintergründe der Intervallnutzung Verbesserungsmassnahmen ableiten. Das können beispielsweise eine bessere Abstimmung mit dem Flugbetrieb, eine Anpassung der Instandhaltungskapazitäten
oder Auslagerungsentscheide sein.
Grundlagen
67
Angebotene Sitzkilometer (in Millionen) je Personalposition
Zweck
Berechnung
Messung der Personalproduktivität
(Anzahl angebotene Sitzkilometer )/1'000'000
Anzahl Personalpo sitionen
Interpretation
Indem die angebotenen Sitzkilometer als Outputgrösse192 auf die Anzahl an Personalpositionen bezogen werden, kann die Personalproduktivität gemessen werden.193
Die Personalproduktivität eines Instandhalters hängt wesentlich ab von der Personaleffizienz, der Personalauslastung und der Abwesenheitsquote, von der Organisation und von
der Flugzeugproduktivität.
Bei hoher Arbeitseffizienz, ausgedrückt durch das Verhältnis von Ist- zu PlanAusführungszeit, wird weniger Personal benötigt und die Personalproduktivität steigt.
Denselben Effekt hat eine hohe Personalauslastung, gemessen als Verhältnis zwischen auf
Aufträgen erfassbaren Arbeitsstunden und Anwesenheitsstunden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Instandhaltung teilweise Bereitschaftscharakter hat: Während des Flugbetriebs muss freigabeberechtigtes Personal am Flugfeld sein, um Kontrollen und allfällige Störungsbehebungen vorzunehmen. Da diese nicht kontinuierlich anfallen, ist die Personalauslastung entsprechend gering. Eine hohe Abwesenheitsquote kann kurzfristig
durch Überstunden des anwesenden Personals ausgeglichen werden. Langfristig kann sich
der Personalbestand vergrössern, was sich negativ auf die Personalproduktivität auswirken kann.
Indirekte Bereiche wie das Engineering oder die Administration eines Instandhalters sind
sprungfix hinsichtlich der Produktion. Die Personalproduktivität der indirekten Bereiche
wird daher stärker von der Flugzeugproduktivität beeinflusst: je höher die Anzahl angebotener Sitzkilometer bei konstanter Personalzahl der indirekten Bereiche ist, desto höher
die Personalproduktivität der indirekten Bereiche – auch ohne deren Dazutun.
192
193
Als Outputgrösse für die Flugzeuginstandhaltung sind auch andere Grössen denkbar, beispielsweise die Anzahl
an Flugstunden oder die Anzahl an Flugzeugen. Die Anzahl an Instandhaltungsereignissen hingegen erscheint
aufgrund der Heterogenität der Ereignisse ungeeignet.
vgl. Fitzgerald/Johnston/Brignall/Silvestro/Voss (1991), S. 79-80; Wolfbauer/Biedermann (1992)
Indem die Instandhaltung die bei Fluggesellschaften verbreitete Prdouktivitätsmessgrösse verwendet, kann eine
Verbindung zwischen beiden geschaffen werden.
vgl. Biedermann (1992c), S. 774
Die angebotenen Sitzkilometer messen den Output in Form der Angebotskapazität. Für den Grossteil der Aktivtäten einer Fluggesellschaft einschliesslich der Instandhaltung ist die Angebotskapazität und nicht die tatsächlich
abgesetzte Menge, das heisst die Anzahl an Passagieren, der Hauptaktivitätentreiber
vgl. Banker/Johnston (1993), S. 579, S. 587-589
68
Grundlagen
Die angebotenen Sitzkilometer je Personalposition eignen sich für Zeitvergleiche und das
Benchmarking, wenn Faktoren wie der Flugzeugtyp, das Flugzeugalter und die Organisation berücksichtigt werden.
2.5
Performance Measurement
Performance Measurement hat Gemeinsamkeiten und Abgrenzungskriterien zum Performance Management beziehungsweise zur traditionellen Leistungsmessung.
2.5.1
Performance Measurement und Performance Management
Performance Measurement kann als zentrales194, formales195 Element des Performance
Managements mit den Phasen Leistungsplanung, -umsetzung, -überwachung und anpassung aufgefasst werden.196 Das Performance Measurement erfüllt wie in Abbildung
22 dargestellt in diesen Phasen die Aufgaben der Auswahl, des Zusammentragens, der
Aufbereitung, der Analyse und der Kommunikation von Leistungsmessgrössen197 und
setzt dabei die aufgeführten, für diese Arbeit relevanten Methoden und Instrumente ein.
Bei der Leistungsplanung werden Ziele formuliert und durch Messgrössen und Zielwerte
operationalisiert. In der Umsetzungsphase werden Ist-Daten der Leistungserstellung erfasst und aufbereitet. Im Rahmen der Überwachung werden die Ist- den SollMessgrössenwerten gegenübergestellt und allfällige Abweichungen hinsichtlich ihrer Ursachen analysiert.198 Die Abweichungsanalyse soll Schwachstellen und Verbesserungspotentiale der Leistungserstellung aufdecken, für die in der Anpassungsphase entsprechende
Verbesserungsmassnahmen entwickelt werden. Gegenstand von Verbesserungen kann
auch Performance Measurement selbst mit seinen Methoden und Instrumenten sein.199 In
allen Phasen nimmt das Performance Measurement Kommunikationsaufgaben wahr.
194
195
196
197
198
199
vgl. Hoffmann (2000), S. 29
Aus kybernetischer Sicht entspricht das Performance Management einem Lenkungsprozess, zu dessen zentralen
Bestandteilen ein Messelement gehört.
vgl. Berry/Broadbent/Otley (1995), S. 10
vgl. Maciariello/Kirby (1994), S. 9
vgl. Bredrup (1995a), S. 87
vgl. Horngren/Sundem/Stratton (1996), S. 10-11, Simons (2000), S. 7
siehe Weber (1999), S. 156 zur Abgrenzung von Kontroll- bzw. Überwachungsaktivitäten
vgl. Bourne/Mills/Wilcox/Neely/Platts (2000)
Grundlagen
69
Abbildung 22: Performance Management und Performance Measurement
2.5.2
Performance Measurement und traditionelle Leistungsmessung
Performance Measurement lässt sich von der traditionellen Leistungsmessung gemäss
Abbildung 23 abgrenzen.
Als charakteristisch für die traditionelle Leistungsmessung gilt, dass die Überprüfung der
Erreichung finanzieller Ziele und damit finanzielle Kennzahlen im Vordergrund stehen.
Die Leistungsmessung kann als vergangenheitsorientiertes Result Measurement bezeichnet werden. Demgegenüber soll mit Hilfe des Performance Measurements die Umsetzung
der verfolgten wertorientierten Strategie überprüft und dazu finanzielle und nichtfinanzielle Leistungsgrössen aller Wertschöpfungsebenen betrachtet werden. Durch die
Berücksichtigung von Grössen, die hinsichtlich der finanziellen, wertbezogenen Ergebnisgrössen vorlaufenden Charakter haben, soll das Performance Measurement zukunftsorientiert werden.
70
Grundlagen
Traditionelle Leistungsmessung
Performance Measurement
Eingesetzt zur Überprüfung der Finanzzielerreichung
Eingesetzt zur Überprüfung der Strategieumsetzung
Finanzfokussiert
Leistungsfokussiert
Vergangenheitsorientiert
Zukunftsorientiert
Output, Qualität und Kosten werden isoliert betrachtet
Output, Zeit, Qualität und Kosten werden
simultan betrachtet
Zielkonflikte werden nicht berücksichtigt
Zielkonflikte werden berücksichtigt
Fragmentiert
Integriert
Abbildung 23: Traditionelle Leistungsmessung und Performance Measurement200
Als weiteres Merkmal der traditionellen Leistungsmessung wird angeführt, dass die erstellte Leistungsmenge, deren Qualität und die Kosten der Leistungserstellung isoliert betrachtet werden. Zusammenhänge und mögliche Zielkonflikte werden nicht explizit thematisiert und in beispielsweise in Kennzahlensystemen abgebildet, die Leistungsmessung
wird als fragmentiert charakterisiert. Das Performance Measurement soll sich hiervon abheben, indem Leistungsmenge, Qualität, Kosten und die mit der Leistungserstellung verbundene Zeit zusammen betrachtet werden. Dabei sollen Wechselwirkungen zwischen
diesen Grössen und damit allfällige Zielkonflikte berücksichtigt werden. Das Performance
Measurement soll sich demnach durch eine integrierte Leistungsmessung auszeichnen.
Desweiteren wird für das Performance Measurements gefordert, dass eine abgestimmte,
konsistente Versorgung aller Unternehmensebenen und -einheiten mit relevanten Leistungsgrössen sichergestellt wird und sich die Informationsbereitstellung auf die wesentlichen, sich inhaltlich ergänzenden Grössen beschränkt. Als kennzeichnend für das Performance Measurement gilt zudem seine Kopplung mit einem Anreizsystem.201
Auswirkungen auf das Performance Measurement wird auch die erwartete Entwicklung
hin zu umfassenderer externen Berichterstattung haben. Die adressatenorientierte, überzeugende Information von Investoren soll Wettbewerbsvorteile am Kapitalmarkt schaffen.202 Dazu gehören Informationen zum Markt, in dem ein Unternehmen tätig ist, zu
seiner Strategie, zu seiner Umsetzung eines wertorientierten Managements und zu seiner
Wertebasis. Bisher allein intern genutzte Informationen werden damit auch extern kommuniziert werden, sodass interne und externe Berichterstattung sich zunehmend decken
werden.203
200
201
202
203
Quelle: Lynch/Cross (1995), S. 38
siehe auch die Untersuchungen von Geanuracos/Meiklejohn (1994), S. 6-13, S. 34-35; Gleich (2001), S. 21-27, S.
402-404
vgl. Klingebiel (2001a), S. 20
vgl. Klingebiel (2001b), S. 396
vgl. Eccles (2002)
Grundlagen
71
In der Vergangenheit standen für die Flugzeuginstandhaltung als Funktionsbereich einer
im allgemeinen staatlichen Fluggesellschaft nicht-finanzielle Leistungsmessgrössen für die
technische Sicherheit und Zuverlässigkeit im Vordergrund. Heute sehen sich viele Instandhalter als eigenständige Organisationen im Hyperwettbewerb, bei dem die gleichzeitige Optimierung der Ziele Sicherheit, Zuverlässigkeit, Bodenzeit, Komfort und Kosten
als erfolgsentscheidend gilt. In dieser Situation bietet eine Leistungsmessung, die sich an
den Merkmalen des Performance Measurements orientiert, Vorteile gegenüber der traditionellen Leistungsmessung. Die Charakteristika des Performance Measurements sollen
daher in den Lösungen dieser Arbeit berücksichtigt werden.
2.6
Zusammenfassung
Mit dem Kapitel “Grundlagen” sollten ein Basisverständnis für die Praxis der Flugzeuginstandhaltung geschaffen und der Begriff “Performance Measurement“ konkretisiert werden.
Zur Darstellung der Flugzeuginstandhaltung wurden zunächst wesentliche Rahmenbedingungen wie das Sicherheitsregelwerk der Zivilluftfahrt, die Rolle der Instandhaltung für
einen zuverlässigen Flugbetrieb und Kostenaspekte aus Sicht der Fluggesellschaften erläutert. Die Beschreibung von Funktion, Aufgaben, Geschäftsmodellen und Prozessmodell
sollten weitere Einblicke in die Funktionsweise der Flugzeuginstandhaltung geben, bevor
einschlägige Kennzahlen diskutiert wurden.
Das Performance Measurement wurde vom Performance Management und der traditionellen Leistungsmessung abgegrenzt, indem zum einen sein unterstützender Beitrag zum
Performance Management und zum anderen seine Unterschiede gegenüber der traditionellen Leistungsmessung dargestellt wurden. Dabei sollte deutlich werden, dass in der
heutigen Situation das Performance Measurement als geeigneter für die Managementunterstützung in der Flugzeuginstandhaltung erscheint als die traditionelle Leistungsmessung.
3
Performance Measurement-Bausteine für die Flugzeuginstandhaltung
Die folgenden Abschnitte beschreiben bausteinartige Lösungen für das Performance
Measurement in der Flugzeuginstandhaltung. Dies sind
−
−
−
−
ein Wertfaktorenmodell
eine Kostenrechnungsstruktur
eine Planungsmethode
Berichte
3.1
Wertfaktorenmodell
Das Wertfaktorenmodell204 soll die Geschäftslogik der Flugzeuginstandhaltung anschaulich beschreiben und eine Basis für das wertorientierte Management liefern.205 Es zeigt rechentechnisch und sachlogisch verknüpfte Einflussgrössen auf die Gesamtkapitalrendite
in grafischer Darstellung.206 Die sachlogischen Beziehungen wurden empirisch-induktiv
mit Hilfe von Expertenwissen ermittelt.207 Ihre Überprüfung auf Gültigkeit soll durch den
Einsatz des Kennzahlensystems in der Praxis erfolgen.208
Das Wertfaktorenmodell kann dem Performance Management bei Planung und Anpassung Unterstützung bieten. Es eignet sich als Hilfsmittel zur Festlegung strategischer
Stossrichtungen und zur schrittweisen Ableitung zugehöriger Ergebnis- und Vorlaufmessgrössen.209 Bei festgestellten Soll-Ist-Abweichungen kann es zur Ursachenanalyse
204
205
206
207
208
209
Der Begriff “Wertfaktoren“ geht zurück auf den von Rappaport geprägten Begriff “Werttreiber“. In seinem Shareholder Value-Konzept sind Werttreiber übergeordnete Einflussgrössen auf den geschaffenen Shareholder Value.
Rappaport (1986), Rappaport (1999)
Der Begriff wurde in späteren Veröffentlichungen zur wertorientierten Unternehmensführung erweitert auf
nachgeordnete finanzielle und nicht-finanzielle Grössen, die das Erfolgsziel positiv beeinflussen.
vgl. Brunner (1999), S. 66-67
Im hier vorgestellten Modell werden unter Wertfaktoren finanzielle und nicht-finanzielle Grössen verstanden, die
das Erfolgsziel sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können.
vgl. Brunner (1999), S. 69; Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 132; Eccles (1991), S. 132; Gomez/Wunderlin
(2000), S. 440; Haspeslagh/Noda/Boulos (2001), S. 70; Ittner/Larcker (2001), S. 91; Reichmann (2001), S. 24;
Siegwart (1998), S. 28
zu Verknüpfungsarten zwischen Kennzahlen siehe z.B. Gladen (2003), S. 116-118; Küpper (1997), S. 319-320;
Reichmann (2001), S. 23; Siegwart (1998), S. 27
vgl. Gladen (2003), S. 137
Bei sachlogischen Beziehungen besteht die Gefahr der ungenügenden Fundierung und Auslegbarkeit.
Gladen (2003), S. 121; Grüning (2002), S. 127
Zu ihrer Überprüfung wird teilweise der Einsatz statistischer Methoden vorgeschlagen.
Grüning (2002), S. 128; Ittner/Larcker (2003), S. 94; Norton (2001)
Gleichzeitig setzt sich die Ansicht durch, dass eine vollständige Quantifizierung von Kennzahlensystemen mit
sachlogischen Verknüpfungen nicht möglich ist.
vgl. Gladen (2003), S. 135
vgl. Contrada (2000); Gomez/Wunderlin (2000), S. 426, S. 437-438
73
und Festlegung von Anpassungsmassnahmen herangezogen werden. Dabei unterstützt
das Wertfaktorenmodell die bei komplexen Fragestellungen überlegene vernetzte oder
systemorientierte Denkweise, bei der die Betrachtung der Wirkungszusammenhänge eines
Systems im Vordergrund steht.210
Für das Modell wurden folgende Einflussgrössen auf die Instandhaltung als gegeben angenommen und sind nicht als Wertfaktoren aufgeführt:
− Flugzeugtyp
Mit dem Flugzeugtyp liegen die inhärente Zuverlässigkeit, die Instandhaltbarkeit, das
Instandhaltungsprogrammm und das Preisniveau für Ersatzteile und Reparaturen in ihrem Grundniveau fest.
− Flugzeugalter
Das Flugzeugalter ist entscheidend für den Umfang der anfallenden Instandhaltungsaktivitäten im betrachteten Zeitraum. Je älter ein Flugzeug ist, desto umfangreichere Überholungen fallen an.
− Flottengrösse, Flottenhomogenität und -standardisierung211
Je grösser und einheitlicher eine Flotte, desto mehr kommen Skaleneffekte zum Tragen.
− Flugzeugeinsatzbedingungen
Faktoren wie die tägliche Einsatzdauer, die Streckenlänge, die Flughöhe, die Beladung,
die durchflogenen Klimazonen, die Pistenverhältnisse, die Handhabung durch die Besatzung bestimmen die Abnutzung von Bauteilen und die individuelle Ausgestaltung
des Instandhaltungsprogramms.
− Flugzeugverfügbarkeit
Der Flugplan entscheidet darüber, wann, wie lange und wo ein Flugzeug für die Instandhaltung zur Verfügung steht. Durch Reserveflugzeuge kann die für die Instandhaltung verfügbare Zeit ausgedehnt werden.
− Währungswechselkurse
Die Kurse der für Umsatz und Aufwand wesentlichen Währungen gegenüber der Bilanzierungswährung schlagen sich entsprechend in den Abschlüssen nieder.
− Standort
Der Standort des Instandhalters wirkt sich auf das Kostenniveau aus, unter anderem
210
211
vgl. Gomez/Probst (1987); Gomez/Probst (1999); Richmond (2001); Santos/Belton/Howick (2002); Vester
(1988); Vester (1999)
Eine hohe “Einheitlichkeit“ einer Flotte kann durch möglichst viele Flugzeuge des gleichen Typs (Flottenhomogenität) und durch die Verwendung möglichst vieler gleicher Teile (Standardisierung) erreicht werden. Die Standardisierung kann flugzeugtypübergreifend realisiert werden.
vgl. Burghardt/Germer/Sippel (2002), S. 677
74
über die Höhe der Personalkosten, der Infrastrukturkosten oder der Transportkosten.
Mit der Anzahl an Standorten wachsen Grössen wie der Administrationsaufwand und
die erforderliche Ersatzteilmenge.
3.1.1
Gesamtkapitalrendite als Ausgangspunkt der Wertfaktorenbestimmung
Die Wertfaktoren der Flugzeuginstandhaltung wurden ausgehend von der Gesamtkapitalrendite gemäss Abbildung 24 abgeleitet. Sie bezieht sich auf das operative Geschäft, Fragen der Finanzierung sind ausgeklammert. Die Einflussfaktoren auf die in der Abbildung
schattierten Elemente werden in den folgenden Abschnitten beschrieben.
Abbildung 24: Gesamtkapitalrendite und Teilmodelle
Gemäss der wertorientierten Unternehmensführung ist eine positive Gesamtkapitalrendite notwendige, ein Wert über dem Gesamtkapitalkostensatz hinreichende Bedingung für
die Wertschaffung aus Eignersicht. Wertorientierte Spitzenkennzahlen wie Economic Value Added212, Economic Profit213, Shareholder Value214 oder Cash Value Added215 bilden
diese Auffassung in einer einzigen Kennzahl ab.216 Die Ableitung operativer Wertfaktoren
ist damit prinzipiell unabhängig davon, ob von der Gesamtkapitalrendite oder von den
über sie hinausgehenden Spitzenkennzahlen ausgegangen wird.217
212
213
214
215
216
217
Stewart (1990), siehe auch Ehrbar (1999)
Copeland/Koller/Murrin (2002)
Rappaport (1986), Rappaport (1999)
Lewis (1994)
Sie möchten damit Unzulänglichkeiten von Grössen wie Gewinn, Eigenkapitalrendite oder Gesamtkapitalrendite
zur wertorientierten Steuerung überwinden.
vgl. zum Beispiel Günther (1997), S. 50-59; Rappaport (1999), S. 15-39
vgl. Brunner (1999), S. 70-71, S. 99-100
3.1.2
75
Umsatzbeeinflussende Faktoren: Sicherheit, Zuverlässigkeit, Flugzeugerscheinung, Bodenzeit
Der umsatzschaffende Kundennutzen der Instandhaltung liegt in der Bereitstellung sicherer, zuverlässiger, den vereinbarten Standards zum Erscheinungsbild entsprechender
Flugzeuge bei kurzen Instandhaltungszeiten.
Einflussfaktoren auf die Sicherheit
Abbildung 25 zeigt Einflussgrössen auf die anhand der Zwischenfallsrate gemessene Sicherheit.218 Technisch bedingte Zwischenfälle lassen sich auf Schwachstellen beim Material oder bei der Instandhaltungsdurchführung zurückführen. Materialschwachstellen sind
bedingt durch die inhärente Zuverlässigkeit eines Flugzeugs, die durch Modifikationen
verbessert werden kann. Für die Entwicklung effektiver Modifikationen sind die Fähigkeiten der verantwortlichen Mitarbeiter massgebend. Instandhaltungsbedingte Zwischenfälle
werden beeinflusst von den Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Instandhaltungsunterlagen
bereitstellen und von den die Arbeiten durchführenden Mitarbeitern. Die bereitgestellten
Unterlagen wie beispielsweise Instandhaltungsprogramm oder Änderungsanweisungen
sollen die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit sicherstellen und müssen bei der Durchführung der Arbeiten korrekt angewendet werden.219
Negativen Einfluss auf die Sicherheit können zur Bearbeitung anstehende Aufträge zur
Störungsbehebung haben. Es kann davon ausgegangen werden, dass das Auftreten eines
sicherheitsrelevanten technischen Zwischenfalls umso wahrscheinlicher ist, je mehr Mängel an einem Flugzeug bereits beanstandet und noch nicht behoben wurden.
Abbildung 25: Sicherheit
218
219
siehe S. 59
vgl. Mallikurjana (2000), S. 472
76
Einflussfaktoren auf die Zuverlässigkeit
Abbildung 26 führt die Einflussfaktoren auf die technische Zuverlässigkeit von Flugzeugen im Flugbetrieb auf, gemessen anhand der technischen Abflugzuverlässigkeit.220 Sowohl technisch bedingte Verspätungen als auch technisch bedingte Annulationen können
ihre Ursache in ungenügenden Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals oder in zur Störungsbehebung fehlenden Mitarbeitern, Ersatzteilen oder Hilfsmitteln haben.
Wie im Fall der Sicherheit kann auch hier davon ausgegangen werden, dass Verspätungen
oder Annulationen infolge zusätzlich festgestellter Mängel umso wahrscheinlicher sind, je
mehr Mängel an einem Flugzeug bereits beanstandet und noch nicht behoben wurden.
