White PaPer Digital Marketing: geMeinsaMe agenDa - T

White Paper
Digital Marketing: Gemeinsame
Agenda von CMO und CIO
Trends, Handlungsempfehlungen & Fallbeispiele für Marketing und IT
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Inhaltsverzeichnis
Auftakt: Kundennähe
4
CMO und CIO: Unterschiedliche Interessenslagen?
6
Kooperation: Gemeinsame Chancen von Marketing und IT
8
Transformation: Webshops und Co. auf eigenen Plattformen
9
Fallstricke: Verlust von Marken Assets vermeiden
10
Fazit: Handlungsempfehlungen
11
Case Studies: ING Diba, Otto, Unilever, Macy’s
13
3
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Auftakt: Kundennähe
2017 wird der Chief Marketing Officer (CMO) mehr seines Budgets für IT ausgeben als der Chief Information Officer (CIO)1. Diese Prognose zeigt den Einfluss von Trends wie Globalisierung, Social Media und
Mobilität auf das Marketing. Jeder fünfte CMO wird laut einer weiteren Befragung mehr als die Hälfte des
Marketing-Budgets 2014 in digitale Technologien stecken2.
Der Wandel kommt für Unternehmen und ihr Marketing nicht von
ungefähr: Im Jahr 2012 meldeten in Deutschland 29.619 Unternehmen
Insolvenz an3, darunter Schwergewichte wie Schlecker, die Frankfurter
Rundschau und die Handelsdinosaurier Neckermann und Quelle.
Gleichzeitig steigt Otto nach Amazon auf Platz zwei der Online-Marktführer auf und der Newcomer Zalando rechnet vier Jahre nach Start mit
einen Rekordumsatz von einer Milliarde Euro. Was hat sich verändert?
Neu ist eine nie dagewsene Transparenz in den Geschäftsprozessen und
die permanente Verfügbarkeit aller Produkte und Services. Egal ob am
heimischen Rechner oder unterwegs per mobilem Endgerät – „anytime,
anywhere“ können Kunden vergleichen, austauschen, bestellen und
sich informieren. Die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen wird
dabei immer direkter und schneller. Kundennähe ist DER entscheidende
Wettbewerbsfaktor.
Die heutigen Gewinner im Marktverteilungskampf sind alle radikal kundenzentriert, auf „Zero Distance to the Customer“ – egal in welcher Branche. Digitale Technologien werden dabei zu einem disruptiven Faktor:
Sie verändern die Wirtschaft und Gesellschaft in einer nie dagewesenen
Geschwindigkeit und Intensität. Dazu kommen neue Wettbewerber, die
als Digital Business entstanden und somit sehr agil sind, Nischenmärkte
besetzen und daraus schließlich etablierte Großkonzerne unter Druck
setzen.
Angetrieben vom Wunsch nach einer kürzeren Time-to-Market, mehr
Kunden-Interaktion, einer besseren Response-Geschwindigkeit, mehr
Customer Insights und schließlich einem klaren Return-on-Investment
(ROI) wenden sich Marketing-Entscheider digitalen Technologien zu.
Webshops, Smartphone Apps und Social-Media-Auftritte sind dabei
nur der sichtbarste Teil der Informationstechnologie, mit der sich CMOs
heute auseinandersetzen.
Dieses Whitepaper zeigt das Zusammenspiel zwischen Marketing und
IT auf, und weist den Weg für Ihr Unternehmen, diese neue radikale
Kundennähe zu schaffen.
25 bis 35 Prozent
Der Konsumgüter-Gigant Procter & Gamble investiert anteilsmäßig
mehr als jedes andere Unternehmen in digitales Marketing:
Zwischen 25 bis 35 Prozent des Marketing-Budgets in jeder
seiner Divisionen4.
1)[Quelle: Forbes] http://www.forbes.com/sites/lisaarthur/2012/02/08/
five-years-from-now-cmos-will-spend-more-on-it-than-cios-do/
2)[Quelle: Marketingcharts.com] http://www.marketingcharts.com/wp/interactive/
cmos-predict-sizable-budget-shift-to-digital-marketing-29108/attachment/
accenture-budget-shift-to-digital-marketing-apr2013/
4
3)[Quelle: statista.com: Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000
bis 2012] http://de.statista.com/statistik/daten/studie/75215/umfrage/unternehmensinsolvenzen-in-deutschland-seit-2000/
4)[Quelle: Wallstreet Journal] http://online.wsj.com/article/
SB10001424127887323681904578641993173406444.html#)
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
CMO und CIO: Unterschiedliche
Interessenslagen?