Abbildung 26: Zuverlässigkeit
Einflussfaktoren auf die Flugzeugerscheinung
Unter dem Begriff “Flugzeugerscheinung“ werden hier wie in Abbildung 27 gezeigt Flugzeug- und Kabinensauberkeit sowie Funktionsfähigkeit der Kabineneinrichtung zusammengefasst. Entscheidend für die Sauberkeit ist das Reinigungsintervall. Wie funktionsfähig die Kabinenelemente in ihrer Gesamtheit sind, hängt ab von der Anzahl an beanstandeten Mängeln, die noch nicht behoben sind.
220
siehe S. 60
77
Abbildung 27: Flugzeugerscheinung
Einflussfaktoren auf die Bodenzeit
Einflussfaktoren auf die in Produktions- und Liegezeit einteilbare Bodenzeit zeigt
Abbildung 28.221
Abbildung 28: Bodenzeit
Die effektive Gesamtproduktionszeit ergibt sich aus der Summe der Plan-Produktionszeit
einzelner Instandhaltungsarbeiten gemäss Instandhaltungs- beziehungsweise Modifikationsprogramm dividiert durch die Arbeitseffizienz, dem Verhältnis von Plan- zu Ist221
siehe S. 63
78
Durchführungszeit. Einfluss auf die Arbeitseffizienz haben die Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals und die Verfügbarkeit von Hilfsmitteln. Kritisch für die Liegezeit ist im
allgemeinen die Materialverfügbarkeit222, bestimmend sind ausserdem die Personal- und
Hilfsmittelverfügbarkeit.
3.1.3
Aufwandbeeinflussende Faktoren
Einflussfaktoren auf den Material- und Dienstleistungsaufwand
Instandhaltungsspezifische Elemente des Material- und Dienstleistungsaufwands sind wie
in Abbildung 29 dargestellt der Aufwand für Verbrauchsteile einschliesslich Hilfs- und
Betriebsstoffen für interne Instandhaltungsaktivitäten, der Aufwand für externe Instandhaltung und dem Aufwand für Transportleistungen.
Der Gesamtbetrag für intern verwendetes Material entspricht dem Produkt aus der Anzahl an internen Instandhaltungsereignissen und den Materialkosten je Ereignis. Wieviele
Instandhaltungsarbeiten intern durchgeführt werden, hängt von der Gesamtanzahl an
durchzuführenden Instandhaltungsarbeiten und vom Auslagerungsanteil ab. Die Materialkosten für ein internes Instandhaltungsereignis berechnen sich aus den benötigten Materialmengeneinheiten und dem Einkaufspreis je Materialmengeneinheit. Die Materialmenge ist im Instandhaltungs- beziehungsweise Modifikationsprogramm festgelegt. Bestimmend für den Materialeinkaufspreis sind die gewünschten Lieferkonditionen und die
vom Lieferanten gewährten Konditionen. Zu den Lieferkonditionen gehören beispielweise die Liefermenge, über die Mengenrabatte genutzt werden können, oder die Lieferzeit,
deren Verkürzung im allgemeinen eine Verteuerung bedeutet. Mit Lieferanten können
beispielsweise in längerfristigen Rahmenverträgen Konditionen vereinbart werden, die
sich vorteilhaft auf den Einkaufspreis auswirken.
Für den Aufwand für von extern bezogene Instandhaltungsleistungen gelten analoge Zusammenhänge wie für den internen Materialaufwand: Der Gesamtaufwand wird bestimmt
von der Anzahl an externen Instandhaltungsereignissen und dem Preis je Ereignis. Die
Anzahl an externen Ereignissen ergibt sich aus der Gesamtanzahl an durchzuführenden
Instandhaltungsarbeiten und dem Auslagerungsanteil. Der Preis ist abhängig von den Liefer- und Lieferantenkonditionen.
Der Transportaufwand richtet sich nach der beschafften Materialmenge, der Anzahl an
extern durchgeführten Instandhaltungsarbeiten sowie den Liefer- und Lieferantenkonditionen.
222
Embraer (2002), S. 25, bezogen auf die Flugzeugüberholung
79
Abbildung 29: Material- und Dienstleistungsaufwand
Einflussfaktoren auf den Personalaufwand
Abbildung 30 zeigt Einflussfaktoren auf den Personalaufwand für die als Kernprozesse
identifizierbare Instandhaltungsdurchführung, -planung und -aufzeichnung, für Materialsowie für Unterlagenbereitstellung.
Der Personalaufwand berechnet sich aus den benötigten Plan-Arbeitsstunden, der Arbeitseffizienz, der Nettoarbeitszeit je Personalposition und dem Personalaufwand je Position.
Für die zur Bereitstellung von Instandhaltungsunterlagen erforderliche Arbeitszeit kann
von einer durchschnittlich benötigten Anzahl an Arbeitsstunden je Flugzeug ausgegangen
werden. Treibende Faktoren für die zur Materialbereitstellung benötigte Arbeitszeit sind
die zu beschaffende Materialmenge und die Anzahl an externen Instandhaltungsarbeiten,
deren Abwicklung ebenfalls zur Materialbereitstellung gezählt werden kann. Die Arbeitszeit in der Planung ergibt sich aus der Anzahl an zu planenden Arbeitsaufträgen und der
erforderlichen Zeit für die Einplanung eines Auftrags. Die Anzahl an einzuplanenden Ar-
80
beitsaufträgen liegt mit der Anzahl an internen Instandhaltungsereignissen fest. Massgebend für die erforderliche Arbeitszeit im Produktionsbereich sind Bereitschaftszeit und
Produktionszeit. Die für die Wartung während des Flugbetriebs zuständigen Mitarbeiter
verbringen einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit damit, “bereit zu sein” für die Durchführung ordentlicher und ausserordentlicher Wartungsarbeiten an ankommenden und abfliegenden Flugzeugen. Da deren effektive und schnelle Durchführung kritisch für einen
sicheren und zuverlässigen Flugbetrieb ist, beinhalten die Kapazitäten entsprechende Reserven. Das Zustandekommen der Produktionszeit wurde oben im Zusammenhang mit
der Bodenzeit erläutert.223 Wiederum abhängig von der Anzahl an internen Instandhaltungsereignissen ist die Arbeitszeit zur Instandhaltungsaufzeichnung.
Abbildung 30: Personalaufwand
223
siehe S. 77
81
Einflussfaktoren auf die Abschreibungen
Abschreibungen fallen wie in Abbildung 31 aufgeführt für die im Anlagevermögen aktivierten Reservetriebwerke, reparaturfähigen Ersatzteile, Immobilien, Betriebseinrichtungen und Fahrzeuge sowie Software an.
Zu den laufenden Abschreibungen kommen einmalige Abschreibungen für reparaturfähige Ersatzteile, die nicht weiter verwendet werden können und als Ausschuss deklariert
werden. Wann ein reparaturfähiges Ersatzteil Ausschuss wird, hängt von dessen inhärenter Lebensdauer, vom Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm und von seiner
“Behandlung” durch das Instandhaltungspersonal ab.
Abbildung 31: Abschreibungen
Einflussfaktoren auf den Verbrauchsteilevorrat
Die zum Umlaufvermögen zählenden Vorräte an Verbrauchsteilen sind wie in Abbildung
32 gezeigt abhängig von der Anzahl an Flugzeugen, dem Vorrat je Flugzeug sowie dem
Einkaufspreis. Massgebend für den Verbrauchsteilevorrat je Flugzeug sind die für die Instandhaltung erforderliche Materialmenge, der Sicherheitsbestand und vorhandene Lagerhüter.224
224
siehe auch S. 58
82
Der erforderliche Sicherheitsbestand richtet sich nach der Prognosegenauigkeit, der gewünschten Ersatzteilverfügbarkeit, gemessen als Anteil der sofort zu erfüllenden Materialanfragen, und der Beschaffungszeit. Je genauer der Bedarf an Verbrauchsteilen prognostiziert werden kann, je geringer die Ersatzteilverfügbarkeit sein soll und je kürzer die Beschaffungszeit ist, desto geringer kann der Sicherheitsbestand angesetzt werden. Einfluss
auf die Beschaffungszeit haben die Auftragsbearbeitungszeit und die gewünschten Lieferkonditionen.
Abbildung 32: Verbrauchsteilevorrat
Einflussfaktoren auf das Anlagevermögen
Zum Anlagevermögen zählen Reservetriebwerke, reparaturfähige Ersatzteile, Immobilien,
Betriebseinrichtungen und Fahrzeuge sowie Software.
Abbildung 33 zeigt die Einflussfaktoren auf die benötigten Reservetriebwerke und reparaturfähigen Ersatzteile.
Die installierten Triebwerke sollen zu einem bestimmten Grad von Reservetriebwerken
abgedeckt werden. Der Abdeckungsgrad kann ausgedrückt werden durch die Anzahl an
Reservetriebwerken je installiertem Triebwerk. Die Höhe der Abdeckung ist zum einen
abhängig von der Triebwerkzuverlässigkeit, gemessen anhand des mittleren Abstands
zwischen zwei Ausbauten (Mean Time Between Removal, MTBR). Je höher die Zuverlässigkeit, desto niederer kann der erforderliche Abdeckungsgrad festgelegt werden. Zum
anderen spielt der gewünschte Sicherheitsbestand an Reservetriebwerken eine Rolle. Je
höher der Sicherheitsbestand sein soll, desto höher wird der Abdeckungsgrad.
83
Für das Anlagevermögen an reparaturfähigen Ersatzteilen gelten grundsätzlich dieselben
Zusammenhänge, wobei hier wie bei den Verbrauchsteilen von einem bestimmten Bestand an reparaturfähigen Ersatzteilen je Flugzeug ausgegangen werden kann.
Abbildung 33: Reservetriebwerke und reparaturfähige Ersatzteile
Die Einflussfaktoren auf das Vermögen an Immobilien, Betriebseinrichtungen und Fahrzeugen sowie Software zeigt Abbildung 34.
Wesentlich für die Höhe des Immobilienvermögens ist der Flächenbedarf und die in der
Flugzeuginstandhaltung unvermeidlichen, durch hohe Belegungsgrade gering zu haltenden Leerflächen.
84
Für die instandhaltungsspezifischen Betriebseinrichtungen und Fahrzeuge kann ein Zusammenhang mit der Anzahl an Flugzeugen und dem Outsourcinganteil angenommen
werden.
Für den Umfang der in der Flugzeuginstandhaltung weiter an Bedeutung gewinnenden
Softwareunterstützung225 sind der Grad, mit dem die Arbeiten EDV-unterstützt werden
und der Outsourcinganteil massgebende Faktoren.
Abbildung 34: Immobilien, Betriebseinrichtungen, KFZ, Software
3.1.4
Instandhaltungsereignisse als grundlegender Treiber
Abbildung 35 zeigt die Einflussfaktoren auf die Anzahl an Instandhaltungsereignissen, auf
die in den bisher beschriebenen Modellen mehrfach verwiesen wurde.
Die zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Bearbeitung offenen Instandhaltungsereignisse
setzen sich zusammen aus erstmalig offenen und aus solchen, die bereits ein- oder mehrmals zur Durchführung terminiert, jedoch nicht geschlossen sondern auf einen späteren
Durchführungstermin verschoben wurden. Ursachen für die Verschiebung von Instandhaltungsereignissen können Mitarbeiterfähigkeiten, fehlendes Personal, Material oder fehlende Hilfsmittel sein.
Instandhaltungsereignisse können eingeteilt werden in ordentliche Instandhaltungsereignisse, ausserordentliche Wartungsereignisse oder Störungsbehebung und Modifikationen.226 Ordentliche Instandhaltungsarbeiten werden intervallmässig durchgeführt, wobei
225
226
vgl. Birch (2003), S. 16-17
siehe S. 34
85
das effektiv genutzte Intervall vom programmmässig vorgeschriebenen um den Intervallnutzungsgrad abweichen kann.
Bei ausserordentlichen Wartungsereignissen lassen sich begründete und unbegründete unterscheiden. Wieviele begründete ausserordentliche Wartungsereignisse anfallen, wird beeinflusst von Instandhaltungsprogramm und inhärenter Zuverlässigkeit. Letztere kann
durch entsprechende Modifikationen verbessert werden. Ursache für unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse können ungenügende Kenntnisse und Erfahrung des
Instandhaltungspersonals sein.
Die Anzahl an Modifikationen wird durch das von den verantwortlichen Mitarbeitern erarbeitete Modifikationsprogramm festgelegt.
Abbildung 35: Instandhaltungsereignisse
3.1.5
Zentraler Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung
Der in Abbildung 36 gezeigte zentrale Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung fasst wesentliche oben diskutierte Wertfaktoren in kreisförmiger Sichtweise zusammen und soll er-
86
folgstreibende, dynamische Strukturen deutlich machen.227 Er entspricht einem positiv
rückgekoppelten Regelungskreis mit sich aufschaukelnder positiver oder negativer Gesamtwirkung.
Bei positiver Entwicklungsrichtung sind Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm
derart ausgelegt, dass das Verhältnis von ordentlicher Instandhaltung und Modifikationen
zu Störungsbehebung optimiert ist. Dies wirkt sich positiv auf Sicherheit, Zuverlässigkeit,
Flugzeugerscheinung sowie Bodenzeit und damit den Erfolg aus. Bei höherem Erfolg
stehen mehr Mittel für die Entwicklung der Mitarbeiter zur Verfügung, die zur weiteren
Verbesserung von Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm, zur Verkürzung der
Bodenzeit und zur Vermeidung unbegründeter ausserordentlicher Instandhaltung beitragen. Zudem ermöglichen erfolgsbedingt mehr zur Verfügung stehende Mittel die Sicherstellung von ausreichend hoher Mitarbeiter-, Material- und Hilfsmittelverfügbarkeit. Damit kann die Aufschiebung der Durchführung von Instandhaltungsarbeiten verringert
werden, was sich ebenfalls positiv auf Sicherheit, Zuverlässigkeit, Flugzeugerscheinung
sowie Bodenzeit auswirkt und die positive Entwicklung weiter verstärkt.
Abbildung 36: Zentraler Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung
227
vgl. Ballé (1994), S. 49; Gomez/Probst (1999), S. 75-78
87
Bei der Betrachtung der Wirkungszusammenhänge spielt die zeitliche Komponente eine
Rolle.228 Anpassungen bei Instandhaltungs- beziehungsweise Modifikationsprogramm
und Massnahmen zur Mitarbeiterentwicklung zeigen häufig erst verzögert Wirkung. Zwischen der Erkenntnis, dass auftretende Störungen auf eine gemeinsame Ursache zurückzuführen sind, die durch Anpassung des Instandhaltungsprogramms oder durch Modifikationen eliminiert oder in ihrer Wirkung verringert werden kann, und der Einführung
der entsprechenden Massnahmen können wenige Tage bis über ein Jahr vergehen. Auch
Kenntnisse, Erfahrung und Motivation als bestimmende Faktoren für die Mitarbeiterfähigkeiten können nicht von heute auf morgen verbessert werden. Für die Auswirkungen
von ausserordentlichen Wartungsereignissen und der Aufschiebung von Instandhaltungsarbeiten auf Sicherheit, Zuverlässigkeit und Flugzeugerscheinung kann eine Beziehung
mit Schwellenwert angenommen werden. Bis zu einem gewissen Grad machen sich die
Anzahl an ausserordentlichen Wartungsereignissen und die Aufschiebungen von Instandhaltungsarbeiten noch nicht negativ auf Sicherheit, Zuverlässigkeit und Flugzeugerscheinung bemerkbar. Erst wenn nach einiger Zeit eine gewisse Schwelle überschritten ist,
können die anfallenden Instandhaltungsarbeiten nicht mehr anforderungsgemäss durchgeführt werden und es kann zu Unregelmässigkeiten im Flugbetrieb kommen.
3.1.6
Wertfaktorenzusammenhänge zwischen Instandhaltung und
Fluggesellschaft
Abbildung 37 fügt die Zielgrössen der Instandhaltung in den Renditebaum einer Fluggesellschaft ein.
Der Umsatz einer Fluggesellschaft lässt sich ausdrücken als Produkt aus den angebotenen
Sitzkilometern und dem Ertrag je angebotenem Sitzkilometer (Revenue per Available Seat
Kilometer, RASK), ihre Kosten berechnen sich aus den angebotenen Sitzkilometern und
den Kosten je angebotenem Sitzkilometer (Cost per Available Seat Kilometer, CASK).
Der Umsatz lässt sich auch ausdrücken als Produkt aus Durchschnittsertrag (Yield), Sitzladefaktor (Seat Load Factor, SLF) und angebotenen Sitzkilometern.229
Damit liegen die Ansatzpunkte für die Zielgrössen der Instandhaltung vor. Die Bodenzeit
wirkt sich auf die angebotenen Sitzkilometer aus: nur ein Flugzeug im Einsatz kann Ertrag erwirtschaften. Hinsichtlich des Durchschnittsertrags kann davon ausgegangen werden, dass für die Gewährleistung eines sicheren, pünktlichen und komfortablen Flugs ein
höherer Ticketpreis bezahlt wird. Auf der Kostenseite schlagen sich die Instandhaltungskosten direkt im Aufwand der Fluggesellschaft nieder. Wesentlicher Bestandteil des Ver228
Gomez/Probst (1999), S. 84-85
229
Ertrag = ASK ! RASK = ASK !
Ertrag
ASK
= ASK !
Ertrag
ASK
RPK
!
RPK
= ASK *
Ertrag
RPK
RPK
!
ASK
= ASK ! Yield ! SLF
88
mögenseinsatzes einer Fluggesellschaft ist die Flotte, die umso kleiner sein kann, je geringer die Bodenzeit ist.
Abbildung 37: Instandhaltungsleistung als Wertfaktor einer Fluggesellschaft
3.2
Kostenrechnung
Die Kosten der Flugzeuginstandhaltung werden zum Teil als komplex und intransparent
bezeichnet.230 Dies erscheint insofern ungerechtfertigt, als der grössere Teil der Instandhaltungskosten auftragsgenau zurechenbare Arbeits- und Materialkosten sind. Geht man
davon aus, dass der Ressourcenverbrauch je Auftrag in der Betriebsdatenerfassung festgehalten wird und dies weder komplex noch intransparent ist, können die Gründe für die
wahrgenommene Komplexität und Intransparenz in der Kostenrechnung und der von ihr
bereitgestellten Information vermutet werden. Die im folgenden beschriebene Kostenrechnungsstruktur soll die verursachergerechte Kostenverrechnung und -abbildung der
Instandhaltungskosten ermöglichen.
Die Kostenrechnungsstruktur zeigt die absoluten und die spezifischen direkten und indirekten Instandhaltungskosten nach Kostenarten und -objekten.231 Basis für die Strukturierung der Kosten ist die Gliederung der Instandhaltungskosten gemäss IATA Production
Performance Measurement Work Group (PPMWG).
230
231
n.n. (1999), S. V
vgl. Biedermann (1992a), S. 699-701
89
Die Kostenrechnungsstruktur eignet sich für die Vorkalkulation in der Planung und die
Nachkalkulation in der Überwachungsphase. Sie kann das Kostenmanagement unterstützen, indem aufgezeigt wird, wofür welche Kosten in welcher Höhe anfallen und wo sich
welche Abweichungen von den Planwerten ergeben. Desweiteren ermöglichen die spezifischen direkten, indirekten oder kostenobjektbezogenen Instandhaltungskosten das
Benchmarking mit Kosteninformationen von Herstellern, Verbänden wie der IATA oder
Wettbewerbern.
3.2.1
Kostengliederung der IATA PPMWG
Die in Abbildung 38 dargestellte IATA PPMWG-Kostengliederung232 teilt die Instandhaltungskosten in direkte und indirekte Instandhaltungskosten ein. Direkte Instandhaltungskosten sind “maintenance labor and material costs directly expended in performing maintenance on an item or aircraft. Note. Not included are indirect maintenance labor and material expenditures which contribute to the overall maintenance operations, line station
servicing, administration, record keeping, supervision, tooling, test equipment, facilities
etc.“233 Damit werden Instandhaltungskosten eindeutig nach dem Ort der Kostenentstehung und nicht der Kostenverantwortung abgegrenzt.234 Beispielsweise zählen nach dieser
Definition auch die von der Produktentwicklung verantworteten und als Marketingaufwand interpretierbaren Kosten für den Einbau eines neuen Bordunterhaltungssystems zu
den Instandhaltungskosten.
Die direkten Instandhaltungskosten werden in die drei Kostenarten interne Lohnkosten,
interne Materialkosten und Kosten für extern bezogene Instandhaltung aufgeteilt. Als
Kostenobjekte werden Flugzeug, Triebwerke und Komponenten sowie für diese anfallende Instandhaltungsarbeiten abgegrenzt. Für Flugzeuge sind dies die Checks laut Instandhaltungsprogramm, Modifikationen aufgrund von Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen, Kabinenarbeiten, Bemalung und übrige Arbeiten. Die im Rahmen von
Checks durchgeführten Arbeiten werden unterschieden in ordentliche Arbeiten und Störungsbehebung. Den Kostenobjekten Triebwerke und Komponenten werden die Kosten
für Instandhaltungsarbeiten ausserhalb des Flugzeugs zugeordnet. Für Triebwerke werden
die Kosten weiter detailliert nach Instandhaltungsereignissen, für Komponenten wird eine
Gliederung nach einzelnen Komponenten und für diese nach Instandhaltungsereignissen
vorgenommen.
Von den direkten Instandhaltungskosten werden die indirekten Kosten abgegrenzt als
“maintenance and labor costs not considered to be direct maintenance costs, but which
232
233
234
siehe Genottin (1999), Genottin (2000)
Groenewege 1996, S. 379
vgl. Heck (1992a), S. 684
90
contribute to the overall maintenance program costs through overhead operations, administration, record keeping, supervision, tooling, test equipment, facilities, etc.“235
Abbildung 38: Gliederung der Instandhaltungskosten nach IATA PPMWG
3.2.2
Kostenrechnungsstruktur für die Flugzeuginstandhaltung
Ausgehend von dieser Kostengliederung entstand die in Abbildung 39 gezeigte, einem
Betriebsabrechungsbogen entsprechende Kostenrechnungsstruktur. Im linken Block finden sich die absoluten, im rechten die spezifischen Instandhaltungskosten, der obere Teil
beinhaltet die direkten, der untere die indirekten Kosten.
Die direkten Kosten werden eingeteilt in Kosten für Arbeit, Material und externe Instandhaltung und den in den Zeilen aufgeführten Kostenobjekten zugeordnet. Analog zur
IATA PPMWG-Gliederung werden Kosten für Arbeiten an Flugzeug, Triebwerken und
Komponenten unterschieden. Für Flugzeugarbeiten wird weiter eingeteilt nach Line
Maintenance, A- und C-Checks sowie Modifikationen. Durch diese Einteilung und die
separate Ausweisung der Kosten für Störungsbehebung kann zwischen Kosten für ordentliche und ausserordentliche Instandhaltung unterschieden werden. Für Triebwerke
werden die Kosten für Überholungen getrennt von übrigen Kosten gezeigt. Bei den
Komponenten werden die kostenintensivsten wie Hilfsaggregat und Fahrwerke einzeln
aufgeführt. Die nach IATA PPMWG nicht zur Instandhaltung zählenden Kosten für
235
Groenewege 1996, S. 379
91
Reinigungsarbeiten werden unter “Übriges“ geführt. Nicht auf Arbeitsaufträgen erfassbare Ressourcenverbräuche sind als separater Kostenblock berücksichtigt.