Zwischen Marketing- und IT-Entscheidern klafft eine Lücke – und besteht ein Ungleichgewicht. Ihre Prioritäten unterscheiden sich deutlich. Hinzu kommt, dass der CMO bei IT-Beschaffungen immer häufiger mit
am Tisch sitzt.
Laut dem Analystenhaus IDC sind schon heute die Leiter von Fachabteilungen an fast 60 Prozent der IT-Investitionen direkt beteiligt, bei einem
Viertel dieser Ausgaben sind sie sogar Entscheider. Und dazu gehört
eben auch der CMO. „Das Marketing ist gerade dabei, sich zu einer
datengetriebenen Abteilung im Unternehmen zu entwickeln“, sagt Rich
Vancil, Analyst von IDC.
Analysiert man die jeweiligen Geschäftsprioritäten und damit einhergehenden „Pain Points“ der jeweiligen Bereiche, also CMO versus CIO,
offenbaren sich einige Auffälligkeiten.
Einen messbaren ROI erzielen oder gar steigern, die Marketing-Vertriebskanäle optimieren und mehr Einblicke in die Kundenbedürfnisse
bekommen sind Ziele, die mit den Marketing-Prioritäten einhergehen.
Analytics, Mobility und Cloud Computing sind Schlüssel-Technologien,
welche die IT Abteilungen derzeit umtreiben. Dass sie aber auch als
Werkzeuge dienen, um diese Ziele zu erreichen, wird noch vielerorts
durch die unterschiedlichen Sprachwelten von Marketing und IT überlagert. Denn diese Technologien sind oft bereits die Grundlage für neue
Geschäftsmodelle und Erfolge.
Laut einer Umfrage des Analystenhauses Gartner werden 2,5 Prozent
des Umsatzes großer Unternehmen heute in digitales Marketing investiert – Tendenz steigend. Darüber hinaus haben sieben von zehn dieser
Unternehmen bereits einen Chief Marketing Technologist (CTO), der
meist direkt an den CMO berichtet6.
CMO Business Priorities Zukunftsforschung, Trendbeobachtung, Prognose 1
Messung von Marketing-ROI 2
Mobile-Marketing 3
CRM 4
Customer Experience Management 5
Markenstrategie 6
Innovationsstrategie 7
Integration von Multichannel 8
Social Media-Monitoring und -analyse 9
Web 2.0 10
CIO Technology Priorities
1Analytics und BI
2 Mobile Technologien
3 Cloud Computing (SaaS, IaaS, PaaS)
4Kollaborationstechnologien (Workflow)
5 Modernisierung der Legacy-IT
6IT-Management
7 CRM
8Virtualisierung
9IT-Sicherheit
10ERP
Grafik 1: Prioritäten von CMO und CIO5
5)[Quelle] http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615 bzw. http://www.mycustomer.com/sites/default/files/CMO_Infographic_2013_Final.gif
5
6)[Quelle] http://www.gartner.com/technology/research/digital-marketing/digital-marketing-spend.jsp
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Trotzdem hakt es in der internen Zusammenarbeit zwischen Marketing
und IT – denn zumeist zählen sich CMO und CIO gegenseitig nicht zu
den wichtigsten Stakeholdern:
Entfremdung des Marketings:
Konsequenzen für den CIO
ƒƒ Obwohl sich mehr und mehr CIOs kooperationsbereiter zeigen, sagen
sie dennoch, dass Marketing-Support nicht an erster Stelle ihrer TopPrioritäten steht
Die Herstellung von Produkten und Diensten funktioniert heute so
einfach wie nie zuvor – womit auch Abhängigkeiten gelöst werden. Das
betrifft auch den Aufbau von Marketingplattformen, Webshops, Apps
und Co. „Was einst teuer und exklusiv war, wird billig und steht allen zur
Verfügung“. Kauft der CMO seine IT also nicht mehr vom CIO, bezeichnen Zukunftsforscher wie Magnus Lindkvist das als „Ikeafizierung“8.
ƒƒ 77 Prozent der CIOs wollen ihre Interessen intensiver mit denen der
CMOs im Sinne eines „Business-Aligments“ angleichen. 36 Prozent
der CMOs sagen, dass ihre IT hinter den gesteckten
Erwartungen zurück bleibt
ƒƒ Nur einer von zehn Marketing- oder IT-Managern sagt, dass die
Kollaboration zwischen beiden Gruppen bereits den notwendigen
Reifegrad erreicht hat. CMOs erwarten einen deutlich schnelleren
Zugewinn durch, und eine höhere Qualität von den Aktivitäten seitens
der IT. Zudem deutlich mehr Flexibilität, um den neuen Marktanforderungen genügen zu können
ƒƒ Die Konsequenz: Die CMOs suchen auf dieser Unzufriedenheit basierend nach alternativen Wegen, für ihre Zwecke notwendige Technologien zu bekommen. Sie kooperieren deshalb eher mit externen
Dienstleistern als mit ihren CIOs7.