Bei den indirekten Kosten werden die mit Ersatzteilen verbundenen Kosten von Kosten
für weiteres Anlagevermögen, für Unterstützungsfunktionen und von sonstigen Kosten
abgegrenzt. Durch diese Einteilung wird deutlich, in welcher Höhe sich die an Lager gehaltenen Ersatzteile auf die Instandhaltungskosten niederschlagen und wie hoch die Kosten für Unterstützungsfunktionen im Vergleich zu den direkten Instandhaltungskosten
sind.
Absolute Kosten
Intern
Arbeit
Material
Extern
Total
Total
Kosten je Flugstunde
Intern
Arbeit
Material
Flugzeug
Line Maintenance
Tageskontrolle
Wochenkontrolle
Störungsbehebung
Total Line Maintenance
A-Check
Check
Störungsbehebung
Total A-Check
C-Check
Check
Störungsbehebung
Total C-Check
Modifikationen
Modifikationen
Total Flugzeug
Triebwerke
Überholung
Übriges
Total Triebwerke
Komponenten
Hilfsaggregat
Fahrwerke
Übrige
Total Komponenten
Übriges
Flugzeug- und Kabinenreiningung
Schäden
Total Übriges
Total Instandhaltung und Übriges
Nicht auf Aufträgen erfassbare Arbeit
Nicht auf Aufträgen erfassbares Material
Total Arbeit intern
Total Material intern
Total intern
Total extern
Total direkte Instandhaltungskosten
Ersatzteile
Abschreibungen Reservetriebwerke
Abschreibungen reparaturfähige Ersatzteile
Einmietungen
Transport
Kalkulatorische Zinsen Ersatzteile
Total Ersatzteile
Übriges Anlagevermögen
Abschreibungen übriges Anlagevermögen
Kalkulatorische Zinsen übriges Anlagevermögen
Total übriges Anlagevermögen
Unterstützungsfunktionen (Personalkosten)
Planung
Materialwesen
Engineering
Leitung und Assistenz
Total Unterstützungsfunktionen
Übriger Aufwand
Direkter Bereich
Unterstützungsfunktionen
Total Übriger Aufwand
Total Indirekte Instandhaltungskosten
Total Instandhaltungskosten
Abbildung 39: Kostenrechnungsstruktur
Extern
Total
Total
92
Um bei der Instandhaltung einer gemischten Flotte Aussagen über die indirekten Instandhaltungskosten je Flugstunde für einzelne Flugzeugtypen machen zu können, können die indirekten Kosten mit Hilfe der Prozesskostenrechnung236 oder anhand geeigneter Verteilschlüssel, wie in Abbildung 40 beispielhaft gezeigt, verrechnet werden. Flugzeugtyp A und B sind mit denselben Triebwerken und reparaturfähigen Ersatzteilen ausgestattet, die Flottengrössen sind 60 Flugzeuge von Typ A und 40 Flugzeuge von Typ B.
Für die Verteilung der Kosten für Ersatzteile und übriges Anlagevermögen wurde die
Anzahl an Flugzeugen als Verteilschlüssel gewählt. Von den 27.300 Euro für diese Kostenblöcke werden Flugzeugtyp A 16.380 Euro und Typ B 10.920 Euro zugerechnet. Analog wird die Zurechnung der Kosten für Unterstützungsfunktionen und Übriges anhand
der direkten Arbeitsstunden auf die Flotten verteilt.
Absolute Instandhaltungskosten [EUR]
Anzahl Flugzeuge
Anzahl direkte Arbeitsstunden
Ersatzteile
Einmietungen
Transport
Total Ersatzteile
Planung
Materialwesen
Engineering
Übriger Aufwand
Direkter Bereich
Flugzeugtyp A
60
24.000
Kosten Typ A
Flugzeugtyp B
40
20.000
Kosten Typ B
Flugzeuge
Flugzeuge
Flugzeuge
Flugzeuge
Flugzeuge
480
3.000
1.200
1.200
3.300
9.180
320
2.000
800
800
2.200
6.120
6.000 Flugzeuge
6.000 Flugzeuge
12.000
3.600
3.600
7.200
2.400
2.400
4.800
Direkte Arbeitsstunden
1.636
1.364
545
818
4.364
1.364
1.136
455
682
3.636
5.000 Direkte Arbeitsstunden
2.000 Direkte Arbeitsstunden
7.000
42.300
2.727
1.091
3.818
23.073
2.273
909
3.182
19.227
Kosten total Schlüssel
800
5.000
2.000
2.000
5.500
15.300
3.000
2.500
1.000
1.500
8.000
Abbildung 40: Verrechnung der indirekten Kosten
3.3
Planung und Berichte
Mit der im nächsten Abschnitt vorgestellten Planungsmethode wird die Grundlage zur
Überwachung gelegt werden, zur Kommunikation von Plan- und Istwerten kommen die
anschliessend skizzierten Berichte zum Einsatz.
236
siehe zum Beispiel Horngren/Sundem/Stratton (1996), S. 502-506
3.3.1
93
Planung
Die im folgenden beschriebene Planungsmethode für die Flugzeuginstandhaltung soll Anleitung geben für eine schrittweise Budgetierung, die über die Bestimmung, Aufbereitung
und Verdichtung von finanziellen und nicht-finanziellen Daten zu Planrechnungen
führt.237
Die Methode wird mit Planungsschritten und Planungseingangs- und -ergebnisgrössen
skizziert, wobei flugzeuginstandhaltungsspezifische Punkte der Mengen-, Personal-, Aufwand- und Investitionsplanung behandelt werden.
Indem die Planung von den erwarteten Instandhaltungsereignssen ausgeht238 und diese
durch Ressourcenverbräuche und Preise quantifiziert, wird die Voraussetzung für durchgängige Plan-Ist-Leistungsvergleiche geschaffen, die allfällige “Kursabweichungen” anzeigen und Potentiale und Schwachstellen erkennen lassen können.239 Durch das Vorgehen
kann nachvollzogen werden, wofür welcher Ressoucenverbrauch erwartet und von welchen Preis- und weiteren Annahmen ausgegangen wird. So können Preis-, Mengen- und
Abweichungen bei verwendeten Kennzahlengrössen ermittelt werden.
Abbildung 41 zeigt die vorgeschlagene Planungsmethode schematisch, die in der Fallstudie anhand eines Zahlenbeispiels verdeutlicht wird.240 Die schattierten Felder zeigen die
Planungsschritte, die erste Spalte beinhaltet Planungseingangsgrössen, die Planungsergebnisgrössen sind in den Tabellenfeldern aufgeführt.
Mit der Mengenplanung sollen Instandhaltungsereignisse, Arbeitsstunden und Mengenbedarf an hochwertigen A-Teilen241 nach Art und Anzahl ermittelt werden. Zur Bestimmung der ordentlichen Instandhaltungsereignisse werden neben dem “Produktionsprogramm“ der Instandhaltungskunden mit der Anzahl an Flugzeugen, Flugstunden und
Flügen die Instandhaltungsintervalle aus dem Instandhaltungsprogramm benötigt. Modifikationen sind festgelegt durch zur Durchführung anstehende Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen. Die Anzahl an ungeplanten Instandhaltungsereignissen kann für
Triebwerke und Komponenten anhand des mittleren Abstand ungeplanter Ausbauten
(Mean Time Between Unscheduled Removal, MTBUR) berechnet werden. Für Arbeiten
mit bekanntem Arbeits- und Materialbedarf werden in einem nächsten Schritt die benötigten Arbeitsstunden und A-Teile ermittelt. Der Arbeitsaufwand für Störungsbehebung
an Flugzeugen kann geschätzt werden anhand eines Erfahrungswerts für das Arbeitsaufwandsverhältnis zwischen Störungsbehebung und ordentlicher Instandhaltung. Ebenfalls
vgl. Fickert/Geuppert/Kuenzle (2003), S. 104
vgl. Heck (1992b)
siehe Kalaitzis (1991) zu alternativen Planungsmethoden von Instandhaltungskosten
239 vgl. Bredrup (1995c), S. 191; Fickert/Geuppert/Kuenzle (2003), S. 124
240 siehe S. 105
241 zur Materialbedarfsplanung in Abhängigkeit der Teileart siehe zum Beispiel Boutellier/Locker (1998), S. 120-122
237
238
94
anhand eines Erfahrungswerts, hier für die durchschnittliche Anzahl an Arbeitsstunden je
ungeplantem Instandhaltungsereignis, kann zusammen mit der zuvor ermittelten Anzahl
an ungeplanten Instandhaltungsereignissen der Gesamtarbeitsaufwand für ungeplante Instandhaltung an Triebwerken und Komponenten bestimmt werden.
Mengenplanung
Flugzeuge
Flugstunden
Flüge
Instandhaltungsprogramm: Intervalle
Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen
MTBUR Triebwerke und Komponenten
Ord. Instandhaltungsereignisse
Instandhaltungsprogramm: Arbeitsstunden
Ord. Instandhaltungsereignisse
Instandhaltungsprogramm: A-Teile
Modifikationen
Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen: Arbeitsstunden
Modifikationen
Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen: A-Teile
Arbeitsstunden ord. IE's FZ
AH Störungsbehebung FZ / AH ord. IE's FZ
Ungeplante Instandhaltungsereignisse TW's, KP's
Arbeitsstunden je ungeplantem Instandhaltungsereignis TW, KP
Schätzwert:
Arbeitsstunden / Flugstunden
Personalplanung
Arbeitsstunden Produktion
Arbeitseffizienz
Arbeitsauslastung
Nettoarbeitszeit je Position
Aktivitätenanalyse, Organigramm
Schätzwert:
POS indirekte Bereiche / POS Produktion
POS / FH, POS / ASK
Aufwandplanung
Personalpositionen
Personalaufwand je Position
A-Teile
A-Teile Preise
Instandhaltungsereignisse
Materialaufwand B-Teile je Instandhaltungsereignis
Flugstunden
Materialaufwand C-Teile je Flugstunde
Aufwand interne Instandhaltung (Arbeit und Material)
Aufwand externe IH / Aufwand interne IH
Materialeinkauf
Aufwand externe Instandhaltung
Transportaufwand in % Materialeinkauf und externer IH-Aufwand
Schätzwert:
Materialaufwand / Flugstunden
Investitionsplanung
Anschaffungen
Veräusserungen
Ausschuss in % Bruttoanlagevermögen
Abschreibungen
Plan-Rechnungen
Übriger Aufwand, Rückstellungen
Finanz- und Steuerplanung
Umsatzplanung
Einzahlungen, Auszahlungen
Materialmenge A-Teile
ord. Instandhaltungsereignisse
Modifikationen
Ungeplante IE's TW's, KP's
AH ord. IE's
A-Teile ord. IE's
AH Modifikationen
A-Teile Modifikationen
AH Störungsbehebung FZ
AH ungeplante IE's TW's, KP's
Positionen Produktion
AH
Positionen indirekte Bereiche
POS Produktion
POS indirekte Bereiche
POS Produktion
Personalaufwand
Materialaufwand
Aufwand externe IH
Transportaufwand
Personalaufwand
Materialaufwand A-Teile
Materialaufwand B-Teile
Materialaufwand C-Teile
Aufwand externe IH
Transportaufwand
Reservetriebwerke
Anschaffungen Reserve-TW's
Veräusserungen Reserve-TW's
Abschreibungen Reserve-TW's
Plan-Bilanz
Materialaufwand
Reparaturfähige Ersatzteile
Anschaffungen RT's
Veräusserungen RT's
Ausschuss RT's
Abschreibungen RT's
Plan-Erfolgsrechnung
Plan-Cash Flow Rechnung
Plan-Kostenrechnung
Abkürzungen:
AH - Arbeitsstunden, ASK - angebotene Sitzkilometer, FH - Flugstunde, FZ - Flugzeug, IE - Instandhaltungsereignis, IH - Instandhaltung, KP - Komponente,
MTBUR - Mean Time Between Unscheduled Remomal, POS - Personalpositionen, RT - reparaturfähiges Ersatzteil, TW - Triebwerk
Abbildung 41: Planung
Als einfache Planungsalternative ist die Schätzung der benötigten Arbeitsstunden anhand
der Kennzahl “Instandhaltungsarbeitsstunden je Flugstunde“ aufgeführt. Diese “Planungsmethode“ stellt jedoch keine Verbindung her zwischen Instandhaltungsereignissen
und Arbeitsstunden und lässt keine Plan-Ist-Vergleiche der Arbeitsstunden auf Ebene der
Instandhaltungsereignisse zu.
Ausgehend von den ermittelten Produktionsarbeitsstunden und unter Berücksichtigung
von Arbeitseffizienz, -auslastung und Nettoarbeitszeit kann in der Personalplanung die
erforderliche Anzahl an Personalpositionen für den direkten Bereich berechnet werden.
95
Die Personalpositionen der indirekten Bereich können anhand von Aktivitätenanalysen242
ermittelt werden oder sind beispielsweise für leitende Positionen durch die Aufbauorganisation gegeben.
Auch bei der Bestimmung der Anzahl an Personalpositionen können Schätzungen zum
Beispiel anhand der Anzahl an Personalpositionen je Flugstunde oder je angebotenem
Sitzkilometer die Planung vereinfachen, mit der Einschränkung, dass eine Plan-IstAbweichungsanalyse bis zur Mengenebene nicht möglich ist.
Im Rahmen der Aufwandplanung kann der Personalaufwand anhand der Anzahl an Personalpositionen und des Personalaufwands je Position ermittelt werden. Bei der Bestimmung des Materialaufwands können A-Teile programmgebunden, geringer wertige, auftragsgenau erfassbare B- und nicht auftragsgenau erfassbare C-Teile verbrauchsgebunden
geplant werden.243 Für B-Teile kann dies unter Verwendung eines Erfahrungswerts für
den durchschnittlichen Verbrauch je Instandhaltungsereignis und den oben ermittelten
Instandhaltungsereginssen, für C-Teile für einen auf die Flugstunde bezogenen
Verbrauchswert und den Flugstunden erfolgen. Der Aufwand für externe Instandhaltung
kann anhand seiner Relation zu den internen direkten Instandhaltungskosten geschätzt
werden. Der Transportaufwand ist ermittelbar in Abhängigkeit des Materialeinkaufs, der
je nach Lagerauf- oder -abbau vom Materialaufwand abweichen kann, und des Aufwands
an externer Instandhaltung.
Mit oben erwähntem Vor- und Nachteil kann auch der Materialaufwand geschätzt werden
anhand eines Erfahrungswerts für den Materialverbrauch je Flugstunde.
Unter die Investitionsplanung fallen Anschaffungen und Veräusserungen von Reservetriebwerken und reparaturfähigen Ersatzteilen, Abschreibungen sowie die Berücksichtigung allfälliger Ausschussteile, die durch einmalige Abschreibungen das Anlagevermögen
reduzieren.
Die Aufwandplanung wird vervollständigt durch die Planung von übrigem Aufwand und
Rückstellungen. Zusammen mit der Finanz- und Steuerplanung, der Umsatzplanung und
der Planung von Ein- und Auszahlungen wird die Basis gelegt für die Erstellung von
Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung, Plan-Cash Flow Rechnung und PlanBetriebsabrechnungsbogen.
242
243
vgl. Horngren/Sundem/Stratton (1996), S. 90
Boutellier/Locker (1998), S. 121
96
3.3.2
Berichte
Der vorgeschlagene Rahmen für ein Berichtssystem244 soll als Anregung für die Gestaltung eines integrierten, fokussierten und strukturierten internen Reportings245 für die
Flugzeuginstandhaltung dienen, das das Performance Management wirksam unterstützt.246
Das in Abbildung 42 dargestellte Konzept beinhaltet eine Auswahl an Standardberichten247, deren Inhalt und Form248 an dieser Stelle skizziert und die in der Fallstudie konkretisiert werden.249
Die ausgewählten Berichte stellen Kennzahlen zu Qualität, Zeit und Finanzen in Überblick und Detail zusammen und ermöglichen so eine integrierte Leistungsüberwachung.
Die Überblicksberichte sollen die als wesentlich erachteten Grössen beinhalten, sie stellen
Informationen fokussiert bereit. Indem die Berichte jeweils bestimmte Informationszwecke erfüllen und sich gegenseitig ergänzen, kann eine strukturierte Informationsbereitstellung gewährleistet werden.
244
245
246
247
248
249
Ein Berichtssystem besteht aus verschiedenen, unternehmensspezifisch strukturierten und eingesetzten Berichte.
vgl. Gladen (2003), S. 246
Interne Berichte sollen internen Entscheidungsträgern Handlungsmöglichkeiten und deren Wirkung aufzeigen
und steuernde Handlungen auslösen.
vgl. Gladen (2003), S. 248; Horvàth (1998), S. 337
Ein gutes Performance Management bedingt gemäss Untersuchungsergebnissen u.a. eine hohe Instrumentalisierung.
Brunner (1999), S. 17; Frigo (2002), S. 6; Howard/Hitchcock/Dumarest (2001), S. 30
Routinemässig erstellte Standardberichte mit gleich bleibendem Berichtsinhalt decken einen zuvor ermittelten Informationsbedarf. Sie werden ergänzt durch Abweichungsberichte, die dann erstellt werden, wenn die Toleranzwerte von Berichtsgrössen über- beziehungsweise unterschritten werden, und durch nicht standardisierte Bedarfsberichte, die einmalige, aus spezifischen Entscheidungssituationen entstehende Informationsbedarfe decken.
vgl. Gladen (2003), S. 254-256
Als Darstellungsformen lassen sich grundsätzlich Text, Tabelle und Grafik unterscheiden. Texte werden zur Darstellung von zahlenmässig nicht abbildbaren Sachverhalten und für ergänzende Kommentare verwendet, Tabellen eignen sich zur übersichtlichen Zusammenfassung von Zahlenwerten und erleichtern Vergleiche, Grafiken
dienen der “bildhaften” Darstellung und sind schneller erfassbar, leichter erinnerbar und sprechen den Leser
stärker an als Text oder Tabelle. Grundsätzlich soll die in Berichten enthaltene Information den Leser nicht “überfluten”. Kanalisierend und damit informationsentlastend wirken eine strukturierte Gliederung und ein einheitlicher Aufbau der Berichte.
vgl. Gladen (2003), S. 250
siehe S. 124
97
Abbildung 42: Berichte
Die Strategiekarte kann auf einen Blick aufzeigen, ob die Strategieumsetzung „auf Kurs“
ist. In ihr sollen strategische Zielgrössen zusammengefasst werden, über deren Status bezüglich der Zielerreichung, den Entwicklungstrend in der Vergangenheit und die erwartete zukünftige Entwicklungsrichtung Auskunft gegeben werden soll. Für den Aufbau dieses Berichts eignet sich die Struktur der Strategy Map des Balanced Scorecard-Ansatzes,250
bei der die Kennzahlen den Ebenen Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und
Wachstum zugeordnet werden. Der Zielerreichungsgrad kann mit schnell erfassbaren
Ampelfarben dargestellt werden.
Das Finanzcockpit soll die Entwicklung der Finanzberichte und ausgewählter finanzieller
Kennzahlen im Überblick aufzeigen.251 Zur Darstellung der Finanzberichte und Kennzahlen bieten sich Grafiken an, die cockpitartig zusammengestellt werden.
Der Renditebaum soll Aussagen über das Zustandekommen der Gesamtkapitalrendite
machen und aufzeigen, bei welchen Elementen Plan-Ist-Abweichungen bestehen. Hier
bewährt sich die grafische Darstellung der Gesamtkapitalrendite und ihrer Elemente in
Baumform.
Im Finanzbericht sind Bilanz, Erfolgsrechnung und Cash Flow Rechnung zusammengefasst, die eine Beurteilung der finanziellen Situation ermöglichen. Dabei sollte sich das im
250
251
siehe Kaplan/Norton (2000)
zum Balanced Scorecard-Ansatz siehe Kaplan/Norton (1996); Kaplan/Norton (2004)
Fickert/Geuppert/Kuenzle (2003), S. 81
98
internen Reporting verwendete Format idealerweise mit dem des externen Reportings decken.252
Mit den Finanzkennzahlen soll die Unternehmenslage hinsichtich Liquidität, Rentabilität
und Profitabilität sowie Stabilität dargestellt werden. Dazu eignet sich eine tabellarische
Zusammenfassung der Grössen.
Das Leistungscockpit soll analog dem Finanzcockpit einen Überblick über die zeitliche
Entwicklung strategischer, vorwiegend nicht-finanzieller Leistungsgrössen geben. Auch
hier bieten sich schnell erfassbare grafische Darstellungen in einer cockpitartigen Zusammenstellung an.
Die strategischen Zielgrössen des Leistungscockpits können ergänzt werden um Diagnosegrössen, deren Einhaltung ein Muss, jedoch nicht strategisch relevant ist, wie dies beipielsweise für die Zwischenfallsrate der Fall ist. Für diese Grössen, die ebenfalls grafisch
dargestellt werden können, können kurze Berichtsintervalle bis zu einem Tag sinnvoll
sein.
Der Bericht “Leistungskennzahlen“ soll strategische Zielgrössen und Diagnosegrössen
tabellarisch zusammenstellen und so detaillierter informieren. Eine weitere Detaillierung
bis hin zu Rohdaten soll über den Bericht “Betriebsdaten“ möglich sein, der Daten wie
die Anzahl an Flugstunden, Instandhaltungsereignissen, Arbeitsaufträgen und ähnliches
enthalten kann.
Die Standardberichte können sinnvoll ergänzt werden um Abweichungs- und Bedarfsberichte.253
3.4
Zusammenfassung
In diesem Kapitel wurden
−
−
−
−
ein Wertfaktorenmodell
eine Kostenrechnungsstruktur
eine Planungsmethode
Berichte
als Bausteine für das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung beschrieben.
Das Wertfaktorenmodell stellt die Geschäftslogik der Flugzeuginstandhaltung ausgehend
von der Gesamtkapitalrendite als wertorientierter Spitzengrösse dar. Ergänzt wurde diese
Darstellung durch die Erläuterung des zentralen, erfolgstreibenden Kreislaufs der Flug252
253
Fickert/Geuppert/Kuenzle (2003), S. 40
vgl. Bredrup (1995b), S. 175-176
99
zeuginstandhaltung und der Einordnung der Instandhaltung in den Renditebaum einer
Fluggesellschaft.
Mit der Kostenrechnungsstruktur im Sinn eines Betriebsabrechnungsbogens wurde eine
Möglichkeit aufgezeigt, die Instandhaltungskosten verursachergerecht darzustellen.