Dies kann zwei wesentliche Konsequenzen für die IT haben. Erstens:
Sie muss damit rechnen, dass die von den CMOs eingeforderten und
letztlich auch implementierten Lösungen nur mäßig oder teilweise gar
nicht in die vorhandene IT-Landschaft eingebunden sind und damit die
Datensicherheit gefährden können. Wobei externe Partner – seien es die
Agenturen des CMOs oder „klassische“ IT Dienstleister – naturgemäß
kein gesteigertes Interesse haben, durch Sicherheitslücken und Silo-IT
negativ aufzufallen.
Viel wichtiger erscheint indes die zweite Konsequenz: Sowohl CMO als
auch CIO sind immer stärker in der Pflicht, ihren Return-on-Investment
darzulegen. Unter diesem Aspekt verfolgen die beiden Bereiche
nahezu identische Ziele, denn gemeinsam mit dem CMO kann sich die
IT „marktnah“ ausrichten, das heißt: hin zu einer Output-orientierten
Infrastruktur.
Um dahin zu gelangen, müssen auch die Applikationen, die auf der
Infrastruktur laufen und mit denen das Marketing täglich arbeitet, den
Prinzipien „Einfachheit“ und „Geschwindigkeit“ folgen. Nur was nutzerfreundlich und schnell verfügbar ist, wird letztlich auch genutzt. Darin
liegt eine große Herausforderung für die eigene IT, denn sie konkurriert
unmittelbar mit frei verfügbaren Angeboten.
7)[Quelle] http://www.forbes.com/sites/onmarketing/2013/08/28/how-to-close-the-cmocio-trust-gap-and-bolster-corporate-growth/, bzw. Computerweekly.com http://www.
computerweekly.com/news/2240204203/CIOs-and-CMOs-are-disconnected, CMO.
com.au http://www.cmo.com.au/article/524531/cmos_cios_still_don_t_trust_each_
other_accenture_report/
8)[Quelle: Best Practice (T-Systems)] http://www.t-systems.de/news-media/unternehmen-muessen-sich-trauen-ihre-it-zu-simplifizieren-sagt-zukunftsforscher-magnus-lindkvist-t-systems/1100126
6
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Kooperation zwischen
Marketing und IT – Chancen
Marketing-Entscheider können versuchen, das Digital Business ihres Unternehmens im Alleingang aufzubauen – dabei sprechen einige Indizien dafür, dass CMO und CIO natürliche Verbündete sein können.
Fakt ist, dass die Technisierung des Marketings weiter voranschreitet.
Aus ihrer jeweiligen „Komfortzone“ zu kommen, ist deshalb weder für
Marketing noch für die IT negativ: IT kann dem Marketing Programmierwissen, die richtigen (Cloud-)Plattformen und Techniken zum
Datenschutz beisteuern. Das Marketing öffnet der IT hingegen die
Möglichkeit, Infrastrukturen so nah wie möglich am Geschäft zu bauen
und nicht mehr als Overhead verstanden zu werden. Dafür gibt es einige
signifikante Indizien:
ƒƒ Marketing braucht „saubere“ Kundendaten.
Schlichtweg ist dies nur mit sauberen IT-Systemen möglich. Zudem
sorgt die IT mit modernen Technologien dafür, dass die Daten schneller, aussagekräftiger und wesentlich nachhaltiger zur Vfügung
stehen. Der Erfolg: Marketing und CMO ihrerseits können durch
diese valide Datenbasis stichhaltiger einen kausalen Zusammenhang
zwischen ihren Geschäftsaktivitäten und dem daraus entstandenen
Mehrwert für das Unternehmen belegen – ohne dabei unnötige Informationsinseln aufzubauen.
ƒƒ Anytime, anwhere: Der Shop kommt zum Kunden
Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit in Südkorea liegt bei über 50
Stunden – viel Zeit um die täglichen Einkäufe zu erledigen, bleibt da
nicht. Die britische Retailkette Tesco hat diese Situation adressiert,
indem sie U-Bahnstationen und Bushaltestellen in einen Supermarkt
verwandelte. Mit Plakaten im Regaldesign können Produkte über QRCodes nach Hause bestellt werden. Neben der sinnvollen Wartezeit
kam Tesco den Konsumenten auch in punc­to Usability entgegen:
Das Regaldesign an den Wänden war dem Bücken und Strecken in
einem echten Supermarkt verblüffend nahe. Ergebnis: Innerhalb von
Monaten war Tesco Online-Marktführer, der Onlineverkauf stieg um
130 Prozent.
7
ƒƒ Marktforschung und Kundenfeedback: Produkte lernen zu sprechen
Heute stehen dem Marketing durch cloudbasierte Big Data-Technologien Millionen von Kundendaten in Sekunden zur Verfügung – und
Analysen kommen in Echtzeit. Skihersteller Rossignol braucht keine
Zwischenhändler und teure Marktforschung, weil seine „Pursuit App“
Tages- und Saisonleistungen des Skis inklusive den Erfahrungsberichten von tausenden Sportlern in Echtzeit direkt von der Piste liefert.
Dokumentieren und Sharen helfen nicht nur dem Konsumenten, seine
Tagesleistungen einzusehen – die Technologien verbessern so auch
die Produkte.
ƒƒ Mehr Macht: Smartere Konsumenten
„Die ungeschminkte Wahrheit ist: Kunden sind heute wesentlich
cleverer, wenn es darum geht, mit wem sie Geschäfte machen. Sie
kontrollieren die Beziehung zum Unternehmen und nicht umgekehrt“,
sagt die Kundengruppen-Expertin Jill Dyché. Die Herausforderung für
Organisationen sei es, radikal kundenzentriert aufzutreten. Das heißt
auch zu akzeptieren: Die Kunden haben das Sagen, und dementsprechend müssen Geschäftsprozesse entwickelt werden, die diese
Tatsache unterstützen. Diese kundenzentrierten Prozesse führen fast
immer über die IT: „Der Nutzer kauft mit seinem Smartphone ein,
bezahlt die Rechnung über einen Dienstleister in der Cloud und liefert
dem Unternehmen seine Kundeninformationen, das sie in einem
Hadoop-System ablegt“, so Dyché9.
Fazit
Ein Schulterschluss zwischen beiden „C-Level”-Managern ist essentiell,
Tom French, Director Marketing and Sales bei McKinsey, bringt die
ganze Debatte auf den Punkt: „Hey CMO, ob du es magst oder nicht, der
IT-Leiter wird dein neuer bester Freund.“10
9)[Quelle: Best Practice (T-Systems)] http://www.t-systems.de/news-media/bloggerinjill-dyche-unternehmen-staerken-mit-mobilen-anwendungen-und-service-apps-diekundenbindung-t-systems-/1100388
10)[Quelle: McKinsey] http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_evolving_role_of_the_cmo
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Transformation: Webshops und
Co. auf eigenen Plattformen
Die enge Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Marketing und IT kann nur realisiert werden, wenn die
Hausaufgaben seitens des CIO gemacht sind. Das heißt: Die technischen Plattformen müssen für das digitale Geschäft von morgen gerüstet sein.
Webshops, Monitorings, Apps und Social Media-Dialog-Plattformen
sind heute Werkzeuge, mit denen CMOs neue Märkte und Loyalität in
bestehenden Kundengruppen erschließen. Sie basieren im Wesentlichen auf Technologien wie Cloud Computing, Big Data, Mobility und
Collaboration-Lösungen, die bislang von CIOs und ihren technischen
Abteilungen gebaut wurden. Soll die interne IT im digitalen Marketing
eine Rolle spielen, ist der Auftrag daher klar: Sie muss die Konzepte,
Programme und Methoden entwickeln, die das Unternehmen näher an
Märkte, Kunden und Wissen heranrücken.
Diese Transformation können CMOs von CIOs einfordern. Das macht
Experton-Analyst Wolfgang Schwab deutlich: „Jetzt wird sich entscheiden, ob IT auch in Zukunft das tut, was sie eigentlich soll – gestalten.
Und von diesem Verständnis ist IT mancherorts noch zu weit weg.“11
Erst damit ist der CIO der Partner des CMO und ist auch in der Lage
neue Entwicklungen zu beobachten, die Einfluss auf die Geschäftsziele
haben können – eben: neue Vertriebskanäle aufbauen, mobile Lösungen oder neue Internetdienste schaffen, mit denen sich zum Beispiel
ein verändertes Verbraucherverhalten frühzeitig absehen lässt.