Die vorgestellte Planungsmethode, die auf die Mengen-, Personal-, Aufwand- und Investitionsplanung eingeht, entspricht einer Bottom up-Planung und liefert eine Basis für
durchgängige Plan-Ist-Abweichungsanalysen.
Die skizzierte Berichtsauswahl mit Überblick- und Detailberichten zu finanziellen und
nicht-finanziellen Führungsinformationen soll eine Basis für die Gestaltung eines unternehmensspezifischen Berichtssystems liefern, das das Performance Management durch
ein integriertes, fokussiertes und strukturiertes Reporting unterstützt.
4
Fallstudie
In der Fallstudie werden die im vorherigen Kapitel beschriebenen Bausteine für das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung eingesetzt und so auf ihre Anwendbarkeit in der Praxis überprüft.
4.1
Unternehmen
Die Fallstudie wird anhand des fiktiven Unternehmens AIRTEC beschrieben. AIRTEC
mit Standort in Europa ist in den Bereichen Flugzeug-, Triebwerk- und Komponenteninstandhaltung tätig. Das Unternehmen ist Tochter eines europäischen Luftfahrtkonzerns
und wie in Abbildung 43 dargestellt organisiert.
Abbildung 43: AIRTEC Organigramm
Im Mittelpunkt der Fallstudie steht das Geschäftsfeld Flugzeuginstandhaltung. AIRTEC
nimmt hier eine führende Marktposition ein. Sie basiert auf qualitativ hoch stehenden Arbeiten, für die Kunden bereit sind, Preise im oberen Segment zu bezahlen. Hauptkunde
von AIRTEC und ebenfalls Schwerpunkt der Fallstudie ist AIRLINE, die Fluggesellschaft des Luftfahrtkonzerns. Diese hat mit AIRTEC langfristige Verträge für die Instandhaltung ihrer Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten geschlossen.
4.2
Planung
AIRTEC’s Jahresplanung umfasst die Strategieoperationalisierung und die Budgetierung.
Sie resultiert in messbaren strategischen Zielvorgaben, in Plan-Bilanz, PlanErfolgsrechnung, Plan-Cash Flow Rechnung und Plan-Betriebsabrechnungsbogen.
Fallstudie
4.2.1
101
Strategieoperationalisierung
AIRTEC setzt zur Strategieformulierung und -visualisierung eine Strategiekarte ein. Unter
Verwendung des Wertfaktorenmodells254 werden Grössen zur Messung der strategischen
Ziele festgelegt. Sie werden eindeutig definiert und als Bestandteil von AIRTEC’s
leistungsbasiertem, finanziellem Anreizsystems einzelnen Führungskräften als persönliche
Ziele zugewiesen.
Abbildung 44 zeigt die Strategiekarte von AIRTEC.
Abbildung 44: AIRTEC Strategiekarte
Als oberstes finanzielles Ziel strebt AIRTEC die Wertschaffung für Aktionäre an. Dazu
sollen sowohl Umsatz als auch Produktivität erhöht werden. Umsatzwachstum ist für die
Planungsperiode vorgesehen durch eine Ausweitung der Line Maintenance für AIRLINE
auf mehr Destinationen als bisher. Zur Produktivitätserhöhung sollen zum einen die Kosten verringert werden. Dies soll erfolgen, indem die Umsatzminderungen und die direkten
254
siehe S. 72
102
Fallstudie
Instandhaltungskosten je Flugstunde gesenkt werden. Zum anderen soll die Produktivität
durch Reduktion des Ersatzteilvermögens erhöht werden.
Auf der Kundenebene verfolgt AIRTEC die Strategie der Produktführerschaft. Im Bereich der Flugzeugüberholung einschliesslich der C-Checks soll unter den Wettbewerbern
der Spitzenplatz eingenommen werden, indem kürzeste Bodenzeiten und höchste Termineinhaltung garantiert werden.
Die internen Prozesse werden entsprechend den Finanz- und Kundenzielen ausgerichtet.
Der Vertrieb soll mit AIRLINE zusätzliche Line Maintenance-Vereinbarungen für neue
Destinationen abschliessen, um die angestrebte Umsatzerhöhung zu erreichen. Durch die
Optimierung des Instandhaltungsprogramms sollen die direkten Instandhaltungskosten je
Flugstunde gesenkt werden. Auch die maximale Intervallnutzung und die Erhöhung der
Mitarbeiterproduktivität zielen auf eine Reduktion der direkten spezifischen Instandhaltungskosten. Um kurze C-Check-Bodenzeiten zu erreichen, sollen Liegezeiten minimiert
werden. Das Ersatzteilvermögen soll reduziert werden, indem Teile veräussert werden.
Auf Ressourcenebene tragen zur Minimierung der Liegezeiten eine ausreichende Mitarbeiterverfügbarkeit und eine gute EDV-Unterstützung bei.
Für die strategischen Ziele werden die in Abbildung 45 aufgeführten Messgrössen festgelegt. Dabei werden im Wertfaktorenmodell dargestellte Zusammenhänge genutzt.
Zur Messung der Wertschaffung aus Aktionärssicht verwendet AIRTEC die Übergewinngrösse Economic Value Added (EVA). Das angestrebte Umsatzwachstum durch
neue Line Maintenance-Detsinationen wird gemessen anhand des Umsatzes aus Flugzeugwartung mit AIRLINE. Mit dem Ziel, die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde zu senken, liegt bereits dessen Messgrösse vor. Für die beiden anderen Produktivitätsziele werden ebenfalls relative Grössen gewählt. Die Umsatzminderungen sollen bezogen auf den Umsatz reduziert werden, das Ersatzteilvermögen bezogen auf die Anzahl
an Flugzeugen.
Die Ziele der Kundenebene werden direkt gemessen mit den Grössen C-CheckBodenzeit und -Termineinhaltung.
Ob der Vertrieb Line Maintenance-Vereinbarungen mit AIRLINE für neue Destinationen schliessen konnte, wird anhand der Anzahl an Line Maintenance-Destinationen verfolgt. Mit der Optimierung des Instandhaltungsprogramms soll ein kostenoptimales Verhältnis zwischen dem Arbeitsaufwand für Störungsbehebung und für ordentliche Instandhaltung erreicht werden. Dieses Aufwandsverhältnis wird als Zielmessgrösse eingesetzt. Die angestrebte maximale Nutzung des C-Check-Intervalls kann direkt anhand des
realisierten Intervalls gemessen werden. Die Liegezeiten hingegen werden nicht direkt erfasst. Hier werden die in der Praxis besser messbaren Einflussgrössen Mitarbeiter- und
Materialverfügbarkeit als Zielmessgrössen verwendet. Die Mitarbeiterproduktivität wird
Fallstudie
103
bezogen auf die Outputgrösse “angebotene Sitzkilometer (ASK)“ gemessen. Inwieweit
das Ersatzteilvermögen durch Veräusserungen reduziert wird, wird durch den damit erzielten ausserordentlichen Erfolg festgestellt.
Die für die Ressourcenebene gesetzten Ziele werden anhand der Mitarbeiterverfügbarkeit
und der EDV-Verfügbarkeit gemessen.
Abbildung 45: AIRTEC Strategische Zielmessgrössen
Die festgelegten Messgrössen werden eindeutig definiert sowie Zielwerte und Verantwortlichkeiten festgelegt. Abbildung 46 zeigt die vollständige Messgrössenbeschreibung255
für die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde. Die übrigen strategischen Zielmessgrössen von AIRTEC sind im Anhang beschrieben.
255
vgl. Neely (1998), S. 35-36; Bourne/Neely (2002), S. 30
104
Fallstudie
Bezeichnung
Direkte Instandhaltungskosten je Flugstunde
Zweck
Messung der spezifischen Herstellkosten (Stückkosten)
Ziel
Produktivität
Zielwert
unter Herstellerangabe: < 220 Euro
Termin
1-12
Verantwortlich
FZ
Berechnung
(Materialkosten+Produktionspersonalkosten+externe IH-Kosten) / Flugstunden
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Kosten: Buchhaltung, Flugstunden: Betriebsdatenerfassung
Massnahmen
mögliche Massnahmen:
Instandhaltungsprogramm optimieren
verzichtbare Arbeiten streichen
Intervalle vergrössern
Aufwandverhältnis Störungsbehebung / ord. Instandhaltung optimieren
Intervallnutzung erhöhen
Personalproduktivität erhöhen
Materialeinkaufspreise senken
Abbildung 46: AIRTEC Zielmessgrössendefinition
Die Aufstellung in Abbildung 47 fasst AIRTEC’s strategische Zielmessgrössen mit Zielwerten und Verantwortlichkeiten zusammen.
Zielmessgrösse
EVA [EUR]
Umsatz Flugzeugwartung [EUR]
Umsatzminderung [% Umsatz]
Direkte IH-Kosten je FH [EUR/FH]
Ersatzteilvermögen je FZ [EUR/FZ]
Bodenzeit C-Check [D]
Termineinhaltung C-Check
Line Maintenance-Destinationen
1-3
4-6
7-9
10-12
-1.980.345
-1.020.569
422.565
-1.351.966
-3.923.665
1-12 Verantwortlich
T
3.840.000
4.160.000
5.400.000
5.200.000
18.540.000
VV
1,0%
1,0%
1,0%
1,0%
1,0%
FZ
207
202
201
221
207
FZ
1.205.000
1.184.900
1.164.952
1.145.153
1.175.001
MW
FZ
12
12
12
12
12
100%
100%
100%
100%
100%
PL
30
30
40
40
35
VV
EN
Störungsbehebung / ord. IH
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
Intervallnutzung C-Check
90%
90%
90%
90%
90%
PL
100%
100%
100%
100%
100%
PE
MW
Mitabeiterverfügbarkeit
Materialverfügbarkeit
95%
95%
95%
95%
95%
ASK / Mitarbeiter *
3.428.571
3.714.286
3.857.143
3.714.286
14.714.286
T
a.o. Erfolg Ersatzteilveräusserung
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
4.000.000
MW
90%
90%
90%
90%
90%
TA
600
600
600
600
600
50
50
50
50
50
EDV-Unterstützung
* mit
Fluggeschwindigkeit [KM/FH]
Anzahl Sitze je Flugzeuge
Abbildung 47: AIRTEC Strategische Zielgrössen und -werte
Fallstudie
4.2.2
105
Budgetierung
Die Budgetierung umfasst bei AIRTEC für den Planungszeitraum von einem Jahr die
quartalsweisen Teilplanungen
−
−
−
−
−
−
Mengenplanung
Personalplanung
Umsatzplanung
Aufwandplanung
Investitionsplanung
Sie führt im Ergebnis zu Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung, Plan-Cash Flow Rechnung
sowie Plan-Betriebsabrechnungsbogen.
4.2.2.1
Mengenplanung
AIRTEC’s Mengenplanung beinhaltet die periodisierte Planung der Instandhaltungsereignisse, der dafür benötigten Mechaniker- oder Produktionsarbeitsstunden und bestimmter
Verbrauchsteile. Sie liefert die Basis für die darauf folgenden Budgetierungsschritte.
Im ersten Schritt ermittelt AIRTEC die Anzahl an Instandhaltungsereignissen. Eingangsgrössen hierfür sind AIRLINE’s Produktionszahlen, das heisst die geplante Anzahl an
Flugzeugen, Flugstunden und Flügen. Zusätzlich werden die Intervalle von Instandhaltungsereignissen aus dem Instandhaltungsprogramm oder als Erfahrungswerte benötigt.
Dazu kommen Informationen zu Modifikationen und für die Berücksichtigung von
Schäden ein erfahrungsbasierter Kennzahlenwert.
Abbildung 48 zeigt AIRTEC’s Planung der Instandhaltungsereignisse. AIRLINE’s Anzahl an Flugzeugen bleibt über das ganze Jahr konstant bei 80. Das Flugaufkommen zeigt
saisonale Schwankungen mit einem Tiefpunkt im ersten Quartal und einem Höhepunkt
im dritten Quartal. Die von AIRTEC ermittelte kalenderzeitabhängige Anzahl an Tagesund Wochenkontrollen bleibt konstant in allen Quartalen, während die Anzahl der flugstundenabhängigen A-Checks schwankt. Die umfangreichen C-Checks verteilt AIRTEC
so über das gesamte Jahr, dass die Kapazitäten gleichmässig ausgelastet sind. Die anstehende Modifikation FZ-A soll jeweils zusammen mit dem C-Check eines Flugzeugs ausgeführt werden. So kann eine zusätzliche Herausnahme der Flugzeuge aus dem Flugbetrieb vermieden werden. Für die Triebwerkinstandhaltungsereignisse wird im AIRTECBeispiel eine einfache Planungsmethode gezeigt. Hierbei werden ordentliche und ausserordentliche Instandhaltungsereignisse zusammengefasst. Die Gesamtanzahl an Triebwerkinstandhaltungsereignissen je Periode wird anhand der geplanten Flugstunden und
einem Erfahrungswert für die durchschnittliche Anzahl an Flugstunden zwischen zwei instandhaltungsbedingten Ausbauten (Mean Time Between Removal, MTBR) ermittelt. Die
106
Fallstudie
Komponenteninstandhaltungsereignisse werden analog bestimmt. Hier arbeitet das Beispiel mit einer weiteren Vereinfachung, indem auf die Planung einzelner Komponenten
verzichtet wird. Die Flugzeug- und Kabinenreinigungen sollen laut Vereinbarung zwischen AIRLINE und AIRTEC im Intervall von 40 beziehungsweise 20 Flügen durchgeführt werden und ihre Anzahl je Periode wird entsprechend geplant. Das Auftreten von
Schäden durch Dritte, beispielsweise durch Kollisionen mit Servicefahrzeugen auf dem
Flugfeld, berücksichtigt AIRTEC anhand der Kennzahl “Schäden je Flug“ und einem Erfahrungswert für diese Grösse.
Produktion AIRLINE
Tage [D]
Flugzeuge [FZ]
Flugstunden [FH]
Flüge [FL]
Flugzeuge
Tageskontrollen
Flugzeuge
Intervall Tageskontrolle [D]
Tageskontrollen
Wochenkontrollen
Flugzeuge
Intervall Wochenkontrolle [D]
Wochenkontrollen
A-Checks
Flugstunden
Intervall A-Check [FH]
A-Checks
C-Checks
Flugstunden
Intervall C-Check [FH]
C-Checks
Modifikationen
Modifikation FZ-A
Triebwerke
Flugstunden
Triebwerke je Flugzeug
MTBR Triebwerk
Triebwerkinstandhaltungsereignisse
Komponenten
Flugstunden
Komponenten je Flugzeug
MTBR Komponenten
Komponenteninstandhaltungsereignisse
Übriges
Flugzeugreinigungen
Flüge
Intervall FZ Reinigung [FL]
Flugzeugreinigungen
Kabinenreinigungen
Flüge
Intervall Kabinenreinigung [FL]
Kabinenreinigungen
Schäden
Flüge
Schäden je Flug
Schäden
1-3
90
80
48.000
40.000
1-3
4-6
90
80
52.000
43.000
4-6
7-9
90
80
54.000
45.000
7-9
10-12
90
80
52.000
43.000
10-12
1-12
360
80
206.000
171.000
1-12
80
2
3.600
80
2
3.600
80
2
3.600
80
2
3.600
80
2
14.400
80
7
1.029
80
7
1.029
80
7
1.029
80
7
1.029
80
7
4.114
48.000
500
96
52.000
500
104
54.000
500
108
52.000
500
104
206.000
500
412
48.000
4.000
13
52.000
4.000
13
54.000
4.000
13
52.000
4.000
13
206.000
4.000
52
13
13
13
13
52
48.000
2
4.000
24
52.000
2
4.000
26
54.000
2
4.000
27
52.000
2
4.000
26
206.000
2
4.000
103
48.000
20
4.000
240
52.000
20
4.000
260
54.000
20
4.000
270
52.000
20
4.000
260
206.000
20
4.000
1.030
40.000
40
1.000
43.000
40
1.075
45.000
40
1.125
43.000
40
1.075
171.000
40
4.275
40.000
20
2.000
43.000
20
2.150
45.000
20
2.250
43.000
20
2.150
171.000
20
8.550
40.000
0,00005
2,0
43.000
0,00005
2,2
45.000
0,00005
2,3
43.000
0,00005
2,2
171.000
0,00005
8,6
Abbildung 48: AIRTEC Mengenplanung: Instandhaltungsereignisse
Fallstudie
107
Im zweiten Schritt der Mengenplanung bestimmt AIRTEC die benötigten Mechanikerarbeitsstunden gemäss Abbildung 49.
Flugzeuge
Tageskontrollen
Tageskontrollen
Arbeitsstunden je Tageskontrolle [AH]
Arbeitsstunden Tageskontrollen
Wochenkontrollen
Wochenkontrollen
Arbeitsstunden je Wochenkontrolle [AH]
Arbeitsstunden Wochenkontrollen
Störungsbehebung Line Maintenance
Flugstunden
Arbeitsstunden LM Störungsbehebung je FH [AH/FH]
Arbeitsstunden Störungsbehebung Line Maintenance
A-Check Check
A-Checks
Arbeitsstunden je A-Check Check
Arbeitsstunden A-Checks Check
A-Check Störungsbehebung
Arbeitstunden A-Checks Check
Arbeitsstunden A-Check Störungsbehebung / A-Check Check
Arbeitsstunden A-Checks Störungsbehebung
C-Check Check
C-Checks
Arbeitsstunden je C-Check Check [AH]
Arbeitsstunden C-Checks Check
C-Check Störungsbehebung
Arbeitsstunden C-Checks Check
Arbeitsstunden C-Check Störungsbehebung / C-Check Check
Arbeitsstunden C-Checks Störungsbehebung
Modifikationen
Modifikationen FZ-A
Arbeitsstunden je Modifikation FZ A [AH]
Arbeitsstunden Modifikationen FZ-A
Triebwerke
Arbeitsstunden je Triebwerksinstandhaltungsereignis
Arbeitsstunden Triebwerke
Komponenten
Arbeitsstunden je Komponenteninstandhaltungsereignis
Arbeitsstunden Komponenten
Übriges
Flugzeugreinigung
Flugzeugreinigungen
Arbeitsstunden je Flugzeugreinigung [AH]
Arbeitsstunden Flugzeugreinigungen
Kabinenreinigung
Kabinenreinigungen
Arbeitsstunden je Kabinenreinigung [AH]
Arbeitsstunden Kabinenreinigungen
Schäden
Schäden
Arbeitsstunden je Schaden [AH]
Arbeitsstunden Schäden
Arbeitsstunden Produktion Total
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
3.600
1,0
3.600
3.600
1,0
3.600
3.600
1,0
3.600
3.600
1,0
3.600
14.400
1,0
14.400
1.029
3,0
3.086
1.029
3,0
3.086
1.029
3,0
3.086
1.029
3,0
3.086
4.114
3,0
12.343
48.000
0,25
12.000
52.000
0,25
13.000
54.000
0,25
13.000
52.000
0,25
13.000
206.000
0,25
51.500
96
40
3.840
104
40
4.160
108
40
4.320
104
40
4.160
412
40
16.480
3.840
3,0
11.520
4.160
3,0
12.480
4.320
3,0
12.960
4.160
3,0
12.480
16.480
3,0
49.440
13
500
6.438
13
500
6.438
13
500
6.438
13
500
6.438
52
500
25.750
6.438
1,5
9.656
6.438
1,5
9.656
6.438
1,5
9.656
6.438
1,5
9.656
25.750
1,5
38.625
13
50
644
13
50
644
13
50
644
13
50
644
52
50
2.575
24
400
9.600
26
400
10.400
27
400
10.800
26
400
10.400
103
400
41.200
240
20
4.800
260
20
5.200
270
20
5.400
260
20
5.200
1.030
20
20.600
1.000
2,0
2.000
1.075
2,0
2.150
1.125
2,0
2.250
1.075
2,0
2.150
4.275
2,0
8.550
2.000
2,0
4.000
2.150
2,0
4.300
2.250
2,0
4.500
2.150
2,0
4.300
8.550
2,0
17.100
2
100
200
71.383
2
100
215
75.328
2
100
225
76.878
2
100
215
75.328
9
100
855
299.418
Abbildung 49: AIRTEC Mengenplanung: Arbeitsstunden Produktion
Anhand der Instandhaltungsereignisse und der Soll- oder durchschnittlichen Anzahl an
Arbeitsstunden je Instandhaltungsereignis werden für ordentliche Instandhaltung und
108
Fallstudie
Modifikationen benötigten Arbeitstunden berechnet. Den Arbeitsaufwand für Störungsbehebung schätzt AIRTEC anhand von Erfahrungswerten. Für die Störungsbehebung bei
der Line Maintenance wird dazu ein Erfahrungswert für die benötigte Anzahl an Line
Maintenance-Arbeitsstunden je Flugstunde verwendet. Dieser Wert liegt bei AIRTEC bei
0,25. Für A- und C-Checks werden Werte für das Verhältnis des Arbeitsaufwands für Störungsbehebung zum Arbeitsaufwand für ordentliche Instandhaltung eingesetzt. Bei
AIRTEC werden zur Störungsbehebung bei A-Checks dreimal soviele Arbeitsstunden wie
für den eigentlichen Check benötigt, für C-Checks liegt das Verhältnis bei 1,5.
Den Bedarf an A-Verbrauchsteilen mit hohem Wert und bekanntem Bedarf plant
AIRTEC programmgebunden im dritten Schritt der Mengenplanung. Im Beispiel fällt unter diese Teileklasse der Bausatz für die Modifikation FZ-A. Gemäss Abbildung 50 werden hiervon 13 Bausätze je Quartal benötigt.
Verbrauchsteile A-Teile
A-Teile Modifikation FZ-A
Modifikationen FZ-A
Bausätze je Modifikation FZ-A [Stück]
Bausätze Modifikation FZ-A
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
13
1
13
13
1
13
13
1
13
13
1
13
52
1
52
Abbildung 50: AIRTEC Mengenplanung: A-Verbrauchsteile
4.2.2.2
Personalplanung
Bei der Personalplanung wird die Anzahl an Personalpositionen bestimmt. Sie bildet bei
AIRTEC’s Budgetierungsvorgehen die Basis für die Berechnung des Personalaufwands.
AIRTEC unterscheidet bei der Personalplanung Positionen der Produktion, der Planung,
des Materialwesens, des Engineerings sowie Leitungs- und Assistenzpositionen. Ausgehend von den in der Mengenplanung ermittelten Produktionsarbeitsstunden wird unter
Beizug von Nettoarbeitszeit, Arbeitseffizienz und -auslastung, Erfahrungswerten und Organigramm die Anzahl an Personalpositionen ermittelt.
Aus Abbildung 51 sind Vorgehen und Ergebnis von AIRTEC’s Personalplanung ersichtlich.