Was bedeutet das? Ein Beispiel: Um mehr Customer Intelligence zu
schaffen, können Daten aus dem Web und aus Datenbanken zusammengeführt und analysiert werden. Dabei helfen Cloud-Services, die von
den IT Abteilungen betreut, gewartet und gesteuert werden. Plattformen,
die ein Unternehmen weitgehend selbst unter Kontrolle hat, lösen nicht
nur Compliance-Probleme: Wissen über die eigenen Kunden wird tatsächlich im Unternehmen erzeugt und Kundendaten können besser geschützt werden. Auch in der täglichen Zusammenarbeit des Marketings
mit externen Partnern und Agenturen eignen sich kommerzielle Dienste
wie WebEx und Sharepoint im Zweifel besser als Consumer-Produkte
wie Skype und Dropbox, wenn es um den Schutz geistigen Eigentums
geht. Dazu zählen auch Marken und in weiterer Folge Marketingpläne
und Ausarbeitungen von Kampagnen.
11 )[Quelle: T-Systems] http://www.t-systems.de/news-media/experton-analyst-schwabit-muss-gestalterisch-anforderungen-aufnehmen-und-in-loesungen-ueberfuehren-tsystems/1031016
8
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Fallstricke: Verlust von
Marken-Assets vermeiden
Externe Dienste versprechen eine hohe Usability und stehen meist innerhalb von Minuten bereit. Für Sicherheit, Schutz von geistigem Eigentum und damit auch Markenwert ist dabei nicht immer ausreichend
gesorgt.
Durch eine Panne bei einem Softwareupdate wurde die Anmeldeprozedur eines beliebten, öffentlich zugänglichen Dienstes zur OnlineDatensicherung samt Authentifizierung lahm gelegt. So war es möglich,
sich mit jedem beliebigen Passwort bei jedem existierenden Account
anzumelden. „Für rund vier Stunden war der Dienst damit offen wie das
sprichwörtliche Scheunentor.“12
Ein typisches Beispiel für ein an der IT vorbei beschafftes Produkt und
die daraus entstandenen Konsequenzen. Wissenschaftler der Universität
Konstanz haben bereits zahlreiche ähnliche Praxisfälle recherchiert:
Die schwerwiegendsten Risiken bilden in diesem Szenario eine kausale
Kette: Mangelnde Kooperation zwischen den einzelnen Bereichen, zu
geringes technisches Verständnis innerhalb der Fachabteilung und
zudem Sicherheitsaspekte. Es entstehen Brüche und Lücken an den
Stellen, an denen es eigentlich reibungslos laufen sollte.
Deshalb: So wie der CIO bei dem Thema Kostenflexibilisierung den
Markt und bei Usability den Fachbereich in den Mittelpunkt rücken
muss, so muss auch der CMO sein technisches Pendant als Architekt
seiner Lösungen begreifen.13
ƒƒ Komplette technische Daten eines Unternehmens wurden auf einem
angemieteten Server eines externen Hosting-Anbieters gespeichert –
mit einfachem Passwortschutz
ƒƒ Durch „nebenbei“ gekaufte Hardware mussten bei einem Unternehmen im Zuge der Aufarbeitung des Stuxnet-Wurms alle Maschinen
separat auf das relevante Steuerungssystem hin überprüft werden,
weil die Transparenz über die eingesetzten Systeme fehlte
Ein Gefahren-Szenario besteht vor allem dann, wenn IT komplett an den
technischen Bereichen vorbei eingekauft und betrieben wird.
12)[Quelle: CRN.de] http://www.crn.de/security/artikel-91040.html
9
50 Millionen
Bei einem Hacker-Angriff auf das Portal von Living Social, einer
Beteiligung von Amazon, wurden im April dieses Jahres 50 Millionen Kundendaten erbeutet. Darunter Namen, E-Mail-Adressen,
Geburtsdaten und verschlüsselte Passwörter14.
13)[Quelle: Hochschule für Wirtschaft, Technik und Gestaltung Konstanz] http://www.
schattenit.in.htwg-konstanz.de/brosch%C3%BCre/broschuere.pdf
14)[Quelle: Wirtschaftswoche] http://www.wiwo.de/technologie/digitale-welt/cyber-kriegdie-groessten-hacker-angriffe-aller-zeiten/7814454.html?slp=false&p=2&a=false#image
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Fazit:
Handlungsempfehlungen
Ein häufiger Hinderungsgrund für gute Zusammenarbeit ist das Fehlen
einer gemeinsamen Agenda. Zwischen den Prioritäten der beiden Bereiche lassen sich aber problemlos Themen aufspannen – und je nach Geschäftserfordernis auch zu einer Roadmap priorisieren. „Diese gemeinsame Agenda ist entscheidend“, wie Christopher G. McCann, CEO des
erfolgreichen Onlinehändlers „1-800-Flowers.com“ zu berichten weiß:
„Zusätzlich zu dieser thematischen Ausrichtung, bestimmt hauptsächlich
die Unternehmenskultur, ob Technologen und Marketiers zusammenarbeiten und diese Unternehmenskultur kommt von ganz oben.“15
15)[Quelle: Forbes] http://www.forbes.com/sites/kimberlywhitler/2013/08/27/a-presidents-perspective-on-the-cmo-cio-partnership/
Multichannel
Improve Sales/
Mktg funnel
Wie eingangs festgestellt wurde, liegen die beiden Bereiche bei ihren
Zielen weit auseinander. Ansagen wie „stärkere Insights zu Kunden und
Trends“ zu gewinnen oder „Messbarkeit der Maßnahmen“ driften auf
den ersten Blick mit „Cloud Computing“ oder „Mobile Technologies“
auseinander. Im Gegenteil: Bei genauerem Hinsehen sind Technologien für den CMO erst der Weg, um bestimmte Ziele zu erreichen. Und
umgekehrt können Technologien ohne Business-Ziel für den CIO keine
Priorität mehr haben.