Fallstudie
109
Positionen
Line Maintenance
Arbeitsstunden Line Maintenance
Arbeitseffizienz
Arbeitsauslastung
Positionen Line Maintenance
Base Maintenance
Arbeitsstunden Base Maintenance
Arbeitseffizienz
Arbeitsauslastung
Positionen Base Maintenance
Triebwerkinstandhaltung
Arbeitsstunden Triebwerkinstandhaltung
Arbeitseffizienz
Arbeitsauslastung
Positionen Triebwerkinstandhaltung
Komponenteninstandhaltung
Arbeitsstunden Komponenteninstandhaltung
Arbeitseffizienz
Arbeitsauslastung
Positionen Komponenteninstandhaltung
Planung
Arbeitsstunden Planung je Arbeitsstunde Produktion
Arbeitsstunden Planung
Positionen Planung
Materialwesen
Arbeitsstunden Materialwesen je AH Produktion
Arbeitsstunden Materialwesen
Positionen Materialwesen
Engineering
Arbeitsstunden Engineering je AH Produktion
Arbeitsstunden Engineering
Positionen Engineering
Positionen Leitung
Positionen Assistenz
Positionen Produktion Total
Positionen Indirekte Bereiche Total
Positionen Total (benötigt)
Positionen Eigenpersonal
Positionen Fremdpersonal
Positionen Total
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
40.046
450
0,90
0,50
198
42.776
450
0,90
0,50
211
43.716
450
0,90
0,50
216
42.776
450
0,90
0,50
211
169.813
1.800
0,90
0,50
210
16.938
450
0,90
0,80
52
16.953
450
0,90
0,80
52
16.963
450
0,90
0,80
52
16.953
450
0,90
0,80
52
67.805
1.800
0,90
0,80
52
9.600
450
0,90
0,80
30
10.400
450
0,90
0,80
32
10.800
450
0,90
0,80
33
10.400
450
0,90
0,80
32
41.200
1.800
0,90
0,80
32
4.800
450
0,90
0,90
13
5.200
450
0,90
0,90
14
5.400
450
0,90
0,90
15
5.200
450
0,90
0,90
14
20.600
1.800
0,90
0,90
14
71.383
0
17.845,80
450
40
75.328
0
18.832,05
450
42
76.878
0
19.219,55
450
43
75.328
0
18.832,05
450
42
299.418
0
74.854,46
1.800
42
71.383
0
14.276,64
450
32
75.328
0
15.065,64
450
33
76.878
0
15.375,64
450
34
75.328
0
15.065,64
450
33
299.418
0
59.883,57
1.800
33
71.383
0
7.138,32
450
16
10
12
293
109
402
420
0
420
75.328
0
7.532,82
450
17
10
12
310
114
424
420
0
420
76.878
0
7.687,82
450
17
10
12
316
116
432
420
0
420
75.328
0
7.532,82
450
17
10
12
310
114
424
420
0
420
299.418
0
29.941,79
1.800
17
10
12
307
113
421
420
0
420
Abbildung 51: AIRTEC Personalplanung
Die Anzahl an Produktionspositionen wird berechnet aus der Anzahl an erforderlichen
Produktionsarbeitsstunden, der Nettoarbeitszeit je Personalposition, der Arbeitseffizienz
und der Arbeitsauslastung. Die Nettoarbeitszeit ist die Zeit, die aus der Bruttoarbeitszeit
laut Arbeitsvertrag zuzüglich Überstunden abzüglich Fehlzeiten als verfügbare Arbeitszeit
resultiert. Sie liegt erfahrungsgemäss bei AIRTEC bei 450 Arbeitsstunden je Position und
Quartal. Die Arbeitseffizienz drückt das Verhältnis von Soll- zu Ist-Arbeitsstunden aus.
Mit ihr können Kenntnis- und Erfahrungsniveau der Mitarbeiter abgebildet werden. Da-
110
Fallstudie
bei wird davon ausgegangen, dass geschulte und erfahrene Mitarbeiter effizienter arbeiten.
AIRTEC beschäftigt in der Produktion Auszubildende zum Flugzeugmechaniker, weshalb hier für die Arbeitseffizienz ein Wert unter eins eingesetzt wird. Die Arbeitsauslastung setzt die auf Aufträgen erfassbaren Stunden ins Verhältnis zu den Anwesenheitsstunden. Dispositive Arbeiten und Funktionen mit Bereitschaftscharakter wie die Line
Maintenance führen zu entsprechend geringerer Arbeitsauslastung. In der Line Maintenance liegt der Wert bei 0,5, in der Base Maintenance wird ein höherer Wert von 0,8 erreicht. Unter den Arbeitsstunden Line Maintenance fasst AIRTEC die Arbeitsstunden für
Tages- und Wochenkontrollen, A-Checks und Reinigung zusammen. Für diese Arbeiten
werden im Jahresdurchschnitt 210 Mitarbeiter benötigt. Für die unter Base Maintenance
fallenden C-Checks sind 52 Mitarbeiter erforderlich. Zusammen mit den Mitarbeitern der
Triebwerk- und Komponenteninstandhaltung ermittelt AIRTEC einen Bedarf von 307
Produktionspositionen im Jahresdurchschnitt.
Um die Personalpositionen in Planung, Materialwesen und Engineering zu bestimmen,
verwendet AIRTEC die Soll-Produktionsarbeitsstunden aus der Mengenplanung und Erfahrungs- oder Benchmarkwerte für das Verhältnis von Planungs-, Materialwesen- und
Engineeringarbeitsstunden zu den Produktionsstunden. Aus den damit berechneten Arbeitsstunden in Planung, Materialwesen und Engineering werden mit Hilfe der Nettoarbeitszeit die benötigten Personalpositionen ermittelt. Die Leitungs- und Assistenzpositionen sind durch die Aufbauorganisation festgelegt. AIRTEC kommt zu einem Personalbedarf von durchschnittlich 113 Positionen im indirekten Bereich.
AIRTEC plant, Schwankungen im Personalbedarf, die sich aus Schwankungen in
AIRLINE’s Produktion ergeben, durch Überstunden und deren Kompensation auszugleichen und geht für das gesamte Jahr von einem gleichbleibenden Personalbestand
von 420 eigenen Mitarbeitern aus. Auf die Einmietung von Fremdpersonal soll verzichtet
werden.
4.2.2.3
Umsatzplanung
Mit der Umsatzplanung ermittelt AIRTEC die Höhe von Umsatz und Umsatzminderungen sowie die damit verbundenen Geldflüsse. Die geplanten Umsätze und damit verbundenen Zahlungen gehen in Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung und Plan-Cash Flow
Rechnung ein.
Im Instandhaltungsvertag zwischen AIRTEC und AIRLINE sind auf Vorkalkulationen
basierende Preissätze für die verschiedenen Instandhaltungsarbeiten vereinbart. Für die
Flugzeugwartung, die Komponenteninstandhaltung und Reinigungsarbeiten wurden
Preissätze je Flugstunde beziehungsweise je Flug festgelegt. Engineeringdienstleistungen
werden mit einem Preissatz je Flugzeug und Periode, Reservetriebwerke mit einem Satz je
Fallstudie
111
Reservetriebwerk und Periode verrechnet. Modifikationen und Triebwerkinstandhaltungsereignisse werden einzeln nach Ereignis abgerechnet. Allfällige übrige Instandhaltungsarbeiten werden ebenfalls einzeln nach Ereignis fakturiert, in AIRTEC’s Planung jedoch mit einem Satz je Flugstunde berücksichtigt.
Abbildung 52 gibt AIRTEC’s Umsatzplanung wieder.
Umsatz
Flugzeugwartung
Flugstunden
Preis je Flugstunde
Umsatz Flugzeugwartung
Flugzeugüberholung
Flugstunden
Preis je Flugstunde
Umsatz Flugzeugüberholung
Flugzeugmodifikation
Modifikationen FZ-A
Preis je Modifikation FZ-A
Umsatz Modifikationen
Triebwerkinstandhaltung
Preis je Triebwerkinstandhaltungsereignis
Umsatz Triebwerkinstandhaltung
Komponenteninstandhaltung
Flugstunden
Preis je Flugstunde
Umsatz Komponenteninstandhaltung
Reinigung
Flüge
Preis je Flug
Umsatz Reinigung
Übrige Instandhaltungsarbeiten
Flugstunden
Preis je Flugstunde
Umsatz Übrige Instandhaltungsarbeiten
Engineering
Flugzeuge
Preis je Flugzeug je Periode
Umsatz Engineering
Reservetriebwerke
Anzahl Reservetriebwerke
Preis je Reservetriebwerk je Periode
Umsatz Reservetriebwerke
Umsatz Total
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
48.000
80
3.840.000
52.000
80
4.160.000
54.000
100
5.400.000
52.000
100
5.200.000
206.000
90
18.540.000
48.000
60
2.880.000
52.000
60
3.120.000
54.000
60
3.240.000
52.000
60
3.120.000
206.000
60
12.360.000
13
60.000
772.500
13
60.000
772.500
13
60.000
772.500
13
60.000
772.500
52
60.000
3.090.000
24
140.000
3.360.000
26
140.000
3.640.000
27
140.000
3.780.000
26
140.000
3.640.000
103
140.000
14.420.000
48.000
100
4.800.000
52.000
100
5.200.000
54.000
100
5.400.000
52.000
100
5.200.000
206.000
100
20.600.000
40.000
10
400.000
43.000
10
430.000
45.000
10
450.000
43.000
10
430.000
171.000
10
1.710.000
48.000
20
960.000
52.000
20
1.040.000
54.000
20
1.080.000
52.000
20
1.040.000
206.000
20
4.120.000
80
20.000
1.600.000
80
20.000
1.600.000
80
20.000
1.600.000
80
20.000
1.600.000
80
80.000
6.400.000
16
150.000
2.400.000
21.012.500
16
150.000
2.400.000
22.362.500
16
150.000
2.400.000
24.122.500
16
150.000
2.400.000
23.402.500
16
600.000
9.600.000
90.840.000
Abbildung 52: AIRTEC Umsatzplanung: Umsatz
Der Preis von 60.000 Euro für Modifikation FZ-A wurde ausgehend vom benötigten Arbeits- und Materialaufwand kalkuliert. Der Preis von 140.000 Euro je Triebwerkinstandhaltungsereignis ist ein auf Vergangenheitswerten basierender Schätzwert.
Der Vertrag zwischen AIRTEC und AIRLINE sieht Umsatzminderungen vor, wenn die
vereinbarten Zielwerte für die Grössen Sicherheit, Zuverlässigkeit sowie C-CheckBodenzeit und -Termineinhaltung nicht eingehalten werden. Entsprechend Abbildung 53
geht AIRTEC von Umsatzminderungen in der Höhe von 1% des Umsatzes mit
AIRLINE aus.
112
Fallstudie
Umsatzminderung
Umsatz
Umsatzminderung in % des Umsatzes
Umsatzminderung
1-3
21.012.500
1,0%
210.125
4-6
22.362.500
1,0%
223.625
7-9
24.122.500
1,0%
241.225
10-12
23.402.500
1,0%
234.025
1-12
90.840.000
1,0%
908.400
Abbildung 53: AIRTEC Umsatzplanung: Umsatzminderungen
Im Vertrag ebenfalls festgelegt ist ein Zahlungsziel von 30 Tagen. Da sich in der Vergangenheit sowohl AIRLINE als auch AIRTEC durch gute Zahlungsmoral auszeichneten,
geht AIRTEC davon aus, dass der fakturierte Umsatz in derselben Periode bezahlt wird.
Damit liegen die Kundenzahlungen und die Zahlungen an AIRLINE wie in Abbildung 54
fest.
Kundenzahlungen
Umsatz
Kundenzahlungen in % des Umsatzes
Kundenzahlungen
Zahlungen an Kunden
Umsatzminderung
Zahlungen an Kunden in % Umsatzminderung
Zahlungen an Kunden
1-3
21.012.500
100%
21.012.500
4-6
22.362.500
100%
22.362.500
7-9
24.122.500
100%
24.122.500
10-12
23.402.500
100%
23.402.500
1-12
90.840.000
100%
90.840.000
1-3
210.125
100%
210.125
4-6
223.625
100%
223.625
7-9
241.225
100%
241.225
10-12
234.025
100%
234.025
1-12
908.400
100%
908.400
Abbildung 54: AIRTEC Umsatzplanung: Zahlungen
4.2.2.4
Aufwandplanung
Die Aufwandplanung teilt AIRTEC in Teilplanungen für
−
−
−
−
−
Materialaufwand
Personalaufwand
Dienstleistungsaufwand
übrigen Aufwand
Rückstellungen
Die Ergebnisse der Aufwandplanung fliessen in Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung und
Plan-Cash Flow Rechnung sowie den Plan-Betriebsabrechnungsbogen.
Materialaufwand
Gegenstand der Materialaufwandplanung sind die Bestimmung des Materialaufwands, des
Materialeinkaufs und der Zahlungen für Materialeinkäufe.
AIRTEC setzt für die Planung von A-, B- und C-Verbrauchsteilen unterschiedliche Methoden ein. Hochwertige A-Verbrauchsteile mit bekanntem Bedarf werden programmgebunden, mittelwertige B- und tiefwertige C-Teile verbrauchsgebunden geplant. Bei der
programmgebundenen Planung werden zur Bestimmung des Materialaufwands die Teilemenge und der Preis benötigt, die verbrauchsgebundene Planung arbeitet mit vergangenheitsbasierten Schätzwerten für den zukünftigen Materialaufwand.
Fallstudie
113
Abbildung 55 macht AIRTEC’s Planung des Materialaufwands deutlich. Bei den A-Teilen
der Modifikation FZ-A wird die Anzahl benötigter Bausätze mit dem Stückpreis von
50.000 Euro multipliziert. Der B-Materialaufwand für C-Checks sowie Triebwerk- und
Komponenteninstandhaltungsereignisse wird anhand der Anzahl an Instandhaltungsereignissen und einem Erfahrungswert für den Materialaufwand je Ereignis geschätzt. Für
Line Maintenance-Arbeiten wird der B-Materialaufwand anhand der Anzahl an Flugstunden und einem Ansatz für den Materialaufwand je Flugstunde ermittelt. C-Teile wie zum
Beispiel Reinigungsmittel oder Schmiermittel werden im Gegensatz zu A- und B-Teilen
bei der Lagerentnahme nicht einem bestimmten Instandhaltungsereignis zugerechnet, sodass hier keine Erfahrungswerte für den Verbrauch je Instandhaltungsereignis vorliegen.
Ihr Aufwand wird daher auch in der Planung ereignisunabhängig anhand der Anzahl an
Flugstunden und einem Erfahrungswert für den Aufwand je Flugstunde geplant. Bei
Schäden ist der Aufwand an A-, B- und C-Teilen sehr unterschiedlich. AIRTEC verwendet daher einen Schätzwert für den Gesamtmaterialaufwand je Schaden.
Verbrauchsteileaufwand
Verbrauchsteileaufwand A-Teile
Modifikation FZ-A
Bausätze
Preis je Bausatz
Verbrauchsteileaufwand A-Teile Modifikation FZ-A
Verbrauchsteileaufwand A-Teile Total
Verbrauchsteileaufwand B-Teile
Line Maintenance
Flugstunden
VT-Aufwand B-Teile Line Maintenance je Flugstunde
Verbrauchsteileaufwand B-Teile Line Maintenance
C-Checks
C-Checks
Verbrauchsteileaufwand B-Teile je C-Check
Verbrauchsteileaufwand B-Teile C-Checks
Triebwerke
VT-Aufwand B-Teile je TW-Instandhaltungsereignis
Verbrauchsteileaufwand B-Teile Triebwerke
Komponenten
Vt-Aufwand B-Teile je KP-Instandhaltungsereignis
Verbrauchsteileaufwand B-Teile Komponenten
Verbrauchsteileaufwand B-Teile Total
Verbrauchsteileaufwand C-Teile
Flugstunden
Verbrauchsteileaufwand C-Teile je Flugstunde
Verbrauchsteileaufwand C-Teile
Schäden
Schäden
Verbrauchsteileaufwand je Schaden
Verbrauchsteileaufwand Schäden
Verbrauchsteileaufwand Total
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
13
50.000
643.750
643.750
13
50.000
643.750
643.750
13
50.000
643.750
643.750
13
50.000
643.750
643.750
52
50.000
2.575.000
2.575.000
48.000
8
384.000
52.000
8
416.000
54.000
8
432.000
52.000
8
416.000
206.000
8
1.648.000
13
28.000
360.500
13
28.000
360.500
13
28.000
360.500
13
28.000
360.500
52
28.000
1.442.000
24
35.000
840.000
26
35.000
910.000
27
35.000
945.000
26
35.000
910.000
103
35.000
3.605.000
240
800
192.000
1.776.500
260
800
208.000
1.894.500
270
800
216.000
1.953.500
260
800
208.000
1.894.500
1.030
800
824.000
7.519.000
48.000
2
96.000
52.000
2
104.000
54.000
2
108.000
52.000
2
104.000
206.000
2
412.000
2
12.000
24.000
2.540.250
2
12.000
25.800
2.668.050
2
12.000
27.000
2.732.250
2
12.000
25.800
2.668.050
9
12.000
102.600
10.608.600
Abbildung 55: AIRTEC Planung des Materialaufwands
AIRTEC sieht derzeit keinen Bedarf, das Verbrauchsteilelager auf- oder abzubauen. Es
wird davon ausgegangen, dass die Lieferbereitschaft der Verbrauchsteilelieferanten weiterhin hoch ist. Unter diesen Voraussetzungen plant AIRTEC den Materialeinkauf in glei-
114
Fallstudie
cher Höhe und Periode wie den Materialaufwand. Auch die Zahlungen für das erhaltene
Material sollen in der gleichen Periode erfolgen. Damit ergibt sich für den Verbrauchsteileeinekauf und die Zahlungen für Verbrauchsteile die in Abbildung 56 gezeigte Planung.
Verbrauchsteileeinkauf (gegen Rechnung)
Verbrauchsteileeinkauf
1-3
2.540.250
4-6
2.668.050
7-9
2.732.250
10-12
2.668.050
1-12
10.608.600
Zahlungen für Verbrauchsteile
Lieferantenzahlungen in % des VT-Einkaufs
Lieferantenzahlungen für Verbrauchsteile
1-3
2.540.250
100%
2.540.250
4-6
2.668.050
100%
2.668.050
7-9
2.732.250
100%
2.732.250
10-12
2.668.050
100%
2.668.050
1-12
10.608.600
100%
10.608.600
Abbildung 56: AIRTEC Planung des Materialaufwands: Einkauf und Zahlungen
Personalaufwand
Mit dem Personalaufwand werden der Aufwand für und die Zahlungen an die Mitarbeiter
festgelegt.
AIRTEC verwendet einen Planungsansatz, bei dem der Personalaufwand anhand der Anzahl an Personalpositionen und einem Durchschnittssatz für den Personalaufwand je Position ermittelt wird. Im vierten Quartal wird ein halber 13. Monatslohn bezahlt, der zu
einem erhöhten Personalaufwand führt. Hinzu kommt die Auszahlung des leistungsabhängigen Bonus im zweiten Quartal. Da im vergangenen Jahr ein Verlust erwirtschaftet
wurde, sind hier im Planungsjahr keine Zahlungen fällig. Die Zahlungen an das Personal
erfolgen in gleicher Höhe und Periode, in der der Personalaufwand anfällt. Damit ergibt
sich eine Personalaufwandsplanung gemäss Abbildung 57.
Personalaufwand (bar)
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
Eigenpersonal
Positionen Eigenpersonal
Personalaufwand je Position Eigenpersonal
Personalaufwand Eigenpersonal
420
420
420
420
420
18.000
18.000
18.000
21.000
75.000
7.560.000
7.560.000
7.560.000
8.820.000
31.500.000
0
0
0
0
0
20.000
20.000
20.000
20.000
80.000
0
0
0
0
0
7.560.000
7.560.000
7.560.000
8.820.000
31.500.000
Fremdpersonal
Positionen Fremdpersonal
Personalaufwand je Position Fremdpersonal
Personalaufwand Fremdpersonal
Personalaufwand Total
Zahlungen für Personal
Personalaufwand
Zahlungen für Personal in % Personalaufwand
Zahlungen aus Rückstellung Bonus Vorjahr
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
7.560.000
7.560.000
7.560.000
8.820.000
31.500.000
100%
100%
100%
100%
100%
0
0
0
0
0
7.560.000
7.560.000
7.560.000
8.820.000
31.500.000
Abbildung 57: AIRTEC Planung des Personalaufwands
Fallstudie
115
Dienstleistungsaufwand
Der Dienstleistungsaufwand setzt sich bei AIRTEC aus Aufwand für externe Instandhaltung, für die Einmietung von Ersatzteilen sowie für Transportleistungen zusammen. Im
Beispiel wird vereinfacht davon ausgegangen, dass diese bezogenen Leistungen bar bezahlt werden. Aufwand und Zahlungen sind dann identisch.
Die Planung des Dienstleistungsaufwands ist in Abbildung 58 dargestellt. AIRTEC führt
nicht alle Instandhaltungsarbeiten intern durch. Da im Planungszeitraum keine Outsource- oder Insource-Massnahmen umgesetzt werden sollen, geht AIRTEC von einem bezogen auf den Umsatz gleichbleibenden Anteil von 10% an externer Instandhaltung aus. Mit
externer Instandhaltung und dem Verbrauchsteileeinkauf sind Transportleistungen verbunden. Die Höhe des Transportaufwands plant AIRTEC daher bezogen auf den
Verbrauchsteileeinkauf und die externe Instandhaltung mit einem Ansatz von 10%. Da
der Bestand an reparaturfähigen Ersatzteilen so gering wie möglich gehalten werden soll,
ist damit zu rechnen, dass Engpässe auftreten. Diese können durch die temporäre Einmietung von Teilen behoben werden. AIRTEC sieht dafür einen fixen Betrag von
500.000 Euro je Quartal vor.
Dienstleistungsaufwand (bar)
Externe Instandhaltung
Umsatz
Aufwand externe IH in % des Umsatzes
Einmietung reparaturfähige Ersatzteile
Einmietung reparaturfähige Ersatzteile
Transportaufwand
Transportaufwand in % VT-Einkauf und ext. IH
Transportaufwand
Dienstleistungsaufwand Total (bar)
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
21.012.500
10%
2.101.250
22.362.500
10%
2.236.250
24.122.500
10%
2.412.250
23.402.500
10%
2.340.250
90.840.000
10%
9.084.000
500.000
500.000
500.000
500.000
2.000.000
2.540.250
2.101.250
10%
464.150
3.065.400
2.668.050
2.236.250
10%
490.430
3.226.680
2.732.250
2.412.250
10%
514.450
3.426.700
2.668.050
2.340.250
10%
500.830
3.341.080
10.608.600
9.084.000
10%
1.969.260
11.053.260
Abbildung 58: AIRTEC Planung des Dienstleistungsaufwands
Übriger Aufwand
Im übrigen Aufwand sind bisher nicht berücksichtigte betriebliche Aufwandpositionen
enthalten. Wie beim Dienstleistungsaufwand wird im AIRTEC-Beispiel auch hier von
Barzahlungen ausgegangen, sodass sich die Planung auf Höhe und zeitlichen Anfall des
Aufwands beschränkt.