Campaign
analytics
Marketing
Gain customer
insights
Empfehlung 1: Gemeinsame
Projekte definieren
Achieve ROI
Brücken zu bauen funktioniert nicht von heute auf morgen – aber Unternehmen, die heute nicht damit anfangen, verlieren zu sehr an Boden. Drei Empfehlungen, wie die bessere Kooperation gelingen kann.
mCommerce
AppStores
payper-use
CRM
Einheitl.
Measuring
Apps
Sensorik
vernetzte
Produkte
Integr.
FeedbackKanäle
Cloud
Mobile
Analytics
IT
Grafik 2: Schematische Darstellung: Wie sich Marketing und IT Prioritäten in eine gemeinsame Agenda zusammenziehen.16
16)Eigene Darstellung, basierend auf den CIO Technologie Prioritäten (http://www.
gartner.com/newsroom/id/2304615) und den CMO Prioritäten (http://www.marketo.
com/_assets/uploads/_resampled/resizedimage600497-CMO-Priorities.png)
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White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Empfehlung 2: Die gemeinsame
Sprache finden
Empfehlung 3: Gemeinsame
Verantwortung für Plattformen
Fachabteilungen müssen nicht selbst IT-Kenntnisse aufbauen, aber die
Übersetzung von Anforderungen aus Business-Sicht in Anforderungen
an die IT muss funktionieren – und das geht nur über ausreichenden
Dialog und eine gemeinsame Sprache.
Kooperieren Personen, Teams, Bereiche oder auch Unternehmen miteinander, kommt bald die entscheidende Frage auf: "Wer ist im Lead?"
Unterschwellig gehen damit oft Grabenkämpfe, persönliche oder politische Animositäten einher. Für CMO und CIO ist die einfache Antwort:
Überall geht es um Touchpoints zum Kunden, daher liegt die logische
Verantwortung beim Marketing.
Wenn Marketiers an Webanalytics denken und dabei von Verweildauer,
Click-through-Rate (CTR) und „Unique Visitors“ sprechen, erscheint der
Abgrund, der sich zu IP-Adressen, Server-Logs und Port-Forwarding auftut, zunächst groß. Die Differenzen finden aber meist „nur“ auf Ebene
der Begriffe statt, die im Alltag verwendet werden. Auf entscheiderebene gestalten sich Dinge schon viel einfacher: Wenn CMO und CIO
beide den ROI als Ziel haben, lassen sich begriffliche Lücken auf den
operativen Ebenen leichter schließen. Entscheidend sind die Kultur oder
die gemeinsame Basis, auf dem sich Marketing und IT begegnen.
Ed Steinike, CIO von Coca Cola, sieht die Digital Natives aus den verschiedenen Bereichen schon stärker zusammen wachsen: „Es geht letztlich immer um Menschen. Wir haben ein paar wirklich clevere Menschen
im Bereich Digital und Interactive Marketing angestellt – und wir haben
ein paar neue talentierte IT-Angestellte, die unternehmerischer und
ein wenig strategischer denken können. Die haben sich mit den Zielen
von Marketing sofort besser verstanden. Ein Beispiel: Mein Enterprise
Architect und sein Team sitzen in Sillicon Valley und damit auch näher
an jenem Ort, von dem neue Lösungen stammen.“17
17)[Quelle: McKinsey Insights] http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/
driving_the_top_line_with_technology_an_interview_with_the_cio_of_coca-cola
11
In dieser Logik folgt jedes Backend dem Frontend, denn nach wie vor
geht es um Kundenorientierung. Dabei sind die Marketing-Entscheider
die Auftraggeber, Bauherrn und Eigentümer – CIOs und ihre Teams
haben als Generalunternehmer dazu insbesondere die Rollen als
Architekten und Statiker. Diese Aufteilung entbindet beide Parteien
nicht, eine gemeinsame Vision von der Verantwortung für die Plattform
wahrzunehmen.
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Case Studies:
ING DiBa, OTTO, Unilever, Macy’s
Neben Startups, die meist mit dem Digital-Gen geboren wurden, gibt es auch leuchtende Beispiele
etablierter Industriekonzerne, bei denen der Dialog zwischen Marketing und Technik bereits nachweislich
etabliert ist. Vier Beispiele zeigen, wie aus zukunftsweisender Partnerschaft zwischen CMOIO
Kundennähe entsteht.
ING DiBa:
Die virtuelle Bankfiliale
Otto: Wettbewerbsvorteile
am Frontend schaffen
Mit einem reinen Direct-Banking-Ansatz gelang der ING-DiBa mit heute
7,8 Millionen Privatkunden die Entwicklung zur mit Abstand größten
deutschen Direktbank. Das Institut ist somit zugleich auch die drittgrößte
Privatkundenbank des Landes. Ohne eine einzige stationäre Filiale, aber
mit 1300 Geldautomaten im ganzen Land, einfach zu nutzenden Anwendungen und der Verfügbarkeit ihrer Services rund um die Uhr.
Der Traditionskonzern Otto hat sich zu einem weltweit führenden
Handelskonzern entwickelt, der Bricks-and-Mortar Retailing ebenso beherrscht wie E-Commerce. Die Otto Group ist weltweit im Konsumentengeschäft der größte Online-Händler im Textilsegment und im internationalen Vergleich zweitgrößter Online-Händler nach Amazon.com – dies
auch, weil die IT („Otto Group Technology Partner“) sich zeitgemäß
aufgestellt hat: Sie wird nicht mehr von einem CIO, sondern unter anderem von einem Chief Transformation Officer geleitet. Christoph Möltgen
hat diese Rolle inne und sieht seine Aufgabe sehr nahe am Markt angesiedelt: „[…] Konkret wenn es darum geht, sich am Frontend, vorn beim
Kunden, von Wettbewerbern zu unterscheiden. Denn Multichannel aus
Webshops, Smartphone-Apps, stationären Geschäften und Katalogen
machen ja auch viele Wettbewerber.“
Das Erfolgsrezept: Einfachheit. „Unser Geschäftsmodell ist so einfach,
dass es auf einen Bierdeckel passt“, sagt Marketingleiterin Birgit Spors.
Im Detail: So wenige und so einfache Produkte wie möglich. „Zweitens
haben wir einen sehr hohen Grad an Standardisierung und Automatisierung. Das macht uns sehr schnell und senkt Fehlerquoten und Kosten,
die wir dann in Form von günstigen Konditionen an unsere Kunden weitergeben können. Schließlich versuchen auch wir bei unseren Kunden
Zero Distance zu erreichen, indem wir eine starke Marke aufbauen, die
Vertrauen und Nähe schafft“, so die Bankerin weiter.
Und hinsichtlich der Zusammenarbeit mit dem CIO hat sich das Prinzip
„Kooperation statt Konfrontation“ bei der ING-DiBa längst durchgesetzt:
„In weiten Teilen des Marketings existiert ein sehr hohes technologisches Verständnis. Und umgekehrt denken und agieren unsere
IT-Kollegen sehr markt- und kundennah. Fakt ist, dass hier eine enge
Zusammenarbeit existiert und zwischen uns und der IT niemand steht,
sondern wir die Projekte gemeinsam realisieren. Darüber hinaus kommen auch Marktimpulse direkt aus der IT.“18
18)[Quelle: T-Systems] http://www.t-systems.de/news-media/zero-distance-miteinandervon-cio-und-marketing-machen-den-erfolg-aus-birgit-spors-im-interview-t-systems/1114186
Zu den neuen Herausforderern aus der Riege der Start-Ups sagt
Möltgen: „Am Ende wird der erfolgreich sein, dem es gelingt, die Assets
der Kleinen in die der Großen strukturiert zu integrieren, und der dabei
Potentiale von beiden Seiten bestmöglich verknüpft, ohne sich aber zu
verzetteln. Denn viele Ideen der Start-Ups sind allein oft nicht überlebensfähig.“ Dabei ist die Otto Group mit ihrem Venture Capital auch im
Bereich Akquisitionen aktiv: Insbesondere in den USA werden laufend
junge Firmen aus den Bereichen Big Data, E-Commerce und Reporting
geprüft.19
19)[Quelle: CIO.com] http://www.cio.de/retailit/strategien/2225801/index2.html,
Computerwoche.de http://www.computerwoche.de/v/wie-die-otto-group-ihre-itaufstellt,501171, Best Practice (T-Systems), Ausgabe 3-2013
12
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Unilever: Den Einzelhandel
mitgestalten – mit 200 Terabyte an Daten
Macy’s: Schnelldreher
beschleunigen
Um die Herausforderungen eines global agierenden Konzerns zu
meistern, bezieht der britisch-niederländische Konsumgüterhersteller
Unilever mehr Echtzeitinformationen aus dem Verkauf seiner Produkte.