Unter dem übrigen Aufwand werden bei AIRTEC im wesentlichen Ausgaben für Arbeitskleidung, EDV und Kommunikation zusammengefasst. Diese sind stark abhängig
von der Anzahl an Personalpositionen. Entsprechend wird gemäss Abbildung 59 der übrige Aufwand anhand der Anzahl an Personalpositionen und einem Aufwandsatz von
4.500 Euro je Personalposition und Quartal bestimmt.
116
Fallstudie
Übriger Aufwand (bar)
Positionen
Übriger Aufwand je Position
1-3
420
4.500
1.890.000
4-6
420
4.500
1.890.000
7-9
420
4.500
1.890.000
10-12
420
4.500
1.890.000
1-12
420
18.000
7.560.000
Abbildung 59: AIRTEC Planung des übrigen Aufwands
Rückstellungen
Die Planung der Rückstellungen bezieht sich auf die Bildung und Auflösung von Rückstellungen sowie Zahlungen aus Rückstellungen.
AIRTEC bildet Rückstellungen für den Verbrauchsteileaufwand von C-Checks und den
leistungsabhängigen Bonus für die Mitarbeiter. Die Steuerrückstellungen werden bei der
Finanz- und Steuerplanung behandelt. Die Rückstellungen für den Verbrauchsteileaufwand von C-Checks basieren auf einem Ansatz je Flugstunde. Dieser wird anhand des
Verbrauchsteileaufwands für einen C-Check und dem C-Check-Intervall berechnet. Der
Gesamtbetrag der Rückstellungen einer Periode ergibt sich dann aus dem Flugstundenansatz und der Anzahl an Flugstunden der Periode. Diese Methode erlaubt es, die Kosten
eines C-Checks über das gesamte C-Check-Intervall zu verteilen. Die Rückstellungen für
den erfolgsabhängigen Mitarbeiterbonus plant AIRTEC in Abhängigkeit des Umsatzes.
Zahlungen aus den beiden Rückstellungsarten wurden bereits in vorherigen Planungsschritten berücksichtigt. Zahlungen aus Rückstellungen für den Verbrauchsteileaufwand
von C-Checks sind in den Zahlungen für Material enthalten. Zahlungen aus den Bonusrückstellungen wurden bei der Planung des Personalaufwands aufgeführt.
Damit sieht AIRTEC’s Planung der Rückstellungen wie in Abbildung 60 dargestellt aus.
Rückstellungen
Verbrauchsteileaufwand C-Checks
Flugstunden
Rückstellungsansatz VT-Aufwand C-Check/FH
Rückstellungen VT-Aufwand C-Checks
Bonus
Umsatz
Rückstellungen Bonus in % des Umsatzes
Rückstellungen Bonus
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
48.000
7
336.000
52.000
7
364.000
54.000
7
378.000
52.000
7
364.000
206.000
7
1.442.000
21.012.500
1,0%
210.125
22.362.500
1,0%
223.625
24.122.500
1,0%
241.225
23.402.500
1,0%
234.025
90.840.000
1,0%
908.400
Abbildung 60: AIRTEC Planung der Rückstellungen
4.2.2.5
Investitionsplanung
Die Investitionsplanung beinhaltet die Planung von Investitionen, Desinvestitionen und
Abschreibungen. Die Ergebnisse dieses Planungsschritts fliessen wiederum in PlanBilanz, Plan-Erfolgsrechnung und Plan-Cash Flow Rechnung ein.
AIRTEC’s Investitionsplanung sieht gemäss Abbildung 61 die Anschaffung von reparaturfähigen Ersatzteilen im ersten Quartal vor. Um das in der Strategieplanung gesetzte
Fallstudie
117
Ziel eines geringen Ersatzteilvermögens zu erreichen, sollen während des gesamten Planungszeitraums reparaturfähige Ersatzteile veräussert werden. Die zu veräussernden Teile
werden in AIRTEC’s Bilanz mit einem Buchwert von Null geführt. Ihre Veräusserung
führt damit zu einem ausserordentlichen Erfolg in der Höhe des Verkaufspreises. Die
Abschreibungen plant AIRTEC in Form eines Abschreibungssatzes auf den Buchwert
des jeweiligen Anlagevermögens zu Beginn der Periode. Reparaturfähige Ersatzteile, deren Reparatur nicht mehr möglich oder unwirtschaftlich ist, stellen physisch Ausschuss
dar. Buchhalterisch wird diese Bestandsverringerung durch eine entsprechende Abschreibung abgebildet. Hierfür schätzt AIRTEC einen Abschreibungssatz bezogen auf den
Buchwert der reparaturfähigen Ersatzteile zu Beginn der Periode.
Investitionen, Desinvestitionen, Abschreibungen
Investitionen
Anschaffung reparaturfähige Ersatzteile (bar)
Desinvestitionen
Veräusserung reparaturfähige Ersatzteile (bar)
Buchwert veräusserte reparaturfähige Ersatzteile
Abschreibungen
Abschr. Reservetriebwerke in % des AV
Abschr. reparaturfähige Ersatzteile in % des AV
Abschr. übriges AV in % des AV
Abschr. Ausschuss reparaturfähige Ersatzteile in % des AV
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
2.000.000
0
0
0
2.000.000
1.000.000
0
1.000.000
0
1.000.000
0
1.000.000
0
4.000.000
0
2,0%
2,0%
2,0%
1,0%
2,0%
2,0%
2,0%
1,0%
2,0%
2,0%
2,0%
1,0%
2,0%
2,0%
2,0%
1,0%
8,0%
8,0%
8,0%
4,0%
Abbildung 61: AIRTEC Investitionsplanung
4.2.2.6
Bei der Finanz- und Steuerplanung werden die Aufnahme und Rückzahlung von Fremdkapital und die Fremdkapitalzinsen, Eigenkapitalein- und -auszahlungen, Dividenden sowie Steueraufwand und -zahlungen bestimmt. In diesem Schritt werden die Finanzierung
des Geschäfts und die Steuern geplant.
AIRTEC’s Finanz- und Steuerplanung ist in Abbildung 62 wiedergegeben. Im zweiten
Quartal ist die Aufnahme von Fremdkapital vorgesehen, während im dritten Quartal
Fremdkapital zur Rückzahlung fällig wird. Der angegebene Zinssatz für Fremdkapital entspricht einem Durchschnittswert der effektiven Zinssätze gemäss Fremdkapitalkonditionen. Es sind weder Eigenkapitalein- noch -auszahlungen vorgesehen und auch eine Dividendenzahlung wird wegen des Vorjahresverlusts nicht geplant. Aufgrund dieses Verlusts
sind im Planungsjahr ebenfalls keine Steuerzahlungen fällig. Der Steueraufwand für das
Planungsjahr wird mit dem entsprechenden Steuersatz berücksichtigt und rückgestellt.
118
Fallstudie
Finanzen, Steuern
Aufnahme langfristiges Fremdkapital
Rückzahlung langfristiges Fremdkapital
Zinsaufwand langfristiges Fremdkapital in % des FK’s
Einzahlungen Eigenkapital (bar)
Auszahlungen Eigenkapital (bar)
Dividenden
Rückstellung Steueraufwand in % des Erfolgs
Steuerzahlung
1-3
0
0
2,0%
0
0
0
6,25%
0
4-6
2.000.000
0
2,0%
0
0
0
6,25%
0
7-9
0
1.000.000
2,0%
0
0
0
6,25%
0
10-12
0
0
2,0%
0
0
0
6,25%
0
1-12
2.000.000
1.000.000
8,0%
0
0
0
25%
0
Abbildung 62: AIRTEC Finanz- und Steuerplanung
4.2.3
Planberichte
Ausgehend von den Budgetinformationen werden AIRTEC’s Plan-Erfolgsrechnung,
Plan-Cash Flow Rechnung und Plan-Bilanz sowie Plan-Betriebsabrechnungsbogen erstellt. Dazu werden die budgetierten Daten entsprechend Abbildung 63 als Buchungstatsachen verbucht.
Umsatz
Umsatzminderung
Verbrauchsteileaufwand
Personalaufwand (bar)
Dienstleistungsaufwand (bar)
Rückstellungen Verbrauchsteileaufwand C-Checks
Rückstellungen Bonus
Kundenzahlungen
Zahlungen Umsatzminderung an Kunden
Verbrauchsteileeinkauf (gegen Rechnung)
Zahlungen für Verbrauchsteile
Zahlung aus Rückstellungen VT-Aufwand C-Checks
Zahlung aus Rückstellungen Bonus
Anschaffung reparaturfähige Ersatzteile (bar)
Veräusserung reparaturfähige Ersatzteile (bar)
Buchwert verkaufte reparaturfähige Ersatzteile
Abschreibungen übriges AV
Abschreibung Ausschuss reparaturfähige Ersatzteile
Zinsaufwand langfristiges Fremdkapital (bar)
Einzahlungen Eigenkapital (bar)
Auszahlungen Eigenkapitel (bar)
Dividenden (bar)
Rückstellung Steueraufwand
Steuerzahlung
Erfolg
Debitoren / Umsatz
Umsatzminderung / Debitoren
Verbrauchsteileaufwand / Verbrauchsteilelager
Personalaufwand / Flüssige Mittel
Dienstleistungsaufwand / Flüssige Mittel
Übriger Aufwand / Flüssige Mittel
Verbrauchsteileaufwand / Rückstellungen VT-Aufwand C-Checks
Personalaufwand / Rückstellungen Bonus
Flüssige Mittel / Debitoren
Debitoren / Flüssige Mittel
Verbrauchsteilelager / Kreditoren
Kreditoren / Flüssige Mittel
Rückstellungen Verbrauchsteileaufwand C-Checks / Flüssige Mittel
Rückstellungen Bonus / Flüssige Mittel
Reparaturfähige Ersatzteile / Flüssige Mittel
Flüssige Mittel / Reparaturfähige Ersatzteile
Buchwert < Verkaufswert: Überschuss: RT / a.o. Erfolg,
Buchwert > Verkaufswert: Unterdeckung: a.o. Erfolg / RT
Abschreibungen / Reservetriebwerke
Abschreibungen / Reparaturfähige Ersatzteile
Abschreibungen / Übriges AV
Abschreibungen / Reparaturfähige Ersatzteile
Flüssige Mittel / Fremdkapital
Fremdkapital / Flüssige Mittel
Zinsaufwand Fremdkapital / Flüssige Mittel
Flüssige Mittel / Eigenkapital
Eigenkapital / Flüssige Mittel
Eigenkapital / Flüssige Mittel
Steueraufwand / Rückstellungen Steueraufwand
Rückstellung Steueraufwand / Flüssige Mittel
Erfolg / Eigenkapital
Abbildung 63: AIRTEC Buchungssätze
AIRTEC’s Plan-Erfolgsrechnung gibt Auskunft über Höhe und Zustandekommen von
Quartals- und Jahresergebnis.
Fallstudie
119
Umsatz
Umsatzminderung
1-3
4-6
7-9
10-12
1-12
21.012.500
22.362.500
24.122.500
23.402.500
90.900.000
-210.125
-223.625
-241.225
-234.025
-909.000
Material- und Dienstleistungsaufwand
-5.941.650
-6.258.730
-6.536.950
-6.373.130
-25.110.460
Personalaufwand
-7.770.125
-7.783.625
-7.801.225
-9.054.025
-32.409.000
Übriger Aufwand
-1.890.000
-1.890.000
-1.890.000
-1.890.000
-7.560.000
5.200.600
6.206.520
7.653.100
5.851.320
24.911.540
-3.540.000
-3.517.200
-3.434.696
-3.354.085
-13.845.981
1.660.600
2.689.320
4.218.404
2.497.235
11.065.559
-1.300.000
-1.300.000
-1.340.000
-1.320.000
-5.260.000
a.o. Erfolg
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
4.000.000
Erfolg vor Steuern (EBT)
1.360.600
2.389.320
3.878.404
2.177.235
9.805.559
-85.038
-149.333
-242.400
-544.309
-1.021.079
1.275.563
2.239.988
3.636.004
1.632.926
8.784.480
EBITDA
Abschreibungen
Erfolg vor Zinsen und Steuern (EBIT)
Zinsaufwand
Steueraufwand
Erfolg nach Steuern (EAT)
Abbildung 64: AIRTEC Plan-Erfolgsrechnung
Die Plan-Erfolgsrechnung in Abbildung 64 zeigt den mit der Produktion von AIRLINE
schwankenden Umsatz mit einem Hoch im dritten Quartal und einem Tief im ersten
Quartal. Dieselbe Saisonalität weist der Material- und Dienstleistungsaufwand auf. Der
Personalaufwand ist im Gegensatz dazu nahezu konstant, abgesehen vom vierten Quartal
mit der Auszahlung des halben 13. Monatslohns. Geringe Schwankungen ergeben sich
durch die umsatzabhängigen Rückstellungen für den Mitarbeiterbonus. In allen vier Quartalen ergibt sich durch die Veräusserung von reparaturfähigen Ersatzteilen ein ausserordentlicher Erfolg. AIRTEC’s Planung führt in allen vier Quartalen zu einem positiven
Ergebnis, der Jahresüberschuss liegt bei rund 8,8 Millionen Euro.
Aussagen zu AIRTEC’s zukünftiger Liquiditätssituation sind anhand der Plan-Cash Flow
Rechnung aus Abbildung 64 möglich.
Aufgrund hoher Cash-Zuflüsse aus operativer Tätigkeit, denen netto keine Cash-Abflüsse
gegenüberstehen, nimmt der Bestand der flüssigen Mittel laufend zu.
120
Fallstudie
Anfangsbestand Flüssige Mittel
Zahlungen von Kunden
Zahlungen an Kunden
Zahlungen für Material
Zahlungen für Dienstleistungen
Zahlungen für übrigen Aufwand
Zahlungen aus Rückstellungen
Zahlungen Fremdkapitalzins
Operativer Cash Flow
Anschaffung reparaturfähige Ersatzteile
Veräusserung reparaturfähige Ersatzteile
Investiver Cash Flow
Einzahlungen Eigenkapital
Auszahlungen Eigenkapitel
Finanzieller Cash Flow
Cash Flow total
Endbestand Flüssige Mittel
1-3
10.000.000
21.012.500
-210.125
-2.540.250
-3.065.400
-7.560.000
-1.890.000
-360.500
-1.300.000
4.086.225
-2.000.000
1.000.000
-1.000.000
0
0
0
0
0
3.086.225
13.086.225
4-6
13.086.225
22.362.500
-223.625
-2.668.050
-3.226.680
-7.560.000
-1.890.000
-360.500
-1.300.000
5.133.645
0
1.000.000
1.000.000
2.000.000
0
0
0
2.000.000
8.133.645
21.219.870
7-9
21.219.870
24.122.500
-241.225
-2.732.250
-3.426.700
-7.560.000
-1.890.000
-360.500
-1.340.000
6.571.825
0
1.000.000
1.000.000
0
-1.000.000
0
0
-1.000.000
6.571.825
27.791.695
10-12
27.791.695
23.402.500
-234.025
-2.668.050
-3.341.080
-8.820.000
-1.890.000
-360.500
-1.320.000
4.768.845
0
1.000.000
1.000.000
0
0
0
0
0
5.768.845
33.560.540
1-12
10.000.000
90.900.000
-909.000
-10.608.600
-13.059.860
-31.500.000
-7.560.000
-1.442.000
-5.260.000
20.560.540
-2.000.000
4.000.000
2.000.000
2.000.000
-1.000.000
0
0
1.000.000
23.560.540
33.560.540
Abbildung 65: AIRTEC Plan-Cash Flow Rechnung
Plan-Bilanz
AIRTEC’s finanzielle Situation für die Planungsperiode ist aus den Plan-Bilanzen per
Quartals- und Jahresende in Abbildung 66 ersichtlich.
Plan-Bilanz
Flüssige Mittel
Debitoren
Verbrauchsteile
Umlaufvermögen
Reservetriebwerke
Reparaturfähige Ersatzteile
Anlagevermögen
Aktiven
Kreditoren
Langfristiges Fremdkapital
Rückstellungen
Eigenkapital
Passiven
0
10.000.000
10.000.000
12.000.000
32.000.000
12.000.000
60.000.000
75.000.000
147.000.000
179.000.000
1.000.000
65.000.000
33.000.000
80.000.000
179.000.000
3
13.086.225
10.000.000
12.000.000
35.086.225
11.160.000
60.800.000
73.500.000
145.460.000
180.546.225
1.000.000
65.000.000
33.270.663
81.275.563
180.546.225
6
21.219.870
10.000.000
12.000.000
43.219.870
10.328.800
59.584.000
72.030.000
141.942.800
185.162.670
1.000.000
67.000.000
33.647.120
83.515.550
185.162.670
9
27.791.695
10.000.000
12.000.000
49.791.695
9.526.384
58.392.320
70.589.400
138.508.104
188.299.799
1.000.000
66.000.000
34.148.245
87.151.554
188.299.799
12
33.560.540
10.000.000
12.000.000
55.560.540
8.751.933
57.224.474
69.177.612
135.154.019
190.714.559
1.000.000
66.000.000
34.930.079
88.784.480
190.714.559
Abbildung 66: AIRTEC Plan-Bilanz
Bereits aus der Plan-Cash Flow Rechnung ist der starke Anstieg der flüssigen Mittel ersichtlich. Im Gegensatz dazu bleiben der Debitoren- und der Verbrauchsteilebestand
konstant. Ursache hierfür ist die bei der Budgetierung getroffene Annahme, dass die fakturierten Umsätze sofort und in voller Höhe von AIRLINE bezahlt werden. Sofortige
Zahlungen in voller Höhe wurden ebenfalls für die Umsatzminderungen vorgesehen. Da
der Materialeinkauf in Höhe des Materialaufwands geplant wurde, bleibt der Verbrauchsteilebestand konstant. Auch hier wurden sofortige Zahlungen in voller Höhe des Rechnungsbetrags angenommen, sodass der Kreditorenbestand ebenfalls gleich bleibt. Das
Fallstudie
121
Anlagevermögen reduziert sich infolge von Abschreibungen. Die Erhöhung des Bestands
an reparaturfähigen Ersatzteilen im ersten Quartal liegt in der Anschaffung von Teilen
begründet. Die Rückstellungen nehmen zu, da aufgrund des erwarteten positiven Ergebnisses mit Aufwand für Steuern und Mitarbeiterbonus zu rechnen ist.
Plan-Betriebsabrechnungsbogen
Der Plan-Betriebsabrechungsbogen zeigt die erwarteten Instandhaltungskosten je Flugstunde nach Instandhaltungsaktivität und unterschieden nach Kosten für Arbeit, Material
und externe Instandhaltung. Um die Kostenrechnung aus den Budgetdaten erstellen zu
können, sind die in Abbildung 67 enthaltenen zusätzlichen Annahmen nötig.
Annahmen
Nettoarbeitsstunden je Position
Anteil Tageskontrollen am VT-Aufwand für ord. IH LM
Anteil Wochenkontrollen am VT-Aufwand für ord. IH LM
Anteil A-Checks am VT-Aufwand für ord. IH LM
VT-Aufwand Störungsbehebung / VT-Aufwand ord. IH
Anteil Triebwerke an Instandhaltung extern
Anteil Reinigung am Verbrauchsteileaufwand C-Teile
Kalkulatorischer Zinssatz
1-3
450
20%
20%
60%
4,0
20%
20%
2%
4-6
450
20%
20%
60%
4,0
20%
20%
2%
7-9
450
20%
20%
60%
4,0
20%
20%
2%
10-12
450
20%
20%
60%
4,0
20%
20%
2%
1-12
1.800
20%
20%
60%
4,0
20%
20%
8%
Abbildung 67: AIRTEC Annahmen Plan-Betriebsabrechnungsbogen
Die Annahmen ermöglichen die Verteilung der budgetierten Kosten entsprechend
AIRTEC’s Betriebsabrechnungsbogen. Für den gesamten Planungszeitraum ergibt sich
die in Abbildung 68 gezeigte Rechnung für die Instandhaltungskosten je Flugstunde.
122
Fallstudie
Plan-Betriebsabrechnungsbogen
Periode 1-12 in [EUR/FH]
Flugzeug
Line Maintenance
Tageskontrolle
Wochenkontrolle
Störungsbehebung
A-Check
Check
Störungsbehebung
Total A-Check
C-Check
Check
Störungsbehebung
Total C-Check
Modifikationen
Modifikationen
Total Flugzeug
Triebwerke
Total Triebwerke
Komponenten
Total Komponenten
Übriges
Schäden
Total Übriges
Total Arbeit intern
Total intern
Total extern
Ersatzteile
Einmietungen
Transport
Total Ersatzteile
Planung
Materialwesen
Engineering
Übriger Aufwand
Direkter Bereich
Intern
Arbeit
Extern
Material
Total
Total intern
2,91
2,50
10,42
15,83
0,32
0,32
2,56
3,20
3,23
2,82
12,98
19,03
0,00
0,00
0,00
0,00
3,23
2,82
12,98
19,03
3,33
10,00
13,33
0,96
3,84
4,80
4,29
13,84
18,13
0,00
0,00
0,00
4,29
13,84
18,13
5,21
7,81
13,02
1,40
5,60
7,00
6,61
13,41
20,02
0,00
0,00
0,00
6,61
13,41
20,02
0,52
42,70
12,50
27,50
13,02
70,20
0,00
0,00
13,02
70,20
8,33
17,50
25,83
8,82
34,65
4,17
4,00
8,17
35,28
43,44
5,19
0,17
5,36
60,56
51,31
0,40
0,50
0,90
49,90
5,59
0,67
6,26
110,46
0,00
0,00
0,00
44,10
5,59
0,67
6,26
154,56
1,60
111,87
51,50
163,37
Abbildung 68: AIRTEC Plan-Betriebsabrechnungsbogen
44,10
207,46
4,18
23,18
9,71
9,56
26,79
73,42
28,26
28,00
56,26
15,14
12,11
6,06
8,01
41,32
26,85
9,90
36,75
207,75
415,21
Fallstudie
123
Die Kostenrechnung zeigt, dass bei AIRTEC die Instandhaltungskosten je Flugstunde bei
rund 415 Euro liegen, wobei direkte und indirekte Instandhaltungskosten nahezu gleich
hoch sind. An den direkten Instandhaltungskosten ohne “Übriges“ hat die Flugzeuginstandhaltung ohne Modifikation einen Anteil von 42%, derjenige der Triebwerke liegt bei
26%, die übrigen Komponenten machen entsprechend einen Anteil von 32% aus. Bei der
Flugzeuginstandhaltung liegt die Materialquote bei 39%, bei den Triebwerken ist sie mit
68% wesentlich höher. Aus der Abrechnung ersichtlich ist der hohe Anteil von 42% für
nicht auf Aufträgen erfassbaren Arbeitsstunden. Hier schlagen sich die unter eins liegende
Arbeitseffizienz und -auslastung nieder.
4.2.4
Zusammenfassung der Planung
AIRTEC’s oberstes finanzielles Ziel ist die Wertschaffung für Aktionäre. Im Kundenmarkt wird die Strategie der Produktführerschaft verfolgt. Für diese strategische Ausrichtung verwendet AIRTEC als oberstes Finanzziel den Economic Value Added, auf Kundenebene werden kurze C-Check-Bodenzeiten und hohe Termineinhaltung angestrebt.
Mit Hilfe der Strategiekarte und der Kenntnis über die Zusammenhänge der Wertfaktoren werden weitere Zielgrössen für die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Ressourcenebene
formuliert.
Die Budgetierung beginnt bei AIRTEC mit der Mengenplanung, wobei das Absatzvolumen im Beispiel durch das Produktionsvolumen von AIRLINE festgelegt ist. Anzahl und
Umfang der erwarteten Instandhaltungsereignisse bestimmen massgeblich AIRTEC’s in
der Personalplanung ermittelte Mitarbeiteranzahl von 420 Mitarbeitern. In separaten Teilbudgets plant AIRTEC Aufwand, Investitionen, Finanzierung und Steuern.
Die Plan-Erfolgsrechnung zeigt ein Ergebnis von rund 8,8 Millionen Euro. Der hohe operative Cash-Zufluss ohne Cash-Abfluss führt zu einer Erhöhung der flüssigen Mittel.
Das Bilanzvolumen wächst erfolgsbedingt. Gemäss AIRTEC’s Kostenrechnung liegen die
Instandhaltungskosten je Flugstunde bei rund 415 Euro.
4.3
Umsetzung und Überwachung
Bei der Erstellung der geplanten Leistung erfasst AIRTEC die damit verbundenen Finanz- und Betriebsdaten. Zur Überwachung, das heisst für das Verfolgen und Analysieren
des finanziellen und nicht-finanziellen Ergebnisses der Leistungserstellung, setzt AIRTEC
verschiedene Berichte für unterschiedliche Fragestellungen ein.
124
4.3.1
Fallstudie
Umsetzung
Für den in der Planung betrachteten Zeitraum stimmte AIRLINE’s effektive Produktion
mit den Planwerten überein. Bei AIRTEC’s Leistungserstellung kam es hingegen zu Abweichungen.
Im Vorjahr drückten Umsatzminderungen das Ergebnis. Um das Ergebnis nicht zusätzlich zu belasten, wurden in jenem Zeitraum Schulungsmassnahmen für das Produktionspersonal zurückgestellt. Dies machte sich im laufenden Jahr in einer tiefer als geplanten
Mitarbeiterverfügbarkeit bemerkbar. AIRTEC konnte die mit AIRLINE vereinbarten
Zielwerte für die Abflugzuverlässigkeit sowie die Bodenzeit und Termineinhaltung bei CChecks nicht einhalten. Auch das durchschnittliche Intervall zwischen zwei instandhaltungsbedingten Ausbauten lag bei Triebwerken und Komponenten unter dem in der Planung geschätzten Wert. Es fielen mehr, dafür jedoch weniger umfangreiche Triebwerkund Komponenteninstandhaltungsereignisse an. Der Preis je Triebwerkinstandhaltungsereignis war tiefer als geplant, was ebenfalls für den Materialaufwand zutrifft.
AIRLINE reagierte auf die Unregelmässigkeiten in AIRTEC’s Leistungserstellung mit
verzögerten Zahlungen.
Um der zunehmenden Anzahl an offenen Beanstandungen entgegenzuwirken und die
Bodenzeiten zu verkürzen, stellte AIRTEC im zweiten und dritten Quartal Fremdpersonal im Produktionsbereich ein. Gleichzeitig wurden eigene Mitarbeiter geschult, um die
benötigten Qualifikationen zu erlangen. Beide Massnahmen erhöhten der Personalaufwand unmittelbar. Sie zeigten jedoch Wirkung, indem im vierten Quartal die Zielwerte für
Abflugzuverlässigkeit sowie Bodenzeit und Termineinhaltung erreicht werden konnten.
AIRLINE bezahlte alle noch offenen Rechnungen im vierten Quartal.
Die Veräusserung von reparaturfähigen Ersatzteilen konnte nicht wie geplant realisiert
werden. Ein Verkauf von Teilen zum Preis von 500.000 Euro erfolgte jeweils im ersten
und zweiten Quartal und lag damit unter dem angestrebten Umfang von 1.000.000 je
Quartal. Hingegen wurden die Line Maintenance-Aktivitäten für AIRLINE bereits im ersten Quartal und damit früher als beabsichtigt ausgeweitet.
4.3.2
Ergebnisanalyse mit Berichten
Zur Verfolgung der Ergebnisse der Leistungserstellung und zur Analyse der Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten setzt AIRTEC Cockpit-Darstellungen und weiterführende Berichte ein. Die Ergebnisanalyse erfolgt im AIRTEC-Beispiel anhand von
− Strategiekarte
− Finanzcockpit Teil 1: Finanzberichte
− Finanzcockpit Teil 2: Finanzkennzahlen
Fallstudie
125
− ROA-Analyse
− Leistungscockpit
− Betriebsabrechnungsbogen
4.3.2.1
Strategiekarte
AIRTEC’s Strategiekarte in Abbildung 69 zeigt, dass für das oberste finanzielle Ziel, den
Economic Value Added, der Zielwert nicht erreicht werden konnte. Auch für dessen Vorlaufgrössen Umsatzminderung, Instandhaltungskosten je Flugstunde und Ersatzteilvermögen je Flugzeug konnten die geplanten Werte nicht erzielt werden. Die Umsatzminderungen lagen über Plan. Bei allen vier Messgrössen der Kundenebene wurden die vereinbarten Zielwerte ebenfalls verfehlt. AIRTEC’s strategische Messgrössen der Kundenebene, die C-Check-Bodenzeit und -Termineinhaltung, liegen im gelben Bereich. Die als Diagnosegrössen geführte Zwischenfallsrate und die Abflugzuverlässigkeit weisen sogar
Werte im roten Bereich auf. Ein Einflussfaktor auf die zu hohen Instandhaltungskosten je
Flugstunde ist die unter Ziel liegende Mitarbeiterproduktivität, gemessen anhand der angebotenen Sitzkilometer je Mitarbeiter. Reparaturfähige Ersatzteile konnten nicht im geplanten Ausmass veräussert werden. Demgegenüber konnte das gesetzte Umsatzziel erreicht werden. Ein dazu beitragender Faktor ist die erreichte Erhöhung der Anzahl an
Destinationen, an denen Line Maintenance für AIRLINE durchgeführt wird.
Abbildung 69: AIRTEC Strategiekarte Ist
126
4.3.2.2
Fallstudie
Finanzcockpit
AIRTEC’s Finanzcockpit für einen schnellen Überblick über die finanzielle Situation ist
in zwei Teile gegliedert. Der erste zeigt Bilanz, Erfolgsrechnung und Cash Flow Rechnung in Plan und Ist. Der zweite Cockpitteil beinhaltet Kennzahlen zu Liquidität, Rentabilität und Stabilität.
Abbildung 70: AIRTEC Finanzcockpit Teil 1: Finanzberichte
Fallstudie
127
Ein Blick auf Abbildung 70 zeigt, dass AIRTEC’s Bilanzsumme weniger stark als geplant
zunahm. Die flüssigen Mittel und das Eigenkapital stiegen nicht im erwarteten Umfang.
Per Ende des zweiten und dritten Quartals lagen die Debitoren höher als vorgesehen.
Die Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Erfolgsrechnung lässt erkennen, dass die Gewinne in den Quartalen eins, drei und vier unter Plan lagen. Im zweiten Quartal wurde ein
geringer Verlust erwirtschaftet. Der Nettoumsatz erreichte im dritten Quartal nicht den
budgetierten Wert. Ausserordentliche Erfolge konnten nur in den beiden ersten Quartalen verbucht werden, nicht wie geplant in allen vier Perioden. Der Personalaufwand überstieg die geplanten Werte, während der Material- und Dienstleistungsaufwand in Höhe
des Budgets lag.
Die Cash Flow Rechnung zeigt einen in allen vier Quartalen positiven operativen Cash
Flow, der jedoch unter den Planwerten lag. Auch der investive Cash Flow zeigt negative
Abweichungen gegenüber Plan, während der finanzielle Cash Flow dem budgetierten
Wert entspricht.
Abbildung 71 gibt den zweiten Teil des Finanzcockpits wieder. Die Liquiditätskennzahlen
weichen mit Ausnahme der im Zielbereich liegenden Kreditorenfrist alle negativ von den
Planwerten ab. Liquidität I und II liegen in Höhe und Entwicklung unter Plan, Liquidität
II erreicht nur per Jahresende den “Faustregelwert“ von 100%. Die Debitorenfrist liegt
über Plan und nimmt in den ersten drei Quartalen zu, erst per Ende des vierten Quartals
ist ein Rückgang zu vermerken.
Die Renditen liegen mit einer Ausnahme, dem CFROS im vierten Quartal, immer unter
Plan. Stark abweichend von den Planwerten ist EVA. In keinem Quartal kann ein betrieblicher Übergewinn erzielt werden. Der Economic Value Added für das betrachtete Jahr
liegt bei rund -8,8 Millionen Euro.
Verschuldungsgrad und Zinsaufwand zeigen keine grossen Abweichungen von den Planwerten. Die Verschuldung liegt nur leicht über den erwarteten Werten, der Zinsaufwand
ist wie geplant.
128
Fallstudie
Abbildung 71: AIRTEC Finanzcockpit Teil 2: Finanzkennzahlen
Fallstudie
4.3.2.3
129
ROA-Analyse
Die Darstellung der Gesamtkapitalrendite als Kennzahlensystem in Abbildung 72 gibt
Aufschluss darüber, welche Elemente bei AIRTEC zu der geringer als erwarteten Rendite
führten.
Abbildung 72: AIRTEC Gesamtkapitalrendite
Zunächst ist erkennbar, dass die Umsatzrendite mit 6,5% weit unter den geplanten 12,3%
lag, während der Kapitalumschlag keine grossen Abweichungen zeigt. Aufgrund des geringeren Vermögens liegt er leicht über Plan. Hauptursache für die tiefe Umsatzrendite ist
der weit unter Plan liegende EBIT, wobei zusätzlich der Nettoumsatz negativ vom Zielwert abweicht. Tieferer Nettoumsatz und höherer Aufwand führten zusammen zu einem
rund 5,3 Millionen Euro tiefer als budgetierten EBITDA. Beim Umsatz konnte der höher
als erwartete Bruttoumsatz die ebenfalls höher ausgefallenen Umsatzminderungen nicht
kompensieren, woraus ein geringerer Nettoumsatz resultierte. Beim Aufwand sind die
grössten negativen Abweichungen beim Personalaufwand festzustellen.
130
4.3.2.4
Fallstudie
Betriebsabrechnungsbogen
Die Kostenrechnung und die Darstellung der Kosten im Betriebsabrechnungsbogen gemäss Abbildung 73 ermöglichen detaillierte Aussagen über Höhe und Struktur von
AIRTEC’s Instandhaltungskosten je Flugstunde.
Betriebsabrechnungsbogen
Periode 1-12, in EUR/FH
Flugzeug
Line Maintenance
Tageskontrolle
Wochenkontrolle
Störungsbehebung
A-Check
Check
Störungsbehebung
Total A-Check
C-Check
Check
Störungsbehebung
Total C-Check
Modifikationen
Modifikationen
Total Flugzeug
Triebwerke
Total Triebwerke
Komponenten
Total Komponenten
Übriges
Schäden
Total Übriges
Total Arbeit intern
Total intern
Total extern
Ersatzteile
Einmietungen
Transport
Total Ersatzteile
Planung
Materialwesen
Engineering
Übriger Aufwand
Direkter Bereich
Intern
Arbeit
Plan
Extern
Ist
Material
Abw.
Plan
Ist
Abw.
Plan
Total
Ist
Abw.
Plan
Ist
Abw.
2,91
2,50
10,42
15,83
3,10
2,66
11,10
16,86
0,19
0,16
0,68
1,04
0,32
0,32
2,56
3,20
0,32
0,32
2,56
3,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3,23
2,82
12,98
19,03
3,42
2,98
13,66
20,06
0,19
0,16
0,68
1,04
3,33
10,00
13,33
3,55
10,65
14,21
0,22
0,65
0,87
0,96
3,84
4,80
0,96
3,84
4,80
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
4,29
13,84
18,13
4,51
14,49
19,01
0,22
0,65
0,87
5,21
7,81
13,02
5,55
8,32
13,87
0,34
0,51
0,85
1,40
5,60
7,00
1,40
5,60
7,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
6,61
13,41
20,02
6,95
13,92
20,87
0,34
0,51
0,85
0,52
42,70
0,55
45,50
0,03
2,79
12,50
27,50
12,50
27,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
13,02
70,20
13,05
73,00
0,03
2,79
8,33
10,52
2,19
17,50
20,00
2,50
8,82
8,92
0,10
34,65
39,45
4,79
4,17
5,32
1,16
4,00
4,37
0,37
35,28
35,69
0,41
43,44
45,39
1,94
5,19
0,17
5,36
60,56
51,31
5,53
0,26
5,79
67,13
67,08
0,34
0,09
0,43
6,57
15,78
0,40
0,50
0,90
49,90
0,40
0,70
1,10
52,97
0,00
0,20
0,20
3,07
0,00
0,00
0,00
44,10
0,00
0,00
0,00
44,62
0,00
5,59
5,93
0,00
0,67
0,96
0,00
6,26
6,89
0,52 154,56 164,71
0,34
0,29
0,63
10,16
1,60
1,60
0,00
111,87 134,21
22,34
51,50
54,57
3,07
44,10
44,62
0,52
207,46 233,40
25,93
4,18
23,18
9,71
9,56
26,79
73,42
4,18
23,18
9,71
9,92
26,79
73,78
0,00
0,00
0,00
0,36
0,00
0,36
28,26
28,00
56,26
28,26
28,00
56,26
0,00
0,00
0,00
15,14
12,11
6,06
8,01
41,32
14,56
11,65
5,83
8,01
40,05
-0,58
-0,46
-0,23
0,00
-1,27
26,85 27,09
9,90
9,61
36,75 36,70
207,75 206,78
415,21 440,18
0,24
-0,29
-0,05
-0,96
24,97
Abbildung 73: AIRTEC Betriebsabrechnungsbogen
Die direkten und die gesamten Instandhaltungskosten liegen über das ganze Jahr betrachtet über Plan, während die indirekten Instandhaltungskosten unter dem Budgetwert liegen. Bezogen auf die Flugstunde ergibt sich bei den gesamten Instandhaltungskosten eine
Abweichung von rund 25 Euro oder 6%. Da die Anzahl an Flugstunden im Ist dem ge-
Fallstudie
131
planten Wert von 206.000 entspricht, sind die Abweichungen allein in den Kosten begründet. Deutlich wird auch in dieser Darstellung, dass die Personalkosten des Produktionsbereichs durchweg deutlich über Plan liegen. Gering über Plan liegen Materialkosten,
Kosten für externe Instandhaltung und Transportkosten. Die Personalkosten der Unterstützungsfunktionen liegen leicht unter den geplanten Werten.
Das Verhältnis von direkten zu indirekten Instandhaltungskosten verschob sich im Ist.
Der Anteil der direkten Kosten stieg infolge höherer direkter Kosten bei nahezu gleichen
indirekten Kosten. Das Arbeitsaufwandsverhältnis zwischen Störungsbehebung und ordentlichen Instandhaltungsarbeiten ist in Plan und Ist gleich hoch. Die Kostenanteile von
Flugzeug-, Triebwerk- und Komponenteninstandhaltung verschoben sich gegenüber Plan
nur geringfügig, wobei der Anteil der Triebwerkinstandhaltung um 1% auf 27% stieg. Die
Materialquoten verkleinerten sich bei der Flugzeugintstandhaltung von erwarteten 39%
auf effektive 38%, bei den Triebwerken von 68% auf 66%. Der Anteil an nicht auf Aufträgen erfassbaren Arbeitsstunden stieg stark und ist im Ist nahezu gleich hoch wie derjenige der erfassbaren Arbeitsstunden.
4.3.2.5
Leistungscockpit
Ein Überblick über Höhe und Entwicklung von AIRTEC’s wichtigsten Leistungskennzahlen ergänzt die finanzbezogene Ergebnisanalyse um nicht-finanzielle Aspekte.
AIRTEC’s Leistungscockpit gemäss Abbildung 74 zeigt links nicht-finanzielle Ergebnisgrössen, rechts effizienzbezogene Kennzahlen und unten prozess- und ressourcenbezogene Vorlaufgrössen.
Die wichtigen nicht-finanziellen Ergebnisgrössen der Kundenebene, die Zwischenfallsrate, die Abflugzuverlässigkeit sowie C-Check-Bodenzeit und -Termineinhaltung, weichen
negativ von den Planwerten ab. Die Abweichung der Zwischenfallsrate ist gering, die
grossen Abweichungen bei Abflugzuverlässigkeit, Bodenzeit und Termineinhaltung konnten gegen Jahresende verringert werden.
Bei den die Produktivität wiedergebenden Grössen auf der rechten Seite konnten die
Zielwerte ebenfalls nicht beziehungsweise erst im vierten Quartal erreicht werden. Die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde und die Mitarbeiterproduktivität erreichten
im vierten Quartal den erwarteten Wert, während das Ersatzteilvermögen je Flugzeug
auch dann noch deutlich über Plan lag.
132
Fallstudie
Abbildung 74: AIRTEC Leistungscockpit
Fallstudie
133
Die in AIRTEC’s Strategiekarte der Prozessebene zugeordneten Grössen zeigen Werte in
Planhöhe beziehungsweise eine positive Entwicklung. Das Arbeitsaufwandsverhältnis von
Störungsbehebung zu ordentlichen Instandhaltungsarbeiten entspricht den gesetzten
Zielwerten. Der Anteil an unbegründeten Wartungsereignissen lag zu Jahresbeginn deutlich über den angestrebten 5%, konnte dann aber laufend bis auf Zielniveau verringert
werden.
Die Anzahl an eigenen Mitarbeitern ist sowohl im direkten als auch im indirekten Bereich
entsprechend Plan. Entgegen AIRTEC’s Planung wurde jedoch in den ersten drei Quartalen Fremdpersonal eingemietet.
4.3.3
Interpretation der Ergebnisanalyse
Die Darstellung und Analyse von AIRTEC’s erzielter Leistung im Rahmen der Überwachung macht deutlich, wie sich die ergriffenen Massnahmen auf nicht-finanzielle und finanzielle Ergebnis- und Vorlaufgrössen auswirkten.
Um Defizite bei der Mitarbeiterverfügbarkeit im Produktionsbereich kurzfristig auszugleichen, stellte AIRTEC vorübergehend Fremdpersonal ein. Zur längerfristigen Verbesserung der Mitarbeiterverfügbarkeit wurden die eigenen Mitarbeiter geschult, um die
benötigten Qualifikationen zu erlangen. Beide Massnahmen zeigten Wirkung, indem die
kundenbezogenen Zielgrössen Zwischenfallsrate, Abflugzuverlässigkeit sowie C-CheckBodenzeit und -Termineinhaltung verbessert werden konnten. Die Leistungsverbesserung
führte zum Rückgang der Umsatzminderungen vom Spitzenwert von 4% des Umsatzes in
den ersten beiden Quartalen auf erwartete 1% im vierten Quartal. AIRLINE reagierte auf
den Erfolg von AIRTEC’s Anstrengungen, indem die zunächst zurückbehaltenen Rechnungen im vierten Quartal beglichen wurden. Damit wurden die unter Plan liegenden operativen Cash Flows der ersten drei Quartale kompensiert.
Die Beschäftigung von Fremdpersonal und die Schulung der Mitarbeiter führte gleichzeitig zu einem über Budget liegenden Personalaufwand. Auch die Mitarbeiterproduktivität,
gemessen an den angebotenen Sitzkilometern je Mitarbeiter, weicht negativ vom erwarteten Wert ab. Hier stand der höheren Anzahl an Mitarbeitern einschliesslich Fremdpersonal keine Erhöhung der angebotenen Sitzkilometer gegenüber.
Das Ziel, das Bruttoersatzteilvermögen je Flugzeug zu verringern, konnte nicht erreicht
werden, da reparaturfähige Ersatzteile in geringerem als geplantem Umfang veräussert
wurden. Auch der damit verbundene ausserordentliche Erfolg und damit eine Ergebnisverbesserung entfielen.
Positive Ergebniswirkung hatte dagegen die Ausweitung der Line MaintenanceAktivitäten für AIRLINE bereits ab dem ersten Quartal. Die damit erzielte Erhöhung des
134
Fallstudie
Bruttoumsatzes schlug sich jedoch wegen der in diesen Quartalen über Plan liegenden
Umsatzminderungen nicht auf den Nettoumsatz durch.
Infolge des erhöhten Personalaufwands lagen EBIT und Cash Flow und damit auch die
Renditegrössen ROS, CFROS, ROA und ROE unter den Erwartungen. Der mit rund 5,8
Millionen Euro um rund 5,3 Millionen Euro tiefer als budgetierte EBIT führte bei effektiven Kapitalkosten in Höhe der geplanten zu einem negativen EVA von rund 8,8 Millionen Euro.
4.3.4
Zusammenfassung der Umsetzung und Überwachung
AIRTEC’s Ist-Leistungserstellung wich von der geplanten ab. Im Gegensatz zur Planung
wurde Fremdpersonal eingestellt und die Ersatzteilveräusserungen fielen tiefer als angestrebt aus. Die Line Maintenance-Aktivitäten für AIRLINE konnten früher als geplant
ausgeweitet werden.
Der Plan-Ist-Vergleich anhand von Berichten zeigt die Ergebniswirkung von AIRTEC’s
Abweichungen bei der Leistungserstellung. Das EVA-Ziel wurde mit -8,8 Millionen Euro
gegenüber erwarteten -3,9 Millionen Euro deutlich verfehlt. Es konnte ein positives Jahresergebnis erzielt werde, jedoch lag auch dieses mit 1,2 Millionen Euro unter den angestrebten 8,8 Millionen Euro. Die flüssigen Mittel nahmen ebenso wie das Bilanzvolumen
weniger stark als geplant zu.