Das Ziel: Fundiertere, schnellere Entscheidungen treffen zu können.
Mehr Wissen über erfolg oder Misserfolg im Sales zu haben ist insbesondere ein Bedürfnis des Marketings: „Viele Daten waren bis dato
in lokalen und regionalen Speichereinheiten abgelegt“, sagt Willem
Eelman, CIO von Unilever. „Daher beschlossen wir, alle Daten in einem
globalen Enterprise Data Warehouse (EDW) zu speichern.“ Die Dateneingabe in das zentrale system aus lokalen Datenbanken heraus wurde
danach weitgehend automatisiert.
Mit fast 30 Milliarden Dollar Umsatz und einem Netz von 800 Standorten
gilt Macy´s als größter Warenhausbetreiber der USA. Dennoch schafft
es das 180.000 Mitarbeiter starke Unternehmen in noch nicht einmal
zwei Stunden eine tägliche Preisfindungsanalyse über seine 10.000
Artikel laufen zu lassen. Das ist umso erstaunlicher, da Macy´s auch
innerhalb des Unternehmens eine hohe Preisvolatilität hat. Heißt: Wenn
zwischen New York und Los Angeles ein Wettbewerber in der Umgebung seine Preise aggressiv nach unten setzt, zieht Macy´s nach.
Ist kein Marktbegleiter vorhanden, bleiben die Preise unverändert. Derart ergeben sich über das gesamte Sortiment und alle Standorte rund
270 Millionen Preispunkte. Dass diese Preisanalyse in Rekordtempo – in
Zeiten vor Big-Data-Analytics undenkbar – möglich ist, verdankt Macy´s
CIO Larry Lewark der Umstellung seiner vorhandenen Infrastruktur auf
eine in der Cloud bereitgestellten Softwarelösung von SAS und dem Einsatz von In-Memory-Technologie. Damit kann Macy´s seine Preise jetzt
sogar im Tagesverlauf mehrfach anpassen, um besser auf den lokalen
Wettbewerb reagieren zu können.21
In der Endstufe wird das Data Warehouse über 200 Terabyte speichern
– und weltweit werden Daten aus den verschiedenen Point of Sales
einlaufen. „Das ermöglicht es uns nun, weltweit ganz nah am Kunden
agieren zu können“, erklärte Eelman. „Damit werden wir die Zukunft des
einzelhandels aus Perspektive der verbraucher und kunden gestalten
können.“ 20
marketing Challenges
IT solutions
Stärkere Customer Insights gewinnen
social analytics
neue märkte erschliessen
M-commerce
E-commerce
Big data Analyse
CRM
kundendialog aufrechterhalten
video conferencing
UCC
m2m
big data analyse
Kürzere time-2-market und
schnelleren Service schaffen
Customers
Höhere Visibilität und genaue Kennzahlen erzeugen
Kundenloyalität erhöhen
social analytics
social media
CRM
video conferencing
M2M
social analytics
BI
crm
crm
social analytics
kundenschnittstellen
mass costumization
crod iovation
social analytics
Grafik 3: Markt- und Markenorientierte Herausforderungen mit IT Lösungs-Ansätzen.22
20)[Quelle: 11 von uns (T-Systems CIO Edition)] http://www.t-systems.de/news-media/-itist-eine-janus-aufgabe-/988072
13
21)[Quelle: T-Systems] http://www.t-systems.de/news-media/erfolgsbeispieleunternehmen-analysieren-big-data-in-rekordzeit-t-systems/1029558
22)[Adaptiert aus Best Practice (T-Systems): Übersetzungshilfe, März 2013
http://ww.t-systems.de/news-media/best-practice/1030784
White Paper Digital Marketing: Gemeinsame Agenda von CMO und CIO
Abbildungsverzeichnis
Grafik 1: Prioritäten von CMO und CIO
Grafik 2: Schematische Darstellung: Wie sich Marketing und IT-Prioritäten in eine
gemeinsame Agenda zusammenziehen
Grafik 3: Adaptiert aus Best Practice (T-Systems): Übersetzungshilfe, März 2013
Quellenverzeichnis
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Stand: September 2013