4.4
Anpassung
Die Wirkungsweise der von AIRTEC im Vorjahr und im betrachteten Jahr getroffenen
Anpassungsmassnahmen lässt sich mit Hilfe des Wertfaktorenmodells nachvollziehen. Im
folgenden werden die Wirkungsmechanismen beschrieben von
− der Verschiebung von Schulungen
− der Einstellung von Fremdpersonal
− der Schulung eigener Mitarbeiter
4.4.1
Zeitliche Problemverschiebung: Verschiebung von Schulungen
Im vergangenen Jahr wurde bei AIRTEC’s Produktionspersonal aus Kostengründen auf
Schulungen verzichtet. Die Wirkung dieser Massnahmen soll Abbildung 75 verdeutlichen.
Fallstudie
135
Abbildung 75: AIRTEC Anpassung: Verschiebung von Schulungen
Durch den Verzicht auf Schulungen wurde im Vorjahr der Personalaufwand gesenkt und
das bereits durch hohe Umsatzminderungen belastete Ergebnis verbessert.
Der Verzicht auf Schulungen bedeutete für AIRTEC jedoch auch, dass zu wenige Mitarbeiter mit den benötigten Qualifikationen zur Verfügung standen. Es wurden vermehrt
Instandhaltungsereignisse verschoben. Der wachsende Vorrat an offenen Instandhaltungsereignissen wirkte sich negativ auf die Abflugzuverlässigkeit und die C-CheckBodenzeit aus. Im Flugbetrieb sahen sich die Mitarbeiter der Line Maintenance immer
mehr offenen Beanstandungen gegenüber, die sie in der verfügbaren Zeit nicht beheben
konnten. Die Anzahl an technisch bedingten Verspätungen und Annulationen stieg.
AIRTEC’s Planung reagierte und terminierte die Behebung der Beanstandungen an einem
Flugzeug zusammen mit der Durchführung des C-Checks. Damit stieg die C-CheckProduktionszeit. Zusammen mit einer ungenügenden Mitarbeiterverfügbarkeit, das heisst
zu wenigen Mitarbeitern der benötigten Qualifikationen, stieg die Bodenzeit. AIRTEC’s
tiefe Abflugzuverlässigkeit und lange Bodenzeiten erreichten im ersten Quartal des betrachteten Jahres ihren Höhepunkt.
136
Fallstudie
Der Verzicht auf Mechanikerschulungen im vergangenen Jahr verschob das Problem auf
einen späteren Zeitpunkt und verschärfte es zusätzlich. Im Vorjahr konnte mit dieser
Massnahme zwar das Ergebnis verbessert werden. Diese kurzfristige “Lösung“ resultierte
jedoch in einer weiterhin zu geringen Anzahl an passend qualifizierten Mitarbeitern, die
sich einem wachsenden Vorrat an offenen Beanstandungen gegenübersahen. Im Endeffekt führte dies zu Beginn des betrachteten Jahres zu weiterhin hohen Umsatzminderungen. In der Sprache des Systemdenkens entspricht diese Vorgehensweise dem Archetyp
der Problemverschiebung.256
4.4.2
Problemverschiebung auf Intervenierende: Fremdpersonal
AIRTEC entschied sich zur Einstellung von Fremdpersonal mit der passenden Qualifikation, um Personalengpässe in der Produktion zu beheben. Den Wirkungsmechanismus
dieser Massnahme gibt Abbildung 76 wieder.
Abbildung 76: AIRTEC Anpassung: Einstellung von Fremdpersonal
Durch die Einstellung von Fremdpersonal standen sofort ausreichend passend qualifizierte Mechaniker zur Verfügung. Die offenen Beanstandungen konnten behoben und ihr
256
vgl. Senge (1998), S. 458-459
Fallstudie
137
Vorrat abgebaut werden. Dies führte im Verlauf der ersten drei Quartale dazu, dass die
Unregelmässigkeiten im Flugebtrieb zurückgingen und die C-Checks in zunehmend kürzerer Zeit abgeschlossen werden konnten. Die Umsatzminderungen gingen zurück, der
Nettoumsatz stieg. Der Erfolg wurde allerdings durch einen erhöhten Personalaufwand
belastet.
Mit der Einstellung von Fremdpersonal standen AIRTEC ausreichend Mechaniker mit
der passenden Qualifikation zur Verfügung. Das Problem scheint an der Wurzel, der ungenügenden Mitarbeiterverfügbarkeit, behoben zu sein. Die Problemlösung beruht jedoch
nicht auf einer Änderung im System selbst. Sobald das Fremdpersonal nicht mehr beschäftigt wird, ist die Mitarbeiterverfügbarkeit nicht mehr gesichert. Diese Lösung birgt
die Gefahr in sich, sich zu etablieren, ohne das ursächliche Problem zu beheben. Im Systemdenken spricht man vom Archetyp der “Verschiebung des Problems auf den Intervenierenden“.257
4.4.3
Ursächliche Problemlösung: Schulung eigener Mitarbeiter
Zusätzlich zur Einstellung von Fremdpersonal wurden AIRTEC’s Mitarbeiter geschult,
sodass ausreichend eigene Mechaniker mit der passenden Qualifikation zur Verfügung
standen.
Die Schulung der eigenen Mitarbeiter wirkte sich prinzipiell gleich aus wie die Einstellung
von Fremdpersonal. Die Mitarbeiterverfügbarkeit wurde erhöht, wobei hierfür zusätzlicher Personalaufwand entstand. Der Unterschied der beiden Massnahmen liegt in der
Fristigkeit und Nachhaltigkeit ihrer Wirkung. Die Einstellung von Fremdpersonal wirkt
unmittelbar, jedoch nicht nachhaltig. Sobald das Fremdpersonal reduziert wird, geht die
Mitarbeiterverfügbarkeit wieder zurück. Die Schulung eigener Mitarbeiter hingegen wirkt
zeitlich verzögert erst nach der Schulung. Die von den Mechanikern erworbenen und bei
AIRTEC benötigten Qualifikation stellt die Mitarbeiterverfügbarkeit jedoch längerfristig
sicher.
4.4.4
Zusammenfassung der Anpassung
AIRTEC traf im vergangenen und im betrachteten Jahr drei Massnahmen, um das Geschäft “auf Kurs zu halten“. Es wurden
− Mechanikerschulungen verschoben
− Fremdpersonal eingestellt
− eigenes Personal geschult.
257
vgl. Senge (1998), S. 460-461
138
Fallstudie
Die Wirkungsweise dieser Massnahmen lässt sich anhand des Wertfaktorenmodells
durchspielen. Sie entsprechen allgemeinen Wirkungsstrukturen, die beiden erst genannten
in der Sprache des Systemdenkens den Archetypen
− Problemverschiebung
− Problemverschiebung auf Intervenierende.
4.5
Zusammenfassung
In der Fallstudie mit dem Beispielunternehmen AIRTEC und dessen Kunden AIRLINE
wurde der Einsatz der im vorherigen Kapitel vorgestellten Bausteine für das Performance
Measurement in der Flugzeuginstandhaltung beschrieben und so deren praktische Anwendbarkeit aufgezeigt. Die Beschreibung folgte den Phasen des Performance Managements, der Planung, Umsetzung und Überwachung sowie der Anpassung.
Bei der Planung wurde beschrieben, wie AIRTEC mit Hilfe einer Strategiekarte strategische Zielgrössen und für diese Zielwerte, Termine und Verantwortlichkeiten festlegt. Als
oberstes finanzielles Ziel steht bei AIRTEC der Economic Value Added. Auf der Kundenebene werden kurze C-Check-Bodenzeiten und hohe Termineinhaltung angestrebt.
Die Prozess- und Ressourcenzielgrössen richten sich nach diesen Zielen. Das Vorgehen
führte zu einem ausgerichteten System strategischer Zielgrössen, das mit Hilfe der Strategiekarte visualisiert wird.
Zweites Element von AIRTEC’s Planung war die Budgetierung mit Teilplanungen für
Mengen, Umsatz, Personalpositionen, Aufwand, Investitionen, Finanzierung und Steuern.
Ergebnisse der Planung waren Plan-Erfolgsrechnung, Plan-Cash Flow Rechnung, PlanBilanz und Plan-Betriebsabrechnungsbogen. AIRTEC’s Planung sieht einen Economic
Value Added von rund -3,9 Millionen Euro bei einem EBIT von rund 11 Millionen Euro
vor. Der Jahreserfolg wird bei rund 8,8 Millionen Euro erwartet. AIRTEC’s operative
Cash Flows sind gemäss Planung in allen Quartalen positiv. Die Instandhaltungskosten je
Flugstunde sollen bei rund 415 Euro liegen. Das Bilanzvolumen soll erfolgsbedingt wachsen. AIRTEC’s Planungsvorgehen stellte eine durchgängige Planung sicher und lieferte
die Basis für Plan-Ist-Abweichungsanalysen.
Bei der Umsetzung ergaben sich Abweichungen. Entgegen der Planung stellte AIRTEC
Fremdpersonal ein, Ersatzteile konnten nur in geringerem als geplantem Umfang veräussert werden und die Line Maintenance-Aktivitäten für AIRLINE konnten früher als geplant ausgeweitet werden. In den zur Überwachung eingesetzten Berichten wurde die Ergebniswirkung dieser Abweichungen deutlich. Der erzielte Economic Value Added lag
mit rund -8,8 Millionen Euro weit unter Plan, ebenso der EBIT mit rund 5,8 Millionen
Euro. Es konnte ein positiver, jedoch kleiner als geplanter Erfolg von rund 1,2 Millionen
Euro erwirtschaftet werden. Die operativen Cash Flows waren in allen Quartalen positiv
Fallstudie
139
und unter Plan, die Bilanz wuchs ebenfalls unter Plan. Um 6% höher als geplant waren
die Instandhaltungskosten je Flugstunde mit rund 440 Euro. Die im AIRTEC-Beispiel
eingesetzten Berichte ermöglichten das Verfolgen und Analysieren von AIRTEC’s Leistung.
AIRTEC wählte verschiedene Massnahmen, um das Geschäft “auf Kurs zu halten“. Es
wurden im Vorjahr Schulungen verschoben, um das Ergebnis kurzfristig zu verbessern,
im betrachteten Jahr wurde Fremdpersonal eingestellt und eigene wurden Mitarbeiter geschult, um die Mitarbeiterverfügbarkeit zu verbessern. Die Wirkungsmechanismen dieser
Massnahmen lassen sich mit Hilfe des Wertfaktorenmodells durchspielen und archetypischen Wirkungsstrukturen des Systemdenkens zuordnen. Das Verschieben von Schulungen entspricht der Problemverschiebung, die Einstellung von Fremdpersonal der Problemverschiebung auf Intervenierende.
5
Zusammenfassung und Ausblick
Die folgenden Ausführungen fassen die Arbeit zusammen und führen offene Fragen an
im Sinn eines Ausblicks auf mögliche zukünftige Arbeiten.
Hintergrund der Arbeit ist die aktuelle Situation der Flugzeuginstandhaltung, die in einem
mehrdimensionalen Zielsystem aus Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit und
Kosten tätig ist, dessen Spannungen sich durch den anhaltenden Kostendruck im Zuge
von Liberalisierung und Privatisierung des Zivilluftverkehrs verstärken. Während in den
Zeiten des regulierten Luftverkehrs für die Flugzeuginstandhaltung die Sicherstellung von
Luftttüchtigkeit und Zuverlässigkeit des Fluggeräts im Vordergrund stand, wurden mit
zunehmendem Wettbewerb die Faktoren Komfort, Kosten und Bodenzeit erfolgsbestimmend. Um in dieser geänderten Situation erfolgreich bestehen zu können, sollte die
Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung angepasst werden.
Auslöser der Arbeit war das Anliegen eines Flugzeuginstandhalters, die bestehende Leistungsmessung zu verbessern. Ihr Ziel war die Entwicklung beziehungsweise Beschreibung
− der Wertfaktoren der Flugzeuginstandhaltung
sowie anforderungsgerechter
− Kostenrechnungsstruktur
− Planungsmethode
− Berichte
Die Bausteine wurden in der Arbeit beschrieben und ihr Einsatz bei Planung, Umsetzung
und Überwachung sowie Anpassung anhand einer Fallstudie aufgezeigt.
Das Wertfaktorenmodell stellt die Geschäftslogik der Flugzeuginstandhaltung ausgehend
von der Gesamtkapitalrendite als Spitzengrösse dar. Es zeigt die erfolgsbeeinflussenden
Faktoren und deren Zusammenspiel und soll das Spannungsfeld aus Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit und Kosten transparent und damit besser steuerbar machen.
Dabei zeigt sich, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter und das Instandhaltungsprogramm
wesentliche, erfolgsbestimmende Basisfaktoren sind.
Die vorgestellte Kostenrechnungsstruktur entspricht einem Betriebsabrechnungsbogen,
der sich an der Gliederung der Instandhaltungskosten der IATA PPMWG orientiert. Mit
ihr lässt sich erkennen, für welche Instandhaltungsaktivitäten welche Kosten in welcher
Höhe anfallen.
Die Planungsmethode geht auf flugzeuginstandhaltungsspezifische Aspekte der Mengen-,
Personal-, Aufwand- und Investitionsplanung ein. Sie möchte Anregungen dazu geben,
wie die Planung derart erfolgen kann, dass sie die Basis für durchgängige Plan-IstAbweichungsanalysen bildet.
Zusammenfassung und Ausblick
141
Für das interne Reporting wird eine Berichtsauswahl vorgeschlagen, die eine integrierte,
fokussierte und strukturierte Informationsbereitstellung unterstützen kann. Die Berichte
beinhalten finanzielle und nicht-finanzielle Grössen in Überblick und Detail.
Bei der Entwicklung der einzelnen Bausteine kamen Aspekte auf, die von Interesse für
weitere Arbeiten sein können.
Für das Wertfaktorenmodell steht die empirische Überprüfung der getroffenen Annahmen zu den dargestellten Wirkungsbeziehungen aus. Denkbar ist die Umsetzung in ein
Simulationsmodell, mit dem Wenn-Dann-Szenarien wie Änderungen im Instandhaltungsprogramm oder bei der Mitarbeiterverfügbarkeit nicht nur gedanklich durchgespielt, sondern quantifiziert abgebildet werden könnten. Durch eine Erweiterung des Modells um
Faktoren wie den Flugzeugtyp oder den Flugzeugeinsatz könnte eine Verbindung zu Planungsgrössen der Fluggesellschaft geschaffen werden.
Die Kostenrechnung könnte durch eine kundenbezogene Leistungsrechnung ergänzt
werden.
Das Berichtsmodell könnte erweitert werden um Berichte für spezifische Informationsbedarfe auch externer Adressaten. Beispielsweise könnte die an die zuständigen Aufsichtbehörden oder Interessenverbände zu liefernde Information standardmässig bereitgestellt
werden oder es könnte eine Verbindung zu den vom Engineering verwendeten Informationen zur Verbesserung des Instandhaltungsprogramms und zur Verfolgung des Erfolgs
von Modifikationen hergestellt werden.
Die vorliegende Arbeit kann keine detaillierte Bauanleitung oder gar einen Fertigbaukasten für das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung liefern. Die vorgestellten Bausteine möchten jedoch der Praxis Anregungen zur Gestaltung eines Performance Measurements geben, das die Wirkungsmechanismen der Flugzeuginstandhaltung
berücksichtigt, transparent und damit steuerbar macht, und der Theorie Einblick in ein
spezielles, selten im Vordergrund stehendes Anwendungsgebiet geben. Ein Gebiet, das
für den Luftverkehr von zentraler Bedeutung ist.
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AIRTEC Strategische Zielmessgrössen
Bezeichnung
Economic Value Added (EVA)
Zweck
Messung der Wertschaffung für Eigner
Ziel
Wertschaffung für Unternehmenseigner
Zielwert
-3.923.665 EUR
Termin
1-12
Verantwortlich
T
Berechnung
EBIT - Nettobetriebsvermögen x Kapitalkostensatz des Nettobetriebsvermögens
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Buchhaltung
Massnahmen
Umsatz steigern
Produktivität steigern durch Kostensenkenung
Produktivität steigern durch bessere Vermögensnutzung
Bezeichnung
Umsatz Flugzeugwartung
Zweck
Messung des Umsatzes aus Flugzeugwartung
Ziel
Umsatz
Zielwert
18.540.000 EUR
Termin
1-12
Verantwortlich
VV
Berechnung
(Wert gemäss Buchhaltung)
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Buchhaltung
Massnahmen
Umsatz und Preis bei bestehenden Kunden erhöhen durch Ausweitung der Tätigkeiten
neue Kunden gewinnen
158
Anhang
Bezeichnung
Umsatzminderung
Zweck
Messung der Umsatzminderung infolge Verfehlen der Zielwerte für Sicherheit,
Zuverlässigkeit, Flugzeugerscheinung und Bodenzeit
Ziel
Umsatz
Zielwert
1,0% des Umsatzes
Termin
1-12
Verantwortlich
FZ
Berechnung
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Buchhaltung
Massnahmen
Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm anpassen
Reinigungsintervall verkürzen
Mitarbeiter-, Material- und Hilfsmittelverfügbarkeit erhöhen
Mitarbeiterfähigkeiten verbessern
Zielwerte anpassen
Bezeichnung
Zweck
Messung der Kapitalnutzung
Ziel
Produktivität
Zielwert
1.175.001 EUR je Flugzeug
Termin
1-12
Verantwortlich
MW
Berechnung
(Verbrauchsteilevorrat + Bruttoanlagevermögen reparaturfähige Ersatzteile) /
Flugzeuge
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Buchhaltung
Massnahmen
Lagerhüter reduzieren
Sicherheitsbestand verringern
Einkaufspreis senken
Anhang
159
Bezeichnung
Bodenzeit C-Check
Zweck
Messung der Durchlaufzeit für C-Checks
Ziel
Umsatz
Zielwert
12 Tage
Termin
1-12
Verantwortlich
FZ
Berechnung
Zeit zwischen Flugzeugan- und auslieferung
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Betriebsdatenerfassung
Massnahmen
Mitarbeiter-, Material- und Hilfsmittelverfügbarkeit erhöhen
Bezeichnung
Termineinhaltung C-Check
Zweck
Messung der Liefertreue
Ziel
Umsatz
Zielwert
100%
Termin
1-12
Verantwortlich
PL
Berechnung
(termingerechte C-Checks / C-Checks) x 100%
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Massnahmen
(siehe Bodenzeit C-Check)
Reservezeit einplanen
160
Anhang
Bezeichnung
Anzahl an Line Maintenance Destinationen
Zweck
Messung der Anzahl an Destinationen, an denen Line Maintenance für AIRLINE
durchgeführt wird
Ziel
Umsatz
Zielwert
35
Termin
1-12
Verantwortlich
VV
Berechnung
(Anzahl gemäss Kundensystem)
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Kundensystem
Massnahmen
Bezeichnung
Arbeitsaufwand Störungsbehebung / Arbeitsaufwand ordentliche Instandhaltung
Zweck
Messung der Effektivität von Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm
Ziel
Produktivität
Zielwert
2,0
Termin
1-12
Verantwortlich
EN
Berechnung
Arbeitsstunden für Störungsbehebung an Flugzeugen / Arbeitsstunden für ordentliche Instandhaltung an Flugzeugen
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Massnahmen
Bezeichnung
Intervallnutzung C-Check
Zweck
Messung des Nutzungsgrades des C-Check-Intervalls
Ziel
Produktivität
Zielwert
90%
Termin
1-12
Verantwortlich
PL
Berechnung
(genutzte C-Check-Intervalleinheiten / C-Check-Intervalleinheiten gemäss Instandhaltungsprogramm) x 100%
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Massnahmen
Kapazitäten erhöhen
Anhang
161
Bezeichnung
Mitarbeiterverfügbarkeit
Zweck
Messung des Grads, mit dem der Bedarf an Mitarbeitern nach Qualifikation von
den Mitarbeitern abgedeckt ist
Ziel
Prozesseffektivität und -effizienz
Zielwert
100%
Termin
1-12
Verantwortlich
PE
Berechnung
(benötigte Personalpositionen nach Qualifikation / verfügbare Personalpositionen nach Qualifikation) x 100%
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Personalsystem
Massnahmen
Mitarbeiter schulen
neue Mitarbeiter anstellen
Temporärpersonal anstellen
Bezeichnung
Materialverfügbarkeit
Zweck
Messung des Anteils sofort erfüllter Materialanforderungen
Ziel
Prozesseffektivität und -effizienz
Zielwert
95%
Termin
1-12
Verantwortlich
MW
Berechnung
(sofort erfüllte Materialanforderungen / Materialanforderungen) x 100%
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Lagersystem
Massnahmen
Materialllager optimieren
162
Anhang
Bezeichnung
Angebotene Sitzkilometer (ASK) je Mitarbeiter
Zweck
Messung der Mitarbeiterproduktivität
Ziel
Produktivität
Zielwert
14.714.286 ASK je Mitarbeiter
Termin
1-12
Verantwortlich
T
Berechnung
angebotene Sitzkilometer / Personalpositionen
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
ASK: Betriebsdatenerfassung, Personalpositionen: Personalsystem
Massnahmen
Mitarbeiteranzahl senken
Bezeichnung
a.o. Erfolg Ersatzteilveräusserung
Zweck
Messung des Erfolgsbeitrags der Vermögensreduktion
Ziel
Produktivität
Zielwert
4.000.000 EUR
Termin
1-12
Verantwortlich
MW
Berechnung
Messintervall
Quartal
Erstellung
FI
Datenquelle
Buchhaltung
Massnahmen
Bezeichnung
EDV-Unterstützung
Zweck
Messung der Qualität der EDV-Unterstützung in der Produktion
Ziel
Prozesseffektivität und –effizienz
Zielwert
90%
Termin
1-12
Verantwortlich
TA
Berechnung
(entsprechend Erhebungsbogen)
Messintervall
Quartal
Erstellung
TA
Datenquelle
Erhebungsbogen
Massnahmen
EDV-System anpassen
Mitarbeiter schulen
Lebenslauf
Antje Linser, geboren am 07.01.1969 in Schwäbisch Gmünd
Ausbildung
1996 – 2005
Universität St. Gallen (HSG)
Doktorandenstudium der Wirtschaftswissenschaften
1989 – 1995
Universität Stuttgart
Diplomstudium Maschinenwesen
Berufstätigkeit
2002 – 2004
Swiss International Air Lines AG (Basel), Abteilung Business
Planning, Reporting & Analysis
tätig als Business Planning Analyst
2001 – 2002
Crossair AG (Basel), Bereich Corporate Controlling
tätig als Corporate Controller
2000 – 2001
Crossair AG (Basel), Bereich Technik
tätig als Bereichscontroller Technik
1999 – 2000
tätig als Assistentin des Bereichsleiters Technik
1996 – 1999
tätig als EDV- und Prozesskoordinator
1993 – 1994
Fraunhofer Institut für Arbeistwirtschaft und Organisation
(Stuttgart), Abteilung Produktionsplanung
tätig als wissenschaftliche Hilfskraft

Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung

Transcription

